Sistema de gestión para la toma de decisiones en institución educativa

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

INSTITUTO DE POSTGRADOS
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA QUE FACILITE LA TOMA

DE DECISIONES DE DOCENTES Y DIRECTIVOS DOCENTES, EN LA I.E.D.I. LA
CALERA
Trabajo de Investigación para optar el título de:

MAGÍSTER EN EDUCACIÓN CON ÉNFASIS EN GESTIÓN EDUCATIVA
DIANA ROCIO CRUZ ROMERO

Ingeniero Industrial
FERNANDO GUSTAVO CASTRO MARTÍNEZ
JESÚS HUMBERTO LEÓN BERDUGO
Licenciado en Español - Ingles
BOGOTÁ D.C.
2020
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
INSTITUTO DE POSTGRADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
ÉNFASIS GESTIÓN EDUCATIVA
DIANA ROCIO CRUZ ROMERO

FERNANDO GUSTAVO CASTRO MARTÍNEZ
JESÚS HUMBERTO LEÓN BERDUGO
Licenciado en Español - Ingles
ASESOR
DIEGO RAMIRO CASTRO CASTRO
BOGOTÁ D.C
2020
I
Nota de aceptación
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Presidente del Jurado
_________________________
Jurado
_________________________
Jurado
Bogotá D.C., 2020

II
Agradecimientos
A Dios, por guiar nuestros pasos en el camino de la vida, otorgarnos dones y darnos la fortaleza
para hacer realidad nuestros sueños.
A la Universidad Libre Facultad de Ciencias de la Educación, por brindarnos las herramientas
necesarias para gerenciar de manera acertada cualquier institución educativa.
Al Dr. Diego Ramiro Castro Castro, por sus conocimientos, tiempo, apoyo y guía en la
construcción de esta investigación.
A los miembros del Consejo Directivo, Consejo Académico y Comité de Convivencia de la
I.E.D. Integrado La Calera por su disposición y cooperación para la implementación de los
instrumentos de investigación.
A nuestras familias, por el apoyo y cariño incondicional.
Muchas gracias a todos.

III
Dedicatoria
A mi esposo, ingrediente perfecto para poder lograr alcanzar esta meta, por su amor, paciencia,
tiempo, apoyo y creer en mí. A él, mi eterno amor y gratitud.
Diana
A mi esposa y mis hijos por su apoyo, motivación y porque han sido el soporte y motor de mi
vida y en este proceso formativo.
Fernando
A mi madre a quien admiro su fortaleza y entrega; por su amor, por motivar en mí el deseo de
superación y de triunfo, forjando la persona que ahora soy, brindándome su aliento todos los
días para que así hoy pueda ver alcanzada una meta más.
Jesús
IV
Tabla de Contenido
Resumen.......................................................................................................................................... 1
Abstract ........................................................................................................................................... 2
Capítulo I: Introducción al Problema Científico ............................................................................. 3
Problema científico ................................................................................................................... 16
Objeto de estudio y campo de acción ........................................................................................ 17
Pregunta de investigación.......................................................................................................... 18
Objetivo General ....................................................................................................................... 18
Objetivos Específicos ................................................................................................................ 18
Metodología de la Investigación. .............................................................................................. 19
Instrumentos de recolección de información ............................................................................ 21
Análisis de la encuesta (diagnóstico) ........................................................................................ 21
Capítulo II: Marco Teórico ........................................................................................................... 26
Contexto educativo colombiano ................................................................................................ 27
Gestión ...................................................................................................................................... 29
Gestión Educativa .................................................................................................................. 32
Gestión Institucional .............................................................................................................. 35
Gestión Directiva ................................................................................................................... 36
Gestión Estratégica ................................................................................................................ 37
Planeación Estratégica ....................................................................................................... 39
Uso de información interna y externa para la toma de decisiones ..................................... 39
La Toma de Decisiones ............................................................................................................. 40
La escuela como organización ............................................................................................... 43
La Evaluación Institucional ................................................................................................... 44
Principios de la evaluación institucional............................................................................ 46
Características de la evaluación Institucional .................................................................... 46
Calidad Educativa .................................................................................................................. 50
Gestión de Calidad ............................................................................................................. 51
Sistema de Control de Gestión .................................................................................................. 53
Características de un Sistema de Control de Gestión ............................................................ 55
Indicadores de gestión ........................................................................................................... 56
Patrones para el establecimiento de indicadores ................................................................ 56
V
Naturaleza de los indicadores ............................................................................................ 57

Indicadores de gestión en el sistema educativo ................................................................. 58
Herramientas de control de gestión ....................................................................................... 59
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ............................................................. 61
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Socorecard ........... 61
Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral .............................................. 62
Riesgos de implementar un Cuadro de Mando integral ................................................. 64
Marco legal ................................................................................................................................ 65
Marco contextual ....................................................................................................................... 66
Diagnóstico institucional ........................................................................................................... 68
Capítulo III: Sistema de Control de Gestión Estratégica que Facilite la Toma de Decisiones de
Docentes y Directivos Docentes, en la I.E.D.I. La Calera ............................................................ 71
Categorías de Análisis: Herramienta para Liderar, Articular y Coordinar todas las Acciones
Institucionales............................................................................................................................ 72
Categorías de Análisis: Acción Colectiva Situada, Estructurada, Planificada, Participativa y
Deliberativa. .............................................................................................................................. 72
Categorías de Análisis: “Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones – SIATD”. .. 73
Implementación de los 5 Pasos Cíclicos del SIATD ............................................................. 75
Desarrollo de los Pasos Uno y Dos .................................................................................... 75
Recopilación y selección de datos .................................................................................. 75
Transformación de datos en conocimiento..................................................................... 75
Análisis Resultados Internos y Externos de la Institución ......................................... 76
Comparativo de Logros en Saber 9 (2017), Frente a Logros en Saber 11 (2019) ...... 77
Análisis Lectura Crítica .......................................................................................... 77
Análisis Razonamiento Matemático ....................................................................... 78
Comparativo de las Pruebas Saber 11 Frente a las Notas Académicas del Colegio .. 80
Español y Afines Vs Lectura Crítica ...................................................................... 80
Matemáticas y afines vs razonamiento cuantitativo ............................................... 82
Desarrollo de los Pasos Tres y Cuatro ............................................................................... 84
Aplicación de Talleres Científicos ................................................................................. 84
Discusión de Resultados Talleres Número Uno y Dos............................................... 93
Estructura del tablero de control ............................................................................... 101
Discusión de los Resultados del Taller Número Tres............................................... 104
VI
Desarrollo del Quinto Paso .............................................................................................. 105

Validación de la Herramienta ....................................................................................... 105
Proceso para la actualización, registro y análisis de información ............................ 111
Proceso de auditorías para la verificación del correcto registro de información...... 112
Conclusiones y Recomendaciones .............................................................................................. 114
Conclusiones ........................................................................................................................... 114
Recomendaciones .................................................................................................................... 117
Bibliografía ................................................................................................................................. 118
Anexos. ....................................................................................................................................... 125
VII
Lista de Tablas
Tabla 1: Escala de valoración por tipo, porcentaje y característica ............................................. 22

Tabla 2: Nivel de Apropiación de la institución por pregunta, porcentaje, promedio y totales .. 22
Tabla 3: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas – DOFA..................................... 24
Tabla 4: Evolución de la gestión educativa. ................................................................................ 33
Tabla 5: Definiciones toma de decisiones por autor y año. ......................................................... 41
Tabla 6: Definiciones Evaluación Institucional por autor. .......................................................... 45
Tabla 7: Áreas de gestión............................................................................................................. 48
Tabla 8: Etapas de la ruta del mejoramiento continuo................................................................. 48
Tabla 9: Resumen de Actas de Consejo Académico por instancias, funciones y totales. ........... 68
Tabla 10: Resumen de Actas de Comité de Convivencia por instancias, funciones y totales. .... 69
Tabla 11: Resumen de Actas de Consejo Directivo por instancias, funciones y totales. ............ 70
Tabla 12: Resultados taller número uno. ..................................................................................... 86
Tabla 13: Resultados taller número dos ....................................................................................... 89
Tabla 14: Matriz de autoevaluación............................................................................................. 99
Tabla 15: Ficha técnica del indicador ........................................................................................ 100
Tabla 16: Rangos de alerta......................................................................................................... 101
Tabla 17: Resultados del taller número 3 .................................................................................. 103
Tabla 18: Validación del apoyo de la herramienta SIATD en los procesos priorizados del PMI
Rangos de valoración para el “valor real” .................................................................................. 105
Tabla 19: Resultados operatividad de la herramienta. ............................................................... 110
VIII
Lista de Gráficos.
Gráfico 1: Desempeño en las pruebas PISA y cambio anualizado en todas las asignaturas (2006,
2009 y 2012). .................................................................................................................................. 6
Gráfico 2: Relación conocimiento teórico vs práctica ................................................................. 24
Gráfico 3: Porcentaje de estudiantes de grado noveno que llegaron a once. ............................... 76
Gráfico 4: Resultados saber 9 vs saber 11 lectura crítica. ........................................................... 77
Gráfico 5: Resultados saber 9 vs saber 11 lectura crítica ............................................................ 78
Gráfico 6: Resultados saber 9 vs saber 11 matemáticas .............................................................. 79
Gráfico 7: Resultados saber 9 vs saber 11 matemáticas .............................................................. 80
Gráfico 8: Resultados internos de la institución vs saber 11 - lectura critica .............................. 80
Gráfico 9: Resultados internos de la institución vs saber 11 - lectura critica .............................. 81
Gráfico 10: Resultados internos de la institución vs saber 11 - matemáticas .............................. 82
Gráfico 11: Resultados internos de la institución vs saber 11 – matemáticas ............................. 83
IX
Lista de Figuras
Figura 1: Metas del objetivo N° 4 Educación de calidad. ............................................................. 5

Figura 2: Problema científico. ..................................................................................................... 16
Figura 3: Objeto de estudio / campo de acción. .......................................................................... 17
Figura 4: Momentos de la Investigación -Acción. ...................................................................... 20
Figura 5: Fases del enfoque hermenéutico. ................................................................................. 20
Figura 6: Estructura del marco teórico ........................................................................................ 26
Figura 7: El ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar ...................................................... 31
Figura 8: La gestión educativa y sus niveles de concreción. ....................................................... 34
Figura 9: Mapa del área de gestión directiva. .............................................................................. 37
Figura 10: Caja de la gestión estratégica. .................................................................................... 37
Figura 11: Componentes de la estructura organizativa. .............................................................. 44
Figura 12: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .............................................................. 62
Figura 13: Mapa ubicación de la institución ............................................................................... 66
Figura 14: Universo, población y muestra................................................................................... 67
Figura 15: Categorías de análisis. ................................................................................................ 72
Figura 16: “Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones – SIATD” .......................... 74
Figura 17: Ruta para el mejoramiento institucional .................................................................... 95
Figura 18: Tablero Sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones - SIATD ............................... 102
Figura 19: Actualización, análisis de bases de datos SIATD y toma de decisiones.................. 112
Figura 20: Procedimiento de auditorías para verificación del correcto registro de información.
..................................................................................................................................................... 113
X
Lista De Anexos
Anexo 1 A Encuesta ................................................................................................................... 125

Anexo 2 B Estadística Descriptiva del personal docente Colegio Departamental Integrado La
Calera. ......................................................................................................................................... 157
Anexo 3 C Análisis Resultados Institución Vs Pruebas Saber. .................................................. 161
Anexo 4 D Talleres ..................................................................................................................... 170
Anexo 5 E Herramienta Sistema de Control Estratégica............................................................ 199
Anexo 6 F Consentimiento Informado ....................................................................................... 203
Anexo 7 G Validación de Instrumentos ..................................................................................... 207
Anexo 8 H Cronograma.............................................................................................................. 223
XI
Listado de Siglas
BSC: Balanced Scorecard
CG: Control de Gestión
Ciclo PHVA: (P) planificar, (H) hacer, (V) verificar, (A) actuar
CMI: Cuadro de Mando Integral
ETC: Entidades Territoriales Certificadas
ICFES: Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior
IIPE: Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación
ISO: International Organization for Standardization
Matriz DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
MEN: Ministerio de Educación Nacional
OAPF: Oficina Asesora de Planeación y Finanzas
OCDE: La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
ONU: Organización de Naciones Unidas
OREALC: Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe
PEI: Proyecto Educativo Institucional
P.M.I. Plan de Mejoramiento Institucional
POA: Plan Operativo anual
Pruebas PISA: Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos (PISA, por sus siglas en
inglés)
Pruebas SABER: Evaluaciones externas estandarizadas aplicadas por el Instituto Colombiano
para la Evaluación de la Educación -ICFES
RAE: Real Academia Española
SIATD: Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones

XII
SIMAT: Sistema Integrado de Matricula
SIMPADE: Sistema de información para el Monitoreo, Prevención y Análisis de la Deserción
Escolar
TERCE: Tercer Estudio Regional Comparativo y Explicativo
UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

1
Resumen
En la gestión de instituciones educativas un elemento por explorar es el seguimiento de la
toma de decisiones a partir de la pertinencia de información y del conocimiento producto de las
actividades institucionales. Información a la que no es fácil acceder, utilizar apropiadamente o
consultar al momento de tomar las decisiones, por quienes las deben tomar en la elaboración de
la política educativa, como por quienes tienen que implementarla. Por ello es necesario conocer
la importancia de la gestión de la información y el conocimiento para la toma de decisiones en el
contexto de la Institución Educativa Departamental Integrado La Calera, del departamento de
Cundinamarca. En el marco de su autonomía debe contar con información relevante,
significativa y actualizada en la toma de decisiones, para lo cual hay que construir un Sistema de
Control de Gestión Estratégica que facilite la toma de decisiones en la elaboración de su P.M.I.
Esta investigación tiene como método la investigación acción en el marco de la gestión PHVA, a
partir de estos elementos, se establece que es imprescindible identificar factores claves de gestión
y medición estratégica que permitan monitorear los procesos de la institución para que logré sus
objetivos y permita aplicar la herramienta.
Palabras clave
Gestión Educativa; Gestión Directiva; Gestión Estratégica; Evaluación Institucional;
Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones (SIATD).

2
Abstract
One element to explore related to the management of educational institutions is the
monitoring of decision-making based on the relevance of information and knowledge as a
product of institutional activities. Information that is not easy to access, to use appropriately or to
consult at the time of making the decisions, by those who must take them in the elaboration of
educational policy, as well as by those who have to implement it. It is therefore necessary to
know the importance of information and knowledge management for decision-making in the
context of the Integrated Departmental Educational Institution La Calera, located in
Cundinamarca. The institution in its autonomy must have on excellent, significant and updated
information in the decision making, for which there is to construct a System of Control of
Strategic Management that it facilitates the decision making in the elaboration of its Plan of
Institutional Improvement. This research has as its method the action research in the framework
of PHVA management, from these elements, it is essential to identify key factors of management
and strategic measurement that allow monitoring the processes of the institution to achieve its
objectives and allow the application of the tool.
Key words.
Educational Management; Directive Management; Strategic Management; Institutional
Evaluation; Integrated Decision Support System (SIATD).

3
Capítulo I: Introducción al Problema Científico
Una sociedad globalizada y en constante crecimiento tecnológico exige estándares de
calidad cada vez más altos; que respondan a las exigencias para el desarrollo de funciones
productivas. Las nuevas condiciones demandan capital humano proactivo, con habilidad de
pensar, crear, innovar, emprender y con capacidad para transformar información en
conocimiento, que les permita liderar un tipo de organización diferente (Lepeley, 2003). Por esta
razón la educación debe cumplir con los requerimientos de un mundo en constante crecimiento
económico y social, pues ésta es el soporte para el progreso de la humanidad, por consiguiente
las organizaciones educativas deben propender por procesos de planeación y proyección que les
permita responder de manera eficiente ante las contingencias de un mundo en incertidumbre; es
decir, revisar tanto los objetivos que buscan cumplir en la sociedad, como sus modos de
organizarse y funcionar para plasmarlos. A este cambio se debe dar respuesta desde la educación,
pero teniendo en cuenta que su organización y gestión también deben formar parte de esta
transformación.
De ahí la atención que se le presta a la educación no solo como un derecho fundamental
de las personas a acceder a él, sino que además sea de calidad. Por ello, los países del mundo
acordaron tener una agenda global común que se propusiera dar impulso a la educación de
calidad que les permita a los niños y jóvenes vivir mejor y en una sociedad más justa y humana.
Dichos acuerdos “comenzaron en 1990 con la Declaración Mundial de la Educación para Todos
en Jomtiem, Tailandia. En el 2000 en Dakar, Senegal, se construyó un marco de acción
estratégico donde establecieron seis objetivos concretos a lograr en quince años, al 2015”
(UNESCO / OREALC, 2015). Los seis objetivos que se establecieron en el 2000 en Dakar
“incluyen la educación y cuidado de la primera infancia, la educación primaria universal, el

4
aprendizaje de jóvenes y adultos, la alfabetización, la paridad de género y la calidad de la
educación” (UNESCO / OREALC, 2015).
A partir de los resultados descritos en el informe para el 2015, en donde no se alcanzaron
a cumplir las metas propuestas de los seis objetivos que se establecieron en el 2000, los países
del mundo acordaron la Agenda de Educación Mundial 2030 donde plantearon los 17 objetivos
de desarrollo sostenible aprobados por la ONU1 en septiembre de 2015. La UNESCO2 como
ente rector en la educación del mundo recibió el mandato de coordinar los esfuerzos
internacionales para alcanzar el objetivo de desarrollo 4 “EDUCACIÓN DE CALIDAD”, que
se le conoce como el “Marco de Acción de Educación 2030”. Este objetivo tiene como fin
“garantizar una educación inclusiva, equitativa de calidad y promover oportunidades de
aprendizaje permanente para todos”. Contiene diez metas que abarcan numerosos aspectos
diferentes de la educación. Dentro de ellas, existen siete que son resultados esperables y tres que
son medios para alcanzar las anteriores siete.
Estas metas, permitirán ubicar el nuevo horizonte para que los países miembros de la
UNESCO y de la OCDE planteen los planes y programas, así como las políticas en materia de
educación, para que las instituciones educativas tengan claro cuáles son los factores que se deben
evaluar y controlar a su interior con el fin de apuntar a estos objetivos globales.
Por consiguiente, para pertinencia de esta investigación se toma como referente este
objetivo de desarrollo sostenible y nos centramos en las metas 1, 2, 6 y 7, ver figura 1:
1
ONU: Se creó para mantener la paz y seguridad internacionales, fomentar relaciones de amistad entre las naciones, lograr la cooperación
internacional para solucionar problemas globales y servir de centro que armonice las acciones de las naciones.
2
UNESCO: Es un organismo especializado creado el 16 de noviembre de 1945, cuya misión es “contribuir a la consolidación de la paz, la
erradicación de la pobreza, el desarrollo sostenible y el diálogo intercultural”.
5
Figura 1: Metas del objetivo N° 4 Educación de calidad.
Fuente: Elaboración propia

Para medir el avance de la calidad, que cada país está logrando a nivel educativo, la
OCDE3 aplica las pruebas PISA4, que es un examen estandarizado cada tres años, desde el año
2000, y en cada una de las aplicaciones profundiza en una de las tres áreas de lectura,
matemáticas y ciencias naturales (ICFES, 2016). Con el fin de conocer la realidad de la calidad
en su educación y el impacto en los conocimientos demostrados por sus estudiantes, a diferencia
de la mayoría de los países de Latinoamérica, Colombia asumió el reto de ser medido en las
pruebas PISA. Como se ve en el Gráfico 1, que está estructurado en tres segmentos: lectura,
matemáticas y ciencias naturales respectivamente, en donde se muestra el promedio obtenido por
la OCDE, Chile, México y Colombia durante los años 2006, 2009 y 2012; Colombia en los tres
3
OCDE: Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos es una organización internacional que agrupa a 36 países miembros y cuya
misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo.
4
PISA: Corresponde con las siglas del programa según se enuncia en inglés: Programme for International Student Assessment, es decir, Programa
para la Evaluación Internacional de Alumnos. Evalúa el desarrollo de las habilidades y conocimientos de los estudiantes de 15 años a través de tres
pruebas principales: lectura, matemáticas y ciencias.
6
años estuvo por debajo del promedio de la OCDE y de los países de Chile y México en estas tres
áreas evaluadas.
Gráfico 1: Desempeño en las pruebas PISA y cambio anualizado en todas las asignaturas (2006, 2009 y
2012).
Fuente: Ministerio de Educación Nacional (OCDE, 2016b). Revisión de políticas nacionales de

educación, La educación en Colombia [Figura 1,4]. Recuperado de
https://www.mineducacion.gov.co/1759/articles356787_recurso_1.pdf
De acuerdo con el informe de la OCDE (2016b), en el apartado que explica el gráfico
1, refreiré que aun cuando los resultados en comprensión lectora de los estudiantes han
mejorado ésta continua siendo baja comparada con el promedio de la OCDE y de otros países
de Latinoamérica. No sucede lo mismo para matemáticas y ciencias naturales en donde el
desempeño no se ha modificado. En matemáticas afirman que los alumnos colombianos de 15
años presentan un promedio de atraso de más de tres años (118 puntos) en relación con sus pares
de países integrantes a la OCDE. Refieren que el Tercer Estudio Regional Comparativo y
Explicativo (TERCE) el cual evalúa las competencias en matemáticas, ciencias y escritura de los
estudiantes latinoamericanos de los Grados 3 y 6 evidencian que los alumnos colombianos
comienzan a quedarse atrás con respecto a sus países vecinos como Chile, Costa Rica y México,
en los primeros años de educación (Oficina de la UNESCO de Santiago, 2015) (OCDE, 2016b,
7
p. 32). Las pruebas SABER en Grado 9 (teóricamente a la edad de 14) y Grado 11 (a la edad de
16) expresan que igualmente evidencian niveles globales bajos, con tendencias negativas en los
puntajes de lectura y matemáticas en varios grados y años (OCDE, 2016b, p. 32).
Estos bajos resultados en la calidad de la educación plantean para América Latina y el
Caribe un gran reto que implica tomar medidas conducentes a superar los problemas de la
gestión educativa que los aquejan, como el hecho de confundir su objeto con el fin, tal como lo
afirma Casassus (2000):
En el caso de la gestión educativa, nos confrontamos con un problema especial
que es el hecho de que el objeto de la gestión es la formación de seres humanos y por ello,
en el ámbito de la educación, el contexto interno, o al menos parte del contexto interno
(los alumnos) tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organización; siendo
ésta una situación propia de la educación que no se da en otras organizaciones, (…); por
el contrario, si se opera de manera cercana a la realidad, es posible abrirse al sujeto
propiciando pensar de una manera nueva, a la posibilidad de que existen maneras
radicalmente diferentes de organizar las escuelas y el sistema educativo, pues se logra
comprender lo que dice el sentido común, que la gestión es trabajar con personas. (p. 6)
Cuando se habla de mejorar la educación, se tiende a creer que basta únicamente con
mejorar la infraestructura física, tecnológica y dotación de material didáctico. Como se afirma en
el libro, Toma de decisiones descentralizada en la escuela, no basta con proveer por parte de los
gobiernos más aulas de clase, incrementar el número de docentes o entregar más libros en las
escuelas, sino que es necesario reforzar los vínculos de responsabilidad existentes entre los
distintos estamentos que interactúan en la gestión educativa; es por eso que una de las reformas
más populares en la última década es la transferencia de poder de la toma de decisiones hacia las
escuelas (Barrera, Fasih, Patrinos, & Santibañez, 2010).

8
La autonomía escolar, aunque regulada, que se ha dado a las instituciones educativas
desde las políticas de descentralización estatal, favorece la gestión educativa en las instituciones
a partir del reconocimiento de su realidad, para luego emprender acciones de mejora continua
con el fin de ofrecer una educación de calidad y pertinente, sin que eso quiera decir que se está
avanzado segura y decididamente a mejorar la calidad, como es definida por Ramón Pérez “el
grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (necesidad o
expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria)” (Perez Yuste, 2013).
Por lo tanto, el reto está en el desarrollo de un nuevo estilo de gestión centrado en los
aprendizajes, lo que implica que las decisiones adoptadas en cualquier nivel del sistema
educativo estén orientadas a alcanzar los mejores resultados de los alumnos. Para lo cual se
requiere de la calidad, oportunidad y pertinencia de la información y el conocimiento producido
y usado en el proceso de decisiones. Por eso, para los ministros de varios países reunidos en el
seminario taller organizado por Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe
(OREALC/UNESCO, 2003), con el apoyo financiero de la Fundación Ford, en Ouro Preto,
Brasil, del 1 al 5 de julio del 2002, coincidieron en que:
Una de las necesidades a la que es preciso prestar atención para evolucionar hacia una
gestión que favorezca los aprendizajes es la de disponer de información esencial, significativa y
actualizada para el proceso de toma de decisiones, para lo cual hay que diseñar y construir
sistemas integrales de información que consideren baterías de indicadores, bases de datos y
resultados de evaluaciones institucionales internas y externas; información que ha de estar al
alcance de los responsables de las políticas educativas, equipos directivos, docentes y formadores
de los docentes (OREALC/UNESCO, 2003).

9
Información a la que no es fácil acceder principalmente por quienes deben tomar las
decisiones en las instituciones educativas, docentes y/o directivos docentes. Y la poca
información a la que se logra acceder o no es utilizada apropiadamente o no es consultada al
momento de tomar las decisiones.
Pero esta situación no solo afecta a las instituciones educativas, es también un problema
que es visto generalizado en las distintas instancias del sistema de gestión educativa en donde se
deben tomar decisiones, pues según la OREALC/UNESCO (2003) afirma:
Los participantes del taller en Ouro Preto, Brasil, del 1 al 5 de julio del 2002
coincidieron en opinar que la información que se construye en los países no es suficiente
para generar un proceso de toma de decisiones objetivo, dado que no figuran en este
proceso variables analíticas que técnicamente se precisan para tomar decisiones eficaces
que mejoren significativamente los aprendizajes de los alumnos. (p. 30)
En este contexto Colombia a pesar de que en la Guía 34 (2008), establece que las
instituciones deben utilizar la información para tomar decisiones para que éstas sean
consecuentes con las situaciones que se quieren resolver haciendo uso de bases de datos
actualizadas en aspectos como asistencia, causas de ausentismo, reportes académicos de los
alumnos, utilización efectiva de los periodos de clase, de medios para el proceso de enseñanza y
aprendizaje, manejo de los conflictos, seguimiento a egresados, etc; para lo cual, se requiere de
evidencias que faciliten tener un diagnóstico de la condición en que se encuentra la institución
educativa y tomar las decisiones que orientaran su horizonte en los próximos años; no es ajena a
la problemática mundial, tal como lo afirma la OCDE en su informe.
El sistema de información colombiano ha sido moldeado por su estructura de
gestión que comprende una gran cantidad de bases de datos, a menudo mal coordinadas,
10
lo que crea duplicaciones y vacíos en la información; por tanto, es difícil tener una visión
clara del desempeño de la educación. (OCDE, 2016a, p. 59)
De igual manera más adelante asevera “Unos datos de buena calidad son la columna
vertebral de un sistema de información robusto. Para que los datos sean un apoyo efectivo para el
diseño de políticas, estos deben ser consistentes, estar completos, ser confiables, oportunos y
precisos” (OCDE, 2016, p. 60). También destaca que en Colombia, la calidad de los datos del
sistema de información presenta falencias como poca capacidad de recolección y análisis de
datos y la falta de una entidad de orden nacional que se encargue del aseguramiento de la calidad
(OCDE, 2016). Todo esto como consecuencia del poco apoyo que desde el Ministerio de
Educación Nacional se presta a la gestión escolar, la poca atención al rol de los directivos
docentes frente a la implementación de la política pública.
En tal sentido la (OCDE, 2016b) en su informe pone de manifiesto que:
La gestión escolar ha recibido poca atención en las ambiciosas reformas que
Colombia ha implementado en las últimas décadas, pero está surgiendo un debate en el
país sobre los roles que los directivos docentes pueden desempeñar a la hora de mejorar
los estándares de educación; como en los países miembros de la OCDE, donde la gestión
escolar es considerada como una de las formas más directas de mejorar la calidad de la
enseñanza, y por consiguiente, el aprendizaje de los estudiantes; mediante la actuación de
los directivos docentes como intermediarios claves entre las políticas y las prácticas,
ayudando a la comunidad educativa a mejorar sus prácticas y reformar los procesos
escolares, las culturas, las actitudes y los comportamientos (Leithwood et al., 2004; Pont
et al., 2008); asimismo, los directivos docentes con una gestión escolar sólida pueden
desempeñar un papel importante al brindarles asesoría a otros directivos docentes,
ampliando así las buenas prácticas y fomentando un mejoramiento sistemático; que no es
el caso de Colombia, donde muchas escuelas y colegios están aislados y reciben poco
11
apoyo del gobierno, por lo que los directivos docentes deben tomar la iniciativa para
producir el cambio y lograr el éxito de las reformas nacionales evidenciando así la
necesidad de invertir en el fortalecimiento de sus capacidades para que se puedan generar
mejoramientos sistémicos. (p. 185)
En este contexto, la óptima administración ejercida desde la “Gestión Directiva” de la
institución educativa por parte del rector, está ligada al buen manejo de los procesos
administrativos, los cuales, también están íntimamente relacionados con el proceso de toma de
decisiones. Bien lo dice el premio nobel de Economía, Herbert Simon: “los procesos
administrativos son procesos decisorios” (Simon, 1976), Adicionalmente, respecto a la
definición de “decisión”, Robbins señala que estas son las “opciones tomadas entre dos o más
alternativas con el fin de maximizar algún resultado en una organización donde todos participan”
(Robbins & Judge, 2013). Es decir, el proceso para la toma de decisiones en una Institución
Educativa, cualquiera que sea su nivel, estará unido inexorablemente a los procesos
administrativos, los cuales son guiados por el rector, mediante la “Gestión Directiva”.
Como cualquier proceso, la toma de decisiones requiere de fases o pasos para el logro del
objetivo final, el cual culmina al escoger la mejor alternativa, optimizando recursos y esfuerzos.
Según Robbins, el proceso de Toma de Decisiones comprende mínimo seis fases:
1. Definición del problema.
2. Identificación de los criterios de decisión.
3. Asignación de ponderaciones o importancias a los criterios.
4. Estudio de las alternativas.
5. Evaluación de las alternativas.
6. Selección de la mejor alternativa (Robbins & Judge, 2013).

12
Descrito lo anterior, entonces se puede apreciar que para cada una de las fases se hace
obligatorio tener la información necesaria de forma estructurada, oportuna y confiable, de tal
manera que el proceso de toma de decisiones pueda llevarse a cabo de modo eficiente y ágil. Sin
embargo contar con información estructurada, confiable y oportuna, requiere dentro de una
Institución Educativa de un modelo de recolección de datos desde fuentes aceptadas o declaradas
e incuestionables, que pueden estar automatizadas, sistematizadas y estructuradas, ya sea en
repositorios o en bases de datos que formen parte de sistemas de información oficiales.
Realizado el rastreo Internacional para establecer lo que se ha investigado sobre los
procesos de toma de decisiones y la pertinencia de realizar la investigación al respecto se
encontró que Santiago (2017) en la universidad Cesar Vallejo de Lima, Perú realizo una
investigación sobre Gestión institucional y toma de decisiones en la institución educativa N°
0027 San Antonio de Jicamarca del distrito de Lurigancho 2017, con el objetivo de Determinar la
relación que existe entre Gestión Institucional y Toma de Decisiones de la Institución Educativa
N° 0027 “San Antonio de Jicamarca” del distrito de Lurigancho.
Barrera-osorio et al. (2010) Banco mundial, realizo una investigación sobre la Toma de
decisiones descentralizada en la escuela; la teoría y la evidencia sobre la administración escolar
descentralizada; el Libro realiza el análisis en tres campos críticos para lograr los objetivos de la
Educación para Todos: educación en los estados que carecen de ella, financiación de la
educación en países menos avanzados y administración y responsabilidad en la educación.
Rodriguez (2014) en la universidad de Granada y universidad de la Habana, realizo
investigación sobre un modelo de uso de información para la toma de decisiones estratégicas en
organizaciones de información cubanas; el propósito de esta investigación era la propuesta de un
modelo de uso de información orientada a la toma de decisiones.

