INTRODUCCIÓN

El new public management, habitualmente traducido como “nueva gestión pública" es un

modelo de administración pública que postula la introducción de herramientas, técnicas y
principios organizativos utilizados en el sector privado, al sector público, a fin de conseguir
mayor eficiencia en el funcionamiento de este último. Este modelo surgió a fines de los años
70 en países desarrollados como Gran Bretaña, Australia, Nueva Zelanda y Estados unidos,
se contrapone al tradicional, es decir, al modelo burocrático weberiano y supone un cambio
deliberado de las estructuras y los procesos de las organizaciones del sector público para que
funcionen eficientemente, a semejanza de las empresas privadas.

La nueva gestión pública propone el paso a un estado competitivo, que cumpla solo las
funciones básicas, con un aparato organizativo más pequeño, ágil, flexible y descentralizado.
La reevaluación de los procesos de toma de decisiones, la racionalidad de estructuras y
procedimientos y la búsqueda de un incremento en la productividad de los empleados
públicos se vuelven postulados centrales del nuevo modelo, además de la redefinición de los
ciudadanos como clientes o consumidores.

Su principal característica es la adopción de prácticas mercantiles privadas. Este nuevo

enfoque ha sido adoptado en la formulación de las políticas públicas en Colombia. La
educación no ha sido ajena a estos cambios, las distintas leyes, reformas educativas y
directrices de orden administrativo han facilitado la configuración de este modelo en todos
los niveles educativos basado en eficacia de los recursos, descentralización y gestión. Este
trabajo explica cómo estos parámetros del new public management se evidencian en la
gestión educativa.

En Latinoamérica, han sido variados y diversos los intentos de implantar la NGP a partir de
los años 80, entre otros, los casos de Brasil, México, Chile y Argentina se muestran
habitualmente como los precursores de la región. En la mayoría de estos casos, las reformas
se han centrado en la planificación estratégica, la mejora de los sistemas de gestión orientada
a los resultados, la profesionalización del servicio civil. Según la literatura, se puede decir
que las iniciativas de tipo NGP en la región se han llevado a cabo de manera aleatoria, con
escasa sistematicidad. Entre finales de los 80 y comienzo de los 90 todos los países
latinoamericanos adoptan los programas de estabilización y ajuste estructural establecidos por
el fondo monetario internacional. Estos programas están basados en el modelo neoliberal:
apertura completa de las economías a los mercados y al capital internacional.

Esto aplica también para el campo educativo estableciendo que la educación privada es mejor
en el marco de la nueva gestión pública. En el caso colombiano la NGP toma sus orígenes
desde el primer intento de descentralización educativa, conocido como la municipalización
del sistema educativo, el cual comenzó en 1989. Este proceso de cambio se formalizó con la
ley 60 de 1993, la ley 115 de 1194 y la Ley 715 de 2001, que delegaron a los diferentes entes
territoriales las responsabilidades y funciones de la educación. De esta manera la aplicación
de la perspectiva neoliberal en las políticas públicas educativas ha introducido una gestión
pública tendiente a enfocar la estructura de la gestión educativa en el manejo de los recursos
(económicos y humanos) bajo la lógica empresarial privada de eficiencia y productividad.
CAPÍTULO I
GESTIÓN EDUCATIVA Y NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

Se puede comprender los paradigmas como conjunto de normas, recursos y prescripciones,

por un lado; y como marcos representacionales que orientan acciones y decisiones, por el
otro. Un paradigma es un patrón o modelo, una serie de reglas. Establece límites, explica
cómo resolver problemas dentro de los límites; filtran nuevas experiencias, influyen en la
manera de ver el mundo.

En el campo de la gestión, el modelo burocrático y el pos-burocrático constituyen las dos

grandes perspectivas que de alguna manera definen los modos y formas de funcionamiento de
una organización. Como paradigmas organizacionales mantienen los siguientes rasgos:

- Se corresponden con etapas e hitos en la historia. Es así que determinados

movimientos sociales, políticos y económicos fueron dando lugar y exigiendo
determinados modos de organización del trabajo que resultan acordes a este
momento histórico en particular.
- Involucran diversas reglas, modelos y expectativas interaccionales. Esto
conlleva a la noción de contrato psicológico que implica: “La existencia de un
conjunto de expectativas, no escritas en ninguna parte, que operan a toda hora
ante cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organización”
(Schein, 1997)
- Involucra procesos de transformación en las modalidades personales y
culturales de afrontar la realidad.
Vale la pena mencionar que estas características se imponen sutilmente a través de supuestos
y creencias, elecciones cotidianas y acciones de la figura de autoridad y de los referentes de
una unidad organizativa, definiendo un determinado contexto y estilo de gestión que impacta
en la potencia del conjunto.
¿Cómo se manifiestan en lo cotidiano? ¿Cómo es posible advertirlos en nuestro ámbito
laboral? Dijimos que cada uno de estos paradigmas contiene en sí mismo un tipo de
supuestos gerenciales los cuales, siguiendo a Shein, pueden observarse en términos de valores
predominantes que dan forma y sostienen reglas y normas imperantes no siempre explícitas,
pero que modelan el comportamiento de las personas y las particularidades para ver y dar
sentido a lo que ocurre en una organización.

1.1 El paradigma burocrático

El modelo burocrático fue formulado por Max Weber en el siglo XIX y revolucionó las
teorías de la administración en ese momento. El mimo posibilitó pasar de una sociedad rural
y descentralizada a una urbana e industrializada, donde primaron valores de racionalidad y
eficiencia. Desde la concepción burocrática se hace hincapié en la posibilidad de lograr
eficiencia copiando a una organización industrial y dejando de lado modalidades personales.
Este modelo se caracteriza por funciones definidas, normas establecidas, aplicación uniforme
de reglas, presupuesto definido y control del gasto.
En el siglo XIX, el movimiento se denominó visión de la reforma burocrática. Influidos por
las ideas de la burocracia legal racional y por la práctica industrial, los creadores del
paradigma persiguieron las metas de orden, racionalidad, administración impersonal,
eficiencia y rendición de cuentas políticas, instituyendo sistemas de reglas controladas desde
el centro. Las reformas institucionales buscaban un modelo que respondiera a los valores de
eficiencia, eficacia, objetividad, imparcialidad, mérito y capacidad, carrera administrativa y
énfasis en la jerarquía (Matas, 2001).
Para lograr tales valores, el paradigma de la organización se sustentó en dos supuestos: por un
lado, la racionalización de la organización; y por el otro. La distinción y consecuencia
separación entre las actividades políticas de las actividades que deben ser ejecutadas bajo una
racionalidad predominantemente técnica. En otras palabras, la separación entre el saber y el
hacer, el trabajo de pensar independizado del trabajo del hacer manual y físico.
Otras características distintivas del modelo son el diseño y preparación de actividades
pensadas a largo plazo y el establecimiento normativo de la previsibilidad de todas las
actuaciones organizacionales en cualquier asunto. Esto daba la impresión de que los
funcionarios estaban lejos de las finalidades del servicio, y el control era impuesto
esencialmente en función de las normas (Barzelay, 1998). Un ejemplo de ello son el
establecimiento de rutinas y la formulación de manuales de procedimientos que garantizan la
objetividad, imparcialidad, honestidad y eficiencia (Fernandez Toro, 2005) soportados en una
estructura organizada ordenada y jerárquicamente.

Al respecto, un manual de procedimientos en este marco especifica las actividades y orden de

las acciones necesarias para cumplir con una tarea en particular. Por ejemplo, puede
especificar los pasos y acciones para la inscripción de un alumno a la biblioteca, la apertura
de la historia clínica en un hospital, la confección de un expediente, el pedido de compras de
una dependencia, la elaboración de un convenio o contrato, etc.

Pero la crítica al modelo burocrático como modelo de gestión y organización tiene una larga
historia. El mismo Weber consideraba la burocracia como una jaula de hierro que atrapaba a
la humanidad en su maquinización, disciplinarización y fría búsqueda de la eficacia, creando
una sociedad sin alma y sin capacidad de reflexión moral. Desde otros puntos de vista se
señala, por ejemplo, su tendencia a la alineación porque no considera todas las necesidades
humanas: la dificultad de análisis crítico que genera; la tendencia des responsabilizar (dado
que el empleado desconoce los fines, sólo se ocupa de los medios); el desaprovechamiento de
talentos y potencialidades humanas (la imposibilidad de crear ocasiona baja iniciativa) y la
rigidez de las normas, que incapacita la solución negociada de problemas (Mendieta, 2009).

