BLOQUE III

VARIABLES INDIVIDUALES

A pesar de lo relatado en los capítulos precedentes, el panorama del ejercicio laboral

no es tan desalentador como cabría esperar. Son muchos los trabajadores que, aún
admitiendo niveles de estrés en el desempeño de su labor, hacen un balance positivo
considerando que su trabajo les resulta gratificante; y es que, no solo las condiciones
laborales, sino también las variables individuales relativas a la personalidad, la
motivación, el estilo profesional..., resultan claves a la hora de amortiguar o disparar el
estrés. Como hemos mencionado con anterioridad, siguiendo el modelo transaccional
de estrés de Lazarus, la respuesta emotiva de un trabajador a su situación se basa en
la percepción de dicha situación y en su capacidad de hacer frente a esta.
Como han señalado los diferentes expertos en esta cuestión "el estrés es un
fenómeno individual de naturaleza subjetiva y puede darse en cualquier persona que
se encuentre bajo presión" (House, 1974). Este hecho supone dificultades a los
investigadores cuando tratan de establecer relaciones generales entre determinados
estresores y las reacciones que ante ellos presentan diferentes sujetos.
No cabe duda de que algunas personas están más capacitadas para ciertas
profesiones que otras, y esto no sólo en cuanto a la formación académica se refiere.
Los estudios enfocados a analizar el “ajuste” y “desajuste” en el trabajo, cuenta con
una historia bastante larga (Pervin, 1967) y una premisa muy simple: a partir de un
análisis comparativo entre la persona y el puesto es posible medir adecuadamente el
grado de ajuste, el cual es tan deseable como indeseable el desajuste.
Los estudios basados en el concepto de ajuste laboral asumen algunas premisas que
lo convierten en novedoso y óptimo en el análisis de tales relaciones. La primera de
ellas, alude al hecho de que las características personales y las variables
ocupacionales siguen una línea discontinua, lo que pone de manifiesto que la relación
existente entre estas variables esta modulada por un extenso número de factores
significativamente importantes. La segunda, hace referencia al carácter bidireccional
que mantienen estas dos variables; es decir, los factores personales determinan, en
parte, las conductas laborales, dando lugar a diferentes formas de actuación en el
trabajo, siguiendo un modelo predisposicional, mientras que las variables
organizacionales u ocupacionales modelan y recompensan selectivamente los
distintos comportamientos que conllevan los diferentes rasgos personales.
Finalmente, como apunta Lubinski (2000), bajo este enfoque se subraya el papel
activo del individuo, manifiesto en la tendencia a buscar ambientes que les permitan
ejercitar sus habilidades y expresar su personalidad (por ej., el tipo social busca
ambientes sociales en los que trabajar) sin por ello negar que algunos ambientes y
puestos son más deseables que otros, independientemente de las características del
individuo.

Existe una multiplicidad de características individuales que han sido objeto de estudio
en cuanto a sus relaciones con el estrés laboral y la salud, sin embargo, escapa a
nuestras pretensiones tratarlas todas aquí, de forma que consideraremos sólo aquellas
que han sido objeto de una mayor divulgación o más profunda investigación en los
últimos y cuyos resultados han sido, a nuestro juicio, relevantes. Tal es el caso de la
Inteligencia Emocional y la previsión de estrés desde modelos de personalidad y
estilos profesionales

Del CI a la Inteligencia Emocional: la justificación para un cambio de

enfoque en la previsión del éxito y la satisfacción laboral

A medida que la sociedad ha ido adquiriendo complejidad tecnológica, las empresas

se han mostrado interesadas, más que en la captación de empleados con un alto
cociente intelectual (CI), en la captación de personas capaces de poner en marcha
decisiones acertadas y cuyos comportamientos reflejen un buen nivel intelectual de
forma cotidiana. En este cambio de perspectiva podemos encontrar varios porqués
que pasamos a analizar.
En primer lugar, el fracaso del CI para predecir el éxito laboral. Autores considerados
expertos en el campo de la inteligencia (p. ej. Sternberg, 1999), muestran sus reservas
a la hora de considerar las pruebas clásicas de la medida intelectual eficaces para
predecir el triunfo en el trabajo y en la vida diaria, afirmando que tales pruebas lo más
que valúan son las capacidades verbal y analítica, sin que, en ningún caso, puedan
medir la creatividad ni los saberes prácticos, factores también muy importantes para la
resolución de problemas cotidianos en el ámbito laboral (Sternberg, 1999). En este
sentido, el autor expresa textualmente: “La validez predictiva de las pruebas disminuye
si se las emplea para pronosticar eventos futuros, tales como los éxitos profesionales,
los ingresos o la consecución del primer empleo. Las correlaciones no suelen ser
entonces más que un poco superiores a 0,3, lo que significa que apenas explica el
10% de la varianza relativa a los logros de los examinados, quedando ignoto el 90%
restante” (Sternberg, 1999, p.9).
En segundo lugar, la aparición constante de nuevos conocimientos, hace surgir con
más fuerza una visión múltiple de la inteligencia, y por último, el aumento de la
relevancia que tiene el manejo de las relaciones interpersonales en el ámbito laboral.
Si nos remontamos a siglos anteriores podemos constatar cómo las personas eruditas,
eran poseedoras de conocimientos en diversas disciplinas, pensemos por ejemplo en
personajes como Averroes o Leonardo da Vinci. Hace tan solo unas décadas el
médico, era médico para todo, apenas existían las especialidades. Sin embargo, las
sociedades tecnológicamente avanzadas se caracterizan por la especialización de los
conocimientos, hoy día es imposible saber de todo con suficiente profundidad y
exactitud, por lo que adquiere especial relevancia el trabajo en equipo. Hay equipos de
médicos, equipos de arquitectos, de abogados... cada uno especialista en una rama
del saber propio de la profesión que desempeña. De este modo el éxito de las
organizaciones y la producción global de conocimiento depende en gran medida de la
eficacia de los equipos (Wuchty, Jones, y Uzzi, 2007). En estas circunstancias, el
sentido de cooperación, el diálogo, la capacidad de entender a los demás y las
habilidades sociales, adquieren una relevancia que hace tiempo no era tan necesaria
para la correcta realización del trabajo.
Finalmente, desde el ámbito laboral, cada vez se reclama con más fuerza una mejora
en las relaciones que los trabajadores establecen entre sí, así como en las creadas
entre los empleados y los clientes. El entrenamiento en valores como la solidaridad, el
respeto, saber ponerse en el lugar de los demás, resistir la frustración o el control de la
ira, se establecen como metas importantes a alcanzar de forma urgente en los centros
de trabajo.
De las argumentaciones expuestas se deduce la necesidad de un cambio en la noción
de inteligencia, un cambio que pasa por recoger aspectos de carácter emocional,
tradicionalmente tratados de forma marginal en el ámbito laboral. Así pues, podemos
concluir que para comprender y predecir las conductas relevantes en dicho ámbito (p.
ej., el desempeño laboral, la capacidad para resolver conflictos, el compromiso con los
objetivos de la empresa, los comportamientos de riesgo...) resultan más eficaces los
enfoques multifacéticos y holísticos que incluyan la combinación de aspectos referidos
a habilidades, intereses, preferencias y personalidad. En este sentido, últimamente se
ha reseñado la importancia de la inteligencia emocional y la auto-eficacia en la mejora
de la predicción del comportamiento organizativo (León García-Izquierdo, García-
Izquierdo y Ramos-Villagrasa , 2007).
Estas reflexiones y descripciones sobre una manera más amplia de entender la
inteligencia enlazan directamente con un concepto en auge en los últimos años, la
Inteligencia Emocional, un concepto popularizado por Daniel Goleman mediante la
publicación, en 1995, de un persuasivo libro que ha convertido en un best-seller
mundial y que supone un hito en pro de un enfoque ampliado de la inteligencia
humana. Daniel Goleman, combinado sus conocimientos como psicólogo y redactor
del New York Times, recoge la propuesta de Salovey y Mayer -quienes elaboraron en
1990 el concepto de inteligencia emocional- dotándola de un valor aplicado, de una
explicación en la que incluye algunos matices de carácter evolucionista, y de un
sustrato biológico que encuentra en las investigaciones que, desde hace años, viene
realizando LeDoux (LeDoux, 1992, 1994).
Al margen de esta estupenda integración de conocimientos, quizá los dos aspectos
que más han contribuido al éxito y la popularización de esta “visión” de la inteligencia,
en la última década, hacen referencia, por un lado, a la rotunda afirmación de que la
medida de CI no determina la adaptación al medio, en términos de triunfo social o
bienestar personal -para apostillar esta idea no escatima ejemplos- y, por otro lado, a
una concepción flexible de la inteligencia emocional, en la que incluye la posibilidad de
cambio y el aprendizaje de útiles estrategias para conseguirlo.
No obstante, la estupenda divulgación del concepto de Inteligencia Emocional
conseguida a través de Goleman, recomienda cautela. Su accesibilidad y su claridad
para personas sin conocimientos de psicología ha favorecido su difusión de forma
incontrolada, siendo fácil encontrar cientos de páginas web y de libros de autoayuda,
que no parten de una base sólida y psicológica. A la hora de buscar información
procedente de la psicología académica, esta cantidad de información se reduce
enormemente.
Hasta aquí, hemos justificado la necesidad de un cambio de enfoque a la hora de
entender la inteligencia en el siglo XXI y su aplicación al mundo laboral; pero ¿a qué
nos referimos exactamente al hablar de inteligencia emocional? ¿qué variables están
implicadas en esta nueva forma de contemplar la inteligencia?
Si revisamos la amplia bibliografía existente sobre este concepto, podemos encontrar
dos enfoques claramente diferenciados de Inteligencia Emocional, uno de ellos que
integra variables como el control de la impulsividad y las habilidades interpersonales, y
otro más limitado, referido a la regulación de la emocionalidad y su utilización para
mejorar la capacidad cognitiva. A este último enfoque, más restringido y purista, se
acogen algunos autores (como los pioneros en su definición, Salovey y Mayer)
después de que el concepto recibiera algunas críticas por su solapamiento con las
variables de personalidad. No obstante, en nuestra opinión, estimamos conveniente
seguir la primera versión de estos autores (Salovey y Mayer, 1990), más amplia y que
ha tenido mayor divulgación de la mano de Goleman, dada la mayor capacidad de
predicción respecto al éxito laboral y social de este modelo.
Según la propuesta original de Salovey y Mayer en 1990, el concepto de Inteligencia
Emocional se desglosa en 5 dimensiones que pasamos a describir:

a. El conocimiento de las propias emociones.

Esta primera dimensión hace alusión a la capacidad de reconocer un sentimiento en el

mismo momento en el que aparece. Este requerimiento, que constituye la piedra
angular de la IE, se lleva a cabo mediante un trabajo de observación, de atención
continua y no reactiva, que implica una activación del Neocortex. Observamos para
conocernos y dicho conocimiento resulta fundamental, en primer lugar, para descubrir
nuestros propios mecanismos de actuación y saber el porqué de nuestras emociones
y, en segundo lugar, para poder comunicarnos con los demás ¿cómo vamos a
reconocer las acciones, las emociones de los demás, sino conocemos las nuestras?
Estamos pensando constantemente, nuestro intelecto no para ni un momento, pero la
mayor parte de estos pensamientos nos pasan inadvertidos; la razón de ello es que se
producen en el nivel mecánico o subconsciente del intelecto. No atendemos a las
circunstancias que consideramos conocidas por ordinarias y habituales. El problema
es que, a veces, las damos por aprendidas antes de tiempo y podemos pasar toda la
vida con problemas derivados de una descripción deficiente de la realidad. Esto
sucede con la mayor parte de las cosas aprendidas en el trabajo: las hemos
memorizado y las estamos aplicando ahora de manera automática; sin darnos cuenta.
Algo semejante ocurre con las emociones. A base de experimentar cada día, una y
otra vez, los mismos sentimientos y emociones configuramos un determinado estado
afectivo interno que sólo se altera en ocasiones especiales. Cuando nos levantamos
por la mañana nos basta con recordar que nos espera lo de siempre, para que, de
inmediato, nuestro espacio emocional se ponga a reproducir las emociones de
costumbre; recorremos las mismas calles hasta llegar al trabajo y sentimos los mismos
gustos y disgustos ante los compañeros y las tareas cotidianas. Sin embargo, nada
hay más fácil de alterar que nuestro estado de ánimo, porque cada detalle lo modifica:
la sonrisa de una persona que apreciamos, el hecho de que no nos atiendan en un
comercio, alguien que nos insulta, la llamada del jefe... Cualquier cosa tiene poder
sobre nuestras emociones; de manera que si queremos ser dueños de nuestra
afectividad tenemos que investigar este fenómeno, el autoconocimiento. No se trata de
mantener un estado de ánimo permanente de optimismo y alegría, se trata de
averiguar porqué nos sentimos animados o desanimados y de ver cómo estamos
proyectando hacia el exterior el agrado o desagrado por nosotros mismos. En todo
este proceso de aprendizaje se hace necesario el manejo de un vocabulario emocional
amplio, que nos permita detectar diferentes matices y connotaciones de lo que
estamos sintiendo.

b. La capacidad de controlar las emociones y adecuarlas al momento y situación.

El dominio de uno mismo es esa capacidad de afrontar los contratiempos

emocionales. Cada sentimiento, sea positivo o negativo, es valido y tiene su propio
valor y significado. Nuestra labor es aprender a mantener el equilibrio; lo cual no
significa que busquemos solo las emociones positivas negando y huyendo de las
negativas. Justamente, esa huida de aquello que nos desagrada nos crea
inestabilidad, al negar algo vivenciado y necesario para el crecimiento personal.
La igual que la auto-observación, este aspecto de la inteligencia emocional también
requiere un entrenamiento, ya que frecuentemente disponemos de poco margen de
maniobra cuando nos irrumpen las emociones. La tarea consiste en aplicar un sencillo
algoritmo para evaluar diferentes aspectos relativos a la expresión de la emoción que
hemos manifestado, una vez que nuestro estado anímico ya no se encuentra alterado.
Dicho algoritmo se compone de dos preguntas, la primera de ellas: ¿es adecuada la
emoción a la situación? y la segunda: ¿resulta conveniente su expresión en este
momento?
En este sentido, es aconsejable tener en cuenta diferentes factores como las
condiciones físicas y mentales propias (si estamos agotados o atrapados por una
emoción, la respuesta carecerá, con bastante probabilidad, de la lucidez necesaria
para conseguir el efecto deseado); el estado emocional del receptor (es imposible
hacer comprender a una persona que se encuentra igualmente atrapada por la
emoción), o la conveniencia de la expresión emocional en presencia de espectadores
no deseados, teniendo en cuenta que los juicios ajenos pueden dañar más que
ayudar.
La práctica constante de este tipo de reflexiones después de vivenciar una emoción
conseguirá que vayamos corrigiendo los errores incrementando así nuestro sentido de
auto-eficacia.

c. La capacidad de motivarse a uno mismo y saber demorar las gratificaciones.