13
Miceli (2011) en la Universidad de Carabobo realiza una investigación para analizar La
toma de decisiones del director para la satisfacción laboral de los docentes del centro de
educación bolivariano 01 de mayo para indagar como el director toma la decisión para la
Satisfacción Laboral de los Gerentes de aula del Centro de Educación Inicial Bolivariano “01 de
Mayo” del Distrito Escolar Nº 2 Sector Nº 1 municipio Falcón del estado Cojedes.
Obando Castillo (2008) en la universidad Pontificia Universidad Católica del Perú,
realizó investigación sobre Participación docente en la toma de decisiones —Una mirada
micropolítica; en ella hace la recomendación de la necesidad de considerar que para que el
docente pueda tener relevancia directa con la gestión educativa debería ser capaz de participar en
la toma de decisiones; y que se debe reflexionar sobre la importancia y la necesidad de la
participación docente en la toma de decisiones para la consecución de escuelas autónomas.
En Colombia también se han adelantado investigaciones sobre el tema. En la Universidad
Libre de Colombia Ariza (2013) realiza investigación sobre Gestión Educativa Estratégica para
el fortalecimiento del programa de educación media especializada en matemáticas en el colegio
Próspero Pinzón IED; en ella refiere que los sistemas educativos en Latinoamérica fueron
concebidos en forma piramidal donde en el Ministerio de Educación Nacional se concentraba la
toma de decisiones.
Carvajal (2015) en la Universidad Católica de Manizales realizo una Investigación sobre
Estrategias para la toma de decisiones gerenciales de la educación tomando como base en la
Información institucional: Caso Fundación Universitaria Católica del Norte y Ciber Colegio
UCN: Carlos Mario Carvajal Aguirre; plantea en una de sus conclusiones que la información
estructurada permite tomar decisiones basadas en datos y hechos y al valorar cada alternativa se
deben considerar todos los factores en beneficio de la comunidad educativa.

14
Cubaque Mendoza (2016) en la Universidad Libre realizó Trabajo de Investigación sobre
Sistema de gestión y control estratégico del centro de educación laboral bajo los lineamientos del
balanced scorecard, con el objetivo de Desarrollar el Sistema de Gestión Estratégico- Táctico
bajo un modelo de cuadro de mando integral para el Centro de Educación Laboral C.E.L bajo el
modelo BALANCED SCORECARD que permita el control de su gestión.
Este es el fundamento y pertinencia de este trabajo que pretende, a través de una
investigación, construir y aplicar un Sistema de Control de Gestión Estratégica que facilite la
toma de decisiones de docentes y directivos docentes, para la elaboración del Plan de
Mejoramiento Institucional.
En Colombia dirigir un sistema educativo es una tarea compleja por la gran cantidad de
instituciones involucradas en su gestión y por la manera como ha desarrollado su proceso de
descentralización. Así lo revela la OCDE (2016) en su informe en donde plantea:
La gestión de la educación es particularmente compleja en Colombia, debido a la
gran cantidad de instituciones involucradas y a la forma irregular en que la
descentralización ha ocurrido en el sector en donde la responsabilidad del sistema
educativo es compartida entre el Ministerio de Educación Nacional (MEN) y las
Entidades Territoriales Certificadas (ETC), aunque otras instituciones desempeñan un
papel importante en la prestación de la educación, generando retos en términos de
coherencia normativa y rendición de cuentas. (p. 29)
En cada entidad territorial las autoridades educativas desempeñan sus labores
coordinadamente con las de los otros niveles de gobierno: En el nivel nacional se encuentra el
Ministerio de Educación Nacional (MEN) que como ente rector de las políticas educativas define
los lineamientos generales para la prestación del servicio educativo; en el nivel territorial están
las Secretarías de Educación departamentales, distritales y municipales de las entidades

15
territoriales certificadas que administran la prestación del servicio educativo en su jurisdicción;
en el nivel departamental están las secretarías de educación departamentales que responden por
la prestación del servicio educativo de todos sus municipios no certificados y éstos últimos, a su
vez, cuentan con responsabilidades residuales en la administración del servicio, lo que implica
que deben favorecer unas relaciones coordinadas con sus respectivos departamentos; finalmente
está el establecimiento educativo, donde se concretan los esfuerzos de la entidad territorial para
lograr sus metas en cobertura, calidad y eficiencia educativa, dado que éste constituye el espacio
en el que se efectúan los procesos educativos y que responde por la calidad educativa (GUÍA 33,
2009, pp. 7–9).
La institución educativa, debe ser autónoma, comprometida e interesada en mejorar
continuamente, pero en ésta los planes de mejora no están sustentados a partir de los datos que se
están recogiendo (OCDE, 2016b). Por esta razón es imprescindible identificar factores claves de
gestión y medición estratégica que faciliten monitorear los procesos de las instituciones
educativas para que se encaminen adecuadamente al logro de los objetivos establecidos y
permita efectuar el control en tiempo real.
La Institución Educativa Departamental Integrado La Calera, del municipio de La Calera,
del departamento de Cundinamarca, que es una institución pública, ubicada en un país en vía de
desarrollo, no es ajena a toda la problemática descrita en este capítulo. Hecho que se logró
corroborar con el diagnóstico (encuesta) que se aplicó a docentes y directivos de esta institución
y que más adelante será explicada con más detenimiento, pues en ella se pudo evidenciar que,
aunque ellos conocen los instrumentos y la información - datos requeridos para la toma de
decisiones, la mayoría en su práctica no la utilizan. Por lo tanto, esta institución se constituye,
para efectos de este estudio, como un referente donde aplicar la herramienta que surja en esta
16
investigación, la cual podrá ser replicada en cualquier otra institución de similares características
que la I.E.D.I. La Calera.
Problema científico
Se describe que la descentralización asigna la obligación de la prestación del servicio
educativo a las entidades territoriales certificadas (departamentos, distritos y municipios
certificados) donde se ejercen las funciones coordinadamente con las de los otros niveles de
gobierno (GUÍA 33, 2009). En las instituciones educativas, la gestión educativa responde a un
modelo establecido, donde la toma de decisiones es vertical, no existe la participación de todos
los estamentos, no cuenta con una herramienta de gestión, que permita realizar seguimiento
exhaustivo, generando poca eficiencia y efectividad en la toma de decisiones. Ver figura 2:
Figura 2: Problema científico.
Razón por la que se requiere del diseño de un sistema de control de gestión estratégica.
Por lo anterior el problema científico lo podemos delimitar como Carencia de un
Sistema de Control de Gestión Estratégica, que facilite la toma de decisiones de docentes y
directivos docentes, que de razón de una institución competitiva de calidad.

17
Para ello se propone la construcción y aplicación de una herramienta que sirva de
prototipo para realizar seguimiento, monitoreo y evaluación de los resultados de gestión a través
de indicadores, que proporcione el control de la información para facilitar la toma de decisiones
de los docentes y directivos docentes de la I.E.D.I. La Calera, con el fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos deseados.
Objeto de estudio y campo de acción
De acuerdo con el problema científico, se parte que la dimensión es la “Gestión
Educativa”; el factor “Gestión Institucional”; El área que se va a apoyar es la “Gestión
Directiva”; el objeto de estudio “Gestión Estratégica”; y el campo de acción “Uso de
información (interna y externa) para la toma de decisiones en la I.E.D.I. La Calera”, ver
figura 3.
Figura 3: Objeto de estudio / campo de acción.
Porque “La institución debe utilizar sistemáticamente toda la información interna y
externa disponible para evaluar los resultados de sus planes y programas de trabajo, así como
18
para tomar medidas oportunas y pertinentes para ajustar lo que no está funcionando bien” (GUÍA
34, 2008).
Para pertinencia de la investigación se toma la Guía 34, porque es el instrumento que el
MEN estableció con el fin de orientar y fortalecer las instituciones educativas; y la Secretaria de
Educación de Cundinamarca exige su implementación a sus instituciones educativas; en torno al
objetivo de mejorar la calidad de la educación a través del desarrollo de tres etapas: La
autoevaluación institucional, la elaboración de planes de mejoramiento y el seguimiento
permanente al desarrollo de los planes de mejoramiento institucional.
Pregunta de investigación
De la anterior relación se configura la pregunta de investigación ¿Cómo construir y
aplicar un Sistema de Control de Gestión Estratégica que facilite la toma de decisiones de
docentes y directivos docentes, para la elaboración del Plan de Mejoramiento Institucional
de la I.E.D.I. La Calera? De acuerdo con lo planteado anteriormente se formulan los objetivos:
Objetivo General
Construir y aplicar un Sistema de Control de Gestión Estratégica que facilite la toma de
decisiones de docentes y directivos docentes, para la elaboración del Plan de Mejoramiento
Institucional de la I.E.D.I. La Calera.
Objetivos Específicos
1. Determinar la caracterización de la toma de decisiones en la Gestión Directiva de la
institución.
2. Diseñar un Sistema de Control de Gestión Estratégica que sirva de prototipo en el
monitoreo y evaluación de resultados de gestión.
3. Aplicar el Sistema de Control de Gestión Estratégica.

19
4. Validar la utilidad y funcionalidad del sistema de Control de Gestión Estratégica.
Metodología de la Investigación.
El marco metodológico para la presente investigación se enmarca en el paradigma
cualitativo, el enfoque socio-crítico y el enfoque hermenéutico:
El paradigma cualitativo pues, utiliza la recolección y análisis de los datos para ajustar
las preguntas de investigación o revelar nuevos interrogantes en el proceso de interpretación; va
de lo particular a lo general, porque a partir del análisis de una cantidad limitada de datos, el
investigador puede proponer conceptos que abarcan una completa explicación o descripción de
un fenómeno(CASTRO & LÓPEZ, 2009). “El cualitativo no busca verificar teorías, sino más
bien generarlas o construirlas. El problema por tanto, no depende estrictamente de la derivación
teórica, sino de las necesidades de un grupo en su realidad y contexto” (CASTRO & LÓPEZ,
2009, p. 54). El análisis de datos no se universaliza porque corresponde a una investigación
situada.
Enfoque socio-critico que comprende la investigación acción, la cual tiene como
propósito modificar la realidad, favoreciendo el desarrollo comunitario, creando en los
participantes autoconciencia de su realidad y capacidad para tomar decisiones para mejorarla.
Ofrece la posibilidad de ser parte activa en el proceso de la evaluación de la Gestión Directiva de
la I.E.D.I. La Calera, en el análisis, reflexión y diseño de nuevas estrategias para implementar,
cambiar y/o fortalecer los factores que le corresponden a esta área de gestión (CASTRO &
LÓPEZ, 2009). Se tiene en cuenta para el desarrollo de la investigación y sus momentos se
describen en la Figura 4.
20
Figura 4: Momentos de la Investigación -Acción.
Fuente: Adaptado del libro Línea de investigación Didáctica y diseño de los procesos escolares:
(CASTRO & LÓPEZ, 2009, p. 71)
Enfoque hermenéutico: predilecta la etnografía como proceso de investigación, se
escucha y se hace el tratamiento de discurso – relato, que es lo que se hace cuando se realiza
lecturas de 80 páginas para sacar categorías de análisis, el rastreo que se hace es hermenéutico
porque posicionamos categorías e interpretamos teorías (CASTRO & LÓPEZ, 2009). Ver
Figura 5.
Figura 5: Fases del enfoque hermenéutico.
Enfoque
hermenéutico
Comprensión Interpretación Aplicación
El modelo estadístico es descriptiva: Se ocupa de recolectar, presentar, caracterizar,
realizar tablas o gráficos y calcular medidas esenciales sobre el conjunto de datos. “Al integrar y
21
dar coherencia a los resultados de un trabajo, el investigador debe tener la capacidad de resumir
y presentar datos de manera ordenada, sencilla y clara, para que puedan ser interpretados tanto
por otros investigadores como por los revisores y lectores” (Rendón-Macías, Villasís- Keever, &
Miranda-Novales, 2016, p. 398).
Instrumentos de recolección de información
Los instrumentos empleados para el desarrollo de este proyecto son: encuesta a docentes
y directivos docentes; revisión de los documentos de la Gestión Directiva institucional, Proyecto
Educativo Institucional (PEI), Plan de Mejoramiento Institucional (PMI) y el Plan Operativo
Anual (POA); análisis de las actas del Consejo Directivo; actas del Consejo Académico; actas
del Comité de Convivencia, grupos focales y tres talleres científicos aplicados a los órganos del
gobierno escolar (Consejo Directivo, Consejo Académico y Comité de Convivencia).
Análisis de la encuesta (diagnóstico)
En la fase exploratoria de la investigación se indagó por el nivel de conocimiento de las
políticas y documentos institucionales para identificar la coherencia en la toma de decisiones de
docentes y directivos docentes. Está encuesta permitió identificar y realizar el diagnostico de los
aspectos relevantes para el planteamiento del problema de investigación, lo que ayudó a
determinar que los planes no están sustentados a partir de los datos que se están recogiendo; por
consiguiente, se registra el análisis de la encuesta, donde se evidencia la necesidad de Construir y
aplicar un Sistema de Control de Gestión Estratégica que facilite la toma de decisiones de
docentes y directivos docentes, para la elaboración del Plan de Mejoramiento Institucional de la
I.E.D.I. La Calera, ver tabla 1:

22
Tabla 1: Escala de valoración por tipo, porcentaje y característica
El tamaño de la muestra es de 27 encuestados, distribuida en cuatro grupos previamente
caracterizados de la siguiente manera: GRUPO 1: Docentes de nivel de Preescolar (2); GRUPO
2: Docentes de nivel Básica Primaria (13); GRUPO 3: Docentes de nivel Básica Secundaria y
Media (9); GRUPO 4: Directivos docentes (3).
La encuesta cuenta con 24 preguntas de selección múltiple con única respuesta, el nivel
de básica secundaria y media equivale al 33,33%; básica primaria equivale al 48,15%; preescolar
equivale al 7,41% y directivos docentes equivale al 11,11% para un total del 100%, por pregunta,
ver tabla 2, remitirse al anexo 1A.
Tabla 2: Nivel de Apropiación de la institución por pregunta, porcentaje, promedio y totales
Preguntas teóricas Preguntas prácticas
SOBRE SOBRE SOBRE

33,33% 48,15% SOBRE 7,41% 11,11%
BÁSICA
BÁSICA DIRECTIVOS
APROPIACIÓN DE LA INSTITUCIÓN SECUNDARIA TOTAL
PRIMARIA PREESCOLAR DOCENTES
Y MEDIA
1. ¿Quienes participan en la construcción del Proyecto
29,63% 48,15% 7,41% 11,11% 100,00%
Educativo Institucional (PEI)?
2. Componentes del P.E.I: 25,93% 40,74% 7,41% 11,11% 85,18%
3. ¿Cada cuánto como mínimo se debe hacer ajustes en
25,93% 33,33% 7,41% 7,41% 74,07%
el PEI?
4. ¿Conoce usted el nombre del PEI del colegio? 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
5. ¿El P.E.I de la I.E.D. La Calera está diseñado para
cumplir y fortalecer las expectativas y necesidades de 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
la comunidad educativa?
23
6. ¿De los siguientes elementos del Proyecto Educativo

Institucional (PEI) cuál recuerda más? Marque sólo 22,22% 33,33% 3,70% 11,11% 70,37%
una:
7. ¿Considera que el PEI de su institución requiere de
algún ajuste? Si la respuesta es SI, seleccione una de 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
las opciones a), b), c), o d).
8. ¿Que consideran que es gestión educativa? 7,41% 40,74% 3,70% 3,70% 55,55%
9. ¿Qué modelo de gestión se aplica en la institución? 14,81% 44,44% 3,70% 3,70% 66,67%
10. La guía 34 facilita: 3,70% 18,52% 3,70% 11,11% 37,04%
11. ¿Cuáles son las áreas de gestión que se contemplan
29,63% 29,63% 7,41% 11,11% 77,78%
en la guía 34?
12 ¿Conoce usted si el colegio tiene un sistema de
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
información?
13. ¿Existen procedimientos o planillas para el registro
de información de las actividades realizadas en su 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
área?
14. ¿Qué es un POA? 3,70% 3,70% 0,00% 0,00% 7,41%
15. ¿Para qué sirve el plan de mejoramiento? 33,33% 37,04% 7,41% 11,11% 88,89%
16. ¿Qué relación existe entre el POA y el plan de
18,52% 40,74% 3,70% 0,00% 62,96%
mejoramiento?
17. ¿Qué es el plan estratégico? 3,70% 33,33% 7,41% 11,11% 55,55%
18. ¿El plan estratégico es acorde al horizonte
25,93% 29,63% 3,70% 7,41% 66,67%
institucional?
19. ¿Reconoce usted el liderazgo de los directivos en la
18,52% 29,63% 3,70% 11,11% 62,96%
toma de decisiones?
20. ¿Cómo considera usted que se toman las decisiones
3,70% 14,81% 3,70% 0,00% 22,22%
en el colegio?
21. ¿En la institución educativa se trabaja en equipo? 3,70% 22,22% 3,70% 0,00% 29,63%
22. ¿Con qué frecuencia hace uso de la información de
los desempeños de los estudiantes en las evaluaciones 7,41% 29,63% 0,00% 3,70% 40,74%
internas y externas
23. ¿Qué es evaluación institucional? 14,81% 37,04% 0,00% 0,00% 51,85%
24. ¿Para qué sirve la evaluación institucional? 11,11% 3,70% 0,00% 0,00% 14,81%
PROMEDIO 12,65% 23,77% 3,24% 4,78% 44,60%
La encuesta cuenta con dos componentes:
Once (11) preguntas que evalúan el componente teórico de la gestión educativa: (1-2-3-6-
8-10-11-14-16-17-23), donde el nivel de conocimiento es del 61,62%. Déficit del 38,38%.
Trece (13) preguntas que evalúan el componente práctico de la gestión educativa: (4-5-7-
9-12-13-15-18-19-20-21-22-24), donde el nivel de aplicación es del 30,20%. Déficit del
69,80%. Lo que evidencia que en la práctica el conocimiento no es utilizado para generar toma
de decisiones. Ver gráfico 2:

24
Gráfico 2: Relación conocimiento teórico vs práctica
Nota: Elaboración propia
En el gráfico lineal se observa la tendencia en cuanto al nivel de conocimiento de las
políticas y documentos institucionales (línea color azul) por encima de la (Línea color naranja)
que recoge la práctica de lo que se hace con ese conocimiento.
Esto evidencia que se hace necesario está investigación para que la institución educativa
comprenda que los datos se transforman en información y luego en conocimiento, el que en este
caso favorecerá la toma de decisiones.
Mediante la matriz DOFA se expresa los resultados más significativos obtenidos durante
el diagnóstico, ver tabla 3:
Tabla 3: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas – DOFA

25
Con el desarrollo de esta encuesta se pudo determinar lo siguiente:
En la tabla número 2 se analiza el total de las 24 preguntas formuladas, en donde se
evidencia que diez (10) preguntas equivalentes al (41,66%) generaron un resultado mayor o igual
al 50% lo que las ubica en un NIVEL ACEPTABLE y las preguntas restantes (14) equivalente al
(58,33%) no fueron contestadas satisfactoriamente, lo que las ubica en el NIVEL
INSUFICIENTE.
El promedio más bajo obtenido en el nivel de conocimiento en el manejo de la gestión de
información/datos es el grupo de docentes pertenecientes al nivel de “Básica Secundaria y
Media”, con una puntuación de 12,65% sobre 33,33%, es decir tan solo 37, 95% del 100% lo que
los ubica en el nivel insuficiente. No obstante, ninguno de los grupos superó el 50%.
A nivel general la encuesta arroja (44,60%), por ende, se encuentra en el nivel
insuficiente la forma en que se dirige la Institución desde la Gestión Directiva. Lo que significa
que docentes y directivos docentes no tiene en cuenta la información/datos para secuencializar,
medir, estimar, priorizar las alertas y tomar decisiones.
Aunque los encuestados, conocen que existen políticas y documentos institucionales,
desconocen los procesos administrativos, no comprende para qué sirven, como afectan sus
actividades y el impacto que pueda tener en las otras áreas de la Gestión Institucional (Gestión
Académica, Gestión de la Comunidad, Gestión Directiva y Gestión Administrativa/Financiera).
No se toman decisiones a partir de datos.
Por ende, se ratifica la necesidad de construir y aplicar un Sistema de Control de Gestión
Estratégica que facilite la toma de decisiones de docentes y directivos docentes, para la
elaboración del Plan de Mejoramiento Institucional de la I.E.D.I. La Calera.

26
Capítulo II: Marco Teórico
Figura 6: Estructura del marco teórico
Los referentes teóricos y conceptuales que se desarrollan en esta investigación, permiten
tener una visión completa de los planteamientos teóricos sobre los cuales se fundamentó el
problema y la metodología de estudio, necesarios para comprender el desarrollo de este proyecto,
tales como el contexto educativo, la gestión, el sistema de control para la gestión e implicaciones
en la toma de decisiones y por último se indaga y se describen los diferentes referentes
conceptuales, normativos e institucionales a fin de identificar los componentes de un instrumento
que apoye la toma de decisiones en las instituciones educativas; los cuales permitirán plantear la
ruta para elaborar y aplicar una herramienta integral, sistemática y estratégica de alimentación y
retroalimentación de información.
27
Contexto educativo colombiano
La Constitución política de Colombia (1991) y la Ley General de Educación de 1994
contemplan como derecho fundamental acceder a educación de calidad, lo mismo que su
prestación a todos los sectores y grupos humanos, perfilándose igualmente una política
progresiva, que asegura un desarrollo personal y colectivo en beneficio de toda la sociedad
(OCDE, 2016a).
La educación escolar se presta a través de las entidades territoriales certificadas en
instituciones educativas oficiales y privadas en donde, ésta es obligatoria con una duración de
12 años, distribuida en tres niveles; preescolar, básica y media, aun cuando la educación media
obligatoria se está introduciendo gradualmente hasta el año 2030 (OCDE, 2018).
Colombia, para garantizar el acceso a la educación ha establecido políticas ambiciosas
que pretenden aumentar el número de estudiantes matriculados en los tres niveles en todo el
territorio nacional, siendo sus dos principales retos reducir brechas existentes en cuanto a la
participación y brindar una educación de calidad para todos, por consiguiente, se hace necesario
mencionar algunas de las fortalezas y retos en materia de educación:
1. La educación ha sido una prioridad en los últimos años, pero la financiación
pública es insuficiente para lograr los objetivos estipulados para la educación de
la primera infancia y escolar.
2. El sistema de financiación contribuye múltiples objetivos de finanzas públicas,
pero no consideran adecuadamente las desigualdades entre los territorios,
escuelas y estudiantes.
28
3. La organización de la red de escuelas facilita el acceso a la educación en áreas
rurales, pero genera retos para la gestión de las escuelas y las desigualdades
potenciales.
4. Las escuelas tienen plataformas para la participación comunitaria, pero existen
preocupaciones en relación con la organización de la enseñanza - aprendizaje y el
deficiente liderazgo escolar.
5. La jornada única es una oportunidad para mejorar la infraestructura, mejorar la
calidad y la igualdad, pero deben abordarse retos en cuanto a su implementación
y la adopción de medidas conducentes a la profesionalización docente para
construir una nueva visión de la profesión (OCDE, 2018).
El Ministerio de Educación Nacional, ha enfocado sus esfuerzos en la consolidación del
diseño de un sistema de aseguramiento de la calidad que facilite más y mejores oportunidades
educativas para la comunidad; fomente el desarrollo de competencias básicas, ciudadanas y
laborales; mejoré los resultados de la educación; fortalezca la descentralización y la autonomía
escolar (GUÍA 34, 2008).
El sistema de aseguramiento de la calidad está constituido por tres elementos: Los
estándares básicos de competencias, para las áreas fundamentales que orientan el diseño de los
currículos y planes de estudio, las estrategias pedagógicas y las evaluaciones de los aprendizajes;
la evaluación de estudiantes, docentes, directivos e instituciones permite saber cómo se está tanto
en objetivos como metas y con base en los resultados obtenidos, definir acciones para mejorar; y
el mejoramiento que se alcanza fortaleciendo la capacidad de los establecimientos educativos
para formular, ejecutar y hacer seguimiento a los resultados de sus planes de mejora (GUÍA 34,
2008).
29
Las instituciones educativas han progresado, pasando de ser cerradas y aisladas a
funcionar como organizaciones abiertas, autónomas y complejas que requiere de nuevas maneras
de gestión para alcanzar sus objetivos y metas, desarrollar sus capacidades para articular sus
procesos internos y consolidar el PEI (GUÍA 34, 2008).
Así mismo, el Ministerio de Educación Nacional (MEN) ofrece a las secretarías de
educación, servicios de definición de políticas, normatividad, distribución, seguimiento de
recursos financieros, desarrollo de proyectos, asistencia técnica, suministro, divulgación de
información, que utilizados de manera eficiente y complementaria constituyen un apoyo
significativo a la gestión educativa, para mejorar cobertura, eficiencia y calidad de todo el
sistema educativo, lo que permite mejorar el servicio educativo prestado en cada institución
(GUÍA 33, 2009).
El contexto en el cual la educación se define como derecho y espacio real de formación es
la institución educativa, que debe ser autónoma, e interesada en mejorar constantemente a través
de sus directivos y docentes, responsables de la organización, ejecución, control de la prestación
del servicio educativo a su cargo y de la ejecución y evaluación de proyectos de mejoramiento de
la calidad educativa (GUÍA 33, 2009). Por tanto, resulta imperativo que las comunidades
educativas integren en sus procesos organizacionales la cultura de planeación, como parte de sus
estilos de pensamiento y formas de vida, llevándolas a actuar de forma consciente y deliberada
en una gestión participativa para la toma de decisiones (Marín, Riquett, Pinto, Romero, &
Paredes, 2017).
Gestión
Para Cassasus (2000), la gestión está siempre sustentada en una teoría explícita o
implícita de la acción humana, en consecuencia plantea que la gestión es un concepto más

30
genérico que administración y la concibe como un proceso de aprendizaje de la relación entre
estructura, estrategia, sistemas, estilo, objetivos y personas que tienen la responsabilidad de
planificar, efectuar el plan, articular los recursos y las representaciones mentales de los
individuos de una organización que se disponen para lograr lo que se desea, facilitando la
relación de interacción tanto hacia el interior como hacia el entorno externo.
El Ministerio de Educación Nacional (MEN) define la gestión como las acciones que la
comunidad educativa de una institución realizan para dar cumplimiento a los objetivos y metas
establecidos en el Proyecto Educativo Institucional y en el Plan de Mejoramiento Institucional
para favorecer el mejoramiento continuo de la calidad, equidad y pertinencia de la educación
(OCDE, 2016a).
Desde la década de los sesenta, la noción de gestión ha estado asociada al término de
gerencia de organizaciones, empresas productivas y de servicios, pero no ha sido así para las
instituciones del sector educativo, puesto que, las competencias humanas es el compromiso más
representativo para el desarrollo presente o futuro (Alberto & Chica, 2009). Así pues, la gestión
en la administración de la educación, consiste en una serie de acciones integrales, coherentes y
unificadas, que realiza la dirección de las instituciones educativas, en función del logro de
objetivos y metas, a partir del trabajo de la comunidad educativa y su equipo de apoyo, ya que
requiere la actuación constante y dinámica de conformidad con el proceso educativo al que
responde, con el fin de alcanzar la articulación intersectorial y mejorar la calidad del servicio
educativo que se brinda a la población estudiantil (Gabriela et al., 2014).
De modo similar, en el periodo del taylorismo, la concepción de gestión fue transferida al
contexto escolar, en vista de que las instituciones educativas podrían ser consideradas como una
organización, haciendo énfasis en competencias, dimensiones económicas del ser humano y en la

31
racionalidad como factor determinante para asegurar que todos los procesos de los centros
educativos se desarrollen en forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de toda
la comunidad educativa. (Calderón-Hernández, 2015).
En la gestión se incorpora la estrategia del ciclo de calidad: Planificar – Hacer – Verificar
– Actuar (PHVA), el cual se centra en una constante búsqueda de la mejora continua y solución
de carencias, facilitando a las organizaciones asegurarse que sus procesos cuenten con recursos y
se gestionen adecuadamente, para llegar al fin deseado, la calidad (ISO9001, 2015). Ver figura
7.
Figura 7: El ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar
Fuente: (ISO 9001, 2015)

32
Para cerrar este apartado, en Colombia la gestión de la educación es complicada, debido
a las instituciones implicadas y a la manera irregular en que la descentralización se ha presentado
en el sector; si bien ésta puede haber posibilitado el incremento del número de matriculados, la
carencia de lineamientos claros en los procesos de gestión se constituye en un reto para mejorar
la educación, pues la evidencia indica que las disposiciones de gestión son más eficaces cuando
son coherentes, poseen sistemas de información como apoyo para asegurar que los diferentes
niveles y actores realicen su labor en la misma dirección (Departamento Nacional de Planeación,
2002).
Gestión Educativa
El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la UNESCO (2000),
muestra que la gestión educativa es una agrupación de procesos teórico-prácticos integrados y
relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para integrar
conocimientos, acciones, políticas y gestionar procesos que tienden al mejoramiento continuo de
las prácticas educativas, a la investigación, al aprovechamiento de posibilidades, y a la
innovación constante como proceso sistemático, con el fin de atender y cumplir las demandas
sociales realizadas a la educación (UNESCO, 2000).
Desde el enfoque de los modelos de gestión educativa se hace un análisis conceptual de
la evolución institucional de los sistemas educativos en América Latina, presentando una
trayectoria de siete marcos conceptuales, que han ido guiando el cambio (Cassasus, 2000). Ver
tabla 4.
33
Tabla 4: Evolución de la gestión educativa.
Fuente: (Cassasus, 2000)
La evolución de la gestión educativa se remonta al periodo de los setenta en el Reino
Unido y de los ochenta en América Latina, donde han surgido y fomentado distintos modelos
que representan maneras de comprender la acción humana, los procesos sociales y el papel de las
personas al interior de éstas; siendo su objeto como disciplina el estudio de la organización del
trabajo en el ámbito de la educación, estando por tanto influenciada por teorías de la
administración y otras disciplinas que han favorecido el análisis, como son: la filosofía, las
ciencias sociales, la psicología, la sociología y la antropología (Alberto & Chica, 2009).