1.2 La nueva gestión pública y el paradigma post-burocrático

La llamada sociedad del conocimiento ha dado lugar a un nuevo escenario mundial y

organizacional donde las condiciones y variables para la supervivencia y el desarrollo de las
organizaciones donde las condiciones y variables para la supervivencia y el desarrollo de las
organizaciones se modifica rápidamente. En ese marco, las organizaciones ven superadas sus
rutinas cotidianas y obligadas a revisar y actualizar sus modalidades de funcionamiento.
Deben volverse más creativas e innovadoras a partir del aprendizaje y la construcción del
conocimiento. Las primeras en acusar tales necesidades frente a las necesidades del entorno
fueron las organizaciones del sector empresarial, pero poco a poco tanto el sector público
como el de las organizaciones sin fines de lucros se vieron igualmente afectados.
En las últimas décadas, ha cobrado fuerza la llamada nueva gestión pública, concepto que
demanda la asunción de una serie de principios que definen la forma de pensar la gestión en
las organizaciones públicas e implican la gestación de nuevas pautas de desempeño
institucional.
El modelo de gestión pública está implantado mundialmente en las administraciones del
Estado. En la modalidad británica se llama Whitehall Model, la variante estadounidense alude
a ella como gobierno emprendedor y esquema posburocrático y, concebido a escala global,
constituye el modelo OCDE- Organización de Cooperación para el Desarrollo Económico-
que ofrece la noción de la orientación hacia el cliente.
Es así como han venido tomando fuerza esquemas emergentes y estrategias de modernización
de la gestión pública, los cuales han sido denominados por muchos autores como modelos
post burocráticos. Los mismos se plantean como una propuesta superadora de las limitaciones
del modelo burocrático anterior, buscando incrementar la capacidad de respuesta y
adaptación continua a los cambios organizacionales desde estructuras más flexibles.
Las nuevas concepciones enfatizan la idea de que los servicios públicos deben estar guiados
al servicio del cliente o usuario (Barzelay, 1998) y presentan algunas características
diferenciales:
- Los resultados cobran mayor importancia que las acciones o tareas.
- Se controlan los costos.
- Se revisan las rutinas de trabajo buscando mejoras y actualizaciones
necesarias.
- Se piensa en el servicio a la comunidad.
La preocupación por el cliente de los servicios públicos reorienta las acciones hacia los fines
y resultados. Conceptos tales como calidad, servicio, innovación, conocimiento, mejora
continua y flexibilidad van siendo cada vez más incorporados en los discursos y las prácticas.
De esta manera a la eficiencia se le suman conocimientos y la calidad como valor.
Algunas de las estrategias distintivas a nivel organizacional constituyen:
- La flexibilización administrativa necesaria para incrementar los niveles de
eficiencia y eficacia.
- El paulatino achicamiento de estructuras jerárquicas.
- La construcción de redes institucionales.
- La gestión por proyectos y programas poniendo énfasis en los resultados.
- La gestión por procesos más que el control sobre las tareas individuales, la
orientación a la calidad y la mejora permanente.
En la misma línea la tendencia a desarrollar e implementar políticas de calidad y certificar
normas de calidad tales como las ISO 9000, también dan cuenta de acciones en el marco del
paradigma posburocrático.
La confianza aparece también como sustento en las nuevas formas post burocráticas. En
organizaciones con estructuras más horizontales, flexibles y con personal altamente
calificado, esta es la primicia de la NGP esencialmente para el funcionamiento y la gestión.
Para Calderón (2008), se trata de confianza organizacional, no solo afectiva por lealtad, sino
basada en el conocimiento y las competencias, lo que facilita y promueven la cooperación y
la interacción social.
Este modelo trae muchos desafíos y es consecuentemente criticado por el sector educativo.

1.3 El nuevo paradigma de la gestión educativa

La gestión educacional es un término que fue aceptado en el área educacional a mediados de

los años 90 y se viene constituyendo en un concepto común en las orientaciones de las
acciones de las instituciones educativas. Fue concebido en el fundamento de la organización
y en el establecimiento de unidades de procesos y movilización de personas enfocadas en el
desarrollo de la mejora de la calidad.