El dominio de los impulsos y la capacidad de motivarse a uno mismo se han

considerado siempre valores de importancia en mundo laboral.
Como quedó expuesto en la introducción de este texto, tradicionalmente, se
consideraba que los trabajadores solo poseían una motivación laboral de tipo
extrínseco (el salario). Tanto los “Teóricos de la Organización Formal” como los
interesados por la "Organización científica del trabajo”, estimaban que el trabajador
sólo prestaba sus servicios a la empresa por motivos exclusivamente económicos,
evitando así cualquier implicación de los empleados en cuestiones que pudieran
suponer algún cambio en la forma de llevar a cabo la tarea o en la estructura de la
organización. No obstante, a medida que avanzaba el siglo XX, se puso de manifiesto
la necesidad de motivar al trabajador de forma intrínseca, es decir, potenciando su
vinculación con el puesto desempeñado y los objetivos de la empresa de forma no
meramente económica.
A medida que nuestro sentido de la auto-eficacia en el trabajo aumenta y nos sentimos
valorados por ello, es factible reducir los impulsos que nos llevan a alcanzar refuerzos
extrínsecos a corto plazo, aumentando la motivación por hacer las cosas bien, sin
más, sin tener premio añadido. En este sentido, la competencia emocional podría
reflejar un conocimiento enlazado con los valores éticos de la cultura empresarial.

d. El reconocimiento y empatía con las emociones ajenas.

Esta cuarta dimensión, junto con la quinta y última, pertenece a la faceta interpersonal
de la inteligencia emocional y engloba dos aspectos claramente diferenciados, el
reconocimiento y la empatía. La habilidad para reconocer las emociones ajenas se
fundamenta en la predisposición a la escucha y la comprensión de los pensamientos y
sentimientos del otro, mientras que la empatía surge cuando somos capaces de
ponernos en su lugar y contagiarnos de emociones que no son nuestras ¿quién no ha
llorado alguna vez viendo al protagonista de una película sufrir? Ahora bien, el
reconocimiento de las emociones ajenas y la empatía no tienen que ir necesariamente
acompañadas. Pensemos, por ejemplo, en el caso de Anibal Leiter, un personaje que
no tenía ninguna dificultad en captar el estado emocional ajeno, pero incapaz de sentir
empatía hacia los demás. Precisamente, una de las características que identifica a las
personas que padecen una psicopatía es su falta de empatía hacia los demás. Las
personas capaces tanto de reconocer las emociones ajenas como de sentir empatía
hacia los demás, respetan las diferencias de opiniones, un requisito previo para
alcanzar el “arte” de las relaciones sociales, la quinta dimensión de la inteligencia
emocional. Sin embargo, mientras que las habilidades sociales se basan,
fundamentalmente, en la comunicación verbal, el reconocimiento y la empatía se
basan en la observación y en el lenguaje no verbal. Saber interpretar los gestos, los
movimientos de las manos, el significado de un silencio o una mirada es el requisito
para conocer lo que acontece en el mundo emocional ajeno y ser capaz de sintonizar
con el mismo. Algunas personas demuestran maestría en estos aspectos, que
favorecen en gran medida las relaciones establecidas en el ámbito laboral.

e. El control de las relaciones.

La última dimensión que engloba este modelo de IE hace referencia a la habilidad para
relacionarnos adecuadamente con las emociones que las personas que nos rodean.
Esta capacidad nos permite entendernos con los demás, orientarnos hacia los otros,
no ser un mero observador de los demás, sino hacer algo en común con ellos, sentir
alegría de estar entre la gente, colaborar, ayudar, pertenecer a un grupo.
Para lograr estas habilidades no basta con comprender los sentimientos de los demás
y solidarizarnos con su pena o su alegría, sino que requiere de una parte activa, de la
implicación en los cambios y en el manejo de las relaciones. Implica ser un experto
para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo general depende de las
siguientes destrezas:
- Habilidades comunicativas: las habilidades comunicativas comienzan por saber
escuchar abiertamente a los demás y elaborar mensajes convincentes que faciliten el
diálogo. A partir de aquí, el manejo del lenguaje, de forma que haga sentirse bien a las
personas con las que nos comunicamos, es todo un “arte” que siempre es factible
perfeccionar. No basta con saber qué decir, y cómo decirlo, sino también escoger el
momento más apropiado para hacerlo. Contar un chiste puede aliviar un momento de
tensión en una determinada reunión de trabajo, o crispar aún más los nervios de quien
lo escucha sino hemos tenido en cuenta todas las variables situacionales y personales
necesarias.
- Manejo de conflictos: la clave aquí es saber negociar y resolver los desacuerdos que
surjan dentro de los grupos de trabajo en que nos hayamos inmersos, comprendiendo
siempre los diferentes puntos de vista e intereses ajenos. Como hemos comentado
con anterioridad, la negociación y la capacidad para manejar conflictos personales son
aspectos centrales en las empresas del siglo XXI.
- Capacidad de influencia: las personas capaces de idear tácticas efectivas de
persuasión suelen conseguir que los demás sigan las propuestas que ellos sugieren,
ya que ejercen influencias importantes sobre las percepciones, las respuestas
afectivas y las conductas de los miembros del equipo de trabajo (Schaubroeck, Lam y
Cha, 2007), de forma que les es fácil contar con aliados en para conseguir las metas o
propósitos trazados.
- Liderazgo: estrechamente vinculada a la capacidad de influencia está el liderazgo, es
decir, la capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto; y que,
a su vez, depende de destrezas como tener la capacidad de iniciar y administrar
situaciones nuevas; ser capaz de alimentar y reforzar las relaciones interpersonales
dentro del grupo y colaborar para alcanzar metas compartidas (González-Romá,
2008).
En definitiva, esta quinta y última dimensión de la inteligencia emocional engloba
aquellas habilidades prosociales que nos llevan a responder de manera adecuada a
las necesidades de los demás, facilitando así las actividades sociales y fomentando la
participación de los demás en las tareas que nosotros proponemos; habilidades, todas
ellas, capaces de pronosticar el éxito laboral.

La previsión de estrés desde modelos de personalidad y estilos

profesionales

Dando un paso más en la concreción de variables que se pueden utilizar para predecir
el desempeño laboral y el estrés o insatisfacción en el puesto de trabajo, exponemos a
continuación los resultados de las investigaciones que tomando como punto de partida
los rasgos de personalidad y los estilos profesiones que poseen los trabajadores.

a. Estudios realizados desde el modelo de los cinco grandes

Asumiendo la complejidad de la relación entre las características de personalidad y el

estrés vinculado al desempeño de un determinado puesto de trabajo, podemos decir
que los estudios realizados bajo este enfoque conforman un área de investigación
prometedora, que a su vez podemos enmarcar bajo el concepto de “ajuste” persona-
trabajo al que hemos hecho referencia al comienzo del capítulo. Dicho concepto tiene
una variedad de aplicaciones prácticas en el ámbito laboral que oscilan desde
aspectos generales, como la orientación vocacional, a otros tan específicos como la
predicción del movimiento de personal o el absentismo, pasando, obviamente, por el
emparejamiento de las características personales con los requerimientos laborales
para predecir el desempeño (Katzell,1994).
Para ilustrar tal afirmación pasamos a describir algunos de los trabajos que hemos
considerado más relevantes, siguiendo un orden que iría desde las predicciones
consideradas a un nivel más abstracto, hasta las conductas ocupacionales
específicas. Nos acogeremos, básicamente, a los resultados procedentes de la
utilización del modelo de los Cinco Grandes, no sólo por su consolidación como el
modelo de personalidad más investigado y apoyado (Goldberg y Saucier, 1995;
Saucier y Ostendorg, 1999) mostrando una validez de criterio similar para EEUU y
Europa, -lo que permite una integración de las bases de datos (Barrick Mount y Judge,
2001)-, sino también porque se presta, de forma óptima, a desarrollos y extensiones
del estudio del comportamiento en las organizaciones desde una perspectiva que no
se basa exclusivamente en las cualidades del trabajador, sino también, y
principalmente, en la interacción persona-puesto de trabajo (Schneider, 1983, 1987).
El modelo de los Cinco Grandes debe su denominación a la propuesta de cinco
dimensiones fundamentales en la personalidad y que a grandes rasgos podemos
describir de la siguiente forma:
- Extraversión: dimensión que hace referencia a uno de los polos del continuo en cuyo
extremo opuesto situamos la introversión. Refleja una orientación hacia el ambiente.
Las personas extravertidas focalizan su atención hacia las personas y los objetos
externos, se caracterizan por ser sociables, activas, habladoras y de carácter alegre.
Por el contrario, la introversión se caracteriza por una orientación hacia el mundo
interior de los conceptos e ideas. El prototipo de persona introvertida es tranquila,
reservada, inhibida, autocontrolada, amante del orden y de la planificación.
- Neuroticismo: dimensión de primer orden en la medida de la personalidad, cuyo polo
opuesto es la estabilidad emocional. En líneas generales, podemos decir que coincide
con medidas como la ansiedad crónica, la afectividad negativa, la depresión, la
hostilidad o la vulnerabilidad emocional. Las personas que puntúan alto en
neuroticismo son propensos a tener ideas irracionales y recuerdos menos felices, su
tendencia es a rememorar el pasado negativo, independientemente del estado de
ánimo que tengan en el momento presente, son más inseguros, más irritables y menos
capaces de controlar sus impulsos, enfrentándose peor que los demás al estrés.
- Afabilidad: dimensión del modelo de los Cinco Grandes que hace referencia a la
amabilidad. La persona afable es gentil, generosa, altruista, tiende a sentir compasión,
brinda apoyo a los demás y es cooperadora. En su polo opuesto encontramos al
individuo suspicaz, egocéntrico y de trato desagradable. Aunque la “Afabilidad” tiende
a considerarse una característica positiva tanto socialmente como factor saludable
psicológicamente, hemos de advertir que una persona extremadamente afable puede
caer fácilmente en una modestia y sencillez que le hagan depender en gran medida de
los demás manteniendo un comportamiento retraído y pasivo a la hora de manifestar
sus opiniones y deseos.
- Apertura a la Experiencia: las personas que puntúan alto en esta dimensión suelen
describirse y ser descritos como originales, imaginativos, creativos, perspicaces,
independientes y con una amplia gama de intereses. Aunque son tolerantes con las
ideas de los demás, son inconformistas y prefieren el cambio a la rutina. Su visión el
mundo es compleja, individualizada, buscando nuevas oportunidades educativas y
retos personales y profesionales. Aunque esta dimensión del modelo de personalidad
de los Cinco Grandes guarda ciertas semejanzas con lo que muchos autores
entienden por inteligencia, lo cierto es que muchas personas “inteligentes” son
conformistas y tradicionales, mientras que otras con más baja capacidad intelectual se
mantienen abiertas a experiencias nuevas y defiendes criterios innovadores e
independientes de las normas socialmente imperantes.
- Tesón: dimensión que recoge un amplio número de descriptores relativos al
comportamiento del individuo en su desempeño laboral. La persona que puntúa alto en
esta dimensión se caracteriza por su responsabilidad, eficacia, fiabilidad, firmeza...Son
individuos voluntariosos, que afrontan sus tareas de forma sistemática y ordenada y se
contraponen a aquellas personas negligentes, desordenadas, erráticas y poco
consistentes en su conducta, en definitiva, poco fiables. Una vez descritas las
dimensiones que engloba el modelo de personalidad de los Cinco Grandes, pasamos
a exponer algunos de los resultados procedentes de los estudios que se acogen a esta
perspectiva para indagar la influencia de la personalidad en el desempeño laboral,
destacando las siguientes observaciones:
Comenzando con los resultados procedentes de los estudios dirigidos a indagar las
preferencias vocacionales en función de las distintas dimensiones que abarca el
modelo de los Cinco Grandes, cabría citar estudios como el llevado a cabo por Tokar,
Fischer y Mezydlo (1998) en el que se apunta que las personas que puntúan alto en
“Extraversión” así como en “Afabilidad” suelen tener intereses vocacionales vinculados
al trato social. La dimensión de “Apertura a la experiencia” se encuentra vinculada a
intereses artísticos y de investigación. Finalmente, la variable “Tesón” correlaciona,
según los autores citados, con intereses convencionales.
Respecto a la capacidad que el modelo de los Cinco Grandes posee para predecir el
éxito en la profesión, convendría atender a los siguientes datos:
- La “Extraversión” es una variable de personalidad que correlaciona con un alta
satisfacción y motivación laboral, mayor aproximación ante los incentivos y peor
adaptación a tareas rutinarias. Dicha característica, en conjunción con
“Neuroticismo”, predice un mayor cambio de puesto de trabajo y de organización.
Por sí misma, la variable “Neuroticismo” predice una baja satisfacción laboral y un
incremento en la reactividad ante las amenazas y la evitación de posibles daños
(Carver, Sutton y Séller, 2000).Acerca de la dimensión denominada “Apertura a la
Experiencia” el único dato que ha recibido suficiente comprobación científica es su
relación con la mayor adaptación frente a los cambios y a la innovación así como
con la facilitación de la capacidad de aprendizaje en la fase de formación,
 incluyendo las facetas informales, formales, tecnológicas, etc.Según Barrick y
Mount (1991) la dimensión de “Tesón” resulta una predictora excelente del éxito en
una amplia gama de profesiones. Ones y Viswesvaran (1996b) avalan este hecho
al describir las pautas que las personas que puntúan alto en esta dimensión suelen
adaptar en el trabajo, afirmando que:invierten más tiempo en las tareas a las que
están asignados;adquieren un mayor conocimiento del trabajo;se fijan metas
autónomamente y persisten en su consecución; van más allá de los requerimientos
de su papel en el trabajo, y evitan conductas contra-productivas. Implícito en las
anteriores argumentaciones está el hecho de que los individuos con alta
puntuación en Tesón son mejores trabajadores a causa de que controlan sus
conductas relacionadas con el trabajo.No obstante, la mayoría de los estudios
basados en meta-análisis coinciden en subrayar no sólo la capacidad predictiva de
éxito respecto al desempeño laboral de la variable “Tesón”, sino que también
subrayan la capacidad de la “Estabilidad Emocional” a la hora de predecir el éxito
en el trabajo. Ahora bien, en aquellos trabajos que requieren relaciones
interpersonales, como es el caso de vendedores o los puestos de tipo asistencial,
la probabilidad de éxito se encuentra ligada también a las variables “Extraversión”
y “Afabilidad”. Así lo explicita Salgado (2002) tomando como referencia los
resultados obtenidos en los meta-análisis realizados con anterioridad como el de
Barrick, Mount y Judge, (2001).
Descendiendo en nivel de abstracción, en cuanto a criterios ocupacionales se refiere,
podemos encontrar un incremento en la validez predictiva de las variables de
personalidad. Por ejemplo, considerando la realización de conductas
contraproductivas como el absentismo, la tasa de accidentes, las conductas desviadas
o el movimiento de personal se ha llegado a concluir mediante meta-análisis acerca de
la capacidad predictiva de la “Afabilidad”, el “Tesón” y la “Estabilidad Emocional” en la
ausencia de realización de varias conductas contra-productivas (p. ej., Barrick et al.,
2001; Mount, Barrick y Stewart, 1998; Salgado, 1998). Concretamente, las
puntuaciones altas en “Tesón” y “Afabilidad” resultaron ser predictoras válidas de una
menor proporción de conductas desviadas y del movimiento de personal, resultando,
además este último criterio, el movimiento de personal, predicho por las bajas
puntuaciones en “Estabilidad Emocional”, “Extraversión” y “Apertura a la Experiencia”.
En definitiva, podemos decir que, en general, existe un consenso a la hora de afirmar
que el empleo del modelo de los Cinco Factores ha resultado productivo en el ámbito
laboral.