34
En este contexto una gestión educativa autónoma y descentralizada conlleva a que las
instituciones educativas tengan oportunidades, competencias para tomar decisiones, elaborar
proyectos educativos que respondan a las necesidades de su contexto y del desarrollo del país
(Alberto & Chica, 2009).
Estas nuevas dinámicas sociales, generan que los directivos docentes asuman nuevos
roles, fortalezcan sus competencias que les sirvan de apoyo en el ejercicio de la autonomía y la
toma de decisiones para el acceso al mundo globalizado de la educación y de la sociedad en
general, haciendo que los actores del sistema educativo gerencien procesos acordes con la
movilidad social que acontece en la sociedad, asumiendo responsabilidades para alcanzar
resultados exitosos e innovadores, generar las suficientes capacidades de planeación, equidad,
calidad, inversión de recursos, participación de la comunidad, rendición de cuentas para que se
generen los resultados esperados y la prestación de mejores servicios para proyectar, diseñar,
analizar y evaluar políticas como proyectos pertinentes al contexto actual (Rico, 2016).
De acuerdo con el ámbito de su quehacer y con los niveles de concreción en el sistema, la
gestión educativa se ha clasificado en cuatro categorías, las cuales se representan en la siguiente
figura 8:
Figura 8: La gestión educativa y sus niveles de concreción.
Gestión
Educativa
(Sistema)
Gestión
Institucional
(Estructura)
Gestión
Directiva
(Comunidad
Educativa)
Gestión
Estratégica
(Aula)
Fuente: construida a partir del módulo I de gestión educativa estratégica (Lujambio, 2010).
35
La materialización de las acciones de los diferentes niveles de gestión propone un modelo
de gestión educativa que apuesta a orientar su planeación, su funcionamiento, su ejercicio y sus
vínculos hacia una perspectiva gestora de resultados educativos en donde el papel de los actores
escolares cobra importancia porque centran su interés en el desarrollo de dinámicas internas de
cambio, que parten de reconocer cómo hacen lo que hacen y qué logros están obteniendo
(Lujambio, 2010).
Bajo esta perspectiva, la gestión educativa se comprende como un proceso organizado y
orientado a la optimización de procesos, planes, programas y proyectos de las instituciones con
el propósito de mejorar los procedimientos pedagógicos, directivos, comunitarios y
administrativos que se dan en ella, respetando su autonomía para definir los criterios de gestión
más convenientes enfocados a responder por las necesidades educativas del contexto y dar
cumplimiento a la normatividad en materia de educación (Rico, 2016).
Gestión Institucional
En el programa escuelas de calidad, la gestión institucional se enfoca en la manera en que
cada organización desarrolla lo establecido en las políticas, coordinando esfuerzos y
transformando decisiones en acciones colaborativas que faciliten el logro de los objetivos
compartidos, los cuales han de ser concertados en un esquema de cooperación y de alianzas intra
e interinstitucionales efectivas; que por otra parte en el campo educativo, establece las líneas de
acción de cada una de las instancias administrativas que comprende acciones de orden gerencial,
económico-presupuestales, de planificación, de programación, de regulación, de orientación,
conducción de proyectos y del conjunto de acciones relacionadas, entre otras, para promover y
posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en, con y para la acción educativa
(Lujambio, 2010). Que como lo plantea Cassasus (2000), alcanzar una gestión institucional
36
educativa es uno de los grandes desafíos que deben asumir las estructuras administrativas para
promover y facilitar la consecución de planes de mejoramiento, desde y para la escuela.
Por otra parte, El Ministerio de Educación Nacional (MEN) establece que la gestión
institucional debe responder a cuatro áreas de gestión: Directiva; Académica;
Administrativa/Financiera y de la Comunidad, generando una nueva forma de ver la institución
educativa enfocada en alcanzar sus objetivos y metas, mejorar sus competencias gerenciales
para articular sus procesos internos y concentrar todos sus esfuerzos hacia el fortalecimiento de
un Proyecto Educativo Institucional (PEI) que propicie alcanzar el desempeño esperado en los
estudiantes (GUÍA 34, 2008).
Gestión Directiva
La gestión directiva es el conjunto de tareas encaminadas al logro de objetivos y
metas de una entidad que nace del ejercicio propio de la administración y se centra en
facilitar la coordinación de una organización, por parte del equipo directivo que dirige y
monitorea todas las actividades curriculares y extracurriculares, propiciando el éxito del
quehacer pedagógico y convivencial. (Beltrán, 2016, p. 90)
Así mismo para el Ministerio de Educación Nacional (MEN) la gestión directiva se
establece como el conjunto de acciones orientadas a lograr los objetivos institucionales mediante
el trabajo colaborativo y participativo de la comunidad educativa, con el propósito de generar y
poner en marcha el proyecto educativo institucional y las condiciones favorables para el buen
desarrollo de la institución, a través del direccionamiento estratégico, seguimiento y evaluación,
comunicación, alianzas, clima institucional y gobierno escolar para afrontar el reto de armonizar
y dirigir los esfuerzos de las diferentes áreas de gestión de la institución de acuerdo con su
horizonte institucional; horizonte que en la medida que es pertinente prepara a la institución para
responder a los retos que debe afrontar (GUÍA 11, 2013). Ver figura 9:
37
Figura 9: Mapa del área de gestión directiva.
Fuente: Ministerio de Educación Nacional (GUÍA 11, 2013).
Gestión Estratégica
La Gestión estratégica proviene del campo disciplinar de la administración y de la
organización escolar, habiéndose originado a partir de la crítica de los modelos tradicionales de
administración escolar que se basaba en las teorías (Fayol) de división funcional en el que se
privilegia el trabajo en equipo, la apertura al aprendizaje y a la innovación, como un conjunto de
procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo,
para cumplir los mandatos sociales, ligar conocimientos, políticas y procesos que tienden al
mejoramiento continuo de las prácticas educativas (UNESCO, 2000). Ver figura 10:
Figura 10: Caja de la gestión estratégica.
Fuente: Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la (UNESCO, 2000).

38
La concepción que subyace al diseño de esta “Caja” es que la gestión estratégica
constituye el hilo conductor del proceso de formación y desarrollo de competencias en
educación, en las que se requiere un planteamiento claro; alta capacidad de concentración;
conciencia de que los tiempos de gestión suponen períodos largos de gestación; búsqueda
permanente de las oportunidades; disciplina para el aprendizaje; confianza en sí mismo; saber
aprender; prácticas de colaboración; capacidad de investigar; gusto por el riesgo; sentido de la
responsabilidad; compromiso e iniciativa; profesionalidad y voluntad de servicio (UNESCO,
2000).
Además, el Ministerio de Educación Nacional (2007) establece que la función de la
gestión estratégica es orientar las acciones de direccionamiento de la política de las secretarías de
educación, a través de los procesos de análisis de información, formulación, aprobación del plan
de desarrollo, evaluación de resultados, fortalecimiento a la gestión de los municipios no
certificados y de los establecimientos educativos; responsabilidad que está en cabeza del área de
planeación y demanda la acción coordinada de todas las áreas encargadas de la ejecución de la
política.
En este orden de ideas Lujambio (2010) refiere que la gestión estratégica implica la toma
de decisiones centrada en los estudiantes, de esa manera, si el criterio fundamental para tomar
decisiones son los alumnos, entonces estaremos siendo coherentes y congruentes con reconocer a
la escuela y al alumnado en el centro de toda iniciativa y ampliar el margen de decisión para que
suceda lo anterior; en este aspecto, la investigación y las políticas educativas han sido orientadas,
en las últimas décadas, a recuperar la capacidad interna de las escuelas para tomar decisiones
respecto a la resolución de asuntos internos que les competen.

39
Planeación Estratégica
La planeación estratégica se comprende como un proceso integral para el mejoramiento
continuo de la gestión, resultante de la autoevaluación y basado en consensos que orientan las
acciones de un colectivo hacia contextos deseados a mediano plazo; siendo participativa cuando
se involucra la comunidad educativa, entre otros actores interesados en el diseño, ejecución y
seguimiento del plan escolar (Lujambio, 2010). Su desarrollo permite monitorear los avances y
tomar decisiones oportunas a través de los siguientes requerimientos:
1. Claridad en la misión y la visión de futuro.
2. Considerar los valores que comparte el personal de la institución educativa.
3. Contemplar la realización de un balance de los recursos físicos, humanos,
académicos y económicos con los que se cuenta para responder a las expectativas
de la sociedad y satisfacer las necesidades de aprendizaje.
4. Analizar los facilitadores, apoyos, obstáculos y riesgos, con el fin de aprovechar
los dos primeros elementos y superar los dos segundos.
5. Proyección de las acciones y decisiones a realizar en el corto, mediano y largo
plazo y evaluar los procesos y los resultados en los diferentes plazos.
6. Debe ser realista, objetiva, basarse en datos más que en corazonadas, apuntar
hacia la construcción conjunta y basarse en un compromiso compartido por
quienes intervienen en el proceso educativo (Lujambio, 2010).
Uso de información interna y externa para la toma de decisiones
Parte importante de este desafío depende del desarrollo del ciclo PHVA: Planear, Hacer,
Verificar, Actuar, centrado en los aprendizajes, lo que implica que las decisiones adoptadas en
cualquier nivel del sistema educativo macro, intermedio o micro estén orientadas a conseguir los
40
mejores resultados de los alumnos; adquiriendo en este contexto gran importancia la calidad,
oportunidad, pertinencia de la información, el conocimiento producido y usado en el proceso de
decisiones debido a que nos encontramos frente a un desafío mayor, que es fortalecer las
relaciones entre individuos que son simultáneamente productores, usuarios de información y
conocimiento en la educación que han estado en gran medida desvinculados entre sí; siendo los
docentes, directores de escuela, estadísticos, evaluadores, investigadores y planificadores de
políticas educativas los que deben estar ligados entre sí para generar un proceso integral de
producción, análisis, uso de información y conocimiento significativo, llevando aún efectivo
aprendizaje de los alumnos (OREALC/UNESCO, 2003).
La Toma de Decisiones
La toma de decisiones por su injerencia en la cotidianidad de los seres humanos y de las
organizaciones ha sido objeto de estudio por parte de investigadores de distintas disciplinas en
los últimos dos siglos y especialmente desde mediados del siglo pasado se han realizado
investigaciones teóricas y empíricas desde la economía, las ciencias políticas, la psicología, la
sociología, entre otras favorecido la conformación de un marco teórico- conceptual que tiene
una marcada influencia en la toma de decisiones.
La literatura que se ha producido sobre la toma de decisiones permite realizar un
acercamiento a este proceso, pero desde el ámbito organizacional a partir de las contribuciones
que varios autores han realizado para definir, concretar y delimitar su importancia, atendiendo a
la trascendencia que su proceso tiene tanto en la vida de las personas en el plano individual y
grupal como en las organizaciones, porque como dice (Moody, 1990): “Quien toma decisiones
no sólo debe tomar decisiones correctas sino que también debe hacerlo en forma oportuna y
41
con el mínimo costo” (p. 2). Retomado el tema que nos ocupa de la toma de decisiones
(Rodriguez, 2014a) reúne algunas definiciones con sus autores, ver tabla 5:
Tabla 5: Definiciones toma de decisiones por autor y año.
Fuente: (Rodriguez, 2014a, pp. 17–18)
Las definiciones planteadas en la tabla muestran la coincidencia de los autores en algunos
elementos de la toma de decisiones como proceso mental, problemas, la acción, el escoger o
seleccionar y alternativas lo cual permite plantear entonces que la toma de decisiones es un
proceso mental de análisis que se genera ante un estímulo llamado problema, crisis u
oportunidad que conlleva a partir de la información recuperada a seleccionar entre varias
alternativas existentes la acción más favorable para su implementación y la protección de los
intereses de la organización. De ahí que la toma de decisiones es un proceso complejo por las
repercusiones que éstas pueden acarrear a las personas o a la organización tal como lo plantea
(Rodriguez, 2014a) “La toma de decisiones organizacionales constituye un proceso complejo por
la multiplicidad de factores que intervienen en su desarrollo. A su vez, es considerada un proceso

42
sensible por las implicaciones y posibles consecuencias (individuales y organizacionales) que
lleva aparejada determinada decisión y su implementación” (p. 18).
Finalmente se abordarán los componentes de la toma de decisiones. Para (Rodriguez,
2014a) son 4 los componentes esenciales para la toma de decisiones: 1)Situación-Problema; 2)
El individuo: El decisor o los grupos de decisión;3) La información y 4) los Elementos
contextuales: elementos organizacionales. Cada uno de ellos presenta sus propias características.
Del primero sobresale que la toma de decisiones organizacional se origina por problemas como
amenazas externas o debilidades internas que pueden perjudicar la organización; oportunidades
que surgen en el ambiente externo o aspectos internos que generan expectativas de mejora y de
tener un beneficio y la prevención de riesgos organizacionales; que por su misma complejidad no
se pueden plantear formas únicas para el desarrollo del proceso decisorio. Del segundo se
destaca que los decisores experimentan estados emocionales al momento de tomar decisiones,
como la incertidumbre que se presenta ante circunstancias nuevas, complicadas y difíciles de
concebir por la manera como se presenta el problema y la falta de conocimiento de quienes
toman las decisiones; el riesgo, que surge en situaciones nuevas con algún grado de dificultad en
los que se consigue identificar elementos que la describen y por lo tanto los decisores la logren
entender mejor y la certidumbre que se da en situaciones que no son nuevas y que pueden tener
características similares a eventos pasados por lo tanto es más fácil su comprensión. También se
precisa que aquello afín con las personas, sus maneras de actuar solos o en grupo, sus
competencias cognitivas, su estructura mental, así como su limitada capacidad para condensar e
interpretar información y sus interacciones sociales son demostrativas para poder entender los
rasgos comunes que tienen los decisores. De la información se puede decir como lo plantea los
estudios de autores como Huber (1980), Moody (1983), Choo (1998), Lant & Hewlin (2002) y
43
Lira, Cándido, Araújo & Barros (2007) que es el componente más importante para las personas
que tomen decisiones de manera racional. Al respecto Huber, (1980;) citado por (Rodriguez,
2014a) dice: “la clave para mejorar el rendimiento en análisis de problemas y de la toma de
decisiones está en el hecho de que como dicen Kepner y Tregoe, la materia prima de la
administración es la información. Esto, es todo lo que un gerente necesita para trabajar” (p. 32).
Este reconocimiento condujo a que se busque aclarar y determinar en algunos estudios
cuales son las características de la información valiosa en los procesos de toma de decisiones. Al
respecto (Stair & George W. Reynolds, 2008) proponen las siguientes: accesible, Precisa,
completa, económica, flexible, relevante, confiable, segura, simple, oportuna y verificable. Aun
cuando se explicitan estas características no implica necesariamente que al momento del análisis
de la información valiosa se deban contemplar todas a la vez pues “dependiendo de los datos
que se necesiten algunos atributos de calidad se vuelven más valiosos que otros” (Stair & George
W. Reynolds, 2008, p. 7).
La escuela como organización
En la actualidad la teoría organizativa escolar ha tenido grandes avances, lo que ha
generado también que la escuela sea comprendida de manera diferente. Estudiar el contexto
organizativo de la escuela implica abordarla desde sus distintas particularidades estableciendo las
conexiones que se crean entre ellas, teniendo presente que como estructura organizativa dispone
de un sitio en el que se ubica físicamente, en donde se genera en primer lugar interacciones entre
alumnos y docentes principalmente y luego si el acto educativo como tal.
Respecto a la escuela como organización Bolívar (1997), García (1997), Lorenzo (1997)
y Muñoz y Román (1989) concuerdan en reconocer a la institución educativa como una
organización compleja y dinámica, una unidad básica de cambio, una organización única y
44
diferente de cualquier otra, que vivencia procesos de planificación, implementación, desarrollo y
evaluación, que está en constante evolución e interacción con su entorno para lograr su mejor
funcionamiento (Revilla, 2004). Como organización la escuela posee una estructura organizativa,
en este aspecto (Cantón, 2003) citando a Gairin (1997,pp104) plantea los siguientes
componentes, ver figura 11:
Figura 11: Componentes de la estructura organizativa.
Fuente: (Cantón, 2003, p. 153).
Esta estructura organizativa de la escuela se fundamenta en las relaciones que se
presentan entre las diferentes clases de recursos que la integran, y que están dispuestos ahí para
que pueda cumplir sus objetivos. Independiente de cómo se organice la estructura organizativa
escolar, lo fundamental es que la escuela cumple con las características desde su complejidad y
particularidad para ser considerada como una organización.
La Evaluación Institucional
La institución educativa necesita saber cómo va en el cumplimiento de las demandas
de la sociedad, cómo reacciona a los retos de su contexto en permanente cambio, cómo
avanza en la ejecución de su Proyecto Educativo Institucional (PEI), qué logros está
obteniendo, en qué medida está prestando un servicio educativo de calidad, como mejorar su
gestión escolar. Todo esto lo puede lograr haciendo el proceso de evaluación institucional.
45
Para abordar la evaluación institucional es necesario comenzar revisando algunas
definiciones que buscan establecer su significado. A este respecto Revilla (2004) y Mora
(2004) hacen una síntesis de varias definiciones, ver tabla 6:
Tabla 6: Definiciones Evaluación Institucional por autor.
Fuente: (Revilla, 2004) (Mora, 2004)
En las anteriores definiciones encontramos algunos elementos en común como la
recolección de información, posterior toma de decisiones, orientar, guiar, favorecer los
procesos que mejoren; definir, obtener y ofrecer información útil con el fin de servir de guía
para la toma de decisiones, proceso continuo, planificado, objetivo, flexible e informado de lo
cual se podría deducir que la evaluación institucional es entonces un proceso sistemático,
continuo, objetivo y flexible que permite definir, obtener y ofrecer información útil rigurosa,
valiosa, válida y fiable con el fin de servir de guía para la toma de decisiones que permita el
mejoramiento institucional.
46
Principios de la evaluación institucional
La evaluación institucional para la orientación de su acción teniendo en cuenta criterios
de validez interna y externa, de confiabilidad y objetividad, que den cuenta de los objetivos
explícitos e implícitos de los planes, programas y proyectos orientada hacia la toma de
decisiones buscando el mejoramiento continuo ha de guiarse en principios. Tal como lo
consideran (Correa & Valiente, 2011) quienes plantean 4 principios que deben fundamentar la
evaluación institucional:
1. El principio de la relación entre la sistematicidad de la evaluación y la mejora
institucional, afirmando que la mejora constituye el objetivo principal con que
debe realizarse la evaluación de la institución.
2. El principio del carácter procesal de la evaluación institucional, donde ésta se
concibe como un proceso de dirección de carácter estratégico.
3. El principio de la unidad de la participación y la objetividad, concibe la
evaluación institucional como un proceso participativo, consensuado, que
involucre activamente a todos los actores.
4. El principio del carácter contextualizado de la evaluación institucional en cuanto
tiene en cuenta las características contextuales que especifican el contenido de la
evaluación y los aspectos que corresponden a la dinámica del proceso evaluativo
desde sus perspectivas metodológica y práctica. (Correa & Valiente, 2011, pp. 5–
9)
Características de la evaluación Institucional
La evaluación institucional tiene sus propios rasgos que la particularizan como tal.
Reconocer sus características es importante antes de emprender un proceso de evaluación

47
Institucional. Al respecto Revilla (2004) citando a Ruiz(1989) señala las siguientes
características: Integral y comprehensiva esto es, prestar atención a todas las variables del
objeto evaluado (centro educativo); Indirecta en tanto, las variables en este campo solo pueden
ser medibles o valoradas en sus expresiones observables; Científica, es decir, ser válida, tanto en
los instrumentos de medida utilizados durante su ejecución, como en la metodología empleada al
obtener la información y/o en su tratamiento y análisis; Referencial, puesto que procura
relacionar logros con objetivos del centro educativo; Continua, por responder a la dimensión
formativa o retroalimentadora; Cooperativa, al vincular la participación de todos los miembros
y estamentos del centro educativo, porque debe ser un proceso en el que se involucren todos
aquellos elementos personales que en él intervienen (Revilla, 2004).
Estas características le dan identidad a la evaluación institucional permitiendo establecer
su complejidad y rigurosidad, pues no podría ser diferente cuando lo que se busca es mejorar la
calidad de la educación que se presta en cada institución educativa.
En Colombia el Ministerio de Educación Nacional para orientar y facilitar el proceso de
evaluación institucional expedido la Guía 34; Guía para el Mejoramiento Institucional de la
Autoevaluación al Plan de Mejoramiento. En esta guía brinda los lineamientos para que las
instituciones educativas a partir de una Autoevaluación Institucional elaboren posteriormente su
Plan de Mejoramiento. Para esto el MEN determinó que la gestión de los establecimientos
educativos estaba compuesta por varias áreas, procesos y componentes. Así entonces propuso 4
áreas de gestión, ver tabla 7:

48
Tabla 7: Áreas de gestión.
Fuente: Elaboración propia tomando como referencia la Guía 34 (2008).
A partir de estas 4 áreas de gestión con sus componentes y proceso el MEN propone la
ruta del mejoramiento continua a través del desarrollo de tres etapas que se deben repetir
periódicamente en las que se tiene la exigencia de propiciar la participación de la comunidad
educativa. Ver tabla 8:
Tabla 8: Etapas de la ruta del mejoramiento continuo.
Fuente: (GUÍA 34, 2008, p. 33)
La autoevaluación “es el momento en el que el establecimiento educativo recoge,
recopila, sistematiza, analiza y valora toda la información relacionada con el desarrollo de sus
acciones y sus resultados en cada una de las cuatro áreas de gestión” (GUÍA 34, 2008, p. 37) y
además le va a facilitar a la institución educativa “identificar sus fortalezas y oportunidades, con

49
lo que podrá definir y poner en marcha un Plan de Mejoramiento en la siguiente etapa” (GUÍA
34, 2008, p. 37).
Para la realización de la autoevaluación se propone un instrumento que permite
establecer para cada uno de los componentes y procesos de la 4 áreas de gestión el estado en el
cual se encuentra a partir de una escala de 4 niveles de desarrollo con su respectivo valor
numérico según Guía 34:1 “existencia”: hay un desarrollo incipiente, parcial o desordenado, y
las acciones se llevan a cabo de manera desarticulada; 2 “pertinencia”: hay algunos principios
de planeación y articulación de los esfuerzos y acciones para dar cumplimiento a los objetivos y
metas; 3 “apropiación”: las acciones institucionales tienen un mayor grado de articulación y, en
general, son conocidas por la comunidad educativa; 4 “mejoramiento continuo”: los procesos
están consolidados y son evaluados periódicamente para fortalecerlos (GUÍA 34, 2008).
El proceso de diligenciamiento de este instrumento se debe basar en la revisión y análisis
de los datos e información que reposa en la institución educativa como el PEI, el Plan de
Estudios, Manual de Convivencia, Planes de Mejoramiento, actas de reuniones de Consejo
Directivo, Consejo Académico, Comité de Convivencia, Comisiones de Evaluación y
Promoción, Plan Operativo Anual, ente otros; la segunda etapa la elaboración del Plan de
Mejoramiento Institucional (PMI) es la etapa más importante en el proceso de toma de
decisiones de la institución educativa, “El Plan de Mejoramiento es un conjunto de medidas
establecidas por el rector o director y su equipo de gestión para producir, en un período
determinado, cambios significativos en los objetivos estratégicos de la institución” (GUÍA 34,
2008, p. 51).
El Plan de Mejoramiento debe contener: “objetivos, metas, resultados esperados,
actividades que se realizarán y sus responsables, así como el cronograma, los recursos necesarios
50
para llevarlo a cabo, los indicadores para hacer seguimiento a su ejecución y mantener una
estrecha relación con el PEI, puesto que contribuye a su consolidación” (GUÍA 34, 2008, p. 52).
La tercera etapa seguimiento y evaluación del Plan de Mejoramiento se plantea que se
desarrolle a partir de la implementación de 3 tipos de evaluación: de proceso, de resultado y de
impacto; las cuales permiten según la Guía 34 (2008):
La evaluación de proceso, su principal fin es indagar oportunamente aquellos
factores que facilitan o limitan alcanzar los resultados; la evaluación de resultados
pretende comparar lo alcanzado en el desarrollo del plan con lo planteado inicialmente; la
de impacto busca establecer si, como consecuencia de la ejecución de éste, los
beneficiarios de un proyecto y el equipo gestor presentan cambios duraderos. (GUÍA 34,
2008, p. 70)
Calidad Educativa
Todo este proceso de autoevaluación, Plan de Mejoramiento y seguimiento están
encaminados a garantizar que haya calidad educativa. Pues este es tema de gran interés teniendo
en cuenta la incidencia que tiene la educación como derecho fundamental en la vida presente y
futuro de los niños, niñas y jóvenes. Mejorar la calidad de la educación es imperativo del siglo
XXI, tal como quedó establecido en el objeivo 4 de la agenda 2030 de la OCDE encaminado a
buscar una educación de calidad. “Garantizar una educación inclusiva y equitativa de calidad, y
promover oportunidades de aprendizaje permanente para todas las personas” (Informe de
Seguimiento I. Agenda Euskadi Basque Country 2030, 2017 p.12)
De acuerdo con Duro & Nirenberg (2014):
La propuesta Educación para Todos (EPT) de la UNESCO sugiere que
una educación de calidad debe ser capaz de motivar al estudiante, de modo que
pueda percibir que estudiar vale la pena. Es decir, el estudiante debe valorar la
51
calidad del aprendizaje que de otro modo no podría alcanzar, logrando
asignarle utilidad para sí. Por lo tanto, tiene que ser una enseñanza que atienda
a la diversidad de necesidades de los discentes y plantearse como relevante
para sus vidas, asegurando, al mismo tiempo, aprendizajes comunes para
construir capacidades básicas para todos los ciudadanos. (p. 13)
Aun cuando no es fácil llegar a consensos sobe el concepto de calidad, la calidad
educativa cuenta con algunos principios como los cinco propuestos por Bodero (2015):
La estructura del sistema educativo; la configuración; adaptación del currículo a
las diversas aptitudes; intereses y expectativas de los alumnos; la función docente,
garantizando las condiciones que permitan a los profesores el desarrollo de su labor, su
formación inicial y permanente y su reconocimiento profesional; la evaluación del
sistema educativo, de los centros y del rendimiento de los alumnos, de acuerdo con los
estándares establecidos; el fortalecimiento institucional de los centros educativos,
mediante el refuerzo de su autonomía, la profesionalización de la dirección, un sistema de
verificación de los procesos, de los resultados y de la determinación de las competencias
y responsabilidades de los distintos sectores de la comunidad educativa, el clima de
estudio y la convivencia en los centros escolares. (p. 113)
Gestión de Calidad
Para que haya calidad es necesario se implanten procesos de gestión de calidad en las
instituciones educativas. Para Lavín et al. (2002), citado por (García, Juárez, & Salgado,
2018) "gestionar la calidad en un establecimiento escolar se entiende como la puesta en
marcha de un sistema que permite establecer una política de calidad, con estrategias, objetivos
y procedimientos de evaluación permanente" (p. 209).
La gestión de calidad estructura procesos teóricos y prácticos para facilitar el
mejoramiento continuo de la calidad, equidad y pertinencia de la educación. Tiene su

52
fundamento como lo plantea (Lepeley, 2018) “En la satisfacción de las necesidades de los
clientes externos, pero asume que esas necesidades no podrán ser satisfechas a menos que los
"clientes internos" sientan que la organización satisface sus necesidades”(p.15 ) quien además
plantea los siguientes principios:
La calidad no es un problema aislado, abarca toda la organización; el
cliente, consumidor, usuario o "cliente externo" es lo más importante; el bienestar
de quienes trabajan en la organización, los "clientes internos", es determinante de
los resultados de la gestión de calidad; la satisfacción de las necesidades del cliente
externo gobierna todos los indicadores importantes del proceso productivo y la
organización; la colaboración y el trabajo en equipo son esenciales en el desarrollo
de la Gestión de calidad; el mejoramiento de largo plazo impera sobre la solución
rápida de corto plazo; la comunicación efectiva determina eficiencia y éxito.
(Lepeley, 2018, p. 15)
Del marco conceptual que se ha abordado desde el proceso de toma de decisiones
organizacional, la evaluación institucional y la calidad educativa se puede determinar que:
El proceso de toma de decisiones es un proceso complejo que ha sido objeto de estudio
por múltiples autores y desde distintas disciplinas del conocimiento lo cual ha permitido
establecer sus componentes, problemas, técnicas, modelos, encaminados a ayudar a quienes tiene
la responsabilidad de tomar decisiones para que las acciones que tomen tengan el menor impacto
negativo en las organizaciones.
La Evaluación Institucional es un proceso sistemático, continuo, objetivo y flexible que
permite definir, obtener y ofrecer información útil, rigurosa, valiosa, válida y fiable con el fin de
servir de guía para la toma de decisiones que permita el mejoramiento institucional.

53
La Calidad educativa a pesar de que aún no se ha logrado consensuar a lo que se entiende
por calidad educativa, es un imperativo de las instituciones educativas propender por la misma,
teniendo en cuenta el impacto de ésta en el presente y futuro de los niños, niñas y jóvenes.
Sistema de Control de Gestión
Para su comprensión se revisará primeramente los conceptos desde su composición
“sistema”, “control” y “gestión”, lo cual ayudará de manera sistemática a definir lo que implica
un Sistema de Control de Gestión.
Sistema
Según la Real Academia de la Lengua (RAE), la palabra sistema procede del latín
systēma, y este del griego σύστημα (systema), identificado en español como “unión de cosas de
manera organizada” y se define como “Conjunto de cosas que relacionadas entre sí
ordenadamente contribuyen a determinado objeto” (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, 2019).
Por otro lado, Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) citado por (Maldonado, 1998)
en 1928 formuló la teoría general de sistema, basada en la adopción de una herramienta que
podría ser compartida por ciencias distintas, esto contribuyó al establecimiento de un nuevo
modelo basado en la interrelación entre los elementos que forman los sistemas, contrario al
paradigma que indicaba que un sistema era la suma de cada uno de los elementos que lo
componen. De lo anterior, se puede considerar que el concepto de “sistema” es la interacción de
los elementos que hacen parte de un conjunto.
Control
la (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, 2019) define la palabra control como la
“Regulación, manual o automática, sobre un sistema”, por otra parte, para (Toledo Cartes, 2004)
el control es la exigencia de comprobar el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y sus

54
acciones consiguientes, que según la cultura latina, admite verificar la desviación entre lo
previsto y lo realizado.
Gestión
Ivancevich (2000) citado por (Atencio & Sánchez, 2009) define el término gestión como
un proceso o disciplina y para Chiavenato (2004) citado por (Ernesto Jara V., 2009) es “el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales”.
A partir de lo anterior se puede afirmar que un Sistema de Control de Gestión es una
herramienta que posibilita la regulación y manejo, mediante la verificación ya sea, manual o
automática sobre un sistema, a través de un proceso que busca dar información necesaria, fiable
y oportuna, para la toma de decisiones que facilite controlar la gestión de la organización y el
cumplimiento de sus objetivos.
Por consiguiente como lo plantea (Valdés Gómez, 2012), “Todo proceso de control tiene
relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la
medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones
correctivas. Además considera que para que el sistema de control funcione debe ser: entendible,
seguir la estructura de la organización, rápido, flexible y económico” (p. 10).
En esta perspectiva, (Amat, 2004) define el Control de Gestión como "el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los
objetivos de ésta”. Como se puede apreciar para Amat, el Control de Gestión (CG) deja de ser un
tema netamente financiero y toma en cuenta otros aspectos que deberían generar valor en el
cumplimiento de los objetivos planteados desde la Gestión Estratégica, que es definida, según
55
Anthony (2001) citado por (Atencio & Sánchez, 2009) “como un proceso mediante el cual los
directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la organización”. El proceso de control de gestión debe
contribuir con información que facilite a los diferentes niveles de la organización la toma de
decisiones.
Según (Lorino, 1993), para mantener una empresa de manera eficiente, es necesario
recoger y transformar datos en información, acerca de la disposición y uso de los recursos, así
como de las circunstancias externas que puedan impedir alcanzar las metas y objetivos
planteados, apoyando de esta manera, la toma de decisiones. Además, un Proceso de Control de
Gestión Estratégico debe contener dispositivos ligados a elementos formales dentro de la
organización que sean cuantificables, ya sea que se trate de un plan, un presupuesto o de
objetivos planteados los cuales son mecanismos formales propios de la planificación estratégica.
También debe incluir mecanismos no formales como son aquellos aspectos ligados al
comportamiento individual e interpersonal o de la misma cultura de la organización.
Características de un Sistema de Control de Gestión
De acuerdo con las definiciones planteadas por los autores citados, así como de su
descripción semántica construida anteriormente, un proceso de control de gestión se caracteriza
por tener al menos Un patrón, automático o manual, que permita pronosticar el efecto de la
actividad dentro de la Organización; Objetivos señalados en la estrategia que sean
cuantificables y medibles, Indicadores de control que permitan valorar y medir los logros
alcanzados de los objetivos, sobre todo los que se consideran como factores críticos de éxito;
Valoración del comportamiento y del resultado de cada actor o responsable como apoyo al
56
proceso de toma de decisiones con fines correctivos y, por último, un Monitoreo constante del
comportamiento y logros de las actividades como apoyo al proceso de toma de decisiones.
Asimismo para Concha & Marin (2005) un sistema de Control de Gestión debe tener las
siguientes características: integral, periódico, selectivo, creativo, efectivo, eficiente, adecuado,
adaptado, motivador, servir de puente y flexible (Concha & Marin, 2005, pp. 13–14).
Indicadores de gestión
Para (Franklin, 2007) “Los indicadores son un elemento estratégico en el proceso de
evaluación, ya que permiten ordenar las acciones en relación con los resultados que se pretenden
alcanzar”. Mediante estos indicadores se busca medir la efectividad de un sistema, programa u
organización, usándose como una medida aproximada de algún componente o de la concordancia
entre componentes. Así mismo, para Beltrán (2005) define el indicador de gestión, como:
“La relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto
de objetivos y metas previstos e influencias esperadas; estos indicadores pueden ser valores,
unidades, índices, series estadísticas, etc. Son factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso” (pp. 35–36).
Los indicadores de gestión se utilizarán como soporte para la construcción de la
herramienta del Sistema de Gestión Estratégica de apoyo a la toma de decisiones de los
diferentes órganos del gobierno escolar en el marco de este trabajo.
Patrones para el establecimiento de indicadores
Para el caso de esta investigación, cuyo objeto de estudio es la gestión estratégica en
instituciones educativas, se toman en cuenta las características que tiene los indicadores dadas
por el Ministerio de Educación Nacional (2013):

57
1. Pertinencia: Debe describir la situación o fenómeno determinado, objeto de la
acción.
2. Funcionalidad: El indicador debe ser medible, operacional y sensible a los cambios
registrados en la situación inicial.
3. Disponibilidad: Construidos a partir de variables sobre las cuales existan registros
estadísticos de tal manera que puedan ser consultados cuando sea necesario.
4. Interpretabilidad: Fáciles de entender por los interesados.
5. Utilidad: Que permitan tomar decisiones.
6. Confiabilidad: Deben ser medidos siempre bajo estándares de confiabilidad y la
información debe poseer atributos de calidad estadística (GUÍA 11, 2013).
Una característica importante a la hora de establecer indicadores es que estos deben estar
en capacidad de valorar, desde el desempeño de un individuo, hasta la gestión de un sistema o de
una organización en general; asimismo evaluar sus características externas e internas.
Dentro de un modelo de Control de Gestión (CG) es necesario establecer una batería de
indicadores, pues al hacerlo, las instituciones educativas podrán comparar, valorar, analizar
comportamientos e incluso anticipar posibles cambios.
Naturaleza de los indicadores
En el proceso de construir los indicadores es fundamental conocer su naturaleza en
cuanto ésta va a permitir determinar los factores claves sobre los cuales se requiere hacer
seguimiento para verificar que los objetivos se alcancen, haciendo una mejor utilización de los
recursos para que se generé el impacto deseado. La naturaleza de los indicadores se clasifica
según los factores claves de éxito en: efectividad; de eficacia (resultados, calidad, satisfacción
del cliente, y de impacto); de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de

58
programación, etc.) y de productividad, lo que hace necesario contar con una batería de
indicadores para asegurar la integridad de la función de apoyo en la toma de decisiones
(BELTRÁN, 2005).
Con el propósito de ofrecer información estadística internacional del funcionamiento de
los sistemas educativos de los países miembros de la OCDE se ha desarrollado un sistema de
indicadores los cuales contemplan las siguientes dimensiones:
1. El contexto, para el que considera aspectos demográficos, económicos y sociales
en el que se desenvuelven los sistemas educativos.
2. Los insumos, que incluyen indicadores sobre recursos financieros y humanos
invertidos en educación.
3. Los procesos, que describen las características ambientales y organizacionales de
los sistemas educativos.
4. Los productos o resultados propiamente dichos de la educación en términos de
acceso, participación, egreso, entre otros.
5. El impacto obtenido socialmente y el mercado laboral (Morduchowicz, 2006, p.
12).
Indicadores de gestión en el sistema educativo
De acuerdo con (Scheerens, Glass y Thomas, 2005) los indicadores educativos son
instrumentos de apoyo estadístico que permiten valorar la pertinencia de los factores críticos de
éxito de los sistemas educativos y que visualizan las condiciones del sistema educativo, sin
detalles, pero permitiendo deducir a priori la calidad de la enseñanza, por lo tanto, estos deben
disponer de puntos de referencia para poder establecer valoraciones correspondientes.