El concepto de gestión resulta de un nuevo entendimiento respecto a la condición de los

destinos de las organizaciones, que lleva en consideración el todo con respecto a sus partes y
la relación de éstas entre sí, de modo para promover mayor efectividad en su conjunto
(MORIN, 1985; CAPRA 1993). La gestión aparece, después, como superación de las
limitaciones del concepto de administración, como resultado de un cambio de paradigma,
esto es, para Morin “el modo de existencia y de organización de ideas, una sistemología de
ideas, constituyendo principios caracterizado por una noción nuclear de la realidad”. Para
Capra (1993), un paradigma significa “totalidad de pensamientos, percepciones y valores que
conforman una determinada visión de la realidad, una visión que es la base del modo como la
sociedad se organiza”. Por lo tanto se establece una mudanza de paradigma que establece que
el cambio de enfoque de la administración para el de gestión, que viene ocurriendo en el
contexto de las organizaciones, como parte de un esfuerzo fundamental para la movilización,
organización y articulación del desempeño humano y promoción de sinergias colectivas, en
su contexto, encaminados para el esfuerzo competente de promoción de la mejora de la
enseñanza y su evolución.

Gestión educacional corresponde a el proceso de conducir la dinámica del sistema de

enseñanza como un todo y de la coordinación de las escuelas en específico, afinado con las
directrices y políticas educacionales públicas, para la implementación de políticas
educacionales y proyectos de las escuelas, comprometido con los principios de democracia y
con métodos que organicen y creen condiciones para un ambiente educacional autónomo de
participación y comportamiento, autocontrol y transparencia.

En líneas generales según Lück, la lógica de gestión es orientada por los principios
democráticos y es caracterizada por el reconocimiento de la importancia de participación
consciente y esclarecida de las personas en las decisiones sobre la orientación, organización y
planeación de su trabajo y articulación de las varias dimensiones y de los desdoblamientos de
su proceso de implementación. Cabe destacar que, en el contexto de educación, en general,
cuando se habla de participación, se piensa en proceso a ser realizado en la institución
dejando de incluir el segmento de mayor impacto sobre el sistema de enseñanza como un
todo: la gestión del sistema, realizado por organismos centrales - las secretarías de educación
y los respectivos órganos regionales. Se entiende que el concepto de gestión es visto con un
carácter paradigmático, no se requiere aquel segmento, más el sistema de enseñanza como un
todo, tanto vertical como horizontal, y, por tanto, no se constituye en función circunscrita a
quien posee el cargo o función mayor de una unidad de trabajo. Se tiene por ende el concepto
de democracia también necesaria la dimensión política y pedagógica, en la conducción de las
organizaciones.

En consecuencia de esa nueva perspectiva y demanda, los antiguos fundamentos de

administración educacional, dada sus peculiaridades de enfoque- en gran parte formal y
operacional sobre recursos (físicos, materiales, financieros y humanos) y, por tanto, más
limitado- , serían insuficientes, además básicos. Algunos cambios fundamentales implicados
en la gestión envuelven, por ejemplo, el entendimiento de que problemas globales demandan
acciones conjuntas; que la acción conjunta, vale decir, participativa, se asocia a autonomía
competente; que la concepción de gestión supera al de administración, y no la substituye.

Se entiende a partir de esa comprensión, que la educación es una cuestión de desarrollo de

calidad de la enseñanza, en consecuencia con su complejidad, y por la multiplicidad de
factores y procesos intercurrentes, demandan una orientación global, incluyente e interactiva,
con visión a largo plazo. La gestión por tanto, es la que permite superar la limitación de
fragmentación y de descontextualización y construir, por la óptica incluyente e interactiva, la
visión y orientación de conjunto, a partir de las que se desarrollan acciones articuladas y más
consistentes.

La idea de gestión educacional, corresponde a un cambio de paradigma, se desenvuelve

asociado a otras ideas globalizantes y dinámicas de educación, como por ejemplo el destaque
de su dimensión político social, acción para la transformación, participación, autonomía,
evaluación cualitativa etc. de influencia sobre todas las acciones e aspectos de la educación,
inclusive las acciones operativas, que ganan nuevas connotaciones a partir de ellas.

La gestión educacional incluye, por tanto, la articulación dinámica de conjunto de

actuaciones como práctica social que ocurre en una unidad o conjunto de unidades de trabajo,
que pasa a ser el enfoque orientador de la acción organizadora y orientadora de enseñanza,
tanto en el ámbito macro (sistema) como micro (escuela) e interacción de ambos. El concepto
de gestión educacional, por tanto, presupone un entendimiento diferente de la realidad, de los
elementos involucrados en una acción y de las propias personas en su contexto; incluyendo
una serie de concepciones.