b. La influencia del estilo profesional

Otra forma de aproximarse a la influencia que las variables individuales ejercen sobre
el estrés en el ámbito laboral se aleja de las características personales o rasgos de
personalidad, para hacer hincapié en la forma en la que los individuos se orientan en
su desempeño profesional (Cherniss, 1980).
Desde esta perspectiva no se menosprecia la relevancia de la personalidad en el
ajuste con el puesto de trabajo, pero los rasgos se suponen de menor importancia que
la orientación de carrera de los trabajadores, las metas, los valores y las actitudes ante
el trabajo, aspectos que pueden llegar a conformar cuatro tipos de estilos
profesionales:
a) Los activistas sociales, es decir, aquellos que quieren cambiar el mundo
b) Los centrados en sus carreras, que desean principalmente, promocionar en sus
trabajos y obtener beneficios
c) Los artesanos, motivados por la naturaleza de su trabajo, y
d) Los esforzados, que consideran el trabajo como un mal inevitable.
Partiendo de esta clasificación es factible comprobar que, de forma general y con
independencia de la profesión ejercida, aquellos trabajadores esforzados y los
centrados en sus carreras ostentan mayores niveles de estrés y de burnout que los
considerados artesanos o activistas sociales. En el primer caso, se supone que los
artesanos poseen un tipo de orientación profesional que está muy ligado a la vocación
y, por lo tanto, sobre llevan mejor las problemáticas que surgen en el desempeño del
puesto y la sobrecarga laboral. Por su parte, los activistas sociales suelen involucrarse
como promotores de cambio de los aspectos organizacionales que consideran fuentes
de estrés, participando en la toma de decisiones que afectan al desempeño de su
puesto de trabajo, lo cual supone un amortiguador del estrés y de la insatisfacción
laboral.
Desafortunadamente, los estudios que relacionan esta tipología con el estrés, no ha
sido tan prolífero como el que toma de referencia las características o rasgos de
personalidad. No obstante, ambos tipos de estudios podrían resultar complementarios
en el estudio de la vulnerabilidad al estrés, ya que el enfoque centrado en las variables
de personalidad nos ofrece una visión directa de su influencia en el estrés, mientras
que el enfoque centrado en los estilos profesionales incluye en su análisis la
adaptación del trabajador a su organización o puesto laboral.

Intervención individualizada en el estrés laboral

La perspectiva transaccional que hemos descrito al comienzo de este libro al definir el
estrés, ofrece la posibilidad de analizar distintas formas de prevención y tratamiento
ante dicho problema, tanto desde la vertiente organizacional como individual; es decir,
podemos centrarnos en atenuar las fuentes de estrés procedentes de la organización,
de las características de un puesto laboral concreto, así como de las relaciones
interpersonales que se crean en los centros de trabajo, o bien en proporcionar al
trabajador los recursos necesarios para hacer frente a las circunstancias de estrés.
A lo largo de los capítulos precedentes se han dado a conocer diferentes estrategias
de intervención dirigidas a favorecer la satisfacción con el trabajo y disminuir el estrés
en los trabajadores, recurriendo a la mejora de aspectos organizacionales y del
contenido del puesto. Asimismo, en las páginas anteriores se han abordado los
recursos para manejar los problemas interpersonales surgidos en el ámbito laboral.
Por tanto, nos resta proporcionar información sobre aquellas actuaciones que se
pueden emprender de forma individual para prevenir el estrés o, al menos, atenuarlo
de forma independiente a las características de la empresa y el puesto de trabajo que
se desempeñe, cuestión a la que dedicamos los siguientes epígrafes del presente
capítulo.
Existen varias estrategias cuya efectividad, para vencer al estrés, está ampliamente
demostrada. Ejemplos serían las técnicas de relajación, el entrenamiento en
asertividad y en solución de problemas, la reestructuración cognitiva, el "biofeedback",
la "inoculación de estrés", la estructuración del tiempo, el ejercicio físico... Ante tal
variedad y con el objetivo de dotar a nuestra exposición de un carácter práctico,
comenzaremos describiendo aquellas estrategias cuya aplicación estimamos más
universal, es decir, que se pueden considerar adecuadas con independencia de las
connotaciones particulares de cada problemática relacionada con el estrés y situación
laboral, algunas de ellas como el entrenamiento en asertividad o la reestructuración
cognitiva, guardan una estrecha relación con la potenciación de las habilidades que
conforman la Inteligencia Emocional, un concepto de gran divulgación y aceptación en
el ámbito laboral en los últimos tiempos. Continuaremos con unos breves comentarios
acerca de técnicas más específicas, como el entrenamiento en "biofeedback" o la
"inoculación de estrés". No obstante, es necesario subrayar que, sobre todo, en los
casos en los que la vida del sujeto se vea limitada a causa de los efectos físicos y
psíquicos del estrés sería conveniente el recurso a un profesional de la psicología para
recibir el tratamiento oportuno, cuestión que abordamos con posterioridad.
Finalizaremos, aportando algunas pautas personales frente al estrés laboral en cuya
aplicación no es necesaria la ayuda de un profesional de la psicología.
Intervención psicológica ante el estrés en el ámbito individual

A continuación exponemos algunas de las técnicas más relevantes en el ámbito de la

psicología para tratar el estrés. No están todas, ya que en ese caso la exposición sería
muy extensa, pero si las más conocidas y utilizadas actualmente.

a. Técnicas de relajación

Dicen de la relajación que es la aspirina de los psicólogos. El aprendizaje de técnicas

de relajación tiene, a nivel conductual, la finalidad de controlar la ansiedad. En general,
las personas con altos niveles en estrés, experimentan elevaciones en ansiedad más
frecuentemente y con mayor intensidad debido a que perciben una gama más amplia
de situaciones peligrosas o amenazadoras.
El beneficio obtenido a través del aprendizaje de técnicas de relajación se basa en la
premisa de que el estado generado por la práctica de dicho ejercicio es incompatible
con la experiencia de estrés. Por tanto, una persona que sepa relajarse en condiciones
estresantes disminuirá los efectos físicos y psíquicos que tal experiencia supone.
Por otra parte, la ventaja de la relajación desde la perspectiva cognitiva, es el valor
que tiene de cara a incrementar la percepción de autocontrol, de forma que, este
incremento, puede mejorar la autoimagen de la persona alterada psicológicamente,
independientemente de sus efectos sobre el sistema psicofisiológico.
Así pues, mediante la realización del entrenamiento en relajación se pretende alcanzar
dos objetivos generales:
1) elevar el nivel de autocontrol en términos generales y
2) incrementar la capacidad de aplicar las técnicas aprendidas a
situaciones concretas que se estimen amenazantes o como posibles fuentes de
estrés.
Entre las diversas técnicas de relajación física, una de las más populares y utilizadas
es la relajación progresiva de Jacobson, a partir de la cual se han desarrollado
numerosas variantes que tienen, todas ellas, una intención común: hacer que la
persona sea capaz de identificar el estado de tensión de cada parte de su cuerpo
mediante ejercicios físicos de contracción-relajación, para, posteriormente, cuando
identifique la tensión en alguna zona, pueda poner en marcha los recursos aprendidos
a fin de relajarla.
El procedimiento es el siguiente: cuando nos sentimos tensos, alterados o nerviosos,
ciertos músculos de nuestro cuerpo se ponen tensos. Si podemos aprender a
identificar estos músculos y relajarlos, entonces, cuando se pongan tensos en
diferentes situaciones, podremos relajarlos, sintiendo así la sensación opuesta a la
tensión. Nos sentiremos relajados porque nuestros músculos están relajados. Los
músculos que tensamos intencionadamente son los mismos que se ponen tensos o
estirados cuando estamos nerviosos o alterados, por tanto, realizando
deliberadamente una tensión en ellos aprenderemos a identificarlos y después a
relajarlos.
Así pues, con el aprendizaje y la práctica de la relajación se puede conseguir un mayor
control en las situaciones en las que normalmente generamos ansiedad, como por
ejemplo, una entrevista de trabajo o la presentación de un proyecto en el que hemos
estado trabajando en los últimos meses. En estas circunstancias la relajación se
puede practicar antes de entrar en dichas situaciones, durante y después de las
mismas, en caso de que aún persista la alteración.
Para aprender a relajarse debe escoger un lugar tranquilo, donde sea poco probable
que le interrumpan o que le lleguen ruidos perturbadores. Debemos reservar un cuarto
de hora para realizar tal práctica y programar la dedicación del mismo tiempo cada día
durante una semana hasta que hayamos dominado el arte de la relajación física.
Algunos teóricos sostienen que para relajarse hay que estar acostado y dejar que las
extremidades cuelguen sueltas a los lados. Esta forma de llevar a cabo la relajación
podría resultar ideal, pero en la práctica, los compañeros y directivos de la empresa no
verían con buenos ojos al trabajador que decida acostarse en la sala de reuniones y
los clientes quedarían sorprendidos ante la visión de un trabajador tumbado en una
colchoneta. Por tanto, debemos desarrollar la habilidad de relajar los músculos donde
quiera que nos encontremos, sin necesidad de estar en una postura horizontal.
Si hemos actuado previamente de forma sistemática, aprendiendo a relajar parte a
parte nuestro cuerpo, estaremos mejor preparados para lograr vencer el estrés ante la
sobrecarga de trabajo, ante unos clientes difíciles o ante un conflicto laboral. Bastará
con sentarnos, cerrar los ojos (o fijarlos en algún objeto inanimado) y realizar unos
cuantos ejercicios de tensión y relajación, para lograr enfrentarnos con mayor
tranquilidad a los problemas.
En definitiva, practicar la relajación dos veces al día, o cuando lo estimen necesario,
ayudará tanto a disminuir el nivel de ansiedad diario, como a disminuir el estrés ante
acontecimientos novedosos o ciertas situaciones que particularmente se puedan
estimar como amenazantes.
Como actividad complementaria a la citada relajación muscular, frecuentemente se
propone el aprendizaje de formas adecuadas de respiración, sustituyendo la
respiración a nivel torácico, que normalmente llevamos a cabo en condiciones de
estrés, por la respiración a nivel abdominal, más adecuada para lograr estados de
relajación.
Por otra parte, para obtener una relajación mental se puede recurrir al entrenamiento
en la estrategia de meditación. Esta técnica se asemeja a los sueños que teníamos
despiertos cuando éramos niños y que algunos adultos consideran algo indeseable.
Sin embargo, este no es un mal hábito, en absoluto, sino una técnica natural que
puede ayudar a relajar completamente la mente y lograr un beneficioso nivel de
tranquilidad. La imaginación se utiliza frecuentemente como complemento a la
relajación. La creación de imágenes mentales gratificantes es una estrategia que
consigue aumentar los efectos beneficiosos de la relajación. Imágenes agradables,
como una bonita puesta de sol o una playa tranquila en la que sobrevuelan algunas
gaviotas, pueden ser recursos que contribuyen a incrementar los efectos de la
relajación muscular.