59
Los indicadores educativos deben poder mostrar patrones de comportamiento a través del
tiempo, cumpliendo no solo una labor informativa, sino evaluativa (Morduchowicz, 2006). A
este respecto, Kanaev y Tuijnman (2001), citados en Morduchowicz (2006), establece que,
además de su función informativa, los indicadores facilitan elaborar nuevos enfoques y
expectativas.
Los indicadores son elementos correspondidos y articulados en un Sistema Nacional de
Indicadores, el cual se comprende como la agrupación de varios indicadores que posibilitan
hacer diferentes tipos de análisis de una situación o de un sector específico. Para el caso
colombiano el sistema de indicadores se diseñó tomando como marco de referencia el modelo
desarrollado por la OCDE, que rediseño y le dio un nuevo impulso al proyecto INES
(Indicadores Internacionales de los Sistemas Educativos), el cual está compuesto por 5
categorías: Indicadores de contexto; Indicadores de recursos; Indicadores de proceso; Indicadores
de resultado e Indicadores de impacto (OAPF-MEN, 2013).
Herramientas de control de gestión
El Control de Gestión inició en la empresa con el control financiero, el cual en sí es un
sistema de información. Los estados financieros como herramienta de gestión permitían, y aún lo
hacen, realizar varios tipos de análisis como las tendencias, las proyecciones, etc. Sin embargo,
debido a su carácter histórico, posee la desventaja de tener información netamente de hechos ya
pasados. Por ello, fue necesaria la incorporación de una herramienta que evalúe la gestión de una
organización, pero que además se anticipe a condiciones futuras para prever problemas antes de
que éstos se presenten, esta herramienta se le conoce como los presupuestos. Sin embargo, estos
mismos, presentan algunas limitaciones, como fundamentarse en estimaciones, rigidez y
ambigüedad al tomar un rol de administración y no de una herramienta, que para efectos del
60
Control de Gestión, se traducen a control presupuestario. Dadas estas restricciones, surge la
contabilidad de costos o contabilidad gerencial, entregando mayor confiabilidad dado que es más
cercano a la realidad. Sin embargo, tener una medición netamente cuantificable, como lo es el
modelo financiero, se requiere de una herramienta capaz de medir de manera resumida, basada
en información transaccional (día a día) en la medida que avanza, otras variables, no
necesariamente cuantificables, tales como los procesos, el crecimiento, la formación y que
comprenda a la organización como un todo.
Desde las ciencias sociales, la economía y la sociología se desarrollaron modelos como
los expuestos por Jay W. Forrester, en la década del 60, y perfeccionados por otros profesionales
como Edward Roberts (1978), Lane (1992), Morecrof (1992), Graham et alii (1992) y
Sterman(1994), los cuales lograron integrar las estrategias y políticas operativas, con las políticas
y programas, definiendo objetivos estratégicos mediante el uso de la estrategia. Entre 1989 y
1992 surgen los laboratorios de aprendizaje, en donde se introduce el uso de simuladores,
discusiones y Workshops tales como la producción simulada en ambientes virtuales, en que se
proponen cuatro etapas para su desarrollo: 1) Determinación de los entornos; 2) Conceptuar
puntos; 3) Descubrir supuestos que estaban escondidos y 4) Experimentación y reflexión
utilizando el simulador (Bakken et al.1992; Kim 1989).
Finalmente, todos estos modelos fueron concatenados en uno solo que combina el
precontrol, el control en la medida que avanza y el control posterior. Nace entonces en 1992 el
Balanced ScoreCard (BSC) con Kaplan y Norton, quienes proponen desplegar los objetivos
estratégicos en cuatro perspectivas: la financiera; los clientes; los procesos internos; formación y
crecimiento. Estas perspectivas dan integralidad absoluta entre la visión de una compañía, sus
objetivos y sus metas, ya no solamente desde el punto de vista financiero o de producción, sino
61
desde puntos de vista diferentes y aplicables a cualquier organización, incluidas las instituciones
educativas (Kaplan & Norton, 2002).
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard (BSC) es un sistema que
gestiona la estrategia a largo plazo utilizando un enfoque para aclarar la visión, la estrategia,
comunicar, vincular los objetivos estratégicos, planificar, alinear las iniciativas estratégicas y
generar retroalimentación de la información que hoy es considerada como un activo primordial;
pues el CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo que las empresas utilizan
como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo (Kaplan &
Norton, 2002).
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Socorecard
Para poder controlar la gestión de una empresa, (Kaplan & Norton, 2002), agruparon los
frentes de una organización en cuatro perspectivas o dimensiones. Estas son llevadas a un tablero
de control. De esta manera, un gerente puede tomar decisiones más acertadas, si logra visualizar
de manera integral, el comportamiento de todas las dimensiones estratégicas que requiere
controlar, por lo que el tablero de instrumentos debe contener como mínimo una dimensión
financiera, una de procesos, una de clientes, una de formación y crecimiento y responder a las
preguntas relevantes que plantearon la visión de la organización tal como lo muestra la figura
12:
62
Figura 12: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: (Kaplan & Norton, 2002).
Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral
Para la implementación de un Cuadro de Mando Integral en cualquier organización,
resulta útil la propuesta de Soler González & Alfonso Robaina (2009) quienes lograron
determinar, independientemente del tipo de organización, los siguientes pasos:
1. Verificar que la empresa donde se va a implementar el CMI posee implementados
sistemas que potencian la cultura de la organización.

63
2. Seleccionar un grupo de personas que ayuden a implementar el modelo.
3. Capacitar a la organización en CMI y al personal que interaccionará con él.
4. Asegurar que la Visión Empresarial es el objetivo principal de la empresa y que es
práctica.
5. Verificar que hay una declaración de estrategia maestra que trate de alcanzar la
Visión.
6. Contrastar la planeación estratégica anteriormente diseñada con el modelo que
promulga el CMI.
7. Verificar que cada objetivo tiene al menos un indicador que permite medir su
cumplimento.
8. Verificar la existencia de estrategias genéricas.
9. Confeccionar y consensuar el Mapa Estratégico con los miembros de la organización.
10. Incluir en el Mapa Estratégico los objetivos que tienen que ver con leyes y
resoluciones nacionales y ramales que influyen en la gestión empresarial.
11. Garantizar que las estrategias funcionales estén reflejadas en los planes de trabajo.
12. Traducir el Mapa Estratégico mediante el CMI y dar vías de medición de los objetivos
e indicadores.
13. Poner la estructura de la organización en función del Mapa Estratégico;
14. Establecer CMI para cada área o procesos de la empresa.
15. Nominar y entrenar a un controlador que interaccione con el CMI (Soler González &
Alfonso Robaina, 2009).
Así mismo, para la implementación del Cuadro de Mando Integral Saravia & Iván (2009)
establece 7 pasos primordiales:

64
1. Diagnóstico de la Organización (Análisis Interno y Externo).
2. Aclarar la Misión y la Visión, adecuando al CMI.
3. Determinar los Temas Estratégicos para alcanzar la Visión.
4. Desarrollar el Mapa Estratégico causa-efecto entre las perspectivas.
5. Armado del CMI (establecer factores clave de éxito, indicadores y metas).
6. Iniciativas Estratégicas (Proyectos, Planes de Acción, Programas).
7. Seguimiento del logro de los objetivos (Saravia & Iván, 2009).
Riesgos de implementar un Cuadro de Mando integral
La implementación de un Cuadro de Mando Integral supone algunos riesgos como los
planteados por Olarte & García (2009) quienes afirman que los autores: Robert S. Kaplan y
David P. Norton (2001) “estiman que el 50% de las organizaciones que dicen estar usando el
BSC lo están usando mal y en particular encontraron los siguientes indicadores del proceso de
implementación de la estrategia”.
1. Menos del 10% de las estrategias formuladas con eficacia son ejecutadas eficazmente.
2. Sólo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia.
3. El 85% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al mes discutiendo la
estrategia.
4. 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia.
5. Sólo 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia (Olarte & García,
2009, p. 52).
Por otra parte, Paul R. Niven (2006) presenta en su libro BALANCED SCORECARD
STEP-BY-STEP las diez principales causas de por qué fallan los procesos de implantación del
BSC:
65
1. Falta de patrocinio ejecutivo.
2. Educación deficiente y entrenamiento al personal sobre la herramienta BSC.
3. Iniciar el proyecto sin contar con una estrategia definida.
4. Implantar el BSC sin tener una razón clara para hacerlo.
5. No tomarse el tiempo necesario para implantar con éxito el sistema.
6. Inconsistencia en las prácticas gerenciales.
7. No diseñar los indicadores nuevos necesarios.
8. No utilizar la misma terminología.
9. No hacer los despliegues del cuadro de mando integral necesarios.
10. Acelerarse en utilizar el BSC como un sistema gerencial (Niven, 2006).
Marco legal
Se toma como fundamento legal el artículo 67 de la Constitución Política de Colombia y
la Ley 115 de 1994 Ley General de Educación especialmente en sus artículos 77, 142, 144 y
145 que definen y delimita la autonomía escolar para la toma de decisiones, determinan al
gobierno escolar como los órganos encargados de tomar las decisiones, el 84 que establece la
evaluación institucional que es de donde sale la información para la elaboración del Plan de
El Decreto 1499/2015 que define el Modelo Integrado de Planeación y Gestión de la
administración pública en lo referente al principio de toma de decisiones basada en evidencias
que contempla la captura, análisis y uso de información para la toma de decisiones que afectan la
consecución de los resultados de la entidad; la política de gestión y desempeño institucional:
1.Planeación institucional y la dimensión operativa - 2.Direccionamiento estratégico.

66
La Ley 1955 del 25 de mayo de 2019 por el cual se expide el Plan Nacional de
Desarrollo 2018-2022. "pacto por Colombia, pacto por la equidad" de conformidad con los
artículos 151, 339, de la Constitución Política de Colombia y la Ley Orgánica 152 de 1994.
Plan sectorial 2018 - 2022: El Gobierno Nacional, a través de la política sectorial,
pretende convertir la calidad de la educación en un propósito nacional, a través de la
implementación de políticas educativas claras que atiendan todos los factores que inciden en ella.
El Plan Nacional Decenal de Educación 2016 – 2026: es la brújula que señala la ruta
hacia la calidad educativa que se propone para fomentar el desarrollo económico y social del
país con justicia y equidad.
Marco contextual
Figura 13: Mapa ubicación de la institución
Fuente: Google Maps
La Institución Educativa Departamental Integrado La Calera; es de carácter público,
Calendario A, conformada por 10 sedes, en donde se presta el servicio educativo a 1657
estudiantes por 59 docentes. Su sede principal es el Colegio Departamental Integrado La Calera,
ubicada en la carrera 4 N° 14 – 98 barrio los Sauces. Allí presta el servicio de educación formal
en los niveles de Educación Básica Secundaria, y Media, y Educación Formal para Adultos en
67
la modalidad semipresencial jornada fin de semana; las sedes urbana Juan XXIII y Antonia
Santos en la carrera 4 entre calles 8 y 9; el Jardín Infantil Departamental en la calle 9 con carrera
6 esquina, más seis sedes rurales ubicadas en las veredas más cercanas que circundan el casco
urbano así: La Calleja, Altamar, Santa Helena, Buenos Aires, La Epifanía y el Rodeo. En estas
nueve sedes se presta el servicio educativo en los niveles de educación preescolar y básica
primaria. La Institución Educativa Departamental Integrada La Calera”, fue integrada según
Resolución Departamental No. 004552 del 29 de Diciembre de 2004.
Para el desarrollo de esta investigación se determinó el universo, población y muestra los
cuales se pueden ver en la figura 14. Así como la caracterización del personal docente del
Colegio Departamental Integrado La Calera, remitirse al anexo 2B.
Figura 14: Universo, población y muestra.

68
Diagnóstico institucional
Con el propósito de tener una radiografía de la manera como se realiza el proceso de toma
de decisiones por parte de los 3 órganos colegiados encargado de tomar las decisiones en la
Institución Educativa Departamental Integrado La Calera, el Consejo Académico, como la
instancia superior para participar en la orientación pedagógica; el Comité de Convivencia
responsable de plantear las acciones y procesos de formación para el ejercicio de la ciudadanía,
la convivencia, el ejercicio de los derechos humanos, sexuales, reproductivos y que permite
fortalecer el Sistema Institucional de Convivencia Escolar y el Consejo Directivo, como el
órgano de participación de la comunidad educativa, de orientación académica y administrativa;
se realizó una revisión de las actas del 2019 de cada uno de estos estamentos implementando la
siguientes matrices, ver tablas 9, 10 y 11:
Tabla 9: Resumen de Actas de Consejo Académico por instancias, funciones y totales.

69
Tabla 10: Resumen de Actas de Comité de Convivencia por instancias, funciones y totales.

70
Tabla 11: Resumen de Actas de Consejo Directivo por instancias, funciones y totales.
Estas tablas muestran que si bien tanto el Consejo Académico como el Comité de
Convivencia y Consejo Directivo realizan algunas acciones para cumplir con las funciones
establecidas en la ley, según se registra en las actas de cada uno de estos estamentos, no tienen
un plan operativo que evidencie que estas acciones realizadas son el resultado de un proceso de
toma de decisiones basado en el manejo apropiado de los datos y la información. Al no tener un
plan operativo, entonces tampoco se registran cuáles son sus objetivos, no se establecen
mecanismos e instrumentos de seguimiento ni indicadores que permitan determinar los niveles
de cumplimiento.
71
Capítulo III: Sistema de Control de Gestión Estratégica que Facilite la Toma de Decisiones
de Docentes y Directivos Docentes, en la I.E.D.I. La Calera
En el presente capítulo se presenta la construcción y la aplicación de la herramienta de
uso de información para la toma de decisiones en la I.E.D.I. La Calera. Esta propuesta de
investigación se fundamenta en las categorías de análisis: herramienta para liderar, Acción
colectiva situada y SIATD que se establecen a partir de la estructura del marco teórico y de las
categorías conceptuales definidas, ver Figura 15, donde se precisan elementos que permiten
visualizar la utilidad, operatividad y funcionalidad de la herramienta “Sistema Integrado de
Apoyo a la Toma de Decisiones – SIATD”, en torno a la cual se plantean 5 pasos cíclicos para el
proceso de toma de decisiones que se enmarcan dentro de la Investigación Acción, el Circulo de
calidad Deming (PHVA) y el enfoque Hermenéutico, dándose así cumplimiento al objetivo de
esta investigación: Construir y aplicar un Sistema de Control de Gestión Estratégica que facilite
la toma de decisiones de docentes y directivos docentes, para la elaboración del Plan de
Mejoramiento Institucional de la I.E.D.I. La Calera.
Finalmente se presenta la validación de esta herramienta, las conclusiones y
recomendaciones que surgieron de la investigación.

72
Figura 15: Categorías de análisis.
Categorías de Análisis: Herramienta para Liderar, Articular y Coordinar todas las
Acciones Institucionales.
Dentro de la investigación se contempla está categoría, para proporcionar una
herramienta de organización, coordinación y articulación, fundamental para liderar la institución
educativa, y lograr un trabajo colaborativo y participativo con la comunidad educativa e
identificar como cada estamento del gobierno escolar desde su rol y campo de acción, usa la
información basada en datos para la toma de decisiones. Ésta con el fin de establecer si se
alcanzaron los resultados esperados, determinar las acciones para mantenerlos en el tiempo y
tomar decisiones oportunas para el mejoramiento continuo (GUÍA 27, 2007).
Categorías de Análisis: Acción Colectiva Situada, Estructurada, Planificada, Participativa
y Deliberativa.
En la investigación se contempla esta categoría a la luz del proceso de la toma de
decisiones que se da en las instituciones educativas a partir de la autoevaluación institucional que

73
el MEN plantea como una oportunidad para mejorar la calidad de las instituciones desde tres
procesos que define claramente en la guía 34: La Autoevaluación Institucional, que debe ser
guiada por información fidedigna interna y externa de la institución, construcción del Plan de
Mejoramiento, y el seguimiento de estos planes. “para ello cada institución conforma grupos de
trabajo en los que participan los docentes, representantes estudiantiles y padres de familia para
cada una de las gestiones; Directiva, Académica, de la Comunidad y Administrativa/Financiera.
Cada uno de estos grupos realiza un análisis detallado de los indicadores de las diferentes
gestiones que luego son socializados en plenaria con el fin de proveer la información y juicios
que luego conduzcan a la elaboración del plan de mejoramiento”(Gairin, J. y Díaz-Vicario,
2016, p.47).
Categorías de Análisis: “Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones – SIATD”.
Es una herramienta flexible y adaptable en el procesamiento de datos y análisis de la
información para apoyar la toma de decisiones de la I.E.D.I. La Calera, consistente en un Tablero
de Control de Gestión en torno al cual se plantean 5 pasos cíclicos para el proceso de toma de
decisiones que se enmarcan dentro de la Investigación Acción, el Circulo de calidad Deming
(PHVA) y el enfoque Hermenéutico, tal como se muestra en la figura 16.

74
Figura 16: “Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones – SIATD”
El paso uno (Recopilar y seleccionar datos) y el paso dos (Transformar datos en
conocimientos) equivalen a la Planeación en la investigación acción, a Planificar en el PHVA y
a la Interpretación en el enfoque hermenéutico; El paso tres (Tomar decisiones e
implementarlas) corresponde a la Acción en la investigación acción, al Hacer en el PHVA y a la
Aplicación en el enfoque hermenéutico; El paso cuatro (Evaluar la toma de decisiones)
pertenece a la observación en la investigación acción, el Verificar al PHVA y la Comprensión
al enfoque hermenéutico y finalmente el quinto paso (Identificación de los problemas a abordar)
resultantes del paso cuatro conciernen a la Reflexión en la investigación acción, al Actuar en el
PHVA y a la Comprensión en el enfoque hermenéutico.
Además, como Tablero de Control de Gestión se adaptaron los parámetros del Balanced
Scorecard, ver Figura 17 (Página 95) “RUTA PARA EL MEJORAMIENTO
INSTITUCIONAL”.
75
Implementación de los 5 Pasos Cíclicos del SIATD

Desarrollo de los Pasos Uno y Dos
Aplicando el Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones – SIATD, se realizó
el análisis de las pruebas saber 9 y saber 11 en las competencias de Lectura Crítica y
Matemáticas frente a los resultados en las pruebas internas de la institución, obteniéndose los
siguientes resultados:
En el paso uno: (Recopilar y seleccionar datos) y el paso dos: (Transformar datos en
conocimientos) equivalen a la Planeación en la investigación acción, a Planificar en el PHVA y
a la Interpretación en el enfoque hermenéutico.
Recopilación y selección de datos
Se recogieron los resultados logrados en las pruebas Saber 9- 2017, Saber 11- 2019 y los
consolidados de notas de todas las áreas de los estudiantes de grado 11 del año 2019. Para una
muestra de 111 estudiantes.
Transformación de datos en conocimiento
 Se cruzó el listado de datos de los estudiantes que presentaron las pruebas Saber
9- 2017 con los estudiantes que presentaron las pruebas Saber 11- 2019.
 Se verificó el nivel de desempeño que obtuvieron los estudiantes en noveno con
relación a once para determinar si se mejoró o desmejoró.
 Se comparó los resultados internos de los estudiantes de grado once asimilando
los niveles de desempeño del sistema de evaluación de la institución de bajo,
básico alto y superior con los desempeños del ICFES de insuficiente, mínimo, alto
y avanzado, para establecer la similitud y/o diferencia de los resultados.
 Una vez homologadas las escalas de calificación, se agruparon las áreas afines a
matemáticas y se promediaron las notas, luego dicho promedio, se volvió a

76
promediar frente a las notas obtenidas en matemáticas, igualmente se hizo esta
misma operación con español y áreas afines.
Según lo expuesto, estos fueron los resultados:
Análisis Resultados Internos y Externos de la Institución
En el proceso de planificación del paso 1 al paso 2 teniendo en cuenta que la mayoría de
las decisiones de una institución educativa giran en torno a su proceso de enseñanza-aprendizaje
realizamos tres procesos con el propósito de establecer inicialmente como están sus resultados
externos con relación a sus resultados internos, ver anexo 3C.
El primero fue la verificación de cuantos de los estudiantes que cursaron grado 9 en año
2017, también llegaron a 11 en el año 2019. Como se muestra en el gráfico 3, se pudo establecer
que solo 69 estudiantes que equivalen al 62% llegaron al grado 11 y 42 equivalente al 38% se
quedaron por el camino como consecuencia de factores como la reprobación, traslados o deserción.
Gráfico 3: Porcentaje de estudiantes de grado noveno que llegaron a once.
DE 111 ESTUDIANTES DE 9 DE 2017
38% DÉFICIT ESTUDIANTES
ESTUDIANTES QUE
62% LLEGARÓN A 11

77
Comparativo de Logros en Saber 9 (2017), Frente a Logros en Saber 11 (2019)
Análisis Lectura Crítica
El segundo proceso fue comparar los resultados en español y matemáticas de las pruebas
saber 9 en el año 2017 con los de las pruebas saber 11, en el año 2019.
De los 69 estudiantes que presentaron ambas pruebas, se obtuvo la siguiente gráfica
comparativa de los resultados en lectura Crítica, ver gráfico 4.
Gráfico 4: Resultados saber 9 vs saber 11 lectura crítica.
R ESU LTA D OS SA BER 9 V s SA BER 11

LEC TU R A C R ÍTIC A
70,00
60,00
60,87 59,42
PORCENTAJES
50,00
40,00
30,00
33,33
20,00 24,64
10,00
7,25 0,00 7,25 7,25
0,00
Insuficiente Minimo Satisfactorio Avanzado
SABER 9 SABER 11
A nivel general se puede observar cómo los promedios, en los diferentes niveles variaron
entre las pruebas Saber 9 y Saber 11, en los resultados de Lectura Crítica:
En el nivel Insuficiente el 7,25% de los estudiantes en saber 9 habían obtenido este nivel;
mientras que para Saber 11, ninguno estuvo en este nivel.
En el nivel mínimo se ubicaron 24, 64% de los estudiantes en el resultado de las pruebas
saber 9, y en los resultados para Saber 11, este porcentaje aumentó a 33,33%.
Para el caso del nivel “Satisfactorio” el 60,87% de los estudiantes habían obtenido este
nivel en Saber 9, pero para Saber 11 este porcentaje se redujo a 59,42%.

78
Finalmente, en la prueba Saber 9 y Saber 11, El mismo porcentaje de estudiantes (7,25%)
estuvieron en el nivel avanzado.
Comparando los resultados obtenidos estudiante por estudiante (69) en las pruebas Saber
9 (2017) y Saber 11 (2019), se generó el siguiente gráfico de torta (5), por lo cual se pudo
observar que:
Gráfico 5: Resultados saber 9 vs saber 11 lectura crítica
R E S U L T ADOS S AB E R 9 V s S AB E R 1 1
L E CT URA CRÍ T I CA
22% 20%
58%
EMPEORÓ SIN VALOR AGREGADO MEJORÓ
En lo que respecta a las pruebas en lenguaje (lectura crítica) en Saber 11 con respecto a
Saber 9, el 58% de los estudiantes no presentó mejoría, mientras que el 22% mejoró sus logros
en Saber 11 y solo el 20% obtuvo resultados peores que los obtenidos en Saber 9.
Análisis Razonamiento Matemático
De los 69 estudiantes que presentaron ambas pruebas, se obtuvo el siguiente gráfico (6)
comparativo de los resultados, en Razonamiento Matemático en las pruebas Saber 9 y saber 11,
así:
79
Gráfico 6: Resultados saber 9 vs saber 11 matemáticas
R ESU LTA D OS SA BER 9 V s SA BER 11

M A TEM Á TIC A S
70,00
60,00
PORCENTAJES
65,22 63,77
50,00
40,00
30,00
31,88
20,00 27,54
10,00 7,25 2,90 0,00 1,45
0,00
SABER 9 SABER 11
En este gráfico se puede observar cómo los promedios, en los diferentes niveles variaron
entre las pruebas Saber 9 y Saber 11, en los resultados de matemáticas, que corresponde a la
competencia de razonamiento cuantitativo en las pruebas Saber.
En saber 9 el 7,25% de los estudiantes estuvieron en el nivel insuficiente, mientras para Saber 11
solo el 2, 90% de los estudiantes estuvo en este nivel.
En el nivel mínimo se ubicaron 65,22% de los estudiantes en el resultado de las pruebas
saber 9, y en los resultados para Saber 11, este porcentaje disminuyo a 31,88%.
Para el caso del nivel “satisfactorio” el 27,64% de los estudiantes habían obtenido este
nivel en Saber 9, pero para Saber 11 este porcentaje aumento a 63,77%.
Finalmente, en el nivel avanzado en la prueba Saber 9 se ubicaron el 0% de estudiantes,
mientras que en las pruebas Saber 11 fue de 1,45% de estudiantes.
Comparando los resultados obtenidos estudiante por estudiante (69) en las pruebas Saber
9 (2017) y Saber 11 (2019), se generó el siguiente gráfico de tortas (7) por lo cual se puede
observar que:
80
Gráfico 7: Resultados saber 9 vs saber 11 matemáticas
RESULTADOS SABER 9 Vs SABER 11

MATEMÁTICAS
4%
47% 49%
El 47% de los estudiantes mejoraron. El 49% de los estudiantes no mejoraron, ni tampoco
empeoraron y el 4% de los estudiantes obtuvo resultados peores que los obtenidos en Saber 9.
Comparativo de las Pruebas Saber 11 Frente a las Notas Académicas del Colegio
El tercer proceso fue comparar los resultados internos finales en español y matemáticas
de los estudiantes de grado once con los resultados que obtuvieron en las pruebas saber 11. Para
ello lo que se hizo fue asimilar los niveles de competencia del ICFES de insuficiente, mínimo,
satisfactorio y avanzado con la escala de valoración institucional insuficiente, básico, alto y
superior, observándose lo siguiente:
Español y Afines Vs Lectura Crítica
Gráfico 8: Resultados internos de la institución vs saber 11 - lectura critica
RESULTADOS INTERNOS DE LA
INSTITUCIÓN Vs SABER 11 - LECTURA
CRITICA
80,00
PORCENTAJE
60,00 68,12
59,42
40,00
20,00 33,33 31,88

0,00 0,00 0,00 7,25
0,00
INSTITUCIÓN SABER 11

81
En el gráfico (8), podemos observar que ningún estudiante presentó en los resultados
finales del colegio niveles de insuficiente en español y áreas afines y que igualmente ningún
estudiante presentó este nivel en lectura crítica en la Prueba Saber 11. Respecto al nivel mínimo,
según el Colegio, el 68,12% del estudiantado de la muestra estaba en este nivel en las áreas de
español y afines, pero según la prueba de estado, tan solo el 33,33% mostró este nivel. Por otro
lado, el colegio presentó que el 31,88% de la muestra de estudiantes tenía un nivel satisfactorio
en español y afines, sin embargo, la Prueba Saber 11 aplicada a estos alumnos, mostró que el
59,42% tenían un nivel de satisfactorio. De la misma forma, la I.E.D.I. la Calera no tenía ningún
estudiante en nivel avanzado en español, mientras que la Prueba Saber 11, mostró que al menos
el 7,25% de los alumnos de la muestra si podían alcanzar este nivel.
Comparando los resultados obtenidos estudiante por estudiante (69) en los resultados
internos de la institución y Saber 11 (2019), se generó el siguiente gráfico de torta (9) en la cual
se puede observar que:
Gráfico 9: Resultados internos de la institución vs saber 11 - lectura critica
R ESU LTA D OS IN TER N OS D E LA

IN STITU C IÓN V s SA BER 11 - LEC TU R A
C R ITIC A
7%
48% 45%
El 48% de los alumnos subió sus logros, mientras el 45% permaneció en un nivel igual, y
el 7% de los estudiantes bajó su nivel.