Existe un cambio de acción: a) de la óptica fragmentada para la óptica organizada por la

visión en conjunto; b) de la limitación de responsabilidades para su expansión; c) de la
centralización de la autoridad para su descentralización; d) de la acción episódica por eventos
para el proceso dinámico, continuo y global; e) de la burocratización y jerarquización para la
coordinación y horizontalización; y f) de la acción individual para la colectiva.
Óptica organizada por la visión en conjunto
- Establecimiento de interdependencia de partes entre sí y de éstas en su
conjunto.
- Acción interactiva y procesal sobre el conjunto.
- Percepción de la realidad como es, en su condición concreta y sustantiva.

Expansión de la responsabilidad
- Orientación de la acción por la responsabilidad con resultados, con una mirada
atenta a los procesos adecuados para promoverlos.
- Enfoque sobre eficacia, procesos y resultados, orientados por principios.
- Reconocimiento y aceptación de la complejidad del proceso orientado por
objetivos en donde se obtiene el máximo provecho de los procesos para
obtener los mejores resultados, inclusive de aprendizaje sobre los procesos.

Descentralización de autoridad
- Construcción de mecanismos de autonomía de gestión, por la unidad de
actuación.
- Toma de decisiones próximas del ambiente de acción.
- Competencias técnico políticas construidas y diseminadas por todo el sistema.

Acción dinámica, continua y global

- Orientación de acciones por visión de corto, medio y largo plazo.
- Acción motivada e impulsada por visión de futuro.
- Acciones interligadas, asociadas entre sí y reforzadas recíprocamente.
- Acciones orientadas por objetivos formadores, y expresadas por objetivos
operacionales, considerados como un conjunto interactivo cuyo significado
emana de los objetivos formadores.
Coordinación y horizontalización
- Relacionamiento interpersonal.
- Horizontalización del relacionamiento - coordinación.
- Énfasis en la diversidad de las partes para formar unidad de todo.
- Diversidad de voces, en determinación de rumores.
- Responsabilidad compartida en común por todos los sectores y profesionales.
- Preocupación con procesos y resultados.
- Organización al servicio de las personas.
- Enfoque en el desarrollo, en el aprendizaje y construcción de la organización.
- Unidad de trabajo: o resultado a ser alcanzado.

Acción colectiva
- Orientación por conciencia de responsabilidad colectiva y social, con ideario y
objetivos educacionales.
- Autonomía percibida como conquista y hecho circunstancial.
- Refuerzo a la competencia social.

1.4 Gestión pública en Colombia

Colombia a partir de los años 90 emprende una serie de iniciativas de reestructuración de su

Administración Pública, las cuales podrían calificarse como reformas de tipo NGP. El punto
de partida de todos esos procesos es la constitución de 1991, en esta se cuenta por primera
vez con un capítulo sobre la función pública, donde se regula lo concerniente a los empleados
del estado. Además, la nueva carta fija los principios que regulan la actividad administrativa
(eficiencia, eficacia, moralización, imparcialidad, celeridad, publicidad, coordinación y
control, competencia, transparencia, participación, desregulación y vinculación de los
particulares al ejercicio de función pública).
Las reformas previamente enunciadas están ligadas a los procesos de descentralización y la
organización territorial en departamentos y municipios con responsabilidades administrativas
y fiscales, donde alcaldes y gobernadores tienen la función de administrar los recursos
públicos que recaudan para ser invertidos en los programas y proyectos contemplados en el
Plan de Desarrollo. Así, los retos impuestos por la descentralización llevan a una
reestructuración de las organizaciones públicas regionales y locales.
Es importante destacar que las acciones para implementar la reestructuración de la
Administración Pública en Colombia consiste fundamentalmente en la promulgación de
normas y decretos, basadas en las directrices establecidas por la Constitución de 1991. Por
otra parte, los objetivos y direcciones que cada gobierno imprime a la reestructuración estatal
están contenidas en su respectivo plan de desarrollo.

1.5 Educación Pública en Colombia y modelo de gestión educativa nacional

La constitución de 1991 ordenó la descentralización del Estado y consagra la educación como

un derecho fundamental. Según este marco la educación siguió los lineamientos de las leyes
60 de 1993 y 115 de 1994. Además, la Ley 715 de 2001 y decretos reglamentarios
sancionados recientemente, cambian significativamente el marco legal educativo  
colombiano, intensificando los procesos de descentralización, evaluación y control,
ampliando el mercado educativo al fortalecimiento de “la autonomía escolar”. De esta
manera, el servicio educativo, al igual que su calidad, pasa a ser considerado como
responsabilidad de la escuela más que la administración central o regional (Giraldo, 2007).