b. Entrenamiento en asertividad

Las complicaciones a las que puede enfrentarse una persona en el ámbito social de su
trabajo son diversas. Como ha quedado expuesto en capítulos anteriores, el “conjunto
de rol” (directivos, compañeros, subordinados, clientes... ) que genera expectativas
sobre la conducta del trabajador y con el que tiene que interaccionar de forma
cotidiana es muy complejo. Ya comentamos la importancia que tiene la adquisición de
habilidades sociales de cara al manejo de conflictos interpersonales que pueden surgir
en el ámbito laboral y el papel que las empresas pueden desempeñar en la facilitación
de este tipo de entrenamiento. Este tipo de actuación, por parte de la organización,
tenía la finalidad de dotar al trabajador de las pautas de comportamiento y habilidades
sociales adecuadas para que lograr un adecuado grado de ajuste entre los objetivos
de la empresa y los de sus empleados, así como el decremento de conflictos que
pudieran producirse entre estos últimos.
Sin embargo, es evidente que en el proceso que lleva a conseguir estas metas existen
dificultades que se hacen más pronunciadas para unas personas que para otras. En el
caso de los trabajadores que sufren depresión y/o estrés, las relaciones sociales se
ven decrementadas en comparación a los que no tienen problemas de este tipo,
aunque podemos hipotetizar distintas explicaciones en función de la variable que
tomemos como causa y como efecto.
Algunos autores sugieren que es la incompetencia social el desencadenante de
problemáticas psicológicas como la depresión y, en algunas ocasiones, de los altos
niveles de estrés, considerándola uno de sus mejores predictores. No obstante,
también hay quien mantiene la postura contraria, afirmando que las dificultades en la
interacción social pueden ser una consecuencia de los estados de ansiedad y
depresión y que dichos patrones de interacción mejoran con la desaparición del estrés.
Indiferentemente de la dirección propuesta para la causa y el efecto entre las
habilidades sociales y los problemas emocionales derivados del estrés, queda clara la
relevancia que puede adquirir el aprendizaje de algunas pautas de actuación dirigidas
a incrementar la adecuación de los patrones de interacción social en el ámbito laboral,
sobre todo, si tenemos en cuenta que, tal y como algunos expertos en el tema han
demostrado, la coocurrencia de los problemas de sociabilidad y estrés incrementan la
probabilidad de la prolongación de este último. Debido a esto, podemos considerar el
entrenamiento en habilidades sociales, como una estrategia eficaz a seguir en los
casos que la persona se encuentre especialmente vulnerable y/o ansiosa.
El procedimiento al que recurren los terapeutas cognitivo-conductuales para realizar el
entrenamiento en habilidades sociales e incrementar la asertividad parte de la
elaboración de una serie de situaciones en las que el cliente, encuentra dificultad para
relacionarse con los demás (en este caso en el ámbito laboral) siendo conveniente,
después, la realización del recurso de ensayo cognitivo, mediante el cual la persona
imagina cada uno de los pasos que componen la ejecución de una tarea, llevándole a
fijar su atención en los detalles que le son especialmente problemáticos, lo que
permite activar los esquemas anticipatorios (a menudo negativos) o bien proporcionar
pruebas favorables en cuanto a las posibilidades de ejecución del cliente.
Posteriormente se recurre al modelado o ejemplificación del modo de llevar a cabo una
conducta concreta. En este sentido, se presentan una serie de estrategias o reglas
que, al seguirlas, nos permiten aumentar la comprensión de las ideas y sentimientos
de las personas con quienes nos relacionamos. Dichas reglas consisten
fundamentalmente en:
1) escuchar atentamente,
2) formular preguntas,
3) dejar a un lado los propios juicios de valor y las etiquetas y
4) utilizar la imaginación para comprender el punto de vista del otro, sus
opiniones, sentimientos, motivaciones y situación.
En el caso del entrenamiento en asertividad, la meta se sitúa en conseguir que la
persona sea capaz de responder, defenderse y decir lo que siente o piensa sin
necesidad de recurrir a la agresividad ni a la sumisión. Después se procede al ensayo
conductual (role playing), en el que interviene el sujeto, y cuya función es la de
practicar, en un ambiente controlado, las conductas que más tarde deberá realizar en
su ambiente natural, en este caso, en las relaciones establecidas en su trabajo. En
este punto el terapeuta le facilitará la retroalimentación adecuada para que pueda
corregir sus imperfecciones, a la vez que le recordará la conveniencia de utilizar las
autoaserciones de carácter positivo, aprendidas con anterioridad.
Las conductas sobre las que se aplican estas estrategias suelen ser: realizar una
presentación, como abordar temas controvertidos, respuesta a críticas realizadas por
los demás, malos entendidos, peticiones...
A continuación pasamos a describir dichas técnicas que, en conjunto, tratan de cumplir
dos objetivos generales:
1) que las personas adopten una actitud positiva ante las relaciones
sociales establecidas en su trabajo de forma que estas le resulten gratificantes y
2) que sean capaces de expresar correctamente sus deseos y opiniones,
consiguiendo así un mayor respeto para sí mismos y hacia los demás.
Normalmente el entrenamiento en asertividad comienza señalando la diferencia entre
el comportamiento social pasivo, agresivo y asertivo, como tres estilos o formas de
relacionarnos con las personas que nos rodean.
1. Estilo pasivo. Es el estilo de las personas que tienen dificultad para expresar sus
deseos y opiniones, dejando que los demás tomen decisiones por ellas y les digan lo
que tiene que hacer, generalmente, no defienden sus propios derechos. Normalmente
aceptan la crítica, se echan la culpa de todo lo malo ocurrido y, por regla general, sus
necesidades opiniones o sentimientos son ignorados, aprovechándose frecuentemente
de ellos la gente que los rodea.
2. Estilo agresivo. En el otro extremo del estilo anterior se encuentran las personas
que son agresivas. Son déspotas, critican, humillan y se burlan de los demás. Tanto el
contenido de lo que dicen, como la forma de decirlo es un ataque a la persona con
quien se relacionan. Sólo se preocupan por conseguir lo que ellos desean y cuando
ellos quieren. Rara vez se preocupan por los sentimientos de los demás y, con
frecuencia crean conflictos laborales.
Este comportamiento es propio de personas que piensan que los demás van en contra
de ellas y están constantemente a la defensiva, por lo general gozan de poco afecto
entre sus compañeros de trabajo, y entre los clientes de la empresa, ya que no
consiguen exponer sus sentimientos e ideas de forma adecuada y tampoco llegan a
comprender a los demás.
3. Estilo pasivo-agresivo. Este representa una mezcla de estos dos estilos de
comportamiento que se han descrito, y es igual de ineficaz que los anteriores. Sería el
caso de la persona que no dice nada, cuando debería dar su opinión o expresar lo que
siente; pero, después, sabotea cualquier decisión e impide que las decisiones tomadas
por los demás lleguen a buen término.
En este punto, se anima a observar las propias respuestas y las que proporcionan los
demás, haciendo hincapié en la "ineficacia" de los tres estilos anteriormente citados
para conseguir una buena relación interpersonal.
Seguidamente se expone la significación de la palabra asertividad y la importancia del
comportamiento asertivo en las relaciones laborales.
Ser asertivo significa dejar que los demás sepan lo que uno siente y piensa de una
forma que no les ofenda, pero que al mismo tiempo le permita expresarse. Es el estilo
eficaz de respuesta, la forma óptima de relacionarse con los demás. Consiste en
aceptar a los demás y comprenderlos, sin dejar de ser uno mismo, manifestando sin
agresividad los propios razonamientos sentimientos, creencias, deseos... Podemos
reconocer y respetar los sentimientos, opiniones y deseos de otras personas, pero de
forma que no permita a los demás que se aprovechen de nosotros.
Dado que la extensión de este epígrafe no permite abarcar todas las situaciones que
pueden surgir en el contexto laboral y que podrían ser objeto de análisis bajo la
perspectiva de la asertividad, vamos a centrarnos en una situación concreta a la que
es frecuente enfrentarse en el contexto laboral: responder correctamente ante la
realización de una crítica (que bien puede provenir de un compañero, directivo,
subordinado o cliente).
En el caso concreto de respuesta a la crítica, en función de la finalidad y certeza
percibida en la misma, podemos seguir el desarrollo del siguiente esquema:
- En primer lugar se da a conocer las tres formas básicas de responder mal a la crítica:
ser agresivo, ser pasivo, o ambas cosas.
1) Estilo agresivo. La respuesta agresiva a la crítica es el contraataque. Su compañero
de despacho le hace una observación sobre el escaso orden que mantiene en la mesa
de trabajo y usted responde citando el aspecto desaliñado de su vestimenta.
Este estilo de respuesta puede suponer una ventaja a corto plazo, derivado del hecho
de haber devuelto el ataque al agresor. Pero se trata de un beneficio efímero, ya que
si esta persona es propensa a la crítica y le parece mal lo que usted hace,
seguramente volverá a repetir el intento y con argumentos más perversos. El
responder de forma agresiva a las críticas es un síntoma de baja autoestima.
Azotamos a los críticos porque secretamente compartimos su baja opinión acerca de
nosotros, resistiéndonos violentamente a que nos recuerden cualquiera de nuestros
errores. Además, un estilo agresivo de comunicarse con la gente nos impedirá
establecer relaciones profundas.
2) Estilo pasivo. El estilo pasivo de enfrentarse a la crítica consiste en asentir,
disculparse o rendirse al primer signo de ataque. Por ejemplo: Si un cliente le dice que
últimamente se le ve muy distraído y usted responde: "Si, lo se, tengo tantos
problemas, que no me puedo concentrar; supongo que cada vez es peor mi eficacia
laboral” estaría cayendo en este estilo pasivo de afrontar la crítica.
El silencio puede ser también una respuesta pasiva a la crítica. No respondemos a una
crítica que merece respuesta, de forma que nuestros hostigadores continúan
avasallándonos hasta que tenemos una reacción verbal tardía, generalmente una
disculpa. Por otra parte, la ventaja que podemos alegar con relación al hecho de no
dar respuesta al crítico, sería que nos ahorra el problema de pensar en algo que decir;
sin embargo, esto no es totalmente cierto, ya que, si atendemos nuestros
pensamientos, podremos comprobar que derrochamos mucha energía mental en idear
respuestas puramente mentales, aunque no las expresamos.
3) Estilo pasivo-agresivo. Este estilo de respuesta a la crítica une algunos de los
peores aspectos de los estilos agresivo y pasivo. Por ejemplo, si un compañero nos
dice que apenas puede entendernos porque no vocalizamos y hablamos muy rápido,
respondemos pasivamente pidiendo disculpas o aceptando la necesidad de cambiar.
Más tarde, no sólo dejamos de hacer el cambio prometido, sino que, encubiertamente,
tratamos de subrayar los fallos de ese compañero delante de los demás.
- En segundo lugar, se muestra una forma efectiva de responder a la crítica que
consiste en utilizar el estilo asertivo. El estilo de respuesta asertivo no ataca (como
sería el caso del estilo agresivo), se entrega (cómo actuaría una persona pasiva en
este sentido) o sabotea al crítico (caso del estilo pasivo-agresivo). La persona asertiva
desarma al crítico. Cuando respondemos asertivamente a un crítico, aclaramos
equívocos, reconocemos lo que se considera justificado de la crítica, ignorando el
resto del mensaje y ponemos fin al ataque inoportuno sin sacrificar la autoestima.
- Finalmente, se presentan mediante modelos y ensayo conductual (role playing) la
realización de tres tipos de respuesta asertiva a la crítica: reconocimiento,
oscurecimiento e interrogación.
1) Reconocimiento. Este estilo de respuesta se utiliza cuando la crítica es justificada.
Su objetivo es detener al crítico inmediatamente. Mediante el reconocimiento
asentimos a lo que dice el crítico a través de estos cuatro sencillos pasos:
a) decir: "tienes razón",
b) repetir la crítica de forma que su emisor tenga la seguridad de que lo
hemos oído correctamente,
c) dar las gracias al crítico, si es oportuno hacerlo y
d) ofrecer una explicación si es necesario, no una disculpa. No es preciso
una disculpa o promesa alguna cuando no existe un daño manifiesto al crítico u otras
personas. En estos casos, se reconoce un error menor, se agradece la crítica, y el
caso está cerrado.
La técnica del reconocimiento tiene sus ventajas entre las cuales podemos destacar el
hecho de que desarma de forma rápida y efectiva a los críticos, ya que estos necesitan
nuestra resistencia para seguir hostigándonos. El crítico se queda así, sin nada más
que decir, pues nuestra negativa a discutir hace innecesaria toda discusión. No
obstante, esta estrategia también presenta sus limitaciones, ya que el reconocimiento
sólo debe ser empleado en el caso de que estemos sinceramente de acuerdo con lo
que dice el crítico. En caso de que no estemos totalmente de acuerdo, será más
beneficiosa la utilización de la técnica de oscurecimiento.
2) Oscurecimiento. Se utiliza cuando la crítica recibida no la consideramos constructiva
ni totalmente justificada. Mediante esta técnica el mensaje que mandamos al crítico es:
"algo de lo que usted dice es razonable, pero no todo". Las estrategias que utilizamos
para conseguirlo son:
a) asentir en parte (cuando asentimos en parte, encontramos justa sólo
una parte de lo que dice el crítico, y se reconoce exclusivamente esa parte. Por ej.: si,
llevas razón en que ayer fui muy deprisa en la explicación sobre las novedades que
había que introducir en el próximo informe, pero no siempre es así),
b) asentir en términos de probabilidad logrando comunicar a su crítico: "es
posible que tenga razón", (aun cuando la posibilidad sea, según usted, una entre un
millón, todavía puede decir sinceramente: "es posible"...que a veces me acelere
hablando),
c) asentir en principio, utilizando frases en condicional "Si..., entonces..."
(por ej., "sí, es probable, si algún día no encuentro algo de lo que busco en mi mesa,
entonces me decidiré a ponerle orden").
Como en el caso del reconocimiento, la estrategia de oscurecimiento tiene también
sus ventajas y sus limitaciones. La ventaja de las tres formas de oscurecimiento que
hemos visto para acabar con la crítica, se fundamenta en que los críticos oyen las
palabras mágicas "tienes razón", y se contentan por ello. No advierten, ni se
preocupan por el hecho de que le hayamos dicho que tienen razón en parte,
probablemente o en principio. La única desventaja del oscurecimiento es la utilización
de la técnica demasiado pronto. Si no comprendemos por completo los motivos o el
mensaje del crítico, y utilizamos el oscurecimiento para poner fin a la conversación,
podemos dejar de aprender algo beneficioso. Antes de dar una respuesta de
oscurecimiento tenemos que asegurarnos que hemos comprendido el mensaje, así
como el motivo o la intención de nuestro crítico. Si existe alguna posibilidad de que la
crítica sea constructiva o bien intencionada o simplemente no alcancemos a entender
bien el mensaje, entonces será mejor que utilicemos la técnica de interrogación.
3) Interrogación. Se utiliza cuando no comprendemos muy bien la intención del crítico
o el contenido de su mensaje. Una gran parte de las críticas son vagas, no dejando ver
claro cuál es la intención de la persona que la emite. Podemos utilizar la interrogación
para determinar la intención y pretensiones de nuestro crítico. Una vez que tengamos
información al respecto podremos decidir si el mensaje es o no constructivo, y si
estamos de acuerdo con todo o con parte de él, decidiendo entonces la forma de
responder.
Las palabras que debemos utilizar en la técnica de interrogación son: "exactamente",
"específicamente", "concretamente", "por ejemplo". Mediante el uso de estos términos
se pretende sacar al crítico de las descripciones abstractas y peyorativas, como sería
el caso de: "siempre estas holgazaneando", "que desconsiderado eres", "¿has
observado lo desastre que eres?"
Las ventajas de la interrogación radican en el hecho de que obtenemos la información
necesaria para saber la forma más adecuada de responder al crítico, de forma que, a
veces, podemos constatar que, lo que en principio parecía una crítica mordaz, puede
ser, en realidad, una sugerencia razonable. Es probable que la clarificación de un
mensaje, crítico, en principio, nos lleve a un diálogo significativo. Si, mediante la
interrogación, confirmamos un ataque malintencionado por parte del crítico,
utilizaremos con posterioridad la táctica del oscurecimiento. La única desventaja de la
interrogación es su carácter provisional. Una vez practicada tendremos que decidir si
reconocer la crítica u oscurecerla.
De forma semejante a lo expuesto respecto a la respuesta a la crítica, la práctica de la
asertividad puede aplicarse para incrementar sus habilidades sociales en diferentes
situaciones: aceptar cumplidos, hacer cumplidos, expresar quejas, expresar una
negativa, pedir un favor, preguntar por qué... Las habilidades sociales se pueden
aplicar a todas las áreas en que surge una relación con los demás.
En cualquier caso, mediante el entrenamiento en asertividad se anima a las personas
a manifestar sus emociones de forma adecuada. Aunque, por regla general, en
nuestra sociedad occidental, y más aun en el ámbito laboral, se considera como un
signo de debilidad mostrar cualquier señal de emoción (sobre todo en el caso de los
hombres), y nada hay más dañino que embotellar las emociones.
Abordar inmediatamente los problemas que crean tensión, es la mejor forma de
afrontar tensiones a corto plazo y suele dar resultados más positivos que dejando que
se acumulen y se conviertan en ansiedad e incomodidad a largo plazo. Aprendiendo
las técnicas del comportamiento "asertivo" se evitará violar los derechos de las otras
personas (ocurre cuando nos comportamos de forma agresiva) y tampoco nos
perjudicaremos a nosotros mismos (ocurre cuando nos comportamos de forma
pasiva). En consecuencia, la tensión que nos afecta disminuirá, no sólo en la esfera
laboral, sino también en todos los ámbitos de nuestra vida.
En definitiva, desde el entrenamiento en asertividad se incita a protestar cuando no se
está de acuerdo o no se aprueben las cosas que los demás hacen o dicen en su
nombre.