82
Lo anterior permite concluir que, posiblemente los instrumentos utilizados en el colegio
no permiten evaluar las competencias de los estudiantes, pues se puede evidenciar que el 48% de
los estudiantes respondieron acertadamente a las competencias evaluadas por el ICFES. También
el gráfico muestra que el 45%, aunque no subió su promedio de calificación, al menos se
mantuvo en igual nivel que el evaluado por el colegio, mientras que al restante 7% de los
estudiantes sus resultados fueron inferiores a los resultados obtenidos en el ICFES.
Matemáticas y afines vs razonamiento cuantitativo
Del análisis de los resultados del área de matemáticas se obtuvieron los siguientes
resultados, ver gráfico 10:
Gráfico 10: Resultados internos de la institución vs saber 11 - matemáticas

IN STITU C IÓN V s SA BER 11 -
M A TEM Á TIC A S
100,00
PORCENTAJE
80,00 92,75
60,00
63,77
40,00
20,00 31,88
0,00 2,90 7,25 0,00 1,45
0,00
INSTITUCIÓN SABER 11
Según el gráfico (10), la institución no tenía ningún estudiante en el nivel insuficiente,
mientras que la prueba Saber 11 demostró que al menos 2,9% de estos alumnos si tenían niveles
de desempeño insuficiente. El colegio había evaluado al 92,75% de los estudiantes en nivel
mínimo, sin embargo, para el ICFES tan solo el 38,88% de ellos se encontraban en este nivel.
Por otro lado, el Colegio evaluó el 7,25% de los estudiantes en nivel satisfactorio en matemáticas
y afines, pero al presentar la Prueba Saber 11 el 63,77% de los estudiantes lograron este nivel en
Razonamiento Cuantitativo. Finalmente, para la I.E.D.I. La Calera ningún estudiante obtuvo la

83
calificación de avanzado en matemáticas y afines, pero en la Prueba Saber 11 en razonamiento
cuantitativo, demostró que el 1,45% alcanzó dicho nivel.
Comparando los resultados obtenidos estudiante por estudiante (69) en los resultados
internos de la institución y Saber 11 (2019), se generó el siguiente gráfico de tortas (11) en el
cual se observa que:
Gráfico 11: Resultados internos de la institución vs saber 11 – matemáticas

IN STITU C IÓN V s SA BER 11 -
M A TEM Á TIC A S
3%
39%
58%
El 58% de los estudiantes, obtuvo mejores resultados en las Pruebas Saber de
matemáticas que los alcanzados internamente en colegio, mientras que el 39% de los estudiantes
logró resultados similares tanto en las pruebas internas como en las Pruebas Saber y solo el 3%
de los estudiantes obtuvo resultados más bajos en las Pruebas Saber 11 que los alcanzados en el
colegio.
Además de este análisis realizado se verificó la información oficial del ICFES, respecto a
la clasificación de los planteles según los resultados en las pruebas saber 11 estableciéndose que
la I.E.D.I. La Calera, durante los años 2017 y 2018 fue en nivel A, pero en el año 2019 descendió
al nivel B.
Por otra parte cuando se hizo la revisión de las actas de los órganos del gobierno escolar
(Consejo Directivo, Consejo Académico y Comité de Convivencia) no se encontró registro que

84
abordará el análisis de las pruebas Saber y/o el planteamiento de un Plan de Mejoramiento frente
a estos resultados , lo cual permitió determinar que aun cuando la institución educativa contaba
con los datos no fueron tenidos en cuenta en las decisiones de los estamentos con el propósito de
reforzar y mejorar los desempeños en los que los estudiantes no estaban obteniendo buenos
resultados; generándose como consecuencia un descenso en su clasificación. Razón por la que se
consideró pertinente a partir del análisis de estos resultados y de las categorías de análisis
establecidas, diseñar y aplicar tres talleres científicos para abordar el proceso de toma de
decisiones y construir e implementar un tablero de control (SIATD) que facilite dicho proceso,
dando lugar a la implementación del paso tres (Tomar decisiones e implementarlas) que
corresponde a la Acción en la investigación acción, al Hacer en el PHVA y a la Aplicación en el
enfoque hermenéutico; y el paso cuatro (Evaluar la toma de decisiones) que pertenece a la
observación en la investigación acción, el Verificar al PHVA y la Comprensión al enfoque
hermenéutico.
Desarrollo de los Pasos Tres y Cuatro
Aplicación de Talleres Científicos
Se diseñan tres talleres mediados por las TIC´S, de acuerdo con las categorías de análisis
donde los órganos del gobierno escolar (Consejo Directivo, Consejo Académico y Comité de
Convivencia) podrá reflexionar, analizar datos, priorizar soluciones, planificar acciones de
mejora, identificar a los posibles responsables y beneficiarios y coordinar el tiempo necesario
para la toma de decisiones y el logro del mejoramiento continuo, todo mediante un trabajo
colaborativo y participativo, con el fin de orientar a la institución sobre el uso de datos
educativos, de manera que sean transformados en conocimiento útil para la toma de decisiones
que impacten positivamente en el fortalecimiento para la elaboración del Plan de Mejoramiento

85
Institucional de la I.E.D.I. La Calera. Además promover una cultura de uso de datos que apunten
al mejoramiento continuo y trabajar de manera colaborativa y participativa, donde cada uno de
los actores escolares tomen decisiones desde su rol y campo de acción y finalmente dar
cumplimiento al objetivo de la investigación (Agencia de Calidad de la Educación, 2018).
Para analizar la forma en que se usan los datos y una herramienta como SIATD, se
diseñan tres talleres científicos:
El taller número uno para la categoría de análisis, Herramientas para liderar, articular y
coordinar todas las acciones institucionales, se titula ¿Cómo usar información basada en datos
para gestionar la toma de decisiones en la institución?. Ver anexo 4D.
El taller número dos para la categoría de análisis, Acción colectiva situada, estructurada,
planificada, participativa y deliberativa, se titula ¡La toma de decisiones basada en datos facilita
la gestión de la institución y fortalece el sistema de enseñanza – aprendizaje!. Ver anexo 4D.
Con los dos primeros talleres se implementará el paso tres (Tomar decisiones e
implementarlas) que corresponde a la Acción en la investigación acción, al Hacer en el PHVA y
a la Aplicación en el enfoque hermenéutico.
Con el tercer taller para la categoría de análisis, “Sistema Integrado De Apoyo A La
Toma De Decisiones – SIATD”, titulado: Desarrollo del sistema de control de gestión estratégica
para facilitar la toma de decisiones de docentes y directivos docentes, en la I.E.D.I. La Calera se
implementa el paso cuatro (Evaluar la toma de decisiones) pertenece a la observación en la
investigación acción, el Verificar al PHVA y la Comprensión al enfoque hermenéutico. Ver
anexo 4D.
A continuación, se presentan los resultados de los talleres, ver tabla 12 y 13:

86
Tabla 12: Resultados taller número uno.
ANÁLISIS ¿CÓMO USAR INFORMACIÓN BASADA EN DATOS PARA GESTIONAR

TALLER # 1 LA TOMA DE DECISIONES EN LA INSTITUCIÓN?
OBJETIVO Identificar como desde cada estamento del gobierno escolar desde su rol y campo de
acción, usa la información basada en datos para la toma de decisiones.
CATEGORÍA DE Herramientas Para Liderar, Articular Y Coordinar Todas Las Acciones
ANÁLISIS Institucionales
ETAPA INICIAL
Consiste en reconocer conceptos previos de lo que cada participante comprende por datos y uso de datos y
medir el índice de atención y lógica de los participantes estableciendo los pasos para la toma de decisiones
mediante el video “pasos para tomar decisiones informadas” para fomentar comunidad educativa una cultura
de uso de datos.
El desarrollo de esta etapa permitió concluir
que en el gobierno escolar no hubo unicidad
sobre lo que se comprende por datos y uso de
datos. Los desaciertos en cada uno de los
órganos colegiado son los siguientes: comité
de convivencia 36%, consejo académico
42,6% y consejo directivo 36%, equivalente a
en un promedio de 38.2% de desaciertos, como
se muestra en los gráficos.
Con relación a establecer los pasos para la

toma de decisiones, los desaciertos en cada
uno de los órganos colegiado son los
siguientes: comité de convivencia 20%,
consejo académico 63% y consejo directivo
60% equivalente a un promedio de 47,6%
desaciertos. Como se muestra en el gráfico.
Vale la pena resaltar que los datos son

información recopilada sistemáticamente en el
tiempo, mientras que en la información se
analizan los datos, se les da sentido y
propósito, se habla sobre ellos y cada
participante opina desde su saber. Por otra
parte el conocimiento hace referencia a cuando
la información obtenida se suma el contexto y
se realiza una interpretación colaborativa
(Agencia de Calidad de la Educación, 2018).
ETAPA DE CONTEXTUALIZACIÓN
Está etapa se fundamenta en un estudio de caso, los participantes deben identificar como desde cada estamento
del gobierno escolar desde su rol y campo de acción, usa la información basada en datos para la toma de
decisiones, mediante la priorización adecuada. Como consecuencia:
87
• En cuanto al puntaje que obtuvo la institución en 2019-2 no logró identificar la respuesta correcta el comité
de convivencia en un 20%, consejo académico en un 31% y consejo directivo en un 20%, ver gráfico 1.
• Al ubicar si el resultado de la institución en 2019-2 se sitúa por (encima, debajo o igual) que el resultado de
Colombia en 2019-2. No logro identificar la respuesta correcta el consejo académico en un 6%, ver gráfico 2.
• Al ubicar si el resultado de la institución en 2019-2. Se sitúa por (encima, debajo o igual) de la Entidad
Territorial Certificada (ETC), no logro identificar la respuesta correcta el consejo académico en un 6%, ver
gráfico 3.
Además, se puede inferir que en cuanto al proceso de priorización por parte de los tres órganos colegiados
encargados de tomar las decisiones en la Institución Educativa Departamental Integrado La Calera se presenta
una gran dispersión, como se muestra en las gráficas, respecto a lo Urgente, Alto, Medio y Bajo y/o a lo Muy
Urgente, Urgente y Poco Urgente; no solo en lo concerniente a los criterios que cada estamento tiene al
momento de priorizar las necesidades de la institución sino que al interior de cada estamento tampoco se
evidencia unos criterios definidos que les permitan evaluar bajo la misma perspectiva qué tan apremiante es la
necesidad de que el establecimiento educativo supere un determinado factor crítico (Urgencia); qué tanto se
agravaría la situación institucional si no se elimina un determinado factor crítico (Tendencia) y o cuál es la
incidencia de un determinado factor crítico en el logro de unos resultados concretos (impacto) (GUÍA 34, 2008).
Por lo que es necesario entrar a definir criterios institucionales con sus respectivas ponderaciones a partir del
horizonte institucional que faciliten no solo a los estamentos, sino al interior de ellos mismos realizar el proceso
priorización de los factores críticos a intervenir al momento de elaborar el Plan de Mejoramiento Institucional.
Ver gráficos.
ETAPA DE INTERACCIÓN
Éste ítem se apoya en un listado de datos a nivel institucional y de aula, de estudiantes, padres, acudientes y
docentes, los cuales los pueden ubicar tanto en fuentes internas como externas, como se muestra en los gráficos.
Los participantes deben Seleccionar los datos a los que tiene acceso en la institución, en cada uno de estos
criterios. Por esta razón se puede concluir que:
88
• La mayoría de los miembros de los tres órganos colegiados considera que puede acceder a la información de
estudiantes, sin embargo, perciben que, aun así, hay información a este respecto de la cual no pueden acceder,
el órgano que menos puede acceder a la información de estudiantes es el Consejo Directivo. Por otro lado, la
información menos accesible, es la referente a padres y acudientes y el Comité de Convivencia es el órgano
que menos información puede consultar de este aspecto.
• La mayoría de los miembros de los tres órganos colegiados considera que puede acceder en mayor grado a la
información de docentes (56%), por lo que desconocen un 44% de información útil en este tema, el órgano que
menos puede acceder a la información de docentes es el Consejo Directivo. Por otro lado, la información menos
accesible, es la referente a padres y acudientes y el Comité de Convivencia y el Consejo Directivo son los
órganos que menos información puede consultar de este aspecto
.
• En general, los miembros de los tres órganos colegiados consideran que el Rector es el funcionario que puede
acceder a toda la información de la Institución, y que el Comité de Convivencia es el órgano que menos posee
información de los diferentes temas necesarios para el proceso de Toma de decisiones. El Comité de
Convivencia considera que, exceptuando el personal administrativo y el mismo Comité de Convivencia, la
información la tienen todos los demás funcionarios de la Institución. Por otro lado, El Consejo Académico
considera que la información está distribuida proporcionalmente entre los diferentes actores del Colegio y no
es propiedad exclusiva de algún funcionario u órgano colegiado. El Consejo Directivo percibe que, a excepción
del Comité de Convivencia, la información está centralizada el 100% entre el Rector, los Coordinadores, Los
Docentes y el mismo Consejo Directivo, y en forma más parcial, el 80%, la información está canalizada en la
Orientadora, los Jefes de Área, el Consejo Académico y el personal Administrativo.
ETAPA DE RETROALIMENTACIÓN
Finalmente, en esta etapa se evalúo los conocimientos adquiridos durante el desarrollo del taller donde se
identificó que solo el 19,2 % continúa sin entender que son los datos y para que se usan. Por otro lado se
evidencio que el 84, 6% de los participantes afirman que: “son necesarias las capacitaciones para fortalecer los
conocimientos respecto al uso de datos e información para fortalecer el proceso de la toma de decisiones
teniendo en cuenta las variables que aparecen en el quehacer educativo” y el 61, 5 % Considera que los datos
y la información en la institución son de fácil acceso para todos cuando son requeridos para la toma de
decisiones pues “para acceder a los datos se debe acudir a la secretaria académica o directamente con el rector,
por lo que es pertinente implementar una base de datos digitalizada que permita ver cada estamento con la
información generalizada y no se tenga que recurrir a diferentes personas para indagar”. (ver gráfica).
89
Es de aclarar que en una institución educativa, el uso de datos debe tener como fin que estos sean transformados
en conocimiento útil en las decisiones que se toman al plantear el Plan de Mejoramiento Institucional.
Por ende, se hace necesario la implementación de un sistema de control de gestión estratégica, soportado en un
tablero de control, que permita fortalecer la toma de decisiones de docentes y directivos docentes en la I.E.D.
de la Calera.
Tabla 13: Resultados taller número dos
ANÁLISIS ¡LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN DATOS FACILITA LA GESTIÓN DE LA INSTITUCIÓN Y

TALLER # 2 FORTALECE EL SISTEMA DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE!
Orientar el uso y análisis de datos a los órganos colegiados: consejo directivo, consejo académico y comité de
OBJETIVO
convivencia, teniendo como foco la interpretación de resultados históricos de las pruebas SABER.
CATEGORÍA
DE Acción colectiva situada, estructurada, planificada, participativa y deliberativa
ANÁLISIS
ETAPA Se socializan los resultados del taller número 1 y se da a conocer, como desde cada estamento del gobierno escolar desde
INICIAL su rol y campo de acción, usan la información basada en datos para la toma de decisiones.
ETAPA DE CONTEXTUALIZACIÓN
Se implementaron los cinco criterios (Cantidad y tipos de fuentes, lectura de datos, análisis colaborativo, análisis longitudinal y toma de
decisiones basada en datos) para el uso y transformación de datos en conocimiento y el proceso de toma de decisiones en torno al análisis
de los resultados de la pruebas Saber Noveno en el área de matemáticas, que permitieron fortalecer aquellos aspectos en los que se
identificaron debilidades en el taller # 1 , por cada órgano del gobierno escolar en un área de gestión según sus competencias.
En este ítem los participantes tenían el Informe de resultados históricos prueba Saber sector oficial para grado noveno en
matemáticas, donde observaron los siguientes tipos de datos:
Docente 1: “Indicativos de color, el Docente 2: “Niveles y zonas, Estudiante: “Niveles, Padre de familia: "De
promedio está en los niveles, por ende, están sectorizando, con base tendencia y porcentajes.” acuerdo con los datos
son datos y los años.” en eso viene el análisis mencionados por el
general.” “El promedio se equipo."
GESTIÓN DIRECTIVA
constituye en datos, porque a

partir de promedios se hace el
análisis de los porcentajes y
permite llegar a
conclusiones.”
Para interpretar la información, debían transcribir los datos del grado y el área seleccionada y registrar los promedios y
niveles de desempeño según la tabla. Registrar en cada columna el dato del Establecimiento Educativo –EE, Secretaría de
Educación o Entidad Territorial Certificada -ETC-, y de Colombia -COL.-. Teniendo en cuenta lo expuesto, estás son las
inferencias de los participantes:
Docente 1: "De Docente # 2: "es Estudiante: Padre de familia: "Me inquieta o preocupa la línea
acuerdo con el padre constante porque está a la "técnicamente recta, en la segunda gráfica, se ve un espacio más
de familia" par. Baja, sube, baja y también es pequeño que en la primera, en la primera grafica
sube, por ende, no es decreciente" disminuyo, en la segunda se mantuvo, porque el
creciente." indicador es un promedio, el que subió sostuvo a los
otros dos, ejemplo: cuando en un mes gasta menos, el
90
otro mes gasto más, el mes que gasto menos sostiene

al otro." Explicación del padre de familia a
estudiante: “La línea que se trazó en la gráfica me
lleva a esa conclusión, puede tener razón, pero
sumemos los criterios y llegamos a un resultado. Por
ejemplo: si va a sacar el promedio de 3 semanas de
clase, la primera semana saca una nota baja, la
segunda un alta y la tercera una baja, por lo tanto, la
nota alta sostiene las otras dos bajas… los promedios
juegan así… por ejemplo: En la primera semana se
come 10 helados, en la otra 20 y en la última vuelve
y come 10…se mantiene...constante es mantenerse.”
Para este ítem, los participantes definen que la institución: "se encuentra en nivel bajo en el área de matemáticas porque
no supero el 30 % en los niveles satisfactorio y avanzado." Por otra parte, el docente 2 concluye que “se debe hacer el
análisis de toda la información y leer completamente todo. Las observaciones cuando se trabaja lectura crítica incluyen
leer la letra menuda que también ofrece información valiosa.”
En este apartado, los participantes formularon las siguientes acciones de mejoramiento, teniendo en cuenta los resultados
de las pruebas Saber para grado noveno:
PROCESO COMPONENTE ACCIÓN DE MEJORAMIENTO
Docente 2: “Desde el área de Padre de familia: “Debe haber más
orientación buscar estrategias que comunicación entre profesores y padres
sean efectivas para lograr reunir a de familia, muchas veces se manda la
los padres de familia. Socializar información con los estudiantes y el
todos los resultados de estos estudiante no comunica nada. Utilizar
Uso de información análisis que se están haciendo, para un método fuerte como hace el gobierno
(interna y externa) para la que los padres tomen conciencia de si el padre de familia no se registra con
toma de decisiones. las falencias que se están los estudiantes no se les da cierta ayuda.
presentando en el proceso de sus Crear una multa o mirar cómo se
GESTIÓN hijos y muchas de ellas son sancionan. Los padres son los que más
ESTRATÉGICA propiciadas por la falta de fallan, deben vincularse al proceso de
compromiso de los padres.” sus hijos para poder tener buenos
resultados de ellos.”
Docente 2: “Hacer revisión permanente del componente teleológico de la
institución para una mayor apropiación, revisando si la práctica pedagógica
es coherente con la misión y visión de la institución. Porque damos por
Estrategia pedagógica hecho que todos lo conocen pero, no se ha elaborado la lectura juiciosa de
ese componente. Lo teleológico es lo que sienta las bases para el trabajo de
la institución para una mejor apropiación, revisando si la práctica
pedagógica es coherente con la misión, visión y objetivos institucionales”
En este ítem el consejo Académico debía realizar el análisis de los resultados de las pruebas saber en matemáticas de grado
noveno del periodo comprendido entre el año 2014 y el 2017 según el reporte entregado por ICFES. La actividad
comenzó haciéndose un reconocimiento del tipo de datos que aparecían en el reporte identificando los siguientes:
Docente 1: Docente 2: “Pero yo lo Docente 3: Docente 4: “Acá lo que Docente 5: “Ahí creo que
“Informativo, veo también variable, hay “contrasta con los de se ven son promedios. La faltaban en los tipos de
porcentajes y variabilidad, porque sube Colombia y los de Tendencia, los datos los datos
cantidad, lineal, y luego tiende a bajar” otras instituciones” promedios en cada año cuantitativos. Si los datos
específicos, desde el 2014 hasta el que se presentan ahí son
diagramas” 2017 creo qué es?“ numéricos”
Para este ítem los integrantes del Consejo académico debían para interpretar la información transcribir los datos del grado
GESTIÓN ACADÉMICA
noveno del área de matemáticas, registrar los promedios y los niveles de desempeño según la tabla, registrando en cada
columna los datos de la I.E.D Integrado la Calera, El Departamento de Cundinamarca y Colombia para ir estableciendo
la tendencia. Estas son Las inferencias de los participantes.
Docente 1: “según Docente 2: “ Pues no sé, Docente 3: “Ahí la Docente 4 : “Seria Docente 5: Docente 6:
la gráfica hay unos picos donde no tendencia es constante porque hemos “Es creciente “A mí me
disminuyó” ; “No se, pues si fuera decreciente“; “No, no estado constantemente porque está parece que es
podemos decir que decreciente entonces acá porque estuvimos por por encima de por encima” constante” ;
decreciente tan en el 2016 no estaría encima, que es Colombia”; “Son muy “Como
drásticamente, claro aumentando ¿cierto?"; constante”. : “yo creo alto los mínimos” constante” ;
que si no hay otra “Mirando desde el 2014 que es constante “Si,
opción no podemos hasta el 2017 si sería porque si miramos en constante”;
decir que creciente” decreciente”; “Yo creo la columna de la “Creciente”
; “constante porque que hay una creciente” ; institución educativa
no varía muchísimo “La tendencia se ve a y la de Colombia y
los valores entre crecer año a año con sacamos un
todos los años” ; respecto a Colombia”; promedio las
“Creciente porque el “Yo creo que constante” ; cambios no son tan
último año a tomar “La desviación estándar drásticos. No
es alto” ; “Como es fuerte en el 15 y en el podemos decir que es
para que fuera 17 “ decreciente”; “Si
91
básico seria sacamos un

promediar” promedio entre los
cuatro años más o
menos es como
constante ese
promedio”;
“Decreciente porque
es que bajó mucho.
Con respecto a
Cundinamarca bajo”
En este ítem El consejo Académico determino que para establecer la categoría de rendimiento de la Institución Educativa
lo más indicado era promediar: “Como para que fuera básico seria promediar”; en consecuencia se determinó que la
categoría de la institución era “básico porque el promedio de los 4 años de los estudiantes en los niveles satisfactorio y
avanzado es 32,75%”
En este apartado, los participantes debían formular las siguientes acciones de mejoramiento, teniendo en cuenta los
resultados de las pruebas Saber para grado noveno:
PROCESO COMPONENTE DISCUSION ACCION DE MEJORAMIENTO
Docente 1; “Profe Docente 2: "Ajustar Docente 3: "Fortalecer la Docente 4:
perdón es que todos el plan de estudios interdisciplinariedad "Fortalecer el
los años hacemos con respecto al entre las áreas." trabajo en la
unas mejoras, fortalecimiento de interpretación
ponemos en las competencias de gráficos
conocimiento de los evaluadas por el estadísticos y
niños y de nosotros icfes". no
mis mismos todas las estadísticos"
cosas nuevas que
aportamos para su
beneficio pero si ellos
no lo quieren tomar
ahí es donde uno se
Plan de estudios
queda como en la
mitad del proceso
porque Nosotros
ponemos todo de
nuestra parte en los
arreglos de las áreas,
en la implementación
DISEÑO de los proyectos
PEDAGÓGICO pedagógicos pero si
CURROCULAR ellos no quieren ahí
asumirlo ahí es donde
queda uno como
cojo”.
Docente 1: "pero es que pasa Docente 5: "Fortalecer el proceso Docente 4:
otra cosa cuando a veces se acompañamiento entre pares porque yo Fortalecer la
hacen se hace eso hay niños veo que por ejemplo que un niño que parte
que no aprovechan ese entiende muy bien matemáticas, tecnológica y
conocimiento de los biología o cualquiera de las áreas se le lúdica"
compañeros que quieren facilita si se le pone un niño que de
compartirle su experiencia y pronto no entienda, que lo ayude que
Evaluación ayudarlos de otra manera como cerca del puesto de él eso no nos
sino que se abandonan a que serviría no? sería una estrategia que nos
el otro haga y ellos ayude a fortalecer"
finalmente como siempre no
siguen haciendo nada. Yo no
sé cómo?. Es una buena
opción pero como la
fortalecemos?
SEGUIMIENTO Uso pedagógico Docente 4: “Pero señor Docente 6: "Aplicar periódicamente pruebas tipos
ACADÉMICO de las rector si me gustaría que icfes "
evaluaciones nosotros los docentes
externas apliquemos esas pruebas tipo
icfes en donde estén las
competencias como tal ,
porque es que a veces
aplicamos una prueba tipo
icfes, pero no, o sea ,no
ponemos al chico a que
analice, a interpretar ni nada
92
de eso sino simplemente

a.b.c o d y pues ahí no hay
ningún objetivo”
En este ítem el Comité de Convivencia realizó el análisis de los resultados de las pruebas saber en matemáticas de grado
noveno del periodo comprendido entre el año 2014 y el 2017 según el reporte entregado por ICFES. La actividad
comenzó haciéndose un reconocimiento del tipo de datos que aparecían en el reporte identificando los siguientes:
Estudiante: Orientadora: “Tablas de Coordinadora: Docente: “Datos puntales de los resultados en las
“Estadístico” valores” “Gráficas que pruebas"; “Datos que se pueden transformar en
analizan los datos en información”
periodos de tiempo”
Para este ítem los integrantes del Comité de Convivencia interpretaron la información la información transcribiendo los
datos del grado noveno del área de matemáticas, registrando los promedios y los niveles de desempeño, y anotando en
cada columna los datos correspondientes a la I.E.D la Calera, los de la Región y los del País y lograron identificar la
tendencia. Estas son las interpretaciones de cada uno de ellos:
Estudiante: “La Orientadora: “Aunque Coordinadora: “Se Docente: “Estoy de acuerdo con que es decreciente
tendencia es la gráfica muestra unos ve claramente cómo si uno mira el resultado del primer año y lo compara
descendente aunque sobresaltos y unos huecos, la Institución tenía con el último se nota que siempre ha bajado mucho”
es muy pequeña la se puede decir que el excelentes resultados
variación, más bien comportamiento es pero hoy estamos
es como constante constante pero eso sí es muy abajo”
con un poquito descendente" “Completamente de
decreciente” acuerdo: es
decreciente”
Los miembros del Comité de Convivencia deducen que la institución en el área de matemáticas tuvo un rendimiento bajo
debido a que no subió del 30 % en los niveles satisfactorio y avanzado y también encontraron que algunos estudiantes
tuvieron muy malos resultados lo que hizo que el promedio general de la Institución se bajara tanto, por lo tanto hay que
ver qué tipo de problemas no académicos tuvieron estos estudiantes con resultados bajos, para determinar si esos problemas
COMITÉ DE CONVIVENCIA
influenciaron en su rendimiento.
Los miembros del Comité de Convivencia determinaron las siguientes acciones de mejoramiento, teniendo en cuenta los
resultados de las pruebas Saber para grado noveno:
PROCESO COMPONENTE DISCUSION ACCIÓN DE MEJORAMIENTO
Estudiante; “Llevar Orientadora: Coordinadora: Docente:
un registro más "Hacer un estudio "Involucrar más a los "Aumentar
exhaustivo de los individual y padres en los procesos las reuniones
casos de convivencia colectivo acerca de académicos de sus hijos" de padres,
en el colegio y la causa de los tanto de
atender las problemas de manera
situaciones con convivencia y individual
grados más altos para determinar si estos como
determinar si problemas afectan de colectiva para
Participación de coincide con los manera directa y lograr un
estudiantes estudiantes de bajo proporcional en los contacto
y padres de rendimiento. De esta estudiantes que permanente
PARTICIPACIÓN familia, asamblea manera podremos presentaron bajos con ellos y
Y CONVIVENCIA y consejo de tener temas resultados en Saber poder lograr
padres. sustentados para que Noveno, mostrarlos que las
los padres de familia a los padres y familias
puedan comprender familias y lograr contribuyan
la problemática de compromisos para al progreso
sus hijos”. mejorar la académico de
convivencia a través los
de la participación estudiantes"
de todos los
miembros de la
familia".
Atención Estudiante: “Es importante Orientadora: "Tener identificado y caracterizado
educativa a tener en cuenta el cada miembro de la comunidad estudiantil que
grupos cumplimiento de la ley de presente necesidades especiales para poder vigilar
INCLUSIÓN poblacionales con inclusión en toda su constantemente el estado psicosocial de cada uno de
necesidades extensión de manera ellos y determinar alertas que puedan ser tratadas a
especiales. consciente y no aplicarla solo tiempo"
porque el Estado lo exige”
En el área de gestión directiva se concluyó que hay trabajo colaborativo y participativo, pero se identificaron falencias
INTERACCIÓN
como falta de conocimiento en la interpretación de gráficas, y no se realizaron comparaciones a nivel regional y nacional,
ETAPA DE
para poder tomar decisiones. Por ende se deben buscar estrategias que permitan fortalecer y orientar a la comunidad
educativa sobre el uso de datos educativos, de manera que sean transformados en conocimiento útil para la toma de
decisiones que impacten positivamente en la institución.
En el área de la gestión académica se concluyó que este tipo de análisis sirven para mirar como desde cada área pueden
aportar para mejorar los resultados, teniendo en cuenta que el análisis de datos estadísticos y la interpretación de graficas
93
estadísticas y no estadísticas es afín a todas las áreas evaluadas. Además se coincido en que la mayor dificultad de los
estudiantes está en el análisis de datos estadísticos y la interpretación de gráficas, que desde luego se podría relacionar con
las dificultades que se pudieron evidenciar en los mismos miembros del Consejo Académico quienes no solo tuvieron
dificultades para ponerse de acuerdo en la interpretación de las gráficas durante el desarrollo del ejercicio sino que además
la interpretación colectiva en la mayoría de las tendencias fue errada.
En el área de Convivencia se concluyó que, aunque se tiene una concepción básica, dado que está compuesto, en su
mayoría por padres de familia y estudiantes menores de edad, falta conocimiento profundo en la interpretación de datos,
ya que, por ejemplo, no se tuvieron en cuenta los datos regionales ni tampoco nacionales, para sacar conclusiones lógicas
que sirvieran para apoyar las decisiones a tomar. Se sugiere capacitar de manera más técnica, al menos a los miembros de
este Comité, sobre el uso de estas herramientas, los modelos de medición y control de gestión y nociones básicas de análisis
estadístico, de tal manera que, una vez instalado el tablero de Control, se pueda sacar el mayor provecho a esta herramienta.
El uso de datos provenientes de fuentes internas y externas según los participantes:
1. “permite que la información sea más veraz y ágil” 10. “los datos estadísticos son fundamentales para
2. “información veraz y segura para la toma de decisiones.” alizar diferentes problemáticas y atender a posibles
ETAPA DE RETROALIMENTACIÓN
3. “permite conocer el estado real de la institución para tomar buenas soluciones.”

decisiones” 11. “hacer un seguimiento y procesamiento de los
4. “contribuye en los procesos de la toma de decisiones” datos de la institución permite una planeación y
5. “aporta conocimiento de la realidad en diferentes aspectos en que proyección precisa de los procesos de calidad
se encuentra la institución, para la toma de decisiones en cuanto a académica.”
planes de mejoramiento” 12. “pienso realizar planes de mejoramiento para un
6. “pues pienso que es la única manera de globalizar cosas y buen proceso de datos”
realidades y generar unos buenos planes de acción” 13. “los datos estadísticos de flores entes internas
7. “concientización de la realidad en que se encuentra la institución” ayudan a la obtención de diferentes conocimientos en
8. “el seguimiento casi que personalizado sería la clave, aunque es el mínimo de tiempo.”
difícil” 14. “estas herramientas nos permiten realizar un
9. “los datos nos permiten contar con información disponible para seguimiento más verídico a nuestros procesos
tomar la decisión y determinar acciones a seguir.” institucionales”
15. “el uso de datos nos permite tener información
objetiva para hacer evaluación, seguimiento y nuevas
estrategias de mejoramiento con las diversas acciones
que se pueden emprender.”
Discusión de Resultados Talleres Número Uno y Dos
El análisis permitió determinar que:
En los órganos del gobierno escolar no hubo unicidad sobre lo que se entiende por datos
y uso de datos, razón por la cual en el momento de realizar el proceso de priorización de las
necesidades de la institución por parte de los tres órganos colegiados encargados de tomar las
decisiones en la Institución Educativa Departamental Integrado La Calera se presenta una gran
dispersión, respecto a lo Muy Urgente, Urgente y Poco Urgente.
Además, los miembros de los tres órganos colegiados consideraron que el Rector es el
funcionario que puede acceder a toda la información de la Institución, y que el Comité de
Convivencia es el órgano que menos posee información de los diferentes temas necesarios para
el proceso de toma de decisiones.

94
En el área de gestión directiva se identificó que aun cuando hay trabajo colaborativo y
participativo, hay dificultades para realizar la interpretación de gráficas y comparaciones de
datos para poder tomar decisiones. Por ende, se debe buscar implementar una herramienta que
facilite el acceso y suministro de los datos educativos necesarios, a los órganos del gobierno
escolar para la toma de decisiones que impacten positivamente en la institución.
En el área de la gestión académica se estableció que este tipo de análisis sirve para mirar
como desde cada área se puede aportar para mejorar los resultados en las pruebas SABER, a
partir de la inclusión del análisis de datos estadísticos y la interpretación de gráficos estadísticos
y no estadísticos en las áreas establecidas en el plan de estudios. Además se coincido en que la
mayor dificultad de los estudiantes está en el análisis de datos estadísticos y la interpretación de
gráficos, que se podría relacionar con las dificultades que se pudieron evidenciar en los mismos
miembros del Consejo Académico, quienes no solo tuvieron dificultades para ponerse de acuerdo
en la interpretación de los gráficos durante el desarrollo del ejercicio sino que además la
interpretación colectiva en la mayoría de los análisis de las tendencias fue errada.
El comité de convivencia concluyo que se requiere tener una base de datos, que permita
establecer la relación entre los casos convivenciales y los bajos resultados académicos internos y
externos de la institución.
El paso cuatro (Evaluar la toma de decisiones) que pertenece a la observación en la
investigación acción, el Verificar al PHVA y la Comprensión al enfoque hermenéutico se inicia
con la construcción del sistema de control de gestión estratégica para facilitar la toma de
decisiones de docentes y directivos docentes, en la I.E.D.I. La Calera y concluye con la
implementación del taller tres.

