INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

SALAZAR CANALES ALEJANDRO E.

7. Organización del proyecto

4IM81

EQUIPO 5:
Alumno Función Bibliografía

1. Baca Urbina G. (2001) Evaluación de

MACEDO GONZÁLEZ NOEMI
proyectos 6ta edición Mc Graw Hill,
México DF, México
Coordinador 2. Preparación y evaluación de proyectos,
segunda edición, Reynaldo Sapag, Mc
Graw Hill, México
Secretario 3. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y
RECURSOS HUMANOS, de William B.
Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc.
Graw Hill
Expositor 4.

5.
Billy J. Hodge, B. J. (2003). Teoría de la
organización: un enfoque estratégico. Pearson
Education.
 7.Organizacion del proyecto
Fuente 1
El estudio de organización no es suficientemente analítico en la mayoría de los
casos, lo cual impide una cuantificación correcta, tanto de la inversión inicial como
de los costos de administración. En la fase de anteproyecto no es necesario
profundizar totalmente en el tema, pero cuando se lleve a cabo el proyecto
definitivo, se recomienda encargar el análisis a empresas especializadas, aunque
esto dependerá de cuán grande sea la empresa y su estructura de organización.

A mayor tamaño de la organización, mayor cantidad de puestos directivos. Un

error es considerar demasiado personal directivo, como gerentes, subdirectores,
directores, etc., y demasiadas áreas como recursos humanos, investigación y
desarrollo, planeación y diseño, control de calidad, mantenimiento, etc., en
empresas muy pequeñas.

Hay una tendencia actual muy importante para la administración y organización de

las empresas de nueva creación, el uso intensivo de los sistemas de información.
Ya se considera obsoleta la antigua estructura del organigrama militar, donde el
gerente o director general era quien tomaba las decisiones en una estructura
administrativa rígida. Las nuevas tendencias impulsan a la administración por
procesos y a la organización inteligente.
Fuente 2
La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del
proyecto, corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre
sí, ellas son:
-Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en
general
-Relación con la organización permanente de la empresa
-Características propias del proyecto en cuestión
-Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros
-Costes incrementales o marginales

Fuente 3
La Organización de un proyecto es tan importante que puede haber muchos
proyectos técnica y económicamente viables peor por carecer de algunos de los
aspectos de la organización no se pudieron materializar, o bien su materialización
fue un fracaso.
Este tiene

 Aspectos jurídicos
 Organización Técnico-productiva
  Organización Administrativa
 Organización durante la gestión de los recursos
 Organización para la ejecución
 Previsiones de Impacto ecológico

Fuente 4

Fuente 5
Se hace énfasis en el hecho que cualquier organización para cumplir sus objetivos
y poder desarrollarse, debe tener sus trabajadores preparados y ser lo
suficientemente flexibles para asimilar y responder ágilmente a los cambios que el
entorno le impone.
El logro de una organización no es abstracto y para alcanzarlo es necesario
garantizar la convergencia entre sus intereses y los de los trabajadores.
Conclusión:
Es el análisis de los factores relevantes para la organización y se hace énfasis en
el hecho que cualquier organización para cumplir sus objetivos y poder
desarrollarse. El logro de una organización no es abstracto y para alcanzarlo es
necesario garantizar la convergencia entre sus intereses y los de los trabajadores.

7.1 Estimación de cargas de trabajo

Fuente 1
Es la cantidad de actividad que puede ser asignada a una parte o elemento de
una cadena productiva sin entorpecer el desarrollo total de las operaciones. La
carga de trabajo puede estar formada por una o varias unidades mínimas de
trabajo.
En los procesos de producción continua, que anteriormente se le conocía como
producción industrial, se utiliza el concepto de la “Carga de Trabajo”, el cual
relaciona el volumen de trabajo a realizar con el tiempo que se lleva cada uno de
dichos trabajos. Su resultado establece el número de agentes o estaciones de
servicio activas que se requieren para atender los servicios de clientes
programados, siempre y cuando, éstos vengan realmente en forma programada .

Fuente 2
Los factores de riesgo asociados a la carga de trabajo contemplan los diferentes
requerimientos psicofísicos que la actividad desempeñada impone al trabajador:
esfuerzos posturales, capacidad de atención, manipulación de pesos, que se
vinculan con cada tipo específico de trabajo. La importancia de su análisis nos
permite determinar la carga de trabajo, tanto física como mental, del puesto de
trabajo.
Desde la perspectiva del control de los factores de riesgos psicosociales, la
interacción entre la tipología del contexto laboral y el individuo resultan
determinantes a la hora de valorar la eficiencia del sistema de trabajo, así como de
la satisfacción del empleado y su consecuente comportamiento laboral. 
Así, una de las principales causas de los riesgos psicosociales es la distribución
del trabajo y el reparto de las cargas de trabajo

Fuente 3
Los estudios de cargas de trabajo se constituyen en instrumento para la gestión
estratégica del talento humano en cuanto permiten planear y organizar las plantas
de personal y apoyar otros procesos de toma de decisiones. Los estudios de
cargas de trabajo en la Universidad tienen viabilidad normativa para su ejecución y
la información que aportan es de utilidad para la gestión del talento humano en
diferentes procesos como planeación del talento humano, integración a la
institución, salud ocupacional, compensación, organización y desarrollo.