c. Entrenamiento en solución de problemas

Numerosos autores, han señalado que la existencia de estrés dificulta la solución de

problemas en las personas que los padecen. Por otro lado, la capacidad para generar
soluciones alternativas ha sido relacionada con la adaptación del trabajador a la
organización y la calidad de la misma. Así pues, la adaptación del trabajador podría
ser mejorada sí podemos aumentar su capacidad para ver un problema humano, su
apreciación de diferentes formas de manejarlo, y su sensibilidad a las consecuencias
potenciales de cada una de ellas.
A principio de los años 70, D` Zurilla y Goldfried, elaboraron un programa de solución
de problemas sociales para adultos, definiendo la solución de problemas como un
proceso conductual manifiesto o de naturaleza cognitiva que:
a) pone a disposición del individuo una variedad de respuestas alternativas
potencialmente eficaces para enfrentarse a la situación problemática, y
b) incrementa la probabilidad de seleccionar la respuesta más eficaz entre
esas alternativas.
Este tipo de intervención se suele aplicar conjuntamente a otras técnicas, como la
reestructuración cognitiva, la relajación y otras habilidades específicas, alcanzándose,
normalmente, éxitos terapéuticos en las personas que padecen estrés.
Cuando la fuente de estrés está situada en un problema concreto, resulta de utilidad
poner en práctica un proceso compuesto por diferentes fases encaminadas a su
solución. La aproximación a la solución de problemas para desarrollar habilidades de
afrontamiento en los diferentes trabajos se centra en enseñar medios sistemáticos de
enfrentarse con situaciones problemáticas, a través de una secuencia estructurada de
actividad cognitiva.
Los programas de entrenamiento propuestos por estos autores consistían en enseñar
a generar múltiples soluciones ante una situación problemática, a evaluar a corto y a
largo plazo las consecuencias de cada alternativa, y a planear una serie de acciones
específicas conductuales que se necesitaran para alcanzar una meta.
El análisis del problema y la búsqueda de una solución adecuada es común en todos
los casos, independientemente de su contenido, siendo una tarea que se puede
conducir mediante la enseñanza un algoritmo secuencial que incluye las siguientes
etapas:
1. Orientación general (asumir que las situaciones problemáticas forman parte de la
vida y que el individuo ha de afrontarlas normalmente). El primer paso para la solución
consiste en darse cuenta de su existencia, tener conciencia de él. Esto implica que
cada uno de nosotros suele tener sensaciones negativas como ira, inquietud,
preocupación, tristeza o, en general, sensación de incomodidad, que nos están
indicando que un problema existe. Cuando se detecte un problema, lo primero que
tenemos que hacer es un "STOP" a los pensamientos negativos que surgen en
nuestra cabeza respecto a nuestra culpabilidad, incompetencia para resolverlo o, en
general, a las escasas probabilidades de lograr solucionarlo. Realizar profecías
adelantando hechos negativos o escasas probabilidades de éxito no resulta
adaptativo. Estos pensamientos negativos se sustituyen por la pregunta "¿qué puedo
hacer para resolverlo y así no sentirme tan mal?"
No conviene actuar precipitadamente, las prisas no conducen a nada y suelen ser
amigas de las equivocaciones. Debemos tener confianza en nosotros mismos, una
decisión tomada con serenidad, reflexionando sobre sus consecuencias y con
seguridad en uno mismo es siempre buena, acertada y positiva, aunque no alcance la
totalidad de su propósito.
2. Definición y formulación del problema (formulación del problema en términos
completos). La definición del problema no siempre es algo simple, en ella debemos
incluir los aspectos que consideremos relevantes en el ámbito emocional (cómo nos
sentimos), social (cómo nos comportamos con los demás y cómo se comportan ellos
con nosotros) y ambiental (qué cosas de las que nos rodean nos gustaría que no
estuvieran, o al revés, qué cosas deseamos que no tenemos). En este punto se
trabaja con diferentes ejemplos planteados por el sujeto interesado en dicho
aprendizaje. Con ello se pretende reducir el hábito de la evitación como estrategia de
afrontamiento, a la vez que se trata de enseñar a asumir la existencia de un problema
como algo natural, que no tiene por qué desencadenar pensamientos negativos acerca
de uno mismo ni del futuro. Por el contrario, resulta de utilidad una actitud positiva
frente al mismo, que a su vez fomente la reflexión y la prudencia.
3. Determinación de metas. En esta tercera fase de solución de problemas la pregunta
clave es: ¿cuál puede ser el objetivo a conseguir?. Es obvio que diferentes personas
pueden tener distintos objetivos ante una misma situación problemática, es por tanto
indispensable, para poder obtener la solución adecuada ante un problema, tener claro
los objetivos que tratamos de alcanzar, incluso realizar una lista jerarquizada de
prioridades respecto a los mismos, en caso de que existiera más de uno. En este
punto conviene tener en cuenta que muchos problemas quedan sin solución debido a
una falta de clarificación en las metas por parte de aquellas implicadas en los mismos.
4. Generación de alternativas (pensar en todas las soluciones posibles, cuantas más
mejor, independientemente de la calidad de las mismas). Esta fase comienza con la
pregunta: ¿qué puede hacer para alcanzar su meta u objetivo?
Antes de que comience a lanzar sus sugerencias, se le proporciona a la persona
implicada las siguientes instrucciones: “Una vez decidido qué es lo que quiere
conseguir, es muy importante que sea capaz de pensar diferentes alternativas o
soluciones para el problema identificado. Sea creativo, tome una hoja en blanco y
anote en ella todas las ideas que se le ocurran para acercarse al objetivo planteado.
No las evalúe, no importan lo acertadas que sean, lo importante es que sean muchas”.
A este modo de actuar los expertos en solución de problemas lo llaman "tormenta de
ideas". La única pretensión es conseguir un amplio abanico de posibilidades en las
que se trabaja durante la siguiente fase, pero, de momento: “nombre todas las ideas
que se le ocurran, por muy peregrinas o raras que parezcan”.
5. Examen de las consecuencias (evaluar cada alternativa en términos de su eficacia
para solucionar el problema). Una vez que se hayan hecho explícitas suficientes
alternativas, la siguiente actividad consiste en describir el proceso de toma de
decisiones en solución de problemas. El problema de tomar una decisión se torna
difícil cuando se debe hacer una elección cuyo resultado puede tener unas
consecuencias importantes. Sea cual sea la decisión, tener la capacidad para decidir
de forma inteligente es una habilidad vital. Pero ¿cuál es la causa de que unas
personas tomen decisiones mejor que otras? La clave de esta habilidad está en la
capacidad de saber organizar las diferentes posibilidades de actuación y clasificarlas
según sus ventajas e inconvenientes. Una vez hecho esto, la persona con habilidad
para tomar decisiones, escoge la que parece ser la mejor línea de acción y, entonces,
actúa. Por supuesto, incluso la persona que mejor toma decisiones puede,
ocasionalmente, equivocarse al hacer la elección "correcta". Sin embargo, se ha
demostrado que las personas impulsivas al tomar decisiones, son menos eficaces que
los individuos que abordan las decisiones de una forma determinada y organizada.
Para valorar las alternativas de forma organizada recurrimos a imaginar las
consecuencias de cada una de ellas, pero no en general, sino siguiendo unas pautas
que podemos agrupar en cuatro categorías: a) pensar en términos de consecuencias a
corto plazo, b) pensar en términos de consecuencias a largo plazo, c) pensar en
términos de probabilidad de éxito y d) pensar en términos de riesgo.
6. Elección de la solución más adaptativa. A partir de la valoración de las alternativas
realizada en la fase anterior, seleccionamos aquella que se puede prever como la más
adecuada para alcanzar los objetivos. Si a pesar de todo nos cuesta trabajo decidir la
mejor opción, podemos realizar una valoración numérica de estas consecuencias de
forma que clarifiquemos la comparación entre alternativas.
7. Planificación de los pasos necesarios para llevar a cabo esa solución. El séptimo
paso consiste en realizar un plan para llevar a cabo esa solución. A través de las fases
anteriores es fácil caer en la cuenta de que unas alternativas de solución del problema
son mejores que otras. Elegir una de ellas o una combinación de soluciones, no sólo
esta en función de las consecuencias, sino también de la dificultad o facilidad de
llevarla a cabo. En este punto conviene señalar que no vale la pena elegir soluciones
muy positivas si va a ser muy difícil conseguirlas. Otras soluciones menos difíciles y
que son también adecuadas, se pueden poner en práctica sin dejarnos la piel en el
intento y con ello sentirnos satisfechos. En muchas ocasiones, no percibimos la
dificultad de la alternativa elegida hasta que comenzamos a elaborar un plan para
llevarla a cabo, dándonos cuenta que no tenemos los medios o la capacidad para
alcanzar dicha solución. Si esto ocurre debemos regresar a la fase quinta, revisar el
resto de las alternativas y escoger otra que, siendo positiva, sea más viable. En
muchas ocasiones, podemos comprobar que es preferible una solución moderada a
aquélla que consideramos óptima, sobre todo cuando ésta última implica un esfuerzo
que no estamos seguros de poder llevar a cabo, o la renuncia a ciertas cuestiones que
podemos valorar personalmente.
Esta fase de planificación no es sólo útil para descubrir que existen soluciones cuya
realización nos costaría un precio demasiado alto; también es necesaria porque nos
ayuda a comprometernos con la realización de la alternativa elegida haciendo más
fácil la posibilidad de ponerla en práctica. En este sentido se hace aconsejable la
realización de las siguientes preguntas: ¿qué es lo primero que tengo que hacer?,
¿por dónde puedo comenzar?, y el siguiente paso ¿cuál sería?, ¿en qué momento
puedo ponerlo en práctica?, ¿cuánto tiempo me llevaría?, ¿tengo que dejar de hacer
otra cosa que tenía pensada para llevar a cabo el plan?, ¿tengo que contar con la
ayuda de alguien?
8. Verificación (actuar sobre la decisión evaluando el ámbito sobre el que la decisión
ha sido acertada). Finalmente, una vez que el plan trazado en la etapa anterior se ha
puesto en práctica conviene someter a evaluación los resultados obtenidos con el
objetivo de comprobar la adecuación de nuestra actuación de cara a la solución del
problema.
Una vez descritas las etapas anteriores, implicando a la persona en cuestión en cada
una de ellas a través de distintos ejemplos, se asume que el individuo utilizará el
proceso de pensamiento anterior como una estrategia para solucionar las diferentes
situaciones problemáticas específicas a las se que enfrenta.
El entrenamiento en solución de problemas como medio para reducir la ansiedad ha
de tener en cuenta dos posibilidades. En primer lugar, la tendencia encontrada
frecuentemente en los sujetos con problemas emocionales a utilizar la evitación como
estrategia de afrontamiento, así como el temor ante la posibilidad de que su
afrontamiento directo les genere más ansiedad. En segundo lugar, la actitud negativa
ante el problema basada en pensamientos autorreferentes de incompetencia. Ambos
aspectos tienen, obviamente, un carácter negativo, y suelen impedir la definición de la
situación conflictiva en términos correctos, bloqueando de esta forma el resto del
proceso de solución de problemas.
Por otra parte, también es igualmente probable, que algunos sujetos con problemas
emocionales estén capacitados para la resolución de problemas, pero quizá no
puedan traducir esos planes en una acción efectiva, por lo que se hace indispensable
recurrir a estrategias de entrenamiento en las que el sujeto participe. La
representación de papeles, el modelamiento y la práctica graduada, pueden ser útiles
en este sentido.
En definitiva, este tipo de entrenamiento está dirigido a alcanzar los siguientes
objetivos:
1) que las personas adopten una actitud positiva y adaptada ante los
problemas laborales que tienen dificultad para resolver; y
2) que ante estos problemas sean capaces de incrementar
significativamente su habilidad para resolverlos.