95
A partir del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Socorecard (BSC ) y
teniendo en cuenta que la investigación se enfoca en una institución educativa de carácter
público se hace necesario adaptar las 4 perspectivas propuestas por el modelo. Para ello se
tomará los 3 pasos de la ruta para el mejoramiento institucional, propuestos desde la guía 34
porque es el instrumento que el MEN estableció con el fin de orientar y fortalecer las
instituciones educativas; y la Secretaria de Educación de Cundinamarca exige su
implementación.
Por esta razón no se implementa un BSC en su forma clásica, ni se muestra sus
perspectivas, se utiliza la metodología, es decir la forma en que este modelo recoge la
información y la lleva a un tablero de control, por ello se ADAPTA las perspectivas del BSC
por los 3 pasos de la ruta para el mejoramiento institucional: Autoevaluación; Elaboración del
Plan de Mejoramiento; Seguimiento y Evaluación, ver figura 17. Desde donde se fundamentará
el desarrollo del SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.
Figura 17: Ruta para el mejoramiento institucional

96
Desde estas perspectivas adaptadas se desarrolló el sistema de control apoyado en la
metodología del BSC donde se construyen intervalos de medición para los indicadores, que se
utilizan como sistema de alerta a través de semáforos que permiten visualizar donde aplicar los
correctivos o ajustes para lograr su efectividad en el tiempo y la consecución de todos los
objetivos inicialmente propuesto en el Plan de Mejoramiento Institucional.
Para la construcción del prototipo se diseñó y programó en Excel una herramienta
semiautomática, que se alimenta de fuentes de datos internas y externas que se producen durante
el proceso académico y administrativo de la institución, remitirse al anexo 5E, para ver su
operatividad o en el link: https://1drv.ms/u/s!Aq3swplBHjH1jDGaBRfJD_yJ2BsJ?e=9CHyDc.
Dichas fuentes “declaradas” y oficiales, producen información que alimenta las bases de datos
del SIATD, para que éste a su vez muestre de manera automática los datos estadísticos, las
gráficas de control y los guarismos para hacer el seguimiento a todas las metas establecidas en el
Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), a las cuales se les ha asignado un indicador de
Gestión, cuyo conjunto se le conoce como la “Batería de Indicadores” encargados de medir los
avances de cada uno de los objetivos planteados. Dicho tablero, de manera automática también
maneja los diagramas de calor, o semáforo, que permite visualizar el grado de cumplimiento de
cada proceso de las áreas gestión.
El SIATD por lo tanto se convierte en una herramienta de apoyo a la estrategia de
seguimiento para la toma de decisiones que permite de manera gráfica, visualizar el grado de
cumplimiento de toda la gestión y, por ende, facilita el proceso de toma de decisiones o la
revaluación de las decisiones ya planteadas.
En el montaje del tablero de control - SIATD para su funcionamiento fue necesario
construir varias herramientas de apoyo que se han agrupado en una “Caja de Herramientas” la
97
cual está compuesta por el SIATD, la matriz de autoevaluación para la acción colectiva situada,
estructurada, planificada, participativa y deliberativa, ficha técnica del indicador, procedimiento
que establece responsables y momentos en que se debe ingresar y analizar la información y
procedimiento extraído de la ISO 9001/2015, que enmarcadas en el “Modelo para Toma de
Decisiones”, basado en el enfoque hermenéutico, el círculo de calidad de Deming y la
Investigación Acción, propuesto en esta investigación, se convierten en el Sistema de Gestión de
Control Estratégica que presenta de manera organizada y estructurada un modelo concreto para
efectuar la planeación, monitoreo y retroalimentación de los resultados de la I.E.D.I. La Calera,
para que los órganos del gobierno escolar (Consejo Directivo, Consejo Académico y Comité de
Convivencia), tomen las decisiones haciendo uso de toda la información interna y externa de la
institución.
Los indicadores y variables propuestos en este trabajo son de carácter cualitativo y
cuantitativo, cuyos datos provienen de los sistemas de información del MEN (SIMAT,
SIMPADE, GABO) e ICFES, así como datos internos del archivo de la institución, que se
producen de manera transaccional en el día a día del quehacer pedagógico y administrativo, pero
que son registrados en cuadros o bases de datos alternas, las cuales se conocen como “fuentes
declaradas” u oficiales que también alimentaran el sistema SIATD. Por otra parte, la “Batería de
Indicadores” se diseñó a partir del modelo propuesto en la Guía 34 por el Ministerio de
Educación Nacional. Así mismo a partir de esta guía se procedió a la adaptación semaforizada de
la matriz de autoevaluación que se ha denominado “Matriz de autoevaluación para la acción
colectiva situada, estructurada, planificada, participativa y deliberativa”.
Esta matriz de autoevaluación permite establecer el estado de los componentes y
procesos de las cuatro áreas de gestión (Directiva, Académica, Administrativa/Financiera y de la

98
Comunidad) e identificar en la institución sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
a partir de los cuales se debe construir el plan de mejoramiento. La autoevaluación debe ser
guiada por el rector, quien coordina el proceso, asigna los recursos, adjudica funciones, tareas y
asume la responsabilidad de los resultados obtenidos. Este proceso lo debe realizar con el apoyo
de los órganos del gobierno escolar.
La herramienta dispone de cuatro niveles de desarrollo, con su respectivo valor numérico
que de manera automática maneja los diagramas de calor, o semáforo, que permite visualizar el
grado de cumplimiento de cada componente:
1. “existencia”: hay un desarrollo incipiente, parcial o desordenado, y las acciones se
llevan a cabo de manera desarticulada - Semáforo rojo.
2. “pertinencia”: hay algunos principios de planeación y articulación de los esfuerzos y
acciones para dar cumplimiento a los objetivos y metas - Semáforo rojo.
3. “apropiación”: las acciones institucionales tienen un mayor grado de articulación y,
en general, son conocidas por la comunidad educativa - Semáforo amarillo.
4. “mejoramiento continuo”: los procesos están consolidados y son evaluados
periódicamente para fortalecerlos - Semáforo verde (GUÍA 34, 2008).
Teniendo en cuenta esta escala se priorizan los aspectos sobre los cuales se trabaja en el
plan de mejoramiento, para ello se identifican los elementos que obstaculizan al establecimiento
educativo para que actualmente tenga mejores resultados. Se les denomina factores críticos y
pueden ser internos o externos a la institución que una vez identificados y relacionados con cada
una de las oportunidades de mejoramiento, se establecen de manera consensuada las prioridades
de actuación en cada caso (GUÍA 34, 2008). En este proceso es útil emplear los siguientes
criterios para analizar cada factor:

99
1. Urgencia: qué tan apremiante es la necesidad de que el establecimiento educativo
supere un determinado factor crítico;
2. Tendencia: qué tanto se agravaría la situación institucional si no se elimina un
determinado factor crítico;
3. Impacto: cuál es la incidencia de un determinado factor crítico en el logro de unos
resultados concretos (GUÍA 34, 2008).
Cada uno de estos factores tendrá una ponderación entre 1 y 5. En los procesos que al
sumarlos tengan una ponderación mayor o igual a 12, el semáforo se pondrá de color rojo lo que
indicara que debe ser intervenido de manera inmediata, ver tabla 14. Para su consulta remitirse
al anexo 5E, para ver su operatividad o en el link:
https://1drv.ms/u/s!Aq3swplBHjH1jDGaBRfJD_yJ2BsJ?e=9CHyDc.
Tabla 14: Matriz de autoevaluación

100
Con base en los factores críticos el equipo de gestión directiva elabora el plan de
mejoramiento el cual contiene los objetivos que constituyen su horizonte; formula metas claras y
precisas, indicadores, acciones y responsables, teniendo en cuenta el propósito, el tiempo
definido y la expresión cuantitativa y cualitativa que muestra la magnitud del logro y establece la
forma como se debe hacer el seguimiento. La evaluación del logro de las metas y objetivos
propuestos en el PMI se alimenta de manera automática desde las bases de datos generando el
semáforo, que permite visualizar el grado de cumplimiento de los indicadores de cada
componente, cada indicador debe tener su ficha técnica. Ver tabla 15.
Tabla 15: Ficha técnica del indicador
CONCEPTO EXPLICACIÓN
NOMBRE DEL INDICADOR Atención de estudiantes con discapacidad según la norma 1421 de 2017
TIPO Indicador de resultado
OBJETIVO Medir el nivel de cumplimiento de la política de inclusión establecida por el Colegio
UNIDAD DE MEDIDAD Porcentaje
DEFINICIÓN DE LAS
NCPI: Nivel de cumplimiento de la política de inclusión
VARIABLES DE LA
EDN: Número de estudiantes con discapacidad atendidos según la Norma 1421 de 2017
FÓRMULA
ED: Total de estudiantes con Discapacidad estudiando en el colegio
FÓRMULA DE CALCULO NCPI = (EDN/ED) X 100
FUENTES DE LOS DATOS

FUENTE PRIMARIA: SIMAT
PARA EL CÁLCULO DEL
FUENTE SECUNDARIA: Tabla de datos SIATD “Tablero Estudiantes”
INDICADOR
Es recomendable corroborar y actualizar la tabla de datos del SIATD con la información de los estudiantes con
discapacidad a los que se les ha hecho las adaptaciones necesarias para su inclusión dentro de la Institución.
ASPECTOS El incremento del indicador mostrará que una mayor proporción de estudiantes está siendo atendida según la norma
METODOLÓGICOS 1421 de 2017 y por lo tanto demuestra el nivel de cumplimiento de la política de inclusión establecida.
Asimismo, el cumplimiento de esta meta permitirá lograr uno de los objetivos del plan de mejoramiento y fortalecer los
lineamientos en inclusión establecidos por la Institución.
PERIODICIDAD DE
Semestral
CÁLCULO
MANTENIMIENTO DE LA TABLA DE DATOS: Secretaría Académica

RESPONSABLE
ANÁLISIS DE DATOS: Rector
TOMA DE DECISIONES: Consejo Directivo, Comité de Convivencia
Fuente: (GUÍA 34, 2008) Ministerio de Educación Nacional

101
Lo expuesto se materializa en el Tablero de control: “Sistema Integrado de Apoyo a la
Toma de Decisiones – SIATD”. Herramienta que se propone como instrumento de monitoreo y
control de las metas para el proceso de gestión estratégica de la institución educativa,
produciendo y facilitando el análisis de la información. Para su funcionamiento correcto se
requiere actualizar las bases de datos periódicamente para que el tablero genere los rangos de
alerta. Ver tabla 16.
Tabla 16: Rangos de alerta.
RANGOS DE ALERTA
Es una señal de
Muestra que hay un cumplimiento
Indica un nivel de incumplimiento o de estado
satisfactorio del resultado
satisfacción cercano al negativo. La institución está
esperado. Es
aceptable. Es el color de distante
el rango en el que se supera el
transición. de lograr los resultados
valor aceptable del indicador.
esperados.
Estructura del tablero de control
Botones:
 Tablero de estudiantes y docentes: Permite acceder a los indicadores de
énfasis de política educativa.
 Evaluación institucional: Permite realizar el proceso que sustenta la toma de
decisiones: Autoevaluación institucional, priorización, formulación del PMI y
seguimiento.
Categorías: Con el fin de realizar un análisis integral de la información los datos
se organizaron y clasificaron en categorías así: sede, nivel educativo, tipos de
discapacidad, género, planta de personal y áreas de gestión.
Opciones de análisis (Contenidas en las categorías de análisis): Las categorías
se encuentran clasificadas por las diferentes opciones de análisis. Con un solo

102
click podrá filtrar la información de interés para cada una de estas. NOTA: Sólo
se podrá ver la información que seleccione.
Zona de gráficas: Permite ver el comportamiento de los indicadores en los
diagramas de barras y en los tacómetros visualizar el grado de cumplimiento de
estos, mediante el semáforo. Ver figura 18. Para su consulta remitirse al anexo 5E
para ver su operatividad o en el link https://youtu.be/hB4JcK1yylw.
Figura 18: Tablero Sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones - SIATD
En los talleres anteriores se trabajó en función de dos grandes aspectos:
1. Identificar los datos internos y externos, tanto a nivel institucional como de aula.
2. Autoevaluar la forma de analizar los datos, es decir, identificar fortalezas y
debilidades respecto a: lectura de datos, toma de decisiones basada en datos, cantidad
y tipo de fuente de datos, análisis colaborativo y análisis longitudinal de datos
(Agencia de Calidad de la Educación, 2018).

103
Tales recursos eran fundamentales para poner a disposición de la comunidad educativa el
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA, mediante la aplicación del taller
número 3. Los resultados obtenidos fueron los siguientes, ver tabla 17:
Tabla 17: Resultados del taller número 3
DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

ANÁLISIS TALLER # 3
ESTRATÉGICA PARA FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES DE
DOCENTES Y DIRECTIVOS DOCENTES, EN LA I.E.D.I LA CALERA.
OBJETIVO Implementar el Sistema Integrado De Apoyo A La Toma De Decisiones – SIATD
CATEGORÍA DE
“Sistema Integrado De Apoyo A La Toma De Decisiones – SIATD”.
ANÁLISIS
Teniendo en cuenta el proceso de desarrollo del taller # 2 donde se evidencio la
dinámica de la toma de decisiones de los órganos colegiados, se observó que
estos no siempre tuvieron en cuenta las sugerencias o apreciaciones realizadas
por cada uno de los participantes, por ende, se hace necesario presentar estos
ETAPA INICIAL videos de reflexión (VIDEO # 1: Seis sabios ciegos y un elefante:
https://youtu.be/iKEkwMR8cFQ - VIDEO#2: La Gran Pregunta – Decisiones:
https://youtu.be/hqngGT6wCr8) en los que se resalta la importancia de valorar la
opinión de todos y en cómo identificar que está bien y que está mal a la hora de
tomar decisiones.
En el video # 1 se formularon tres preguntas y los participantes respondieron lo siguiente:
1. ¿Qué pasa si cada uno de los miembros de los órganos colegiados en el momento de tomar decisiones
trata de imponer sus puntos de vista?
Respuesta: Solo se tendría una visión parcial de la situación problema al desconocerse, la pluralidad de
opiniones, dificultándose así llegar a los acuerdos que posibiliten tomar la decisión más acertada.
2. ¿Valoras las opiniones de los demás al momento de tomar decisiones?
Respuesta: Sí, porque cuando se toman decisiones conjuntas que involucran a una comunidad, se debe tener
en cuenta la opinión de todos para tomar decisiones acertadas.
3. ¿En qué nos puede ayudar este cuento al momento de tomar decisiones colectivas?
Respuesta: El cuento de los seis sabios ciegos es una reflexión que permite resaltar la importancia de
escuchar todos los planteamientos, conocer los diferentes puntos de vista y ser cooperativos en la toma de
decisiones entorno a objetivos comunes.
Luego de ver el video se realiza la analogía entorno a que el elefante es la institución y las partes que tocaron
los sabios (órganos colegiados) son los problemas que cada uno ve desde su perspectiva.
En el video # 2 se formularon preguntas y los participantes respondieron lo siguiente:
1. ¿CÓMO DECIDIMOS QUÉ ESTÁ BIEN Y QUÉ ESTÁ MAL?
Respuesta: Lo correcto depende de la situación y bajo parámetros previos, que permitan identificar que las
decisiones que se toman no afectan a quien las toma o a los demás.
 Se explica paso a paso cómo Se puede usar el instrumento de evaluación
ETAPA DE semaforizado de forma práctica y dinámica.
CONTEXTUALIZACIÓN  Se muestra cómo Se construyen los indicadores y como es el proceso de
alimentación desde las bases de datos.
ETAPA DE
Se presenta cómo está distribuido el tablero de control y como operarlo.
INTERACCIÓN
Apreciaciones que tienen los diferentes órganos colegiados frente a la
ETAPA DE operatividad del tablero de control “Sistema Integrado De Apoyo A La Toma De
RETROALIMENTACIÓN Decisiones – SIATD”.
104
1. ¿CONSIDERA QUE LA HERRAMIENTA PLANTEADA FACILITA EL ACCESO A LOS

DATOS Y LA INTERPRETACIÓN DE ESTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES?
Respuesta: SÍ, porque es un sistema integrado que facilita ver el comportamiento de las diferentes áreas de
gestión al momento de tomar decisiones por los órganos del gobierno escolar.
2. ¿ESTIMA IMPORTANTE QUE AL ORGANIZAR Y ESTRUCTURAR LA INFORMACIÓN EN
BASES DE DATOS FACILITARÁ INTERVENIR OPORTUNAMENTE EN AQUELLOS
FACTORES CRÍTICOS QUE REQUIERAN DE UNA ACCIÓN INMEDIATA?
Respuesta: Sí, porque al contar con información organizada permite analizar múltiples variables en el
proceso de tomar decisiones pertinentes y oportunas.
3. ¿LA HERRAMIENTA FACILITA EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL Y
LA PRIORIZACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS PARA LA ELABORACION LEL PLAN DE
MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL?
Respuesta: Sí, porque ayuda en la comprensión de los datos evaluados por la institución y permite establecer
donde se debe mejorar de acuerdo con los indicadores facilitando la toma de decisiones y planteamiento de
objetivos a los órganos del gobierno escolar.
4. EXPONGA SU PUNTO DE VISTA SOBRE LA UTILIDAD Y VERSATILIDAD DEL SISTEMA
DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.
Respuesta: Es un sistema que beneficia a la institución al permitirle acceder a la información en el momento
en que se requiere; es novedoso, objetivo, versátil y práctico, porque ayuda a monitorear de forma continua
el avance de las metas planteadas a través de valores cuantitativos y cualitativos, encaminados a mejorar la
calidad de la educación en la institución. Además, es muy importante ya que, no solamente muestra la
información consolidada, sino que presenta el semáforo y los tacómetros que visualizan con mayor facilidad
el estado en que se encuentra el aspecto a analizar y con ello poder tomar decisiones.
Discusión de los Resultados del Taller Número Tres
Los órganos del gobierno escolar afirmaron que la herramienta cumple con los
requerimientos de la institución, al visibilizar el comportamiento de las diferentes áreas de
gestión e identificar donde se debe mejorar de acuerdo con los indicadores, proceso que facilita
la toma de decisiones pertinentes y oportunas, en la elaboración del Plan de Mejoramiento
Institucional.
También se evidencia en el desarrollo del taller # 3 que los participantes ya estaban
familiarizados con el lenguaje técnico del sistema de control de gestión estratégica, debido al
desarrollo de los dos talleres anteriores, con los que se había logrado su conceptualización y
apropiación.
105
Desarrollo del Quinto Paso
Validación de la Herramienta
En el quinto paso (Identificación de los problemas a abordar) resultantes del paso cuatro
que concierne a la Reflexión en la investigación acción, al Actuar en el PHVA y a la
Comprensión en el enfoque hermenéutico, se realizó la Validación de la herramienta.
La validación de la herramienta se realiza utilizando la matriz de autoevaluación y el
SIATD donde se evidencio que este prototipo en cada una de las diferentes áreas de gestión y
procesos que se priorizaron en el Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), aportó información
necesaria y pertinente para ayudar a monitorear de forma continua el avance de las metas
planteadas a través de valores cuantitativos y cualitativos de acuerdo a los indicadores para la
Toma de Decisiones de los órganos del gobierno escolar (Consejo Directivo, Consejo
Académico y Comité de Convivencia), en la I.E.D.I. La Calera, dando cumplimiento al objetivo
de la investigación. Ver tabla 18.
Tabla 18: Validación del apoyo de la herramienta SIATD en los procesos priorizados del PMI Rangos de
valoración para el “valor real”
CONVENCIONES
META ALCANZADA O SOBRE CIFRA CERCANA A LA META O META SIN CUMPLIR O

PASADA EN PROCESO VENCIDA
APORTE
VALOR DE
FECHA
MÍNIMO
PROGRAMADA VALOR INFORMA
GESTION PROCESOS COMPONENTES INDICADORES PARA EVALUACIÓN
DE REAL CIÓN
CUMPLIR
FINALIZACIÓN
LA META DESDE EL
SIATD
% de niños,
niñas y jóvenes
Política de Inclusión con necesidades
DIRECCIONAMIENTO
de personas con educativas
GESTIÓN ESTRATEGICO Y
capacidades especiales 31/10/2023 100% 82,86% SIN CUMPLIR SI
DIRECTIVA HORIZONTE
disímiles o atendidos según
INSTITUCIONAL
diversidad cultural el decreto
1421(N) / % de
niños, niñas y
106
APORTE
VALOR DE
FECHA
MÍNIMO
DE REAL CIÓN
CUMPLIR
FINALIZACIÓN
LA META DESDE EL
SIATD
jóvenes con
necesidades
educativas
especiales
atendidos (N-1)
Para el componente de política de inclusión, se fijó una meta de 100% de estudiantes con necesidades atendidos bajo los lineamientos del decreto 1421, sin
embargo el SIATD, una vez recontó los estudiantes atendidos, extrajo que solo el 82,86% de ellos fueron atendidos adecuadamente, El color verde claro
indica que, aunque la meta no se alcanzó, lo cual está evidenciado en la columna “evaluación” en color rojo, la meta está próxima a cumplirse dado que el
tiempo fijado para ello aún está vigente y faltan datos por registrar.
Uso de la
información
GESTIÓN GESTION Tablero de
(interna y externa) 31/10/2023 SI SI CUMPLIDA NO
DIRECTIVA ESTRATÉGICA control diseñado
para lo toma de
decisiones.
Para este componente, el SIATD no aporta datos por lo que su medición es manual y depende de revisión documental para evidenciar el cumplimiento, sin
embargo, el Tablero una vez se registra el dato directamente, califica en colores correspondientes el cumplimiento o no de la meta.
Número de
equipos
organizados con
metodologías de
trabajo definidas
GESTIÓN CULTURA
Trabajo en equipo (N) / Número de 29/04/2022 2 1 SIN CUMPLIR NO
DIRECTIVA INSTITUCIONAL
equipos
organizados con
metodologías de
trabajo definidas
(N -1)
Para el componente “Trabajo en equipo” El SIATD no aporta datos por lo que su medición debe hacerse manual, sin embargo, el Tablero una vez se registra
el dato directamente, califica en colores correspondientes el cumplimiento o no de la meta.
Nivel de
satisfacción de
GESTIÓN Inducción a los META
CLIMA ESCOLAR estudiantes en 31/10/2023 7,5 8,1 SI
DIRECTIVA nuevos estudiantes SOBREPASADA
las inducciones
en el periodo N
Para este componente la meta del nivel de satisfacción en las inducciones había sido fijada por encima de 7,5. Una vez obtenidas las apreciaciones
numéricas de cada estudiante inducido, dichos valores fueron alimentados en la base de datos de SIATD y traídas al tablero mostrando un nivel de 8,1, muy
por encima de la meta establecida, razón por la cual el tablero está de color verde fuerte sin que haya llegado a su máxima tonalidad, la cual se alcanzará
cuando se llegue al guarismo de 10.
Porcentaje de
docentes de la
institución que
emplean en sus
GESTION DISEÑO Enfoque
prácticas 31/11/2023 80% 68,18% SIN CUMPLIR SI
ACADEMICA PEDAGOGICO Metodológico
pedagógicas de
aula el enfoque
metodológico de
la institución.
107
APORTE
VALOR DE
FECHA
MÍNIMO
DE REAL CIÓN
CUMPLIR
FINALIZACIÓN
LA META DESDE EL
SIATD
En el componente “Enfoque Metodológico” el SIATD arroja un dato de 68,18% de docentes que ya emplean en sus prácticas pedagógicas de aula el enfoque
metodológico de la institución. La meta fijada en el PMI fue de 80%, razón por la cual el verde del semáforo en este componente aún no está en verde
intenso y su color tiende mas a amarillo, indicando su proximidad con la meta, sin embargo, en la columna “Evaluación”, el color rojo indica el no
cumplimiento de la meta establecida.
Porcentaje de
docentes de la
institución que
GESTION implementan la
GESTION DEL AULA Planeación de clases 26/11/2021 100% 100,00% CUMPLIDA SI
ACADEMICA planeación de
clases como
estrategia
institucional
Para la “Planeación de clases” se fijó una meta de 100% de docentes que implementan la planeación de clases como estrategia institucional. El SIATD,
muestra que efectivamente a la fecha el 100% de los profesores, ya han implementado este método, por lo que el semáforo presenta un color verde intenso
y la columna “Evaluación, presenta un color amarillo oscuro indicando el logro de la meta sin sobrepasarla.
Porcentaje de
docentes que
utilizan las
Uso pedagógico de
GESTION SEGUIMIENTO evaluaciones META
las evaluaciones 29/10/2021 80% 90,91% SI
ACADEMICA ACADÉMICO externas para SOBREPASADA
externas
diseñar planes
de
mejoramiento
Para el componente “Uso pedagógico de las evaluaciones externas” se estableció que, al finalizar 2021, al menos el 80% de los docentes debe utilizar las
evaluaciones externas para diseñar planes de mejoramiento. Una vez medido el guarismo mediante el SIATD, éste evidencia que la meta fue sobrepasada en
10,91 puntos porcentuales, lo cual es indicado por el color verde intenso de la cifra y el color verde en la columna “Evaluación”
Porcentaje de
docentes
implementando
Apoyo pedagógico el programa de
GESTION SEGUIMIENTO para estudiantes apoyo
29/10/2023 90% 78,79% SIN CUMPLIR SI
ACADEMICA ACADÉMICO con dificultades de institucional a
aprendizaje los casos de
bajo
rendimiento
académico
En el seguimiento académico, en su componente “Apoyo pedagógico para estudiantes con dificultades de aprendizaje” se planteó lograr un apoyo por parte
de los docentes en un 90% de ellos para los estudiantes que presentaran déficits académicos, sin embargo el SIATD muestra que a la fecha, tan solo el
78,79% de éstos docentes han implementado este programa, por lo que el color de la celda se muestra amarillo indicando que, dado que el plazo máximo
para atenderlos vence en 2023, aún está en proceso, sin embargo la columna “Evaluación” se torna de color rojo indicando el no cumplimiento aún.
Número de
sedes a las que
se le realizó
algún
ADMINISTRACIÓN
GESTION mantenimiento
DE LA PLANTA Mantenimiento de META
ADMINISTRA TIVA en su planta 17/11/2023 25% 30,00% SI
FISICA Y DE LOS la planta física SOBREPASADA
Y FINANCIERA física, durante
RECURSOS
las vigencias
2020, 2021,
2022 y 2023 /
Total de sedes
Para el mantenimiento de planta física, se propuso atender en mantenimiento al menos al 25% de las sedes del colegio. El SIATD muestra que para la fecha
ya el 30% de las sedes se les ha efectuado dicho proceso, por lo que la meta ya fue sobrepasada indicándose por las tonalidades verdes del valor real y
evaluación en el tablero de control.
108
APORTE
VALOR DE
FECHA
MÍNIMO
DE REAL CIÓN
CUMPLIR
FINALIZACIÓN
LA META DESDE EL
SIATD
No de equipos y
recursos para el
ADMINISTRACIÓN aprendizaje a los
GESTION Mantenimiento de
DE LA PLANTA que se les realiza META
ADMINISTRA TIVA equipos y recursos 27/10/2023 80% 86,0% SI
FISICA Y DE LOS mantenimiento SOBREPASADA
Y FINANCIERA para el aprendizaje
RECURSOS preventivo y
correctivo /
Total de equipos
Para este componente de apoyos tecnológicos, el PMI estableció hacer mantenimiento al menos al 80% de dichos equipos, el SIATD muestra un porcentaje
de 86%, lo cual es por encima de la meta fijada, mostrando tonalidades verdes en ambas columnas
Número de
Apoyo a estudiantes estudiantes que
con bajo presentan bajo
GESTION ADMINISTRACIÓN
desempeño desempeño / META
ADMINISTRA TIVA SERVICIOS 28/10/2022 60% 91,43% SI
Académico o con sobre número SOBREPASADA
Y FINANCIERA COMPLEMENTARIOS
dificultades de de estudiantes a
interacción beneficiar con la
estrategia.
En este apartado, el PMI se fijó como meta que el 60% de los estudiantes con bajo rendimiento académico, fueran apoyados mediante atención especial, el
SIATD mostró que el 91,43% de estos estudiantes ya fueron atendidos académicamente y su desempeño subió en comparación con periodos anteriores, por
lo tanto las dos columnas evaluativas, se tornan ambas de color verde.
No de sedes de
la institución en
las cuales se ha
implementado el
GESTION DE
PROYECCIÓN A LA programa de
PROYECCIÓN A LA Escuela de Padres 28/10/2022 100% 80,0% SIN CUMPLIR SI
COMUNIDAD escuela de
COMUNIDAD
padres definido
en la institución
educativa / Total
de sedes
Par las escuelas de padres, se estableció implementar en todas las sedes del colegio un programa de escuela de padres, sin embargo el SIATD muestra que
tan solo el 80% de las sedes han implementado dicho programa y por lo tanto, meta esta incumplida, razón por lo cual ambas columnas se torna rojas
Porcentaje de
GESTION DE participación de
PARTICIPACION Y Participación de las META
PROYECCIÓN A LA familias sin fallas 27/10/2023 80% 84,2% SI
CONVIVENCIA familias SOBREPASADA
COMUNIDAD en las dinámicas
de la institución
En Participación y Convivencia se estableció que al menos el 80% de las familias participaran de manera plena en todas las actividades programadas por el
colegio para ellos, sin faltar a ninguna de ellas, el SIATD muestra que el 84,2% de las familias no presentan fallas en dichas actividades, mostrando un sobre
paso en la meta establecida, tornándose de color verde en ambas casillas.
Porcentaje de
miembros de la
comunidad
educativa que
GESTION DE conoce y da
PREVENCIÓN DE Programas de META
PROYECCIÓN A LA cuenta del 27/10/2023 70% 95,97% SI
RIESGOS Seguridad. SOBREPASADA
COMUNIDAD Proyecto de
gestión del
Riesgo de la
Institución
Educativa / total
109
APORTE
VALOR DE
FECHA
MÍNIMO
DE REAL CIÓN
CUMPLIR
FINALIZACIÓN
LA META DESDE EL
SIATD
de miembros de
la comunidad
educativa
Finalmente, en el componente de “Programas de Seguridad” se planteó que al menos el 70% de los miembros de la comunidad educativa que conocieran y
dieran cuenta del Proyecto de gestión del Riesgo de la Institución, al medir esta gestión mediante el SIATD, se evidenció que el 95,97% de la comunidad ha
apropiado los programas de seguridad y conoce a cabalidad sus objetivos, además de participar activamente en ellos, por lo que el Tablero se manifiesta de
color verde en ambas casillas.
Fuente: Elaboración Propia

Nota: La intensidad del color dependerá de lo cercana o alejada de la meta, ya sea de forma positiva o
negativa, que esté la cifra obtenida desde el SIATD
De la tabla anterior se puede observar que, de los 14 procesos priorizados por los órganos
del gobierno escolar (Consejo Directivo, Consejo Académico y Comité de Convivencia) de la
Institución para el Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), 12 obtuvieron información del
Tablero de Control, SIATD, para su medición y seguimiento. Esto quiere decir que el proceso de
Toma de Decisiones para el caso de los factores críticos de éxito (procesos priorizados) contó,
con un apoyo del 85,7% por parte del Tablero de Control, que permitirá asertividad en las
decisiones directamente proporcional al nivel de apoyo del Tablero de Control, al contar con
cifras exactas y un seguimiento pormenorizado de cada una de las metas planteadas. Igualmente,
para los demás procesos que no fueron priorizados en el Tablero de Control, el SIATD, a través
de sus Dashboard auxiliares, aporta datos e información gráfica al 80% de los ítems analizados
en el PMI de la I.E.D.I. La Calera.