Fuente 4

Fuente 5
Se debe responder a las preguntas:
Tarea:
¿Método?
¿Personal necesario?
¿Costo por hora personal?
¿Cuándo se realiza la tarea?
¿Cómo se realiza la tarea?
Requerimiento de horas hombres
Requerimiento de horas máquina
 

7.2 Diseño de puestos

Fuente 1
Es necesario presentar un organigrama general de la empresa. De entre todos los
tipos de organigrama que existen, como el circular, de escalera, horizontal,
vertical, etc., se debe seleccionar el organigrama lineo-funcional o simplemente
funcional. La razón es que se debe presentar ante el promotor del proyecto todos
los puestos que se están proponiendo dentro de la nueva empresa; por tanto, no
basta con presentar un organigrama que muestre todas las áreas de actividad, ni
todos los niveles jerárquicos, que a juicio del investigador son los más apropiados
al tamaño y tipo de empresa. Existen puestos como los de secretarias, asistentes,
ayudantes, etc., que podrán ser mostrados mediante un organigrama funcional.
Incluso las actividades de staff o de asesoría o servicio externo, que deben estar
incluidas en el organigrama. El objetivo de presentar un organigrama es observar
la cantidad total de personal que trabajará para la nueva empresa, ya sean
internos o como servicio externo, y esta cantidad de personal, será la que se va a
considerar en el análisis económico para incluirse en la nómina de pago.
Fuente 2
El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más
especialización o no. Para determinar esto, el análisis y la experimentación
constituyen los únicos medios.
ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal
consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados,
proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden
dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el
fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más
frecuencia a mayor grado de preparación académica.
ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios
y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social,
enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la
calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal
emplean técnicas como:

1. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado

porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian,
son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el
desempeño de varias labores.
2. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto
reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del
empleado.
3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad,
autonomía y control.

Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de
los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la
palabra, en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su
antónimo, la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a
forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la
productividad de toda la organización
Fuente 3
Disenar un puesto significa establecer cuatro condiciones

Fundamentales:
a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desernpeñar
(contenido del puesto).

El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos
de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los
requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos
personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la forma en que
los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar
unidades, departamentos y organizaciones.
Fuente 4

Fuente 5
“El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza
ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la
organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento”.
“el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se
deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona
el puesto con los demás trabajos en la organización”.
“el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y
de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotación de labores: consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no
cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la
monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades
muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los
puestos en sí mismos.
Inclusión de nuevas tareas: mediante esta técnica se incrementa el número y la
necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotonía
mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de
habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto: con base en el agregado de nuevas fuentes de
satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y
control. La inclusión de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a
las que ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a
aumentar la posibilidad de planeación y control. A la técnica de inclusión de
nuevas tareas se le puede describir como una expansión del nivel de ejecución.
El uso de técnicas de enriquecimiento del puesto: constituye un recurso al que
siempre se puede apelar.
Conclusiones.
El diseño de puestos casi nunca es responsabilidad del departamento de
administración de personal. Algunas veces le corresponde al departamento de
ingeniería industrial (que diseña los puestos típicamente fabriles) o al de
organización y métodos (que diseña los puestos típicos de oficina) que se
encargan de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la ,mayor
parte de la organización.

7.3 Departamentalización
Fuente 1
La departamentalización combina y agrupa los puestos individuales de
especialización logrados por la división del trabajo. Este factor es determinante de
la estructura organizativa de la empresa que crearía el proyecto y, por tanto, de la
cuantía de las inversiones y los costos asociados con él. Los tipos más comunes
de departamentalización son por funciones, territorios, productos, clientes o
mixtos. Todos ellos agrupan trabajos de acuerdo con algún elemento común.
Fuente 2
Es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada
organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En
un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización
que permite obtener ganancias de productividad

Fuente 3

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la

empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en
su similitud.

a) Secuencia de la departamentalización.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las
funciones involucradas.