d. Reestructuración cognitiva

Dada la tendencia existente en las personas deprimidas y ansiosas a entender,

recordar, y predecir selectivamente los acontecimientos negativos, en el ámbito
psicológico y desde la práctica clínica, diversos autores han propuesto y demostrado la
eficacia de diferentes técnicas que tienen como principal función cambiar el concepto
negativo que el sujeto estresado y deprimido tiene de sí mismo y del mundo, incluido
su mundo laboral.
Gran número de investigaciones se han dedicado al tema de la autoestima, el
autoconcepto o la autopercepción, configurándose en la actualidad como un área
importante dentro del ajuste emocional y cognitivo humano. La autoestima se
considera un factor relevante en el desarrollo de una buena salud mental y unas
buenas relaciones sociales, por el contrario una baja autoestima ha sido considerada
por diversos autores y modelos teóricos como el núcleo central de problemas
emocionales. Así, los modelos cognitivos explicativos de la depresión y ansiedad se
refieren a las autovaloraciones negativas y al estilo atribucional como los aspectos
nucleares en dichas patologías.
El autoconcepto de una persona tiene una dimensión social y se aprende de la
experiencia de la interacción con el mundo físico y con personas "significativas", por
tanto, el autoconcepto es un constructo dinámico, que se modifica a lo largo del
desarrollo y que se adquiere a partir de las experiencias del sujeto y de su interacción
social. La autoestima está en función de las sensaciones de competencia y eficacia y
de las valoraciones percibidas de los otros significativos. Asimismo, es un hecho
demostrado que la autoestima afecta al rendimiento en el trabajo, a la conducta, a la
interacción con los demás y a la salud mental.
Dada la importancia de las consecuencias que pueden tener una baja autoestima, es
fundamental lograr un incremento en la misma en aquellas personas que lo necesiten.
Para conseguir esta meta, las intervenciones terapéuticas de carácter cognitivo-
conductual proponen diversas estrategias que se tiene en común un secuencia en la
que podemos diferenciar dos etapas. La primera de ellas orientada a que la persona
se conozca mejor a sí misma y sepa identificar sus habilidades y aspectos más
positivos. La segunda tiene como finalidad lograr una reestructuración cognitiva
cambiando los pensamientos propios de la depresión (distorsiones cognitivas) por
otros más adaptativos.
1. Autoobservación. Los autorregistros permiten obtener información más precisa
sobre las actividades realizadas y el estado de ánimo que las acompaña. A partir de la
perspectiva cognitiva, este procedimiento no sólo proporciona una evaluación
conductual, sino que permite iniciar otras intervenciones destinadas a cuestionar el
procesamiento de la información que lleva a cabo el cliente.
Además de la observación, es conveniente que la persona realice una valoración
numérica del dominio con el que realiza sus actividades diarias, así como una
descripción minuciosa de sus dotes y desventajas que, en el ámbito personal y laboral,
influyen en el concepto que tienen de sí mismo, contrarrestando de esa forma el
pensamiento absolutista dicotómico de "todo o nada". Esta técnica se complementaria
con la utilización de autoaserciones, es decir, con la preparación de mensajes de
enfrentamiento adaptativos que debe repetir antes, durante y después de situaciones
estresantes y/o ansiosas. La repetición de tales mensajes ocupa la mente con un
material pre-programado que compite con un procesamiento negativo de la
información.
2. Reestructuración cognitiva. Una vez comprobada la tendencia existente en las
personas depresivas y ansiosas a atender, recordar y predecir selectivamente los
acontecimientos negativos, el uso de esta técnica tiene como principal función cambiar
el concepto negativo que el sujeto tiene de sí mismo y del mundo. Se puede
considerar como una combinación de la terapia cognitiva de Beck (Beck, Rush, Shaw
y Emery, 1983) y la terapia racional emotiva de Ellis (1962) en la que se trabaja con
las principales distorsiones cognitivas que las personas suelen utilizar a la hora de
valorarse a sí mismos. Mediante estas distorsiones, las personas se conceden un
determinado valor, automáticamente aplican etiquetas a personas y cosas antes de
tener oportunidad de evaluarlas. El resultado de las deformaciones de nuestro
pensamiento tiende también a ser inexacto e impreciso, además, estas deformaciones
tienen un alcance y aplicación general y no tienen en cuenta las circunstancias y las
características particulares". Veamos algunas de ellas:
a) Pensamiento absolutista de tipo "todo o nada". Se manifiesta en la tendencia a ver
todas las experiencias según dos posibilidades opuestas, tomando una de ellas (por
ej., soy muy inteligente o un necio, o bien este es un cliente magnifico o es
insoportable).
b) Sobregeneralización. Proceso de establecer una regla o conclusión general a partir
de detalles que no la justifican, por tratarse de hechos aislados que no se pueden
aplicar a otras situaciones. (por ej., a partir de que un cliente me dice que no le
interesa mis el producto que trato de venderle, creo que soy un mla vendedor y que no
sirvo para estetrabajo).
c) Engrandecer o minimizar. Exagerar la importancia de unos acontecimientos en
detrimento de otros. (por ej., engrandecer la importancia del éxito de un compañero y
minusvalorar el propio). A veces toma la forma de pensamiento catastrófico (p. ej.,
"esto es un desastre").
d) Filtro mental. Se trata del proceso de filtrar la experiencia de modo que se atiende
sólo a un detalle de la situación, sin darse cuenta de otras cosas que suceden
alrededor. (por ej., del trabajo de investigación que he realizado me fijo sólo en un
pequeño error cometido, en lugar de valorarlo más globalmente, en todos sus
aspectos). Es decir, nos centramos selectivamente en ciertos hechos de la realidad,
prestando atención a ellos e ignorando el resto. Mediante este tipo de error llegamos
frecuentemente a una descalificación de lo positivo. Se rechazan las experiencias
positivas, insistiendo en que "no cuenta", por algún motivo u otro. De esta forma, se
pueden mantener creencias negativas, a pesar de las experiencias positivas.
e) Sacar conclusiones precipitadas. Se trata de llegar a conclusiones precipitadas sin
disponer de datos suficientes que las apoyen. Presenta dos variantes: lectura del
pensamiento y rueda de la fortuna. Veamos en qué consiste cada una de ellas:
e.1) Lectura del pensamiento. Se presume la capacidad de saber lo que otro está
pensando sin molestarse en comprobarlo o preguntarlo. Podemos creer que un
compañero está decepcionado por algo, sin haberlo hablado con él. También podemos
pensar que el cliente al que atendemos está atento a todos nuestros movimientos, en
busca del más mínimo error; que nuestro jefe nos ha preguntado si hemos terminado
ya el proyecto para cogernos en un fallo, ya que pretende echarnos del departamento.
Por añadidura, damos por supuesto que los demás sienten como nosotros, y estas
apreciaciones no se contrastan porque parece que no tenemos dudas al respecto.
Nuestra apreciación nos parece correcta y actuamos en consecuencia como si
realmente así fuese. Sin embargo, cuándo preguntamos al respecto a las personas
que realizan este tipo de distorsión nos hallamos con respuestas del tipo: "lo sé",
"simplemente lo creo", "soy sensible a esas cosas". Pero ¿qué pruebas reales
tenemos?
e.2) Rueda de la fortuna. Se considera que algo va a salir mal antes de que haya
indicios para pensarlo. Este pensamiento puede basarse en supersticiones negativas,
destino, ley de Murphy, nuestra mala estrella... De esta forma, nos sentimos incapaces
de tomar decisiones o iniciativas que nos llevarían a obtener un mayor control de las
circunstancias e intentar modificarlas en caso de que sean desfavorables. Por ejemplo,
a mi siempre me tocan las peores zonas de ventas, tengo muy mala suerte.
f) Deberes imperativos. Se trata de autoimposiciones que nos hacemos. Generalmente
no son realistas; nos exigimos más de lo que podemos dar: "debería acabar este
trabajo en una semana", "debo ser amable con todos". Cuando "los debes" no se
cumplen aparecen sentimientos de culpa y fracaso; nos acusamos de todo, tengamos
o no la culpa. Mediante este tipo de error también podemos suponer que tenemos más
control sobre las cosas del que realmente poseemos, sintiéndonos verdaderamente
mal cuándo algo se nos escapa de las manos por motivos ajenos a nuestra voluntad.
Nos culpamos de cosas que están sólo marginalmente bajo nuestro control, como la
salud o la forma de actuar y los sentimientos ajenos. Es bueno asumir responsabilidad
en la vida, pero cuando esta responsabilidad toma la forma de autoinculpación, por
hechos que no están bajo nuestro control, comienza a ser un grave problema que
daña enormemente nuestra autoestima.
g) Personalización. Tendencia a atribuirse uno mismo la responsabilidad de errores o
hechos externos, aunque no haya base para ello. Parece como si uno estuviese bajo
presión o en constante observación por parte de todos los que le rodean. Un colega
dice que está aburrido en la comida que la empresa ha organizado por Navidad, y
usted inmediatamente piensa que es la causa de su aburrimiento. Con ello podemos,
además, caer en la trampa de realizar un esfuerzo, y empezar a contar chistes
insípidos, convirtiéndonos así, en alguien verdaderamente aburrido. Si el director de
ventas comenta a sus empleados de marketing que las última promoción ha sido un
desastre, usted cree que lo dice para atacarle y comienza a justificarse.
h) Razonamiento emocional. El universo de las emociones no está precisamente
sujeto a leyes racionales, los sentimientos son cambiantes, no están sujetos a ningún
orden. Ayer por la tarde podíamos sentirnos abiertos y generosos; sin embargo, sin
saber por qué, esta mañana nos hemos levantado con el genio un poco torcido, lo
vemos todo negro, y es preferible que no nos pidan ningún favor. Si nos dejamos llevar
por los sentimientos a la hora de juzgarnos a nosotros mismos e interpretar la realidad
podemos caer en contradicciones como esta: "la vida es un caos, algo insoportable y
yo soy un desastre" (en un día en que nos encontremos algo tristes o nerviosos), "la
vida es fantástica y yo soy la persona más maravillosa del mundo". Es inevitable sentir
estas oscilaciones, siempre que seamos conscientes de que somos algo más que lo
que sentimos. Realizar un esfuerzo por detectar, profundizar y razonar sobre lo que
nos ha hecho sentir de esta manera puede ayudarnos a conocernos y comprendernos
mejor.
Como hemos mencionado, la tarea a llevar a cabo en este tipo de técnicas de
intervención tiene como finalidad lograr una reestructuración cognitiva cambiando los
pensamientos propios de estas distorsiones cognitivas por otros más adaptativos. En
su conjunto, los objetivos generales que este tipo de técnicas psicológicas tratan de
cumplir son los siguientes:
1) ayudar a las personas a conocerse mejor y a tener una imagen positiva
de sí mismas,
2) que sean capaces de detectar las formas de pensar irracionales y
enseñarles nuevas formas de afrontar los errores y
3) que sean capaces de obtener una mayor confianza en sus posibilidades
tanto físicas como intelectuales, incrementando una actitud positiva que
logre elevar su autoestima.
Diferentes estudios, cuyos resultados muestran que el cambio en los estilos atributivos
en los trabajadores mejora el afrontamiento del fracaso de forma eficaz, apoyan la
eficacia de estas técnicas.

e. Técnicas de "biofeedback"

El "biofeedback " es un proceso consistente en proporcionar información al individuo

sobre determinados estados biológicos propios, ayudándose para ello de dispositivos
de registro psicofisiológico. Como estrategia utilizada en el ámbito psicológico tiene la
finalidad de ayudar a las personas a lograr un control sobre los mencionados estados
físicos a través de la interpretación que el sujeto puede realizar sobre la información
dada.
El entrenamiento en "biofeedback" resulta de utilidad para incrementar la eficacia de
las técnicas de relajación anteriormente mencionadas, así como para tratar problemas
de origen psicosomático, como la hipertensión. No obstante, la complejidad en la
utilización de estas técnicas, que requieren de aparatos de elevada tecnología, así
como la guía o dirección de un profesional en su uso, nos lleva a no profundizar en las
mismas.

f. "Inoculación" de estrés

La "inoculación" de estrés es una técnica de carácter cognitivo-conductual que

consigue prevenir los estados de ansiedad mediante un entrenamiento que podemos
dividir en tres fases:
1) preparación (en la que se indican las cogniciones personales y
respuestas emocionales no adaptativas por parte del individuo),
2) entrenamiento en habilidades (en la que se enseña al cliente a poner en
práctica estrategias distintas más adaptativas) y
3) aplicación del entrenamiento a la situación real, objetivo del problema,
bien de forma masiva o progresiva, según los casos.
Al igual que la técnica de "biofeedback", la “inoculación” de estrés es una terapéutica
compleja con connotaciones particulares de aplicación a cada circunstancia, por lo que
estimamos conveniente no profundizar en una mayor descripción de la misma,
aconsejando su utilización en aquellos casos en los que el estrés laboral se encuentre
vinculado a situaciones y problemáticas concretas y sus efectos físicos y/o psíquicos
impidan la realización de una vida cotidiana saludable. Igualmente, cabe señalar que
la utilización de tales estrategias debe llevarse a cabo de la mano de un profesional de
la psicología.

Como hemos mencionado con anterioridad, es necesario subrayar que, en los casos
en los que la vida del sujeto se encuentre limitada a causa de los efectos físicos y
psíquicos del estrés es conveniente el recurso a un profesional de la psicología para
recibir el tratamiento oportuno, sobre todo teniendo en cuenta las limitaciones de las
empresas a la hora de ofrecer ayudas en este sentido. Incluso, en el caso de que se
impartieran cursos sobre aspectos que han sido mencionados, cuando la persona se
encuentre superada por motivos de estrés laboral, será aconsejable la búsqueda de
una ayuda más personalizada que responda a sus necesidades o problema concreto.
En el siguiente apartado exponemos algunos ejemplos de actuación llevados a cabo
en este sentido y plasmados a través de artículos científicos que avalan su
procedimiento y resultados.

Algunos ejemplos de actuación desde la clínica psicológica desde el

ámbito personalizado

Intervención grupal en acoso laboral. En el artículo que aparece en el link se presenta

una propuesta de intervención grupal para personas que han sufrido acoso laboral

http://www.ijpsy.com/volumen9/num2/230/mobbing-una-propuesta-exploratoria-de-
intervenci-ES.pdf

Se presenta a continuación una intervención individualizada.

http://www.apuntesdepsicologia.es/index.php/revista/article/viewFile/54/56

Pautas personales frente al estrés laboral

La intervención basada en las técnicas citadas con anterioridad está situada en el

campo clínico de la psicología, por lo que estimamos conveniente, como alternativa a
la puesta en práctica de las mismas, ofrecer algunas pautas que podrían resumir una
filosofía contra el estrés laboral fácilmente aplicable sin necesidad de ayuda
psicológica. Tales pautas consisten en realizar de forma habitual ejercicio físico,
estructurar el tiempo de forma adecuada, fijar prioridades y objetivos concretos,
evaluar correctamente nuestro ritmo de trabajo, organizar el lugar donde realizamos
las tareas de forma que se adapte a nuestras necesidades, y finalmente, aprender a
identificar los factores que nos provocan malestar.

a. Ejercicio físico

El ejercicio es una de las formas más sencillas y efectivas de reducir el estrés,

constituyendo una descarga natural para el organismo cuando éste se encuentra en
estado de tensión. Hay dos grandes categorías de ejercicios: los ejercicios aeróbicos y
los ejercicios de baja intensidad.
El ejercicio aeróbico consiste en la actividad sostenida y rítmica de los grandes grupos
musculares, especialmente los de las piernas (carrera, marcha rápida, natación,
bicicleta...). Dichos ejercicios utilizan grandes cantidades de oxígeno, produciendo un
aumento en la tasa cardiaca y respiratoria, así como una relajación de los vasos
sanguíneos más pequeños, para permitir que llegue una mayor cantidad de sangre
oxigenada a los músculos.
El objetivo de este tipo de ejercicio es producir un "efecto de entrenamiento", para ir
fortaleciendo el aparato cardiovascular e incrementar la energía y vigor del organismo.
Esta razón hace que el ejercicio aeróbico sea más apropiado que el de baja intensidad
para hacer frente al estrés, ya que éste último está dirigido a aumentar la fuerza
muscular, la flexibilidad y la movilidad articulatoria, pero no actúa de forma intensa
sobre el aparato cardiovascular.
Para que la realización de ejercicio físico aeróbico actúe de forma beneficiosa frente al
estrés basta con una dedicación al mismo de media hora al día, tres o cuatro días por
semana. Sus efectos además incluyen una disminución en el riesgo de hipertensión,
arteriosclerosis, ataques de corazón y embolias.
Asimismo, los cambios en el metabolismo pueden mejorar la indigestión y el
estreñimiento crónico. El ejercicio puede combatir tanto la fatiga, como el insomnio, la
ansiedad y la depresión.
Ahora bien, si tantas ventajas tiene ¿cuáles son los inconvenientes que llevan a hacer
de la mayoría de nosotros personas sedentarias? Parece ser que la mayor dificultad
en relación con la práctica del ejercicio físico no se halla tanto en la imposibilidad de
realizarlo de vez en cuando (todo el mundo puede realizar algún deporte, más fuerte o
más suave, alguna vez), sino en mantener una práctica continua. Será éste, por tanto,
el tema en el que centraremos la atención seguidamente, proporcionando algunas
sugerencias que ayudarán a continuar su programa de ejercicio hasta que éste se
convierta en algo tan automático como comer o dormir.
1- El ejercicio debe realizarse gradualmente para no llegar al agotamiento, a quedar
exhausto, sino que por el contrario resulte algo agradable y satisfactorio.
2- Es conveniente anotar los progresos que se vayan realizando diariamente o
semanalmente, además de comprobar mensualmente su peso y la presión sanguínea.
3- Al alcanzar pequeños objetivos o metas, podría resultar adecuado concederse a sí
mismo algún premio (gastar dinero extra en algo personal, ir una tarde al cine...).
4- Observe las recompensas del ejercicio. Observe cómo se siente relajado, lleno de
energía y cómo mejoran su concentración y el descanso nocturno.
5- Sitúe una lista de metas en un lugar visible, junto con lemas y frases de ánimo que
le ayuden y motiven para conseguirlas.
6- Imagínese a sí mismo disfrutando, en este momento, de los beneficios del ejercicio,
imagínese más delgado, bailando, moviéndose ágilmente.
7- Busque algún compañero/a que se comprometa con usted a realizar el ejercicio. Si
esto no es posible, busque apoyo en su familia y amigos, diciéndoles cuáles son los
objetivos que piensa alcanzar.