110
Durante el proceso de implementación los participantes del gobierno escolar expresaron
sus apreciaciones frente a la funcionalidad de la herramienta las cuales se pueden apreciar en la
taba 19.
Tabla 19: Resultados operatividad de la herramienta.
1. ¿Considera que es importante tener en 2. ¿Cree que no es necesario la información
cuenta la opinión de los integrantes de cada para tomar decisiones?
estamento al momento de tomar decisiones?
3. ¿Considera que el instrumento de 4. ¿No tener indicadores claramente definidos
semaforización de la autoevaluación y priorización obstaculiza hacer seguimiento al desarrollo del plan
facilita decidir los procesos a intervenir en el plan de de mejoramiento?
mejoramiento institucional?
111
5. ¿ Es Aplicable la herramienta planteada 6. ¿No respetar las reglas de ingresos de los
como Sistema Integrado De Apoyo A La Toma De datos, en las bases de datos altera la operatividad del
Decisiones en la I.E.D. de La Calera? SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA?
De la tabla 19 se puede concluir que los participantes de los distintos órganos colegiados
consideran que la herramienta semaforizada es aplicable porque permite identificar rápidamente
aquellos factores sobre los que se requiere intervenir, facilitando los procesos de la gestión
institucional especialmente para apoyarse en la definición y seguimiento del Plan de
Además, la validación permitió identificar productos que complementan el proceso de
implementación y que se configuran como herramienta fundamental para el desarrollo eficiente
del tablero de control – SIATD:
Proceso para la actualización, registro y análisis de información
Para garantizar la fidelidad y confiabilidad de la información que arroja el SIATD, se
estableció un procedimiento, el cual asigna los responsables del registro de los datos, la
producción de información, y el análisis de ésta, a partir de lo mostrado por el Tablero de
Control – SIATD. Por otra parte, este mismo procedimiento, establece momentos para la
elaboración de informes de seguimiento y de toma de decisiones, de acuerdo con la información
arrojada por el SIATD y establecido en el informe de seguimiento a metas. El siguiente

112
flujograma, diseñado bajo la metodología Arthur Anderssen, muestra los pasos y responsables en
cada uno de ellos, así como el registro de los datos y la producción de información. Ver figura
19:
Figura 19: Actualización, análisis de bases de datos SIATD y toma de decisiones.
Proceso de auditorías para la verificación del correcto registro de información
Debido a que existe la posibilidad que los responsables del diligenciamiento de
información en el SIATD descuiden su responsabilidad o deterioren paulatinamente el proceso
de cargue de información y datos en el Tablero de Control, es necesario que desde la rectoría se
efectúen auditorías de control para verificar la forma, la periodicidad y la fidelidad de la
información que se carga al SIATD. Para esto, es necesario estandarizar un procedimiento de
auditorías que tiene como objetivo verificar periódicamente que tanto los responsables de subir
la información, como aquellos que la producen, estén ejecutando el proceso de manera adecuada.
Este procedimiento, el cual está basado en la metodología ISO 9001 (2015), para detectar
113
aquellas no conformidades u observaciones que permiten hacer un mejoramiento continuo al
proceso determinará las acciones correctivas a tomar, una vez se evidencien situaciones no
conformes al proceso de cargue de información. Este procedimiento cuenta con formatos
estándar para diseñar el programa de auditorías, el plan de auditoría, las listas de verificación que
aseguran una auditoría completa, informes de resultados de auditoría, evaluación al encargado de
auditar y un formato de seguimiento a No Conformidades evidenciadas. Para entender
claramente la metodología de auditorías, se diseñó el siguiente flujograma en la metodología
Arthur Anderssen, en el cual se pueden evidenciar los actores y sus responsabilidades en el
proceso de auditoría, tal como se muestra en el siguiente diagrama, ver figura 20:
Figura 20: Procedimiento de auditorías para verificación del correcto registro de información.

114
Conclusiones y Recomendaciones
En este apartado se presentan las conclusiones y recomendaciones originadas a partir de
la investigación realizada.
Conclusiones
El objetivo de esta investigación se cumplió al lograr construir un Sistema de Control de
Gestión Estratégica mediante la Investigación Acción, el Circulo de calidad Deming y un
enfoque Hermenéutico, desde donde se plantearon 5 pasos cíclicos y permanentes para el
proceso de Toma de decisiones, los cuales son apoyados por un “Sistema Integrado de Apoyo a
la Toma de Decisiones – SIATD”, que permitió profundizar en las percepciones, significados y
visiones sobre el uso de la información para transformarla en conocimiento útil en las decisiones
que se toman al plantear el Plan de Mejoramiento Institucional y que servirá de prototipo en el
monitoreo y evaluación de resultados de la gestión en la Institución Educativa Departamental
Integrado La Calera o en cualquier institución de similares características que lo desee replicar.
En relación con el proceso de toma de decisiones, éste es un proceso complejo que ha
sido objeto de estudio por múltiples autores y desde distintas disciplinas del conocimiento, lo
cual ha permitido establecer sus componentes, problemas, técnicas, modelos, encaminados a
ayudar a quienes tiene la responsabilidad de tomar decisiones para que las acciones que
determinen tengan el menor impacto negativo en las organizaciones. Para el caso de las
instituciones educativas el insumo que alimenta este proceso lo aporta la Evaluación
Institucional, que como un proceso sistemático, continuo, objetivo y flexible permite definir,
obtener y ofrecer información útil, rigurosa, valiosa, válida y fiable a los órganos del gobierno
escolar para que las decisiones que tomen contribuyan en el mejoramiento de la calidad de la
educación. En la caracterización de la toma de decisiones realizada en la I.E.D. I. La Calera se

115
pudo establecer que tanto el Consejo Académico como el Comité de Convivencia y el Consejo
Directivo, realizaban algunas acciones para cumplir con las funciones establecidas en la ley,
según se registraba en las actas de cada uno de estos estamentos, sin embargo, no tenían un plan
operativo en donde se evidenciara que estas acciones realizadas eran el resultado de un proceso
de toma de decisiones, basado en el manejo apropiado de los datos y la información. Tampoco
registraban sus objetivos, no establecían mecanismos e instrumentos de seguimiento, ni
indicadores que permitieran determinar los niveles de cumplimiento, por lo cual se requería el
diseño de un Sistema de Control de Gestión Estratégica.
Las acciones desarrolladas en la propuesta, se fundamentaron en la caracterización del
uso de información interna (registro de notas académicas, actas de reuniones: Consejo
Directivo, Consejo Académico y Comité de Convivencia) y externa (Pruebas Saber 9 - 2017 y
Pruebas Saber 11 - 2019) para la toma de decisiones en la I.E.D.I. La Calera. A partir de éstas
acciones se diseñaron y aplicaron tres talleres mediados por las TIC´S, de acuerdo con las
categorías de análisis: herramienta para liderar, Acción colectiva situada y SIATD, donde los
órganos del gobierno escolar: Consejo Directivo, Consejo Académico y Comité de Convivencia
pudieron reflexionar, analizar datos, priorizar factores críticos, planificar acciones de mejora,
identificar a los posibles responsables, coordinar el tiempo necesario para la toma de decisiones
y el logro del mejoramiento continuo. Todo mediante un trabajo colaborativo y participativo, que
permitió orientar a los órganos del gobierno escolar sobre el uso de datos educativos, y como
transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones que impacten positivamente en el
fortalecimiento de la elaboración del Plan de Mejoramiento Institucional de la I.E.D.I. La Calera
y así dar cumplimiento al objetivo de la investigación.

116
En el desarrollo de la investigación se estableció el siguiente hallazgo: una caja de
herramientas que contiene, el SIATD; la matriz de autoevaluación y priorización de factores
críticos semaforizados; ficha técnica del indicador; procedimiento que establece responsables y
momentos en que se debe ingresar y analizar la información y procedimiento extraído de la
ISO 9001/2015. Estas herramientas fueron surgiendo en el proceso de construcción e
implementación del Sistema de Gestión Estratégica, entrando a formar parte integral del
funcionamiento del sistema.
Al validar el prototipo que se desarrolló para apoyar la toma de decisiones en la
Institución, se verificó el impacto e incidencia de éste, al observarse que de los 14 procesos
priorizados por los órganos del gobierno escolar (Consejo Directivo, Consejo Académico y
Comité de Convivencia) en el Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), 12 procesos obtuvieron
información del Tablero de Control, SIATD, para su medición y seguimiento. En el proceso de
Toma de Decisiones para el caso de los factores críticos de éxito (procesos priorizados) el
Tablero de Control contribuyó con el 85,7% de la información requerida. Igualmente, para los
demás procesos que no fueron priorizados éste, a través de sus Dashboard auxiliares, aportó
datos e información gráfica al 80% de los ítems analizados en el PMI de la I.E.D.I. La Calera.
Por otra parte los órganos del gobierno escolar (Consejo Directivo, Consejo Académico y
Comité de Convivencia), consideran que el Sistema de Control de Gestión Estratégica junto con
el tablero de control “Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones – SIATD”
beneficia a la institución al permitirle acceder a la información en el momento en que se
requiere; es novedoso, objetivo, versátil y práctico, porque ayuda a monitorear de forma continua
el avance de las metas planteadas a través de valores cuantitativos y cualitativos, encaminados a
mejorar la calidad de la educación en la institución. Además es muy importante ya que, no

117
solamente muestra la información consolidada, sino que presenta el semáforo y los tacómetros
que permiten visualizar con mayor facilidad el estado de avance en el que se encuentra cada
aspecto y con ello poder tomar decisiones.
Recomendaciones
Se debe continuar profundizando sobre cómo hacer uso eficiente de la información para
mejorar el proceso de toma de decisiones por parte de quienes tienen la responsabilidad de
hacerlo en las instituciones educativas.
A la institución educativa se le recomienda tener en cuenta los procedimientos
establecidos en el Sistema de Control de Gestión Estratégica, en cuanto al manejo y tratamiento
de las bases de datos con el fin de garantizar la operatividad de la herramienta creada para
facilitar la toma de decisiones a los diferentes órganos del gobierno escolar.
De igual manera es importante que se generen espacios de capacitación a docentes,
directivos docentes y administrativos en el uso de la herramienta, la cual facilita el proceso de
recolección de datos y acceder a información útil para que sea utilizada en la toma de decisiones.
A partir de las cuatro áreas de gestión, sus procesos y componentes, es necesario definir
la batería de indicadores teniendo en cuenta la ficha técnica establecida en la caja de
herramientas, para monitorear los avances del desarrollo del plan de Mejoramiento Institucional
a través de los 5 pasos implementados en la herramienta SIATD.

118
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https://docplayer.es/1458699-Balanced-scorecard-daniel-valdes-gomez.html
125
Anexos.
Anexo 1 A Encuesta
ENCUESTA PARA DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA DEPARTAMENTAL DE LA CALERA
Estimados docentes y administrativos cordial saludo: A continuación, encontrarán un cuestionario

de 54 preguntas que hacen parte de una investigación en la maestría de gestión educativa en la
Universidad Libre. Le solicitamos responda la encuesta en su totalidad. Agradecemos su valiosa
colaboración que tiene propósitos estrictamente académicos y de mejora de nuestra institución.
Perfil
FECHA:
GÉNERO: M F
EDAD
Nivel en el que labora:
DIRECTIVO PRIMARIA
PREESCOLAR SECUNDARIA Y MEDIA
ÁREA DE DESEMPEÑO
MATEMÁTICAS ESPAÑOL
TIENE FORMACIÓN EN GESTIÓN EDUCATIVA:
SI NO
TIEMPO EN LA INSTITUCIÓN 1 -5 AÑOS / 6 – 10 AÑOS / 11 – 16 AÑOS / 17 – 21 AÑOS
INSTRUCCIONES: Marque con una equis (X) las preguntas 1 - 24 sobre la opción que se
parezca más a lo que sucede en la Institución Educativa.
A continuación encontrara diferentes tipos de preguntas que ayudaran a la comunidad

docente y directiva a identificar su nivel de apropiación de la Institución Educativa
Departamental de la Calera.
1. ¿Quienes participan en la construcción del Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

a) Toda la comunidad educativa. Desde los estudiantes de preescolar, básica y media
hasta los docentes, directivos y padres de familia.
126
b) Docentes y directivos
c) Estudiantes y padres de familia
d) El rector
2. Componentes del P.E.I:
a) Componente de fundamentación
b) Componente administrativo
c) Componente pedagógico y curricular
d) Componente comunitario
e) Todos los anteriores
f) Ninguno de los anteriores
3. ¿Cada cuánto como mínimo se debe hacer ajustes en el PEI?
a) Cada año lectivo,
b) Semestral
c) Trimestral
d) Ninguno de las anteriores
4. ¿Conoce usted el nombre del PEI del colegio?
a) Si
b) No
c) Cúal es: _____________________________________________________
5. ¿El P.E.I de la I.E.D. La Calera está diseñado para cumplir y fortalecer las
expectativas y necesidades de la comunidad educativa?
a) Si
b) No
c) Porqué: _____________________________________________________
6. ¿De los siguientes elementos del Proyecto Educativo Institucional (PEI), cuál
recuerda más? Marque sólo una:
a) La Misión.
b) La Visión.
c) Los Valores.
d) Los Objetivos Estratégicos.
e) La Propuesta Pedagógica
f) La Propuesta de Gestión
7. ¿Considera que el PEI de su institución requiere de algún ajuste? ¿Cuál?
a) Ajuste en la articulación de las tic
b) Modelo pedagógico
c) Programa de formación complementaria
d) Otro, cuál? __________________________________
8. ¿Que consideran que es gestión?
a) Es la forma en que se utilizan los recursos para conseguir los objetivos deseados.
b) Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un negocio o una
empresa.
c) Proceso orientado a mejorar los proyectos educativos institucionales y los procesos
pedagógicos, con el fin de responder a las necesidades educativas locales y
regionales
9. ¿Qué modelo de gestión se aplica en la institución?
a) Burocrático
127
b) Balanced scorecard
c) Normativo impositivo
d) Planificación estratégica y participativa
e) Por resultados
f) Ninguno
g) ¿otro, cuál?:___________________________________
10. La guía 34 facilita:
a) Herramientas a los colegios que les permite tener los informes de las
autoevaluaciones institucionales.
b) El pasó a paso del desarrollo de la autoevaluación institucional.
c) Comunicación de la comunidad educativa.
d) Diseñar el plan de mejoramiento y construir un sistema de monitoreo que guie sus
decisiones.
e) Todas las anteriores
f) Ninguna de las anteriores
11. ¿Cuáles son las áreas de gestión que se contemplan en la guía 34?
a) Directiva, académica, administrativa y financiera, de la comunidad.
b) Gestión de proyectos, de aprendizaje, administrativo
c) Normativo, estratégico y participativo
d) Ninguno de los anteriores
12. ¿Conoce usted si el colegio tiene un sistema de información?
a) Si
b) No
c) Cuál es?: _____________________________________________________
13. ¿Existen procedimientos o planillas para el registro de información de las
actividades realizadas en su área?
a) Si
b) No
c) Cuál es?: _____________________________________________________
14. ¿Qué es un POA?
a) Plan operativo anual
b) Instrumento para concretar y facilitar la implementación del conjunto de propuestas
contenidas en el plan de desarrollo institucional.
c) Instrumento técnico pedagógico de planificación y gestión.
d) Ninguno de los anteriores.
15. ¿Para qué sirve el plan de mejoramiento?
a) Para mejorar las instalaciones
b) Para mejorar la planta de profesores
c) Para el mejoramiento institucional integral.
d) Para dar cuenta de las mejoras hechas a los entes gubernamentales
16. ¿Qué relación existe entre el POA y el plan de mejoramiento?

a) El Plan de mejoramiento se materializa con el POA
b) El POA asigna el presupuesto del Plan de Mejoramiento.
c) La respuesta a) y b)
d) No existe ninguna relación entre los dos
128
17. ¿Qué es el plan estratégico?

a) Es una herramienta que recoge lo que la Institución quiere conseguir para cumplir su
misión y alcanzar su propia visión plasmada en el P.E.I.
b) Es un proyecto alterno diseñado por la Dirección Institucional para fortalecer el plan
de Mejoramiento
c) Es la Unión entre el POA y el Plan de Mejoramiento
18. ¿El plan estratégico es acorde al horizonte institucional?
a) Totalmente acorde
b) Parcialmente acorde
c) Muy escasamente acorde
d) No es acorde
19. ¿Reconoce usted el liderazgo de los directivos en la toma de decisiones?
a) Totalmente
b) Parcialmente
c) Muy poco liderazgo
d) No hay liderazgo
20. ¿Cómo considera usted que se toman las decisiones en el colegio?
a) De manera autocrática
b) De manera democrática
c) La mayoría de veces es de manera autocrática
d) La mayoría de veces es de manera democrática
21. ¿En la institución educativa se trabaja en equipo?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Pocas veces
d) Nunca
22. Conque frecuencia hace uso de la información de los desempeños de los estudiantes
en las evaluaciones internas y externas
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Pocas veces
d) Nunca
23. ¿Qué es evaluación institucional?
a) Proceso que le permite a la institución educativa hacer un diagnóstico sobre el estado
actual de su institución, estableciendo el nivel de cumplimiento de objetivos y metas
de calidad académica propuestas en su proyecto educativo institucional y en su plan
de estudios.
b) Proceso mediante el cual se califica la gestión realizada por la Institución durante un
periodo determinado para establecer las acciones del plan de mejoramiento
c) Proceso mediante el cual se evalúa la eficiencia de las acciones realizadas en el plan
de mejoramiento.
24. ¿Para qué sirve la evaluación institucional?
a) Para identificar los procesos que presentan deficiencias y posteriormente mejorarlos
129
b) Para conocer el nivel de cumplimiento de la Misión y la Visión establecidas en el

P.E.I.
c) Para conocer la calidad de la enseñanza impartida por la Institución.
25. Asigne a cada pregunta los puntos que correspondan de acuerdo a sus criterios:
Asígnese:
0 puntos: Ud. No había pensado en esta idea antes.
25 puntos: La idea está en sus planes, pero no la ha realizado
50 puntos: Ha realizado la idea, pero no ha evaluado resultados con propósito de
mejorarlos.
75 puntos: La idea ha sido realizada, evaluada y mejorada.
100 puntos: La idea ha sido realizada, evaluada y mejorada en observaciones
consecutivas y tiene información valida y datos confiables para demostrar mejoramiento
continuo.
Las 10 preguntas siguientes corresponden al Liderazgo:
1. Comparto la dirección de mis proyectos con otros miembros de la institución.

2. Incentivo a las personas que trabajan conmigo a que sean creativas e innovadoras.
3. Me reúno regularmente con alumnos, padres y acudientes, personas del gobierno, de la industria
y el comercio relacionados con la misión de la institución para asegurarme que están realmente
contentos con los servicios educativos que ofrecemos.
4. Realizo acciones que promueven la apropiación por parte de la comunidad educativa y de
públicos externos del Proyecto Educativo Institucional.
5. Promuevo la participación de los estudiantes en la programación de las actividades de
aprendizaje en perspectiva de la calidad.
6. Mantengo un proceso de relaciones cordiales con los miembros de toda la institución.
7. Tomo decisiones oportunas e innovadoras frente a los problemas pedagógicos y de calidad

educativa.
8. Recibo y promuevo críticas constructivas que contribuyen a mejorarme a mí y el ambiente en
la institución.
9. No hago discriminación a personas en base a género, edad, estado económico, social o físico,
y me preocupo que esto sea respetado en toda la organización.
10. Me preocupo de comunicar las ideas en forma concreta y clara verbalmente o por escrito y
me aseguro que la gente entendió lo que yo intentaba comunicar.
Las 10 preguntas siguientes corresponden a la planeación estratégica:
1. Tengo una mente organizada y planificadora.

2. Planificar es parte regular de mi vida diaria.
3. Tengo en cuenta las características personales, intereses, ritmos de desarrollo y estilos de
aprendizaje al momento de realizar mi planeación.
130
4. Tengo metas en mi vida y me esfuerzo en conseguirlas.

5. Apoyo a miembros de mi familia y a otras personas para que aprendan a planificar y a
disfrutar del tiempo libre que deja el orden.
6. Utilizo un método para planificar mi trabajo.
7. El método que utilizo para planificar mi trabajo es mejor que el de mis colegas
(benchmarking).
8. Conozco la Misión de mi institución educativa y me identifico plenamente con ella.
9. La institución educativa donde trabajo cuenta con un plan estratégico que conozco a
cabalidad y apoyo para avanzar el desarrollo institucional.
10. Aporto ideas innovadoras al desarrollo del este plan y a sus procesos de mejoras continuas.
Las 10 preguntas siguientes corresponden a la calidad de gestión en procesos de apoyo a la

educación:
1. Quien sueña, avanza.

2. Tengo mente creativa.
3. Me gusta innovar.
4. Constantemente busco oportunidades para innovar en mi trabajo.
5. Me da satisfacción conversar con mis alumnos y soñar sobre un mundo mejor impulsado por
la asignatura que les enseño.
6. La información que entrego a mis estudiantes puede quedar obsoleta, pero las habilidades y
capacidades que desarrollen en mi clase las utilizarán para siempre.
7. Incentivo en mis estudiantes el deseo de aprender a emprender.
8. La calidad se aprende y se transmite.
9. La institución cuenta con un plan para la adquisición de los recursos para el aprendizaje que
consulta las demandas de su direccionamiento estratégico y las necesidades de los docentes y
estudiantes
10. La institución cuenta con mecanismos que le permiten conocer las necesidades y
expectativas de todos los estudiantes.
¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

131
1. ¿Quienes participan en la construcción del Proyecto Educativo Institucional (PEI)?
a) Toda la comunidad educativa. Desde los estudiantes de preescolar, básica y media hasta los docentes, directivos y padres de
familia.
b) Docentes y directivos
c) Estudiantes y padres de familia
d) El rector
BÁSICA BÁSICA DIRECTIVOS

SECUNDARIA Y PREESCOLAR
PRIMARIA DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a RESPUESTA a RESPUESTA a RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA 1 x ENCUESTA 1 X ENCUESTA 1 X 1 X
ENCUESTA
ENCUESTA 2 x ENCUESTA 2 X ENCUESTA 2 x 2 x
ENCUESTA
ENCUESTA 3 x ENCUESTA 3 X 1000 3 x
ENCUESTA 4 x ENCUESTA 4 X 1000
7,41%
ENCUESTA 5 x ENCUESTA 5 X
11,11%
ENCUESTA
1000
1000 10 X
ENCUESTA
11 X
33,33%
ENCUESTA 100,00%
12 X
ENCUESTA
13 X
1000
48,15%

a) Componente de fundamentación
b) Componente administrativo
c) Componente pedagógico y curricular
d) Componente comunitario
e) Todos los anteriores
f) Ninguno de los anteriores
132
BÁSICA DIRECTIVOS
SECUNDARIA Y BÁSICA PRIMARIA PREESCOLAR
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA d e RESPUESTA c e RESPUESTA e RESPUESTA e
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
7,41%
11,11%
ENCUESTA 7 ENCUESTA 7 X
ENCUESTA
777,77 10 X 905,98
ENCUESTA
11 X
25,93%
ENCUESTA 85,18%
12 X
ENCUESTA
13 X
846,15
40,74%
3. ¿Cada cuánto como mínimo se debe hacer ajustes en el PEI?

a) Cada año lectivo,
b) Semestral
c) Trimestral
d) Ninguno de las anteriores

PRIMARIA DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a b RESPUESTA a RESPUESTA a RESPUESTA a b
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 2 x ENCUESTA 2 ENCUESTA 2 x 2 x
ENCUESTA
ENCUESTA 4 x ENCUESTA 4 X 7,41% 666,66
133
7,41%
ENCUESTA
777,77 10 784,1825
ENCUESTA
11 X
25,93%
ENCUESTA 74,07%
12
ENCUESTA
13
692,3
33,33%

a) Si
b) No
d) Cúal es:
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA b RESPUESTA a b RESPUESTA a b RESPUESTA a b
ENCUESTA
ENCUESTA 1 ENCUESTA 1 X ENCUESTA 1 x 1 X
ENCUESTA
ENCUESTA 2 X ENCUESTA 2 ENCUESTA 2 x 2 x
ENCUESTA
0,00%
0,00%
ENCUESTA
0 10
ENCUESTA 0,00%
11 X
0,00%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13
0
0,00%
134
5. ¿El P.E.I de la I.E.D. La Calera está diseñado para cumplir y fortalecer las expectativas y necesidades de la comunidad
educativa?
a) Si
b) No
Porqué:
DIRECTIVOS
BÁSICA SECUNDARIA BÁSICA PRIMARIA PREESCOLAR
DOCENTES
Y MEDIA
RESPUESTA a b RESPUESTA a b RESPUESTA a RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA 1 x ENCUESTA 1 X ENCUESTA 1 x 1 X
ENCUESTA
ENCUESTA
0,00%
0,00%
ENCUESTA
0 10 X
ENCUESTA 0,00%
11 X
0,00%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
0
0,00%
6. ¿De los siguientes elementos del Proyecto Educativo Institucional (PEI), cuál recuerda más? Marque sólo una:
a) La Misión.
b) La Visión.
c) Los Valores.
d) Los Objetivos Estratégicos.
e) La Propuesta Pedagógica
f) La Propuesta de Gestión
DIRECTIVOS
DOCENTES
Y MEDIA
135
RESPUESTA a d e RESPUESTA a b c e RESPUESTA a e RESPUESTA a

ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 2 x ENCUESTA 2 X ENCUESTA 2 X 2 x
ENCUESTA
3,70%
11,11%
ENCUESTA
666,66 10 X 714,74
ENCUESTA
11 X
22,22%
ENCUESTA 70,37%
12 X
ENCUESTA
13 X
692,3
33,33%
7. ¿Considera que el PEI de su institución requiere de algún ajuste? Si la respuesta es SI, seleccione una de las opciones a),
b), c), ó d).
SI NO
a) Ajuste en la articulación de las tic
b) Modelo pedagógico
c) Programa de formación complementaria
d) Otro, cuál?
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA b d RESPUESTA a b c d RESPUESTA a c RESPUESTA a c
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 3 X ENCUESTA 3 X 0 3 x
0,00%
0,00%
136
ENCUESTA
0 10 X 0
ENCUESTA
11
0,00%
ENCUESTA 0,00%
12
ENCUESTA
13 X X X
0
0,00%
c) Proceso orientado a mejorar los proyectos educativos institucionales y los procesos pedagógicos, con el fin de responder a las
necesidades educativas locales y regionales
DIRECTIVOS
DOCENTES
Y MEDIA
RESPUESTA a b c RESPUESTA a b c RESPUESTA b c RESPUESTA b c
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 3 X ENCUESTA 3 X 500 3 x
ENCUESTA 4 x ENCUESTA 4 X 333,333
3,70%
3,70%
ENCUESTA
222,22 10 X 475,43
ENCUESTA
11 X
7,41%
ENCUESTA 55,55%
12 X
ENCUESTA
13 X
846,15
40,74%
9. ¿Qué modelo de gestión se aplica en la institución?

a) Burocrático
b) Balanced scorecard
c) Normativo impositivo
137
d) Planificación estratégica y participativa

e) Por resultados
f) Ninguno
g) ¿otro, cuál?
DIRECTIVOS
DOCENTES
Y MEDIA
RESPUESTA c d g RESPUESTA c d RESPUESTA b d RESPUESTA a d
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 3 X ENCUESTA 3 X 500 3
ENCUESTA 4 ENCUESTA 4 X 333,33
3,70%
3,70%
ENCUESTA 9 X ENCUESTA 9 X 550,21
ENCUESTA
444,44 10 X
ENCUESTA 66,67%
11 X
14,81%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
923,07
44,44%

a) Herramientas a los colegios que les permite tener los informes de las autoevaluaciones institucionales.
b) El pasó a paso del desarrollo de la autoevaluación institucional.
c) Comunicación de la comunidad educativa.
d) Diseñar el plan de mejoramiento y construir un sistema de monitoreo que guie sus decisiones.
e) Todas las anteriores
f) Ninguna de las anteriores
DIRECTIVOS
BÁSICA SECUNDARIA Y BÁSICA PRIMARIA PREESCOLAR
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a b d e RESPUESTA a b c d e RESPUESTA d e RESPUESTA e
ENCUESTA
ENCUESTA
138
ENCUESTA
ENCUESTA 3 ENCUESTA 3 X 500 3 x
3,70%
11,11%
ENCUESTA 6 x ENCUESTA 6
ENCUESTA
111,11 10 X
ENCUESTA 37,04%
11 X
3,70%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
384,6
18,52%
11. ¿Cuáles son las áreas de gestión que se contemplan en la guía 34?
a) Directiva, académica, administrativa y financiera, de la comunidad.
b) Gestión de proyectos, de aprendizaje, administrativo
c) Normativo, estratégico y participativo
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a RESPUESTA a c RESPUESTA a RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 3 ENCUESTA 3 X 1000 3 x
7,41%
11,11%
ENCUESTA
888,88 10 X
ENCUESTA 77,78%
11 X
29,63%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
139
615,38
29,63%
12 ¿Conoce usted si el colegio tiene un sistema de información?

a) Si
b) No
c) Cuál es?:

PRIMARIA DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a b RESPUESTA a RESPUESTA a RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA 1 x ENCUESTA 1 X ENCUESTA 1 1
ENCUESTA
ENCUESTA
0,00%
0,00%
ENCUESTA 0,00%
0 10
ENCUESTA
11 X
0,00%
ENCUESTA
12
ENCUESTA
13 X
0
0,00%
13. ¿Existen procedimientos o planillas para el registro de información de las actividades realizadas en su área?
a) Si
b) No
c) Cuál es?:

PRIMARIA DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a RESPUESTA a RESPUESTA a b RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA 1 ENCUESTA 1 X ENCUESTA 1 X 1 X
140
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 4 ENCUESTA 4 X 0
0,00%
0,00%
ENCUESTA 0,00%
0 10 X
ENCUESTA
11 X
0,00%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
0
0,00%

a) Plan operativo anual
b) Instrumento para concretar y facilitar la implementación del conjunto de propuestas contenidas en el plan de desarrollo
institucional.
c) Instrumento técnico pedagógico de planificación y gestión.

d) Ninguno de los anteriores.
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a b RESPUESTA a b c RESPUESTA a RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
0,00%
0,00%
ENCUESTA
111,11 10 X 7,41%
141
ENCUESTA
11 X
3,70%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
76,92
3,70%

a) Para mejorar las instalaciones
b) Para mejorar la planta de profesores
c) Para el mejoramiento institucional integral.
d) Para dar cuenta de las mejoras hechas a los entes gubernamentales
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA c RESPUESTA c d RESPUESTA c RESPUESTA c
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
7,41%
11,11%
ENCUESTA
1000 10 X
ENCUESTA 88,89%
11 X
33,33%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
769,23
37,04%
16. ¿Qué relación existe entre el POA y el plan de mejoramiento?

a) El Plan de mejoramiento se materializa con el POA
b) El POA asigna el presupuesto del Plan de Mejoramiento.
c) La respuesta a) y b)
d) No existe ninguna relación entre los dos
142
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA b c RESPUESTA a c RESPUESTA a c RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 2 x ENCUESTA 2 ENCUESTA 2 X 2 x
ENCUESTA
3,70%
0,00%
ENCUESTA
555,55 10 X
ENCUESTA 62,96%
11 X
18,52%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
846,15
40,74%
a) Es una herramienta que recoge lo que la Institución quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión
plasmada en el P.E.I.
b) Es un proyecto alterno diseñado por la Dirección Institucional para fortalecer el plan de Mejoramiento
c) Es la Unión entre el POA y el Plan de Mejoramiento
DIRECTIVOS
DOCENTES
Y MEDIA
RESPUESTA a b c RESPUESTA a b c RESPUESTA a RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
7,41%
11,11%
143
ENCUESTA
111,11 10 X
ENCUESTA 55,55%
11 X
3,70%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
692,3
33,33%
18. ¿El plan estratégico es acorde al horizonte institucional?

a) Totalmente acorde
b) Parcialmente acorde
c) Muy escasamente acorde
d) No es acorde
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a b RESPUESTA a b RESPUESTA a b RESPUESTA a b
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
3,70%
7,41%
ENCUESTA
777,77 10 X
ENCUESTA 66,67%
11 X
25,93%
ENCUESTA
12
ENCUESTA
13 X
615,38
29,63%
19. ¿Reconoce usted el liderazgo de los directivos en la toma de decisiones?