Fuente 4

Fuente 5
Acción de organizar la actividad empresarial por departamentos.
Se debe:
 Listar todas las funciones de la empresa.
 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre
las funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa y las funciones involucradas.
Departamentalización por funciones.
Se realiza la división del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada
persona, algunas de las personas se ocuparán de las finanzas, otras de
administración de personal y otras de producción.
Departamentalización por cliente
La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la diferencia y
la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes
se ejecuta el trabajo.
Departamentalización por territorio o geografía. 
Se entiende por departamentalización territorial o regional por ubicación
geográfica, la sectorización de actividades de producción en atención a la
operatividad para efectuar la venta de productos generados en determinada
ubicación geográfica.
Departamentalización por producto
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y
resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere
de una estructura flexible y cambiante, además esta estrategia es utilizada en
empresas de gran tamaño y envergadura.
Conclusiones:
La departamentalización en una forma práctica de dividir el trabajo en funciones
separadas que nos dan beneficios como una mayor especialización por parte de
los trabajadores encargados de cada área, así como un mayor nivel de
conocimientos acerca del área en la cual se desenvolverán. Se genera por una
necesidad de coordinación en la empresa construyendo grupos de actividades
específicas para cada sector de trabajadores. "El acto de coordinar agrupa todas
las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su
éxito”. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes características:
Cada departamento trabaja en armonía con los demás, cada departamento,
sección y sub sección conoce la parte que le corresponde a la labor común y los
programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran
adaptados a las circunstancias.

7.3 Organización
Fuente 1
Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los
esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada a
dichos objetivos, cuya instrumentación se logra por medio del componente
administrativo de la organización, el cual debe integrar tres variables básicas para
su gestión: las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y
financieros, y los planes de trabajo.
Fuente 2
Por un lado, la palabra organización se utiliza para referirse a la acción o resultado
de organizar u organizarse.
La organización, una condición necesaria en cualquier actividad
La organización resulta ser una cuestión ampliamente requerida en el desarrollo
de diversas actividades, o en su defecto, también, en lo que respecta a nuestra
vida cotidiana.
Básicamente esto es así porque la organización implica orden y como está
comprobado ya, un escenario opuesto, como la desorganización o el caos no
conducirán de ninguna manera a la consecución de los objetivos propuestos en
ningún ámbito o instancia.
Fuente 3
La organización es la segunda función administrativa después de la planeación y
antes de la dirección y el control. Esta permite una mejor asignación y un uso más
eficiente de los recursos de la empresa necesarios para llevar a cabo las
actividades y tareas necesarias a su vez para desarrollar y aplicar las estrategias y
alcanzar los objetivos establecidos en la planeación; pero además permite una
mejor coordinación entre las diferentes unidades orgánicas de la empresa, y un
mejor control del desempeño del personal, así como de los resultados.

Fuente 4

Fuente 5
“Una organización es un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo,
dinámico, con la flexibilidad necesaria para asimilar el cambio, y que recibe
determinados recursos transformándolos en productos y/o servicios”.
Organizaciones Adhocráticas
La estricta y elevada jerarquía de la escuela clásica se pierde en estas
organizaciones, en las cuales imperan los equipos de trabajo, los que le
impregnan una serie de características como: velocidad ante los cambios, gran
creatividad y posibilidades de innovar, elevada descentralización, y especialización
en los equipos y/o puestos de trabajo.
Organización en aprendizaje (learning organization)
Las organizaciones en aprendizaje, ante todo, se caracterizan por situar a las
personas en un sitial importante, garantizando una constante evolución en cuanto
al aprendizaje y el incremento de los conocimientos para la toma de acciones
rápidas ante los cambios.
La adquisición de conocimientos en estas organizaciones no se basa en los
adquiridos por determinadas personas por importantes que estas sean dentro del
proceso, sino es un movimiento en toda la organización y una cultura en todos sus
integrantes que permite que todos lo adquieran y que se renueve y se desarrolle
constantemente.
Organizaciones en red
Las organizaciones en red tienen un grupo de características distintivas, y se
apoyan en los conocimientos adquiridos y utilizados sobre la informática, las
telecomunicaciones, utilizando además los aportes que brindan la intranet y la
Internet.
Unido a los aspectos anteriores, su trabajo es sobre la base de estructuras planas,
la disminución de la jerarquía tradicional y un trabajo muy operativo hacia la
realización de proyectos, prevaleciendo totalmente una eficaz comunicación y una
gran motivación, por la descentralización operacional y la confianza que permiten
una correcta eficacia y eficiencia en la ejecución de los procesos, unido a un
incremento de la satisfacción laboral.
Conclusiones:
La organización integra todas las actividades planeadas tales como los recursos
humanos, las finanzas y los roles de trabajo para poder mantener la capacidad en
la producción optima y poder alcanzar el estimado propuestos en la planificación.

Referencias
1.-Baca Urbina G. (2001) Evaluación de proyectos 6ta edición Mc Graw Hill,
México DF, México

2.Preparación y evaluación de proyectos, segunda edición, Reynaldo Sapag, Mc

Graw Hill, México

5.
Billy J. Hodge, B. J. (2003). Teoría de la organización: un enfoque estratégico.
Pearson Education.