b. La estructuración del tiempo

Hasta cierto punto, todo el mundo tiene que organizar su tiempo, ya sea en el hogar,
en el estudio, en el trabajo o en las actividades sociales. El orden con el que se
establezcan las actividades cotidianas repercute sobre la satisfacción que se obtiene
de la vida. Las personas que han aprendido a administrar bien su tiempo tienen una
mayor probabilidad de conseguir un incremento en su productividad laboral, además
de ver incrementada su satisfacción en el tiempo libre.
En el presente epígrafe trataremos de explicar cómo podemos estructurar el tiempo de
forma que podamos extraer el mayor provecho del mismo. Para ello se proporcionarán
algunas pautas de actuación sencillas de aplicar y cuya práctica puede aportar
enormes beneficios, tanto en el ámbito laboral como personal.
La actitud de las personas respecto al tiempo es compleja y variable. Si se quiere
hacer un uso eficaz del tiempo, se debe tener en cuenta las costumbres y actitudes
actuales que determinan su forma de emplearlo. Cómo percibir el tiempo y el uso de
éste varía según las culturas. El promedio de horas trabajadas por día o por semana,
la importancia dada a la puntualidad o el tiempo dedicado al ocio suelen reflejar las
diferencias.
Por otra parte, las actitudes respecto al tiempo cambian constantemente. Muchos de
esos cambios se deben a las nuevas tecnologías, que afectan el trabajo, los viajes y
las comunicaciones. El correo electrónico, por ejemplo, ha convertido el intercambio de
información en algo instantáneo. El desplazamiento a grandes distancias se pude
realizar de forma rápida y el aumento de las opciones disponibles permite que
podamos hacer más cosas cada día, pero también se ha incrementado la presión
sobre el tiempo del que disponemos. Por este motivo, es importante reflexionar cada
día cómo y a que dedicamos sus horas.
En el ámbito laboral cada vez se hace más hincapié sobre el coste del tiempo. Se
responsabiliza a los trabajadores y a los departamentos organizacionales respecto al
uso del tiempo: una vez definidos los objetivos, hay sanciones por el incumplimiento
de plazos, a su vez, la cultura de las empresas puede influir en el uso del tiempo que
hacen sus trabajadores.
La manera de emplear el tiempo es un hábito sobre el que podemos reflexionar y
corregir, obteniendo como recompensa un mayor control en el trabajo disponiendo de
más tiempo para ocuparnos de los aspectos más importantes del mismo o dedicarnos
a otras actividades que nos resulten más gratificantes.
Pocas personas están dispuestas a reconocer que una gran parte de la jornada laboral
se malgasta. La única manera de hacer un mejor uso del tiempo es analizar cómo se
aprovecha, y después considerar como distribuirlo con mayor eficacia.
Es muy frecuente dejarnos llevar ocupando gran parte del tiempo en la realización de
aquellas tareas que se presentan de forma “urgente” y que suelen tener un carácter
rutinario o burocrático, a costa de reducir el tiempo dedicado a otras más prioritarias y
que forman parte de los objetivos a largo plazo.
En este sentido la pregunta clave es: ¿cómo usted distribuye su jornada?
Para contestar a esta pregunta de manera realista y concreta lo mejor es realizar un
registro de la jornada laboral dividida en secciones de 30 minutos.
Para analizar el registro se clasifican las secciones de 30 minutos según las
características de cada tarea (reuniones, lectura, contestar a correspondencia, ayudar
a colegas o llamar por teléfono), calculando el tiempo dedicado a cada una, y
posteriormente su porcentaje respecto a la jornada laboral, de forma que al tener una
idea clara del tiempo que nos ocupa cada tarea, nos permita estimar si tal desglose
cumple con nuestras expectativas.
Si la respuesta a la pregunta anterior es negativa cabría plantearse las siguientes
cuestiones: ¿Realizo tareas que debería hacer otro? ¿Hay pautas repetitivas en el
registro? ¿Suelo tardar más de lo calculado para una tarea? ¿Dispongo de tiempo
suficiente para ser innovador?

c. Pautas para fijar prioridades y planificar de forma adecuada

No podemos decidir con que enfrentarnos hoy si no sabemos dónde queremos llegar
mañana. Cualquier plan para mejorar el uso del tiempo dependerá de lo claros que
tengamos nuestros objetivos.
Llegado el momento de fijar objetivos globales, los objetivos a largo plazo personales y
profesionales resultan esenciales. Pero a corto plazo un objetivo personal, como
dedicar más tiempo al cuidado de nuestro hijo pequeño, puede tener una prioridad
temporal frente a metas como conseguir aprobar la oposición que nos pernita formar
parte del funcionariado de la empresa pública en la que trabajamos. Por tanto, puede
ser conveniente anotar todos nuestros objetivos, dividiéndolos después en: a corto
plazo, a largo plazo, personales y profesionales, considerando si son realistas y
recordando que podemos adquirir actitudes nuevas en cualquier momento. Es
conveniente también, reflexionar cerca de las aptitudes que son necesarias para
realizar los objetivos que nos hemos fijado. A medida que se desvanece la idea
tradicional de pertenencia a una misma empresa durante toda nuestra vida
profesional, realizando las mismas tareas, es posible que tengamos que afrontar la
actualización de ciertos conocimientos y ello implica que los objetivos profesionales a
largo plazo pueden sufrir más de un cambio.
Una vez enumerados sus objetivos a corto y largo plazo, se deben disponer por orden
de prioridad. Cada meta supondrá llevar a cabo una serie de tareas, por ello resulta
prioritario decidir cuáles son las más importantes y las que requieren una atención
inmediata.
Analizar la jornada laboral y decidir cuales de las tareas realizadas son rutinarias,
cuáles se refieren a proyectos actuales o a corto plazo y cuales son a largo plazo pero
importantes, supone una gran ayuda de cara a mejorar la estructura de nuestro
tiempo. Es probable que la labor de un mismo día se componga de una mezcla de las
tareas citadas, por lo que conviene seleccionar aquellas que es posible llevar a cabo
en función de la prioridad y delegar aquellas en las que nuestra intervención no sea
necesaria. Es fundamental asegurarnos de que nuestra jornada laboral no ocupe 20
horas y, posteriormente, distribuir los tres tipos de tareas a lo largo del día,
intercalando bloques de concentración intensa (dedicadas a las tareas importantes)
con periodos dedicados a las tareas rutinarias, que son más descansadas.
Hay pocas cosas más estresantes que unas expectativas exageradas, por lo que se
recomienda el realismo respecto a lo que somos capaces de lograr en un periodo
determinado. Embarcarse en un programa agotador y exageradamente ambicioso que
no se puede cumplir, no resulta provechoso ni para incrementar la satisfacción laboral
ni para mejorar la calidad de nuestro rendimiento.
Una estrategia que suele dar buenos resultados consiste en apuntar al final del
trabajo, antes de ir a casa, las cinco cosas más importantes que tengamos que hacer
al día siguiente, empezando por el asunto más relevante; no debemos preocuparnos
pensando que no vamos a terminar las cinco cosas, porque en cada momento
estaremos haciendo la más importante.
Por otra parte, se necesita tiempo para uno mismo: tiempo para reflexionar, evaluar
prioridades y concentrarse en tareas difíciles y no dispondremos de ese tiempo si no lo
planificamos cotidianamente. No debemos sentirnos culpables por pedir a nuestros
compañeros o subordinados un breve periodo de tiempo libre de interrupciones y
distracciones. Tampoco pasa nada si durante ese tiempo dejamos el teléfono del
despacho descolgado y el móvil apagado.
De cualquier forma, es conveniente recordar en primer lugar, que las prioridades de
nuestros compañeros podrían diferir de las nuestras y, en segundo lugar, que las
prioridades cambian, de manera que posiblemente tengamos que volver a evaluarlas.
Las prioridades pueden cambiar porque recibimos información constante, ya sea a
través de Internet, el teléfono o de un colega. Una nueva información puede modificar
la importancia o la urgencia de la tarea, de manera que al recibir información nueva,
deberemos volver a evaluar la lista de prioridades.
Sea cual sea la profesión ejercida y el nivel de responsabilidad en la empresa, una
organización cuidadosa de la jornada incrementará la eficacia para alcanzar los
objetivos deseados. El tiempo dedicado a trazar un plan nunca se malgasta: a la larga
es un ahorro.

d. El uso de agendas

Para una administración eficaz del tiempo es esencial mantener un registro preciso de
las tareas y compromisos próximos. Para ello está el recurso de la agenda. Escoger
una que se pueda transportar fácilmente y se lleve a todas partes es fundamental, ya
que el uso de una agenda requiere disciplina. Lo primero consiste en acostumbrarse a
tomarse el tiempo para apuntar los compromisos en el momento que se tiene noticia
de ellos, calculando el tiempo necesario para prepararse una reunión o desplazarse a
los sitios. En segundo lugar, conviene realizar una valoración global del los registros; si
la agenda resulta estar demasiado cargada debemos plantearnos la posibilidad de
delegar tareas, comenzando por aquellas que más nos desagradan. Hay tareas que se
adecuan más a cierto tipo de personalidades. Una tarea que un trabajador puede
considerar desagradable, por ejemplo, tratar con un cliente “difícil”, puede ser
considerada por un colega como un desafío motivador. No se gana nada llevado a
cabo tareas desagradables por el hecho de hacerlas, si se puede delegar, es
conveniente hacerlo.
En la agenda debe incluirse la planificación a largo plazo fijando objetivos realistas
para concluir las tareas que nos ocupan. Un plazo debe servir de ayuda, no provocar
estrés.
Dado que muchas de las tareas que figuran en la agenda de un profesional suelen
repetirse de forma cíclica (por ej. en el caso de los docentes: exámenes, preparación
de las fiestas navideñas, excursión de final de curso...) resulta de ayuda la realización
de un gráfico como apoyo de agenda donde se destaquen los acontecimientos
regulares con colores diferentes. De esta manera podremos saber el nivel de actividad
en un determinado periodo de tiempo con un solo vistazo. Continuando con el ejemplo
de la profesión docente, según aparece repartida la actividad en el gráfico mostrado a
continuación, si el profesor decidiera realizar un curso sobre informática, no sería
aconsejable escoger el mes de junio, ni siquiera el mes de diciembre, porque, a pesar
de disponer de vacaciones, tendrá que dedicar parte del tiempo a la elaboración y
corrección de exámenes, además de algunas tareas burocráticas para presentar la
documentación exigida. Quizá teniendo en cuenta esta observación podría adelantar
dicho trabajo en el mes de noviembre. En cualquier caso, a la vista de las actividades
que figuran en el gráfico, los meses más adecuados para involucrarse en una nueva
tarea o aprendizaje, son febrero y octubre.

Por último, debemos recordar que el tiempo es totalmente democrático. Nadie dispone
de más tiempo que nosotros, ni de menos, por tanto no conviene dejarnos apabullar, y
desconfiar cuando alguien nos cuente sus proezas diarias en el desempeño de sus
labores.

e. La organización del lugar de trabajo

Hay muchas cosas prácticas que se pueden hacer para aumentar la eficacia del
trabajo a corto y a largo plazo, desde ordenar la mesa de trabajo hasta racionalizar los
sistemas informáticos.
Tanto los superiores, como los colegas, subordinados y clientes se formarán una
primera impresión de nosotros a partir del estado de nuestra mesa de trabajo, así
pues, es importante asegurarnos de que sea positiva.
Si el trabajador dispone de su propio despacho, es igualmente importante el orden,
para ello es primordial ojear los documentos en cuanto llegan: si son urgentes nos
ocuparemos de ellos o delegaremos, si no, los colocaremos en una carpeta destinada
a los asuntos pendientes y tiraremos aquellos que no sean necesarios. La superficie
de trabajo debe estar lo más despejada posible.
El mobiliario y los objetos del lugar de trabajo (escritorio, sillas, mesas, archivadores,
lámparas...) deben estar organizados para favorecer la comodidad en su uso. Si se
reciben muchas visitas, el escritorio debe estar frente a la puerta para que podamos
ver las personas que se acercan. Si es posible, sólo los archivos de uso habitual
deben estar en el despacho, manteniéndolos cerca del escritorio de forma que
evitemos ponernos en pie cada vez que los necesitemos. También resulta conveniente
colocar un reloj en el despacho que sea visible para nosotros y para las visitas. Así,
además de aumentar nuestra conciencia respecto al paso del tiempo, evitaremos el
gesto de mirar nuestro reloj de pulsera, pues algunas personas se pueden sentir
incómodas al interpretarlo de forma negativa.
La forma de archivar los papeles es otro punto de gran relevancia que ayuda en la
realización de un trabajo eficaz, pensemos en las horas que malgastamos buscando
algo archivado al azar. Es útil disponer de un sistema que indique con rapidez el tipo
de contenido de cada archivo. Por ejemplo, podemos utilizar el color. Ahora bien, sea
cual sea el sistema que adopte, lo importante es que sea comprensible para nosotros
y para cualquier usuario que deba utilizarlo.
Finalmente, es importante respetar dos reglas: en primer lugar, archivar regularmente
y, en segundo lugar, archivar solamente los documentos que se consultarán en el
futuro. Para poder acatar estas reglas es indispensable reservar un tiempo para
archivar al final de la jornada o de cada semana. Decidir que conservar y tirar es muy
importante y puede llevar más tiempo del calculado.