Los comienzos de la década de los 90 son en Colombia el escenario en el medio del cual se
produce una inusitada proliferación sobre el planteamiento en el que las escuelas deben ser
gobernadas. Una revisión de dichos planteamientos puede dar cuenta de la repentina
generación de debates que se pronuncian frente a la necesidad de modificar las prácticas de
administración existentes para introducir un saber novedoso y eficiente: la gestión educativa.
La necesidad de implantar la gestión educativa estuvieron acompañados por llamados a
considerar los cambios que están operando en la sociedad. Estos cambios se enmarcan en la
necesidad de un llamado a la emergencia de un nuevo paradigma social, en el cual la
incertidumbre y la inestabilidad permanente son las constantes (Acosta, 2007).
Una de las necesidades es el llamado a la gestión del pasar de la administración a la gestión.
Esta tarea se logra parcialmente, pues en el discurso se acuden a referencias técnicas del saber
administrativo para organizar la acción en la institución educativa. Se propone entonces,
entablar un proceso de organización sistemática con la gestión educativa, en los que los
diversos elementos hasta ahora separados cubren sinergia para responder a las necesidades y
desafíos que han sido demandados. Se entiende gestión por parte de la Secretaría de
Educación Distrital como un proceso sistemático, organizado y que articula el horizonte
institucional y todas aquellas opciones de enfoque y concepción de sociedad, de mundo y de
escuela, con la práctica cotidiana de las instituciones para alcanzar resultados.

La proliferación de este discurso, vino acompañado de la delegación de las responsabilidades

de la educación hacia municipios e instituciones educativas. La descentralización de los
procesos administrativos y financieros constituye una condición que posibilitó la aparición de
la gestión educativa puesto que la responsabilidad pasó a ser de la institución educativa.
CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA

El presente trabajo pretende el descubrimiento por medio del método inducción- deducción,
partiendo de lo generalmente aceptado como válido a través de la revisión documental y legal
de las normas y reformas en materia educativa. Profundizando en los cambios de las leyes y
planes de desarrollo para dar cuenta de las tendencias y abordajes específicos de la política
educativa e identificar las relaciones problemáticas de investigación procedentes del New
Public Management como son el concepto de calidad, la gestión educacional, los recursos, la
descentralización, la meritocracia, el accountability entre otros, con la finalidad de trasladar
el estudio hacia implicaciones particulares.
Se observan ciertos fenómenos asociados y por inducción descubrir los principios que
permiten dicha asociación. Se induce a una teoría más abstracta que sea aplicable a
fenómenos distintos de los que se partió deduciendo las consecuencias de la teoría con
respecto a estos nuevos fenómenos. Se espera efectuar observaciones para ver si las
consecuencias son verificadas con los hechos.
La técnica se enfoca en el análisis cualitativo en cual se conjuga una investigación
participativa donde se toman unos elementos de forma detallada elegidos por cualidades
particulares. Se pretende explicar el fenómeno del New Public Management, el concepto de
calidad y su influencia en la gestión educativa.
CAPÍTULO 3
BIBLIOGRAFÍA

- ACOSTA, Wilson. Gestión escolar y producción de subjetividad en

Colombia1990-2005. Universidad de la Salle, 175-229.2007.
- BARZELAY, Michael. Atravesando la burocracia. Una nueva perspectiva de la
- Administración pública. México: FCE, 1998.
- CAPRA, Fritjof. Sabiduría incomun. São Paulo: Cultrix, 1993.
- FERNANDEZ TORO, Julio Cesar. Democratización del liderazgo y la función
pública en tiempos de cambio. En: Revista de Servicio Civil, 2005.
- GIRALDO, Cesar.. ¿protección o desprotección social? Bogotá: Ediciones desde
abajo. 2007.
- LÜCK, Heloísa. Gestión educacional una cuestión paradigmática. Petrópolis: Editora
Vozes, 2006.
- MATAS, Carles. Los problemas de la implantación de la nueva gestión pública en las
administraciones públicas latinas: modelo de estado y cultura institucional. En:
Revista del CLAD Reforma y Democracia N° 21. Caracas, Venezuela: 2001.
- MORIN, Edgard. Ciencia con conciencia. Lisboa: Publicaciones Europa-América,
1989.
- SCHEIN, Edgar. Psicología de la Organización. México: Prentice Hall, 1997. Cap. 4.
3a Ed.
- VILLORIA MENDIETA, Manuel. La administración burocrática y la nueva gestión
pública. Documentación sobre gerencia pública. España: 2009.