f. La selección de la información necesaria

La mayoría de los profesionales especializados y aquellos trabajadores de niveles

inferiores con algún cargo en la administración de las empresas, reciben muchísima
información durante la jornada laboral y darle curso lleva mucho tiempo. Idear una
manera sistemática de hacerlo incrementa la eficacia y disminuye el estrés del
trabajador.
La información llega en formas cada vez más diversas entre ellas podemos destacar:
1) vía papel (correo, fax, notas, diarios, revistas, publicaciones, informes...), 2) vía
informática (correo electrónico, redes internas) y 3) vía oral (reuniones, visitas,
teléfono, mensajes grabados...).
Teniendo en cuenta tal diversidad, un dato a destacar es que, muchas veces, ciertos
tipos de información parecen más urgentes que otros, pero es posible que no sea así.
Por ejemplo, las llamadas telefónicas suelen tener prioridad frente al correo.
Analizando, en primer lugar, el adecuado manejo de la información habitual vía papel
o informática, es importante destacar la relevancia que tiene, al respecto, el hecho de
establecer una rutina. Por ejemplo, si se sabe que el correo llega a las diez de la
mañana, sería conveniente dedicar un rato, justo antes del almuerzo, para ordenar la
correspondencia, momento que también se puede aprovechar para echar un vistazo al
correo electrónico. Si el contenido de un mensaje recibido puede afectar a una
decisión importante, suele ser una buena idea dejar que la información se “asiente”
durante la noche, aplazando la contestación o la posible modificación de planes hasta
el día siguiente; por otra parte, mucha de la información que recibimos puede pasar
directamente a otros colegas, en este sentido, es conveniente proceder rápidamente a
su distribución, enviándola solamente a aquellos que la necesitan.
Al leer informes y artículos, en primer lugar, debemos intentar obtener una visión
global de los contenidos. Para ello resulta aconsejable, tomarse tiempo para leer el
índice y/o resumen. Si tenemos que leer un informe largo, comenzaremos por echarle
un vistazo tomando nota de los títulos y la extensión de las diversas secciones, lo cual
facilita enormemente alcanzar una idea global del contenido y la estructura, de forma
que nos ayuda a leerlo con más rapidez y eficacia.
En definitiva, para mejorar el manejo de la información vía papel o informática,
podemos atenernos a las pautas que figuran a continuación:

Cómo manejar distintos tipos de información

Fuente de información Manejo

Notas e informes internos.  Enviar esta información sólo a aquellas
personas que la necesitan.
Información que puede proceder de un  Elegir el momento adecuado es básico
individuo, una reunión de trabajo, la dirección para hacer circular información de este tipo.
de departamento u otro grupo.
Correo interno y fax Decida si:

La información entrante suele ser amplia. El  Debe distribuir la información y, en este

correo suele llegar en intervalos regulares, caso, en qué forma.
pero los fax pueden hacerlo en cualquier  Archivar la que se considere necesaria.
momento.  Tirar el resto.

Internet y E-Mail  No abra mensajes que no incumban a su

trabajo.
Tiene la ventaja de la rapidez y de la facilidad  Una vez haya tomado medidas respecto
con que se puede distribuir tal información a de un mensaje o lo haya añadido a su lista
individuos y grupos. definitiva, bórrelo.
 Diarios y revistas  Eche un vistazo a los artículos y decida si
desea conservarlos para consultas futuras.
Es posible obtener información acerca de  Saque una fotocopia antes de pasar una
aspectos concretos de su profesión revista a otro.
suscribiéndose a determinados diarios y  Recorte la información, marque las
revistas. secciones pertinentes en rojo y archívela en el
sitio apropiado.
 Anule la suscripción de revistas que ya no
lee.

En el caso de que el cargo desempeñado incluya frecuentemente tareas como

redactar un informe u otro tipo de escritos, es importante seguir algunas sugerencias:
1) realizar un borrador antes de hacer la copia definitiva, 2) pasado un tiempo, leer lo
escrito como si fuera la primera vez y 3) no introducir datos que no sean pertinentes
con los objetivos.
Un problema que suele surgir ante la pantalla del ordenador o una hoja en blanco, es
que nuestra mente se torna también de ese mismo color. Si nos cuesta comenzar a
redactar, podemos variar el enfoque hasta encontrar aquel que nos convenga. No es
necesario redactar un informe en el orden definitivo y puede resultar menos
desalentador si lo dividimos en secciones. Las introducciones y las conclusiones
suelen ser difíciles, de manera que una estrategia es empezar según los dictados de
las inspiración: lo importante es escribir alguna cosa a partir de la cual trabajar. Suele
ser más fácil redactar el principio y el final de un informe después de haber escrito el
texto principal.
Respecto a la información procedente de la vía oral, vamos a tratar de aportar algunas
soluciones a dos problemas: las interrupciones de tipo presencial y la atención al
teléfono.
A veces las interrupciones pueden ser bienvenidas, pero en ciertos momentos, todo el
mundo necesita trabajar sin que lo interrumpan. Si este último caso se da de manera
frecuente puede ser conveniente mantener la puerta cerrada (recordando siempre que
debemos disponer de un tiempo para abrir el despacho a todos los que tengan algo
que comunicarnos). En el caso de que el trabajo se realice en un despacho abierto
podemos utilizar dos estrategias. La primera de ellas consiste en rediseñar el espacio
de trabajo, ya que estaremos más expuestos a las interrupciones cuanto más
accesible nos encontremos al resto del personal. Posibles soluciones consisten
colocar el escritorio detrás de los archivadores o sentarse detrás de la pantalla del
ordenador. Una vez que se haya vuelto menos visible para el personal, es menos
probable que lo interrumpan innecesariamente. La segunda estrategia consiste en
desalentar las interrupciones mediante un lenguaje corporal negativo. Algunas pautas
de actuación en este sentido son: girar la cabeza, pero no el tronco hacia la visita, de
forma que, al formar hombro y brazo una barrera, desalentará una conversación
prolongada, usar señales como mirar el reloj o no soltar el bolígrafo de la mano,
manteniéndolo cerca del papel donde estaba trabajando.
En caso de que seamos nosotros los que tengamos que realizar una consulta
necesaria a un colega, pero deseamos que el encuentro sea breve, debemos
quedarnos de pie, de forma que nos sea más fácil alejarnos. Siempre que desee
brevedad es mejor reunirse en el despacho de nuestros colegas: así podremos
marcharnos cuando lo consideremos conveniente. La estrategia de no tomar asiento
también es válida en el caso de que nos aborden en nuestro despacho:
permaneciendo de pie es menos probable que nuestros colegas nos distraigan con
temas intrascendentes.
Finalmente, con respecto al manejo de la comunicación telefónica, también es posible
mejorar la estructuración del tiempo. El uso adecuado del teléfono puede mejorar en
gran medida nuestra eficacia laboral siguiendo algunas pautas que pueden
encuadrarse en dos grupos. hacer y recibir llamadas.
Al hacer llamadas, no debemos permitir que una conversación telefónica se aparte de
la agenda, salvo que exista una buena razón para ello, como enfrentarse a un
problema inesperado. Antes de realizar una llamada puede resultar útil evaluar el
objetivo de la misma, por ejemplo: ¿puede ser breve o necesita tiempo para establecer
una buena comunicación? Después, a lo largo de la conversación, es aconsejable
tomar notas y marcar puntos en nuestra agenda a medida que se mencionan. Tener
claros los objetivos de cada llamada y asegúrese de tratar todos los temas durante la
conversación, son dos aspectos que ayudan a ahorrar tiempo. Asimismo, resulta
aconsejable realizar nuestras comunicaciones telefónicas por orden de importancia, de
forma que nos aseguremos que el tiempo queda invertido en las llamadas más
importantes o urgentes.
Si no podemos establecer una comunicación directa, podemos dejar mensajes breves
y precisos en los contestadores. Aunque a muchas personas les desagrada, es una
herramienta ideal para obtener respuesta de un colega ocupado.
Por último, con relación a la realización de llamadas podemos añadir algunas pautas
recomendables como: no continuar hablando si la línea es mala, en este caso es más
eficaz volver a marcar o aplazar la conversación. También puede resultar de utilidad
tener en cuenta que las llamadas que estimamos pueden ser breves, es conveniente
realizarlas a última hora de la mañana o de la tarde, horas en que la mayoría de las
personas tienen prisa y hay menos probabilidad de que la conversación se alargue.
Finalmente, siempre es aconsejable realizar una adecuada presentación (por ej., soy
Julio Huertas, el motivo de mi llamada es...), y no comenzar diciendo “hola” esperando
el reconocimiento.
Con relación a la recepción de llamadas, también es posible desarrollar técnicas para
reducir el tiempo perdido y poder atender el teléfono cuando le convenga. Los que
llaman tienen la ventaja de decidir cuándo quieren llamar, pero la tecnología moderna
está cambiando este hecho. Si disponemos de un contestador o buzón de voz,
dejaremos un mensaje breve informando cuándo estaremos en nuestro despacho y a
la hora que pueden localizarnos. Asimismo, es necesario tener en cuenta que no
resulta descortés contestar afirmativamente si nos preguntan si es un mal momento
para hablar. Cuando queramos que alguien nos vuelva a llamar debemos pedirle que
lo haga dentro de los márgenes de tiempo que a nosotros nos resulten convenientes.
Puede ser difícil terminar una conversación telefónica iniciada por otro, pero no
debemos suponer que corresponde a los otros acabarla. Si estamos demasiado
ocupados para hablar, debemos decirlo, explicando los motivos cortésmente.
Podemos emplear algunas de las frases siguientes: “¿Hay algo más que debamos
comentar antes de cortar?” “Tengo una llamada en la otra línea ¿puede volver a llamar
en otro momento?” “Quizá podamos seguir comentando este asunto la próxima vez”.
“Tengo que cortar. Acaban de avisarme para una reunión”.
Otro problema relacionado con la recepción de llamadas, son aquellas realizadas por
vendedores que persisten en informar de un producto que no nos interesa. En estos
casos, debemos tener en cuenta, en primer lugar, que los vendedores sólo están
realizando su trabajo y que no tienen la oculta intención de molestarnos, por tanto,
siempre se les debe tratar con cortesía, pero de forma concisa, no respondiendo a las
preguntas con oraciones vagas y largas y, en ningún caso, decir que nos vuelvan a
llamar, porque lo harán y puede que sea en el momento menos oportuno.
Actualmente, los teléfonos tienen una amplísima gama de suplementos opcionales,
examine si le pueden ser útiles para trabajar con mayor eficacia. Los servicios
disponibles incluyen desvíos de llamadas, teclas de números completos, teléfonos con
altavoz y pequeñas pantallas que muestran el número y el nombre de la persona que
llama antes de levantar el auricular. Aún así, no tiene sentido tener un montón de
elementos que no utilizamos, de manera que lo mejor es optar por un aparato que sólo
disponga de los elementos que necesitamos.

g. La identificación de los factores que provocan malestar y la programación del tiempo

libre

Sin conocer cuáles son las situaciones que nos causan la úlcera, la subida de tensión
o el insomnio, no será posible establecer ninguna medida duradera para protegernos.
Posteriormente, deberemos proceder a su examen, eliminando todas las causas que
podamos y aceptando aquellos factores que, por otra parte, nos ofrecen beneficios o
que son vitales o inevitables.
Administrar el tiempo con eficacia no sólo supone organizar el volumen de trabajo,
también debemos incluir pausas regulares para “cargar las pilas”, disponer de tiempo
para la familia, los amigos, los pasatiempos y el ocio.
Algunos puestos laborales incluyen pausas regulares de forma programada, sin
embargo, en otros puede resultar difícil encontrar el momento adecuado para
tomarlas. Las salas de reuniones y las cafeterías de las empresas carecen de
intimidad y las conversaciones acerca del trabajo son frecuentes, lo que dificulta la
relajación. En estos casos podemos intentar encontrar una sala o despacho
desocupado y alejado del ajetreo. Incluso una pequeña pausa durante unos minutos
resulta refrescante. No debemos sentirnos culpables por tomarnos tiempo libre, ya que
nos ayudará a trabajar con más eficacia.
Como hemos visto a lo largo de este capítulo cada persona tiene su nivel óptimo de
estrés. Los factores potencialmente estresantes para un trabajador, puede que no
sean considerados de forma negativa por otro. Sobre todo, los efectos negativos serán
mínimos en el caso de que ayuden a satisfacer sus objetivos profesionales y
personales. Si escribimos un libro, estudiamos ingles o nos entrenamos duramente en
el gimnasio, con la esperanza de ver cumplidas nuestras aspiraciones, es muy
probable que el desempeño de tales tareas no se pueda considerar una fuente de
estrés. La premisa básica está en asegurarnos que las tensiones que soportamos
están justificadas.
Finalmente, subrayamos la idea de que la ventaja que tiene la filosofía antiestrés sobre
otros remedios recomendados, es que no necesitamos la colaboración de ningún
profesional para llevarla a cabo. De ella solamente recibiremos beneficios, que
dependerán de la motivación con la que se ponga en práctica las recomendaciones
citadas.

En definitiva, como hemos visto a través de este último capítulo, las peculiaridades
personales y circunstancias particulares hacen a cada individuo responsable respecto
a la forma adecuada de conservar el equilibrio y la satisfacción interior en su actitud
frente al trabajo. No obstante, además de estas aportaciones y soluciones personales
frente al estrés, conviene no olvidar el hecho de que el estrés, en el ámbito laboral, es
un problema social que, en ningún caso, puede quedar concluido con recetas
individuales. La combinación de una intervención a varios niveles es, por lo general, lo
que permite obtener los resultados más beneficiosos y eficaces. Es por ello que,
utilizando estas páginas como medio de comunicación, animamos a toda persona
inmersa en cualquier marco laboral, a desarrollar, frente a los problemas de trabajo,
una mayor actitud de cooperación y apoyo mutuo, como estrategia comunitaria dirigida
a mejorar la salud física y psíquica que, de forma general, se encuentra bastante
afectada a causa de la complejidad social y el ritmo de trabajo que se viene
imponiendo en los últimos años.
Así pues, terminamos subrayando la necesidad de utilizar recursos sociales,
económicos, públicos y privados, capaces de favorecer y acompañar las previsiones
de las empresas en la consecución de sus objetivos; recursos humanos, por parte del
trabajadores, encaminados a acrecentar la cooperación y apoyo en las pautas
estimadas convenientes en las organizaciones y, finalmente, la necesidad de un
esfuerzo individual por parte del trabajador para superar aquellos obstáculos que
interfieren con sus objetivos y bienestar físico y psicológico. Con la puesta en marcha
de todas estas estrategias se garantizaría no sólo una mayor satisfacción en el
desempeño laboral, sino también unos resultados de mejor calidad para la empresa.