144
a) Totalmente
b) Parcialmente
c) Muy poco liderazgo
d) No hay liderazgo
DIRECTIVOS
DOCENTES
Y MEDIA
RESPUESTA a b c RESPUESTA a b RESPUESTA a b RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
3,70%
11,11%
ENCUESTA
555,55 10 X
ENCUESTA 62,96%
11 X
18,52%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
615,38
29,63%
20. ¿Cómo considera usted que se toman las decisiones en el colegio?

a) De manera autocrática
b) De manera democrática
c) La mayoría de veces es de manera autocrática
d) La mayoría de veces es de manera democrática
DIRECTIVOS
BÁSICA SECUNDARIA Y BÁSICA PRIMARIA PREESCOLAR
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a b c d RESPUESTA a b c d RESPUESTA b c RESPUESTA d
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 4 x ENCUESTA 4 X 3,70% 0
145
0,00%
ENCUESTA
111,11 10 X
ENCUESTA 22,22%
11 X
3,70%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
307,69
14,81%
21. ¿En la institución educativa se trabaja en equipo?

a) Siempre
b) Casi siempre
c) Pocas veces
d) Nunca
DIRECTIVOS
DOCENTES
Y MEDIA
RESPUESTA a b c RESPUESTA a b RESPUESTA a c RESPUESTA b
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
3,70%
0,00%
ENCUESTA
111,11 10 X
ENCUESTA 29,63%
11 X
3,70%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
461,53
22,22%
146
22. Conque frecuencia hace uso de la información de los desempeños de los estudiantes en las evaluaciones internas y
externas
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Pocas veces
d) Nunca
DIRECTIVOS
DOCENTES
Y MEDIA
RESPUESTA a b c RESPUESTA a b c RESPUESTA b RESPUESTA a b
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
0,00%
3,70%
ENCUESTA
222,22 10 X
ENCUESTA 40,74%
11 X
7,41%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
615,38
29,63%
a) Proceso que le permite a la institución educativa hacer un diagnóstico sobre el estado actual de su institución, estableciendo el
nivel de cumplimiento de objetivos y metas de calidad académica propuestas en su proyecto educativo institucional y en su plan de
estudios.
b) Proceso mediante el cual se califica la gestión realizada por la Institución durante un periodo determinado para establecer las
acciones del plan de mejoramiento
c) Proceso mediante el cual se evalúa la eficiencia de las acciones realizadas en el plan de mejoramiento.
147
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a b RESPUESTA a b c RESPUESTA b RESPUESTA b
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
0,00%
0,00%
ENCUESTA
444,44 10 X
ENCUESTA 51,85%
11 X
14,81%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
769,23
37,04%

a) Para identificar los procesos que presentan deficiencias y posteriormente mejorarlos
b) Para conocer el nivel de cumplimiento de la Misión y la Visión establecidas en el P.E.I.
c) Para conocer la calidad de la enseñanza impartida por la Institución.
BÁSICA DIRECTIVOS
DOCENTES
MEDIA
RESPUESTA a b RESPUESTA a c RESPUESTA a RESPUESTA a
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA 2 x ENCUESTA 2 X ENCUESTA 2 x 2 X
ENCUESTA
ENCUESTA 3 x ENCUESTA 3 X 0 3 X
0,00%
0,00%
148
ENCUESTA
333,333 10 X
ENCUESTA 14,81%
11 X
11,11%
ENCUESTA
12 X
ENCUESTA
13 X
76,92
3,70%
NIVELES SOBRE 25%

PREESCOLAR 3,24%
BÁSICA PRIMARIA 23,77%
BÁSICA SECUNDARIA Y MEDIA 12,81%
DIRECTIVOS DOCENTES 4,78%
PROMEDIO GENERAL 44,60%
ANÁLISIS
SOBRE 33,333% SOBRE 48,148% SOBRE 7,407% SOBRE 11,111%
BÁSICA SECUNDARIA BÁSICA DIRECTIVOS

APROPIACIÓN DE LA INSTITUCIÓN Y MEDIA PRIMARIA
PREESCOLAR
DOCENTES TOTAL
1. ¿Quienes participan en la construcción del Proyecto Educativo Institucional (PEI)? 29,63% 48,15% 7,41% 11,11% 100,00%
2. Componentes del P.E.I: 25,93% 40,74% 7,41% 11,11% 85,18%
3. ¿Cada cuánto como mínimo se debe hacer ajustes en el PEI? 25,93% 33,33% 7,41% 7,41% 74,07%
4. ¿Conoce usted el nombre del PEI del colegio? 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
5. ¿El P.E.I de la I.E.D. La Calera está diseñado para cumplir y fortalecer las expectativas y
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
necesidades de la comunidad educativa?
6. ¿De los siguientes elementos del Proyecto Educativo Institucional (PEI), cuál recuerda
22,22% 33,33% 3,70% 11,11% 70,37%
más? Marque sólo una:
7. ¿Considera que el PEI de su institución requiere de algún ajuste? Si la respuesta es SI,
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
seleccione una de las opciones a), b), c), ó d).
8. ¿Que consideran que es gestión educativa? 7,41% 40,74% 3,70% 3,70% 55,55%
9. ¿Qué modelo de gestión se aplica en la institución? 14,81% 44,44% 3,70% 3,70% 66,67%
10. La guía 34 facilita: 3,70% 18,52% 3,70% 11,11% 37,04%
11. ¿Cuáles son las áreas de gestión que se contemplan en la guía 34? 29,63% 29,63% 7,41% 11,11% 77,78%
12 ¿Conoce usted si el colegio tiene un sistema de información? 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
13. ¿Existen procedimientos o planillas para el registro de información de las actividades
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
realizadas en su área?
14. ¿Qué es un POA? 3,70% 3,70% 0,00% 0,00% 7,41%
15. ¿Para qué sirve el plan de mejoramiento? 33,33% 37,04% 7,41% 11,11% 88,89%
16. ¿Qué relación existe entre el POA y el plan de mejoramiento? 18,52% 40,74% 3,70% 0,00% 62,96%
149
17. ¿Qué es el plan estratégico? 3,70% 33,33% 7,41% 11,11% 55,55%

18. ¿El plan estratégico es acorde al horizonte institucional? 25,93% 29,63% 3,70% 7,41% 66,67%
19. ¿Reconoce usted el liderazgo de los directivos en la toma de decisiones? 18,52% 29,63% 3,70% 11,11% 62,96%
20. ¿Cómo considera usted que se toman las decisiones en el colegio? 3,70% 14,81% 3,70% 0,00% 22,22%
21. ¿En la institución educativa se trabaja en equipo? 3,70% 22,22% 3,70% 0,00% 29,63%
22. Conque frecuencia hace uso de la información de los desempeños de los estudiantes en
7,41% 29,63% 0,00% 3,70% 40,74%
las evaluaciones internas y externas
23. ¿Qué es evaluación institucional? 14,81% 37,04% 0,00% 0,00% 51,85%
24. ¿Para qué sirve la evaluación institucional? 11,11% 3,70% 0,00% 0,00% 14,81%
PROMEDIO 12,65% 23,77% 3,24% 4,78% 44,60%
ESCALA ESCALA
CARACTERÍSTICA
CUALITATIVA PORCENTUAL
EXCELENTE 90,0%-100,0% Óptima capacidad para conducir el proceso de gestión de la calidad.
Buen potencial para conducir efectivamente está área de gestión de calidad, pero necesita
SOBRESALIENTE 80,0% - 89,9 % evaluar y documentar acciones con datos verificables que muestren mejoramiento
continuo.
El plan es el primer paso. Necesita perseverar para realizar, evaluar y documentar
ACEPTABLE 50,0% - 79,9%
acciones con datos verificables que muestren mejoramiento continuo.
Toda idea tiene un comienzo. Va por el camino correcto hacia la calidad si está haciendo
INSUFICIENTE 0% - 49,9%
este ejercicio.
STAS
ENCUE
ENCUE
ENCUE
ENCUE
1
Comparto la dirección Asígnese:
de mis proyectos con
otros miembros de la
institución.
2
Incentivo a las personas
que trabajan conmigo a
que sean creativas e
innovadoras.
3
PREGUNTA
Me reúno regularmente
LIDERAZGO
con alumnos, padres y
PREGUNTA 25
acudientes, personas del
STA 2 75 75 25 0
4
gobierno, de la industria
Realizo acciones que
promueven
y el comerciola
apropiación
relacionadospor la de
conparte
misión
la de la
comunidad educativa
5
Promuevo la institución
ypara asegurarme
de públicos
participación que
externos
de los
están realmente
estudiantes
del ProyectoenEducativo
la
contentos con
Institucional.
programación los
de
6
Mantengo un proceso las de
servicios educativos
actividades
relaciones de
cordiales que
con
ofrecemos.
aprendizaje
los miembros ende toda la
perspectiva
institución. de la
7
Tomo decisiones
oportunas
calidad. e
innovadoras frente a los
problemas pedagógicos
8
Recibo y promuevo
y de calidad
críticas educativa.
constructivas
que contribuyen a
mejorarme a mí y el
9
No hago discriminación
aambiente
personasenenlabase a
0 puntos: Ud. No había pensado en esta idea antes.
institución.
género, edad, estado
económico,
Me preocuposocial
de o
STA 3 75 25 25 25 25 75 75 75 75 75
75 100 75 75 100 50
STA 1 75 100 25 100 75 75 75 75 100 75
10
comunicar preocupo
físico, y melas ideas en
que esto sea respetado
forma concreta y clara
datos confiables para demostrar mejoramiento continuo.
en toda la organización.
verbalmente o por
75 puntos: La idea ha sido realizada, evaluada y mejorada.
escrito y me aseguro que

25 puntos: La idea está en sus planes, pero no la ha realizado
TOT
la gente entendió lo que
yo intentaba comunicar.
AL 1
Tengo una mente
organizada y
planificadora.
2
Planificar es parte
550 75 75
775 75 75
regular de mi vida
PREGUNTA diaria.
3
Tengo en cuenta las
características
personales, intereses,
ritmos desarrollo y
4
Tengode metas en mi vida
50 75
yestilos de aprendizaje
me esfuerzo en al
momento de
conseguirlas. realizar mi
25. Asigne a cada pregunta los puntos que correspondan de acuerdo a sus criterios:
planeación.
5
Apoyo a miembros de
mi familia y a otras
personas para que
aprendan planificar ya
6
Utilizo una método para

PLANEACION ESTRATEGICA
disfrutar del
planificar mitiempo
trabajo.libre
que deja el orden.
50 puntos: Ha realizado la idea, pero no ha evaluado resultados con propósito de mejorarlos.
75 75 0
7
El método que utilizo

para planificar mi
trabajo es mejor que el
de mis colegas
8
Conozco la Misión de
(benchmarking).
mi institución educativa
BASICA SECUNDARIA Y MEDIA
y me identifico
plenamente con ella.
9
La institución educativa
donde trabajo cuenta
con un plan estratégico
que conozco
Aporto ideasa cabalidad
75 75 50
650 100 100 100 100 100 100 75 75 50 50
75 100 100 75 75 75 100 75
10
yinnovadoras
apoyo paraalavanzar el
institucional.
desarrollo del este plan
y a sus procesos de
mejoras continuas.
TOT
100 puntos: La idea ha sido realizada, evaluada y mejorada en observaciones consecutivas y tiene información valida y
AL 1
Quien sueña, avanza.

2
Tengo mente creativa.

3
PREGUNTA
Me gusta innovar.
EDUCACIÓN
Constantemente busco
oportunidades para
innovar en mi trabajo.
5
Me da satisfacción
conversar con mis
alumnos y soñar sobre
un
6
Lamundo
información
mejor que
impulsado
entrego por la
a mis
asignatura que
estudiantes les
puede
7
quedar
enseño.obsoleta,
Incentivo en mis pero las
estudiantes
habilidades ely deseo de
capacidades
aprender que
a emprender.
desarrollen
8
La calidad ense aprende

mi clasey
las utilizarán
se transmite. para
siempre.
9
La institución cuenta
con un plan para la
adquisición de los
recursos
La institución
para elcuenta
625 75 75 75 75 75 75 75 75 50 75
850 100 100 100 100 100 100 100 75 50 50
825 100 100 100 75 100 75 100 75 75 50
10
aprendizaje que consulta

con mecanismos que le
las demandas
permiten conocer
de sulas
direccionamiento
necesidades y
AL
expectativas
estratégico y de
lastodos
725
875
850
necesidades de los
CALIDAD DE GESTIÓN EN PROCESOS DE APOYO A LA
TOT
los estudiantes.
150
docentes y estudiantes
151
ENCUE
STA 4 75 50 75 25 100 75 75 75 100 100 750 100 100 75 100 100 100 75 75 75 25 825 75 75 75 50 25 100 100 75 50 75 700
ENCUE
STA 5 75 75 0 0 75 100 75 75 100 50 625 75 75 75 100 100 75 75 75 50 50 750 100 75 75 75 100 75 75 75 50 50 750
ENCUE
STA 6 100 100 50 25 100 100 100 75 100 75 825 75 100 100 100 100 75 75 50 50 75 800 100 100 100 100 100 100 75 100 75 75 925
ENCUE
STA 7 75 50 25 25 75 100 75 50 100 75 650 100 75 75 100 100 75 75 100 75 75 850 100 100 100 100 100 75 100 100 50 50 875
ENCUE
STA 8 50 75 25 25 75 100 75 75 100 75 675 100 100 75 100 100 75 0 75 75 75 775 100 100 75 75 100 75 100 50 0 25 700
ENCUE
STA 9 50 50 0 50 75 75 50 75 75 50 550 50 50 50 75 75 75 0 50 25 75 525 75 75 75 75 75 100 100 50 75 50 750
PROM 72,2 66,6 27,7 30,5 75,0 88,8 75,0 72,2 94,4 69,4 672, 83,3 83,3 75,0 94,4 94,4 80,5 50,0 72,2 63,8 61,1 758, 91,6 88,8 86,1 80,5 86,1 86,1 91,6 75,0 52,7 55,5 794,
EDIO 2 7 8 6 0 9 0 2 4 4 22 3 3 0 4 4 6 0 2 9 1 33 7 9 1 6 1 1 7 0 8 6 44
72,2 66,6 27,7 30,5 75,0 88,8 75,0 72,2 94,4 69,4 67,2 83,3 83,3 75,0 94,4 94,4 80,5 50,0 72,2 63,8 61,1 75,8 91,6 88,8 86,1 80,5 86,1 86,1 91,6 75,0 52,7 55,5 79,4
% 2% 7% 8% 6% 0% 9% 0% 2% 4% 4% 2% 3% 3% 0% 4% 4% 6% 0% 2% 9% 1% 3% 7% 9% 1% 6% 1% 1% 7% 0% 8% 6% 4%
BASICA PRIMARIA
PREGUNTA 25

LIDERAZGO PLANEACION ESTRATEGICA EDUCACIÓN
PREGUNTA PREGUNTA PREGUNTA

ENCUE
STAS TOT TOT TOT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL
152
ENCUE
STA 1 75 75 25 50 75 75 75 75 100 75 700 75 100 75 75 50 75 0 75 75 75 675 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 675
ENCUE
STA 2 50 75 75 75 100 100 75 100 100 100 850 100 100 75 100 100 75 50 100 75 50 825 100 75 75 100 100 100 100 100 75 75 900
ENCUE
STA 3 50 50 25 75 75 100 75 100 100 75 725 100 100 75 75 75 75 75 100 75 75 825 75 75 75 75 75 50 100 75 75 50 725
ENCUE
STA 4 75 75 25 50 75 75 75 75 100 75 700 75 100 75 75 50 75 0 75 75 75 675 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 675
ENCUE
STA 5 75 75 25 50 75 75 75 75 100 75 700 75 100 75 75 50 75 0 75 75 75 675 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 675
ENCUE
STA 6 0 100 25 75 100 100 75 75 75 0 625 0 75 75 75 75 75 0 100 100 75 650 100 100 100 100 100 0 75 100 50 25 750
ENCUE
STA 7 75 50 25 25 100 75 100 75 100 100 725 100 100 100 100 75 100 75 100 100 75 925 50 75 100 75 75 75 100 75 100 75 800
ENCUE
STA 8 75 50 25 25 100 75 100 75 100 100 725 100 75 100 100 100 100 75 100 100 75 925 75 75 100 75 75 75 100 75 100 75 825
ENCUE
STA 9 100 75 100 100 75 75 75 75 100 100 875 100 100 100 100 100 100 100 100 75 75 950 100 75 100 100 75 75 100 100 75 75 875
ENCUE
STA 10 25 25 0 0 25 100 50 50 100 75 450 75 75 75 75 75 75 50 75 50 50 675 75 75 75 75 75 75 100 75 50 50 725
ENCUE
STA 11 75 25 50 100 100 100 75 100 75 75 775 75 75 75 100 100 100 0 75 75 75 750 100 50 75 100 100 75 75 75 75 75 800
ENCUE
STA 12 50 75 0 0 0 75 50 75 75 75 475 50 75 50 75 50 50 0 50 75 50 525 50 50 75 75 75 75 75 75 50 75 675
153
ENCUE
STA 13 50 50 75 50 75 75 75 75 75 75 675 75 75 75 100 100 75 50 75 50 75 750 50 75 75 75 100 75 100 75 50 50 725
PROM 59,6 61,5 36,5 51,9 75,0 84,6 75,0 78,8 92,3 76,9 692, 76,9 88,4 78,8 86,5 76,9 80,7 36,5 84,6 76,9 69,2 755, 76,9 73,0 82,6 82,6 82,6 63,4 88,4 80,7 65,3 59,6 755,
EDIO 2 4 4 2 0 2 0 5 1 2 31 2 6 5 4 2 7 4 2 2 3 77 2 8 9 9 9 6 6 7 8 2 77
59,6 61,5 36,5 51,9 75,0 84,6 75,0 78,8 92,3 76,9 69,2 76,9 88,4 78,8 86,5 76,9 80,7 36,5 84,6 76,9 69,2 75,5 76,9 73,0 82,6 82,6 82,6 63,4 88,4 80,7 65,3 59,6 75,5
% 2% 4% 4% 2% 0% 2% 0% 5% 1% 2% 3% 2% 6% 5% 4% 2% 7% 4% 2% 2% 3% 8% 2% 8% 9% 9% 9% 6% 6% 7% 8% 2% 8%
PREESCOLAR
PREGUNTA 25


ENCUE
STAS TOT TOT TOT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL
ENCUE
STA 1 75 50 25 25 100 75 100 75 100 100 725 100 100 100 100 75 100 75 100 100 75 925 50 75 100 75 75 75 100 75 100 75 800
ENCUE
STA 2 50 50 0 25 75 75 75 75 75 75 575 75 100 75 100 75 75 0 75 50 50 675 50 75 75 75 75 50 75 75 25 25 600
PROM
EDIO 62,5 50 12,5 25 87,5 75 87,5 75 87,5 87,5 650 87,5 100 87,5 100 75 87,5 37,5 87,5 75 62,5 800 50 75 87,5 75 75 62,5 87,5 75 62,5 50 700
62,5 50,0 12,5 25,0 87,5 75,0 87,5 75,0 87,5 87,5 65,0 87,5 100, 87,5 100, 75,0 87,5 37,5 87,5 75,0 62,5 80,0 50,0 75,0 87,5 75,0 75,0 62,5 87,5 75,0 62,5 50,0 70,0
% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 00% 0% 00% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
COORDINADORES
154
PREGUNTA 25


ENCUE
STAS TOT TOT TOT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AL
ENCUE
STA 1 50 50 25 50 50 75 50 50 75 50 525 75 75 50 100 75 50 0 75 50 75 625 0 25 50 25 50 25 25 0 25 25 250
ENCUE
STA 2 50 50 25 50 50 75 50 50 75 50 525 75 75 50 100 75 50 75 75 50 75 700 50 25 50 25 50 25 50 50 25 50 450
ENCUE
STA 3 100 75 75 75 100 75 75 100 100 100 875 100 75 75 100 75 75 75 100 75 75 825 100 100 75 75 100 50 50 100 50 75 775
PROM 66,6 58,3 41,6 58,3 66,6 75,0 58,3 66,6 83,3 66,6 641, 83,3 75,0 58,3 100, 75,0 58,3 50,0 83,3 58,3 75,0 716, 50,0 50,0 58,3 41,6 66,6 33,3 41,6 50,0 33,3 50,0 491,
EDIO 7 3 7 3 7 0 3 7 3 7 67 3 0 3 00 0 3 0 3 3 0 67 0 0 3 7 7 3 7 0 3 0 67
66,6 58,3 41,6 58,3 66,6 75,0 58,3 66,6 83,3 66,6 64,1 83,3 75,0 58,3 100, 75,0 58,3 50,0 83,3 58,3 75,0 71,6 50,0 50,0 58,3 41,6 66,6 33,3 41,6 50,0 33,3 50,0 49,1
% 7% 3% 7% 3% 7% 0% 3% 7% 3% 7% 7% 3% 0% 3% 00% 0% 3% 0% 3% 3% 0% 7% 0% 0% 3% 7% 7% 3% 7% 0% 3% 0% 7%
155
BÁSICA PROMEDIO
BÁSICA DIRECTIVOS
LIDERAZGO SECUNDARIA POR
PRIMARIA PREESCOLAR DOCENTES
Y MEDIA PREGUNTA
1. Comparto la dirección de mis proyectos con
72,22% 59,62% 62,50% 66,67% 65,25%
otros miembros de la institución.
2. Incentivo a las personas que trabajan conmigo
66,67% 61,54% 50,00% 58,33% 59,13%
a que sean creativas e innovadoras.
3. Me reúno regularmente con alumnos, padres y
acudientes, personas del gobierno, de la industria
y el comercio relacionados con la misión de la
27,78% 36,54% 12,50% 41,67% 29,62%
institución para asegurarme que están realmente
contentos con los servicios educativos que
ofrecemos.
4. Realizo acciones que promueven la
apropiación por parte de la comunidad educativa
30,56% 51,92% 25,00% 58,33% 41,45%
y de públicos externos del Proyecto Educativo
Institucional.
5. Promuevo la participación de los estudiantes en
la programación de las actividades de aprendizaje 75,00% 75,00% 87,50% 66,67% 76,04%
en perspectiva de la calidad.
6. Mantengo un proceso de relaciones cordiales
88,89% 84,62% 75,00% 75,00% 80,88%
con los miembros de toda la institución.
7. Tomo decisiones oportunas e innovadoras
frente a los problemas pedagógicos y de calidad 75,00% 75,00% 87,50% 58,33% 73,96%
educativa.
8. Recibo y promuevo críticas constructivas que
contribuyen a mejorarme a mí y el ambiente en la 72,22% 78,85% 75,00% 66,67% 73,18%
institución.
9. No hago discriminación a personas en base a
género, edad, estado económico, social o físico, y
94,44% 92,31% 87,50% 83,33% 89,40%
me preocupo que esto sea respetado en toda la
organización.
10. Me preocupo de comunicar las ideas en
forma concreta y clara verbalmente o por escrito y
69,44% 76,92% 87,50% 66,67% 75,13%
me aseguro que la gente entendió lo que yo
intentaba comunicar.
PROMEDIO POR NIVEL 67,22% 69,23% 65,00% 64,17% 66,40%
156
BÁSICA PROMEDIO
BÁSICA DIRECTIVOS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SECUNDARIA Y PREESCOLAR POR
PRIMARIA DOCENTES
MEDIA PREGUNTA
1. Tengo una mente organizada y planificadora. 83,33% 76,92% 87,50% 83,33% 82,77%
2. Planificar es parte regular de mi vida diaria. 83,33% 88,46% 100,00% 75,00% 86,70%
3. Tengo en cuenta las características personales, intereses,
ritmos de desarrollo y estilos de aprendizaje al momento de 75,00% 78,85% 78,85% 87,50% 80,05%
realizar mi planeación.
4. Tengo metas en mi vida y me esfuerzo en conseguirlas. 94,44% 86,54% 100,00% 100,00% 95,25%
5. Apoyo a miembros de mi familia y a otras personas para que
aprendan a planificar y a disfrutar del tiempo libre que deja el 94,44% 76,92% 75,00% 75,00% 80,34%
orden.
6. Utilizo un método para planificar mi trabajo. 80,56% 80,77% 87,50% 58,33% 76,79%
7. El método que utilizo para planificar mi trabajo es mejor que
50,00% 36,54% 37,50% 50,00% 43,51%
el de mis colegas (benchmarking).
8. Conozco la Misión de mi institución educativa y me
72,22% 63,89% 87,50% 83,33% 76,74%
identifico plenamente con ella.
9. La institución educativa donde trabajo cuenta con un plan
estratégico que conozco a cabalidad y apoyo para avanzar el 63,89% 76,92% 75,00% 58,33% 68,54%
desarrollo institucional.
10. Aporto ideas innovadoras al desarrollo del este plan y a sus
61,11% 69,23% 62,50% 75,00% 66,96%
procesos de mejoras continuas.
BÁSICA PROMEDIO
CALIDAD DE GESTIÓN EN PROCESOS DE APOYO A BÁSICA DIRECTIVOS
SECUNDARIA Y PREESCOLAR POR
LA EDUCACIÓN PRIMARIA DOCENTES
MEDIA PREGUNTA
1. Quien sueña, avanza. 91,67% 76,92% 50,00% 50,00% 67,15%
2. Tengo mente creativa. 88,89% 73,08% 75,00% 50,00% 71,74%
3. Me gusta innovar. 86,11% 82,69% 87,50% 58,33% 78,66%
4. Constantemente busco oportunidades para innovar en mi

80,56% 82,69% 75,00% 41,67% 69,98%
trabajo.
5. Me da satisfacción conversar con mis alumnos y soñar
sobre un mundo mejor impulsado por la asignatura que les 86,11% 82,69% 75,00% 66,67% 77,62%
enseño.
6. La información que entrego a mis estudiantes puede quedar
obsoleta, pero las habilidades y capacidades que desarrollen 86,11% 63,46% 62,50% 33,33% 61,35%
en mi clase las utilizarán para siempre.
7. Incentivo en mis estudiantes el deseo de aprender a
91,67% 88,46% 87,50% 41,67% 77,32%
emprender.
8. La calidad se aprende y se transmite. 75,00% 80,77% 75,00% 50,00% 70,19%
9. La institución cuenta con un plan para la adquisición de los

recursos para el aprendizaje que consulta las demandas de su
52,78% 65,38% 62,50% 33,33% 53,50%
direccionamiento estratégico y las necesidades de los
docentes y estudiantes
10. La institución cuenta con mecanismos que le permiten
conocer las necesidades y expectativas de todos los 55,56% 59,62% 50,00% 50,00% 53,79%
estudiantes.
157
Anexo 2 B Estadística Descriptiva del personal docente Colegio Departamental Integrado La

Calera.
VARIABLES CUALITATIVAS
NOMINALES ORDINALES
Sexo Nivel de Formación
profesión Escalafón
VARIABLES CUANTITATIVAS
DISCRETAS CONTINUAS
Edad
Decreto
N° EDADES N° ESCALAFÓN DECRETO SEXO
1 30 1 14o. 2277 F
2 31 2 14o. 2277 F
3 33 3 14o. 2277 F
4 34 4 14o. 2277 F
5 36 5 14o. 2277 F
6 38 6 14o. 2277 F
7 40 7 14o. 2277 F
8 44 8 14o. 2277 F
9 46 9 14o. 2277 F
10 47 10 14o. 2277 F
11 50 11 14o. 2277 F
12 51 12 14o. 2277 F
13 52 13 2A 1278 F
14 53 14 2A 1278 M
15 53 15 2A 1278 M
16 53 16 2A 1278 M
17 54 17 2A 1278 M
18 54 18 2A 1278 M
19 55 19 2A 1278 M
20 55 20 2AE 1278 M
21 56 21 2AE 1278 M
22 57 22 2AM 1278 M
23 57 23 2B 1278 M
24 59 24 2B 1278 M
25 60 25 2B 1278 M
26 60 26 2B 1278 M
158
27 60 27 2BE 1278 M
28 63 28 2BE 1278 M
29 63 29 3AM 1278 M
30 69 30 3DM 1278 M
TIPO
ESCALAFÓN
PROMEDIO 50,43333333 ESCALAFÓN SEXO CANTIDAD
MODA 53 14o. 12 Femenino 13
MEDIANA 53 2A 7 Masculino 17
MÍNIMO 30 2AE 2
MÁXIMO 69 2AM 1
RANGO 39 2B 4
VARIANZA 107,909195 2BE 2
DESVIASIÓN 10,38793509 3AM 1
3DM 1
SEXO ESCALAFÓN
DOCENTE
12
11
NÚMERO DE DOCENTES
10
9
8
43% 7
57% 6
5
4
3
2
1
0
14o. 2A 2AE 2AM 2B 2BE 3AM 3DM
Femenino Masculino TIPO DE ESCALAFÓN
EDADES
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia

MARCA Absoluta Absoluta Relativa Relativa
AMPLITUD DE CLASE Acumulada Acumulada
30 - 37 5 5 5 4,6729% 4,6729% N= 30
37 - 44 3 8 13 7,4766% 12,1495% K= 6
44 - 51 4 12 25 11,2150% 23,3645% R= 39
51 - 58 11 23 48 21,4953% 44,8598% A= 6,5
58 - 65 6 29 77 27,1028% 71,9626%
65 - 72 1 30 107 28,0374% 100,0000%
159
PORCENTAJE DE LOS DOCENTES POR EDAD
30 - 37
3% 17%
20% 37 - 44
10%
44 - 51
37% 13%
51 - 58
58 - 65
EDADES ESACALAFÓN
Media 50,43333333 Media 3,75

Error típico 1,896568791 Error típico 1,38551177
Mediana 53 Mediana 2
Moda 53 Moda 1
Desviación estándar 10,38793509 Desviación estándar 3,91881906
Varianza de la muestra 107,9091954 Varianza de la muestra 15,3571429
Curtosis -0,536425803 Curtosis 2,27343645
Coeficiente de asimetría -0,572358032 Coeficiente de asimetría 1,65450888
Rango 39 Rango 11
Mínimo 30 Mínimo 1
Máximo 69 Máximo 12
Suma 1513 Suma 30
Cuenta 30 Cuenta 8
Nivel de confianza (95,0%) 3,87891871 Nivel de confianza (95,0%) 3,27621473
MAXIMO NIVEL DE FORMACIÓN

Media 7,5
Error típico 2,533114026
Mediana 6,5
Moda #N/A
Desviación estándar 5,066228051
Varianza de la muestra 25,66666667
Curtosis -1,608028335
Coeficiente de asimetría 0,738273071
Rango 11
Mínimo 3
Máximo 14
Suma 30
Cuenta 4
Nivel de confianza (95,0%) 8,061499372
160
NIVEL DE FORMACIÓN
N° NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 MAXIMO NIVEL
1 LICENCIADO ESPECIALIZACION ESPECIALIZACIÓN
2 LICENCIADO ESPECIALIZACION MAGISTER 2015 MAGISTER
5 LICENCIADO MAGISTER 2018 MAGISTER
6 LICENCIADO LICENCIADO
11 LICENCIADO MAGISTER 2016 MAGISTER
18 PROFESIONAL ESPECIALIZACION ESPECIALIZACIÓN
20 PROFESIONAL PROFESIONAL
26 PROFESIONAL LICENCIADO ESPECIALIZACION MAGISTER 2014 MAGISTER
MAXIMO NIVEL CANTIDAD
PROFESIONAL 3
LICENCIADO 9
ESPECIALIZACIÓN 14
MAGISTER 4
NIVEL ACADÉMICO
10%
13%
PROFESIONAL
30% LICENCIADO
47% ESPECIALIZACIÓN
MAGISTER
161
Anexo 3 C Análisis Resultados Institución Vs Pruebas Saber.

VARIACIÓN RESULTADOS INSTITUCIÓN Vs PRUEBAS SABER 11
MATEMÁTICAS LECTURA CRÍTICA
Mat. Vs Esp. Vs
Institución
afines Institución afines
vs icfes
Institución Saber 11 vs icfes Institución Saber 11
Estudiantes Nivel Nivel Variación Nivel Nivel Variación
Ambar leon arias Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio Igual
Ana lucia triana rivera Minimo Minimo Igual Minimo Minimo Igual
Andrea natali ricaurte
Igual
garzon Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Angelica juliet pulido
Igual
barahona Satisfactorio Satisfactorio Igual Satisfactorio Satisfactorio
Angie lorena cadena
Igual
angarita Minimo Satisfactorio Subio Minimo Minimo
Angie tatiana ariza
Igual
castillo Minimo Satisfactorio Subio Minimo Minimo
Angie viviana castillo
Igual
campos Satisfactorio Satisfactorio Igual Satisfactorio Satisfactorio
Angie yiseht atuesta
Igual
martinez Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio
Ayfa tatiana lopez
Subio
cardozo Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Camila cortes cuenca Minimo Minimo Igual Minimo Satisfactorio Subio
Carol breyeth sanchez
Subio
clavijo Minimo Minimo Igual Minimo Satisfactorio
Claudia milena
Bajó
sarmiento coba Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Minimo
Cristian david ceballos
Subio
andrade Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Daniela fernanda
Igual
hernandez ruiz Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
David leonardo prieto
Igual
beltran Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Deisy faizully alayon
Igual
rodriguez Satisfactorio Satisfactorio Igual Satisfactorio Satisfactorio
Deysi katerin amaya
Igual
alfonso Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Diana carolina vela
Subio
chinchilla Satisfactorio Satisfactorio Igual Minimo Avanzado
Diana marcela padilla
Subio
borda Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Diego alejandro
Igual
velasquez alarcon Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Duvan camilo lizaraso
Igual
rozo Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Emerson daniel
Igual
caballero alquichire Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Gabriela garcia briceño Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Avanzado Subio
Gina milena bermudez
Igual
mancera Minimo Insuficiente Bajó Minimo Minimo
Heidy lorena cifuentes
Subio
contreras Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
162
Jennifer ayala herre?O Minimo Minimo Igual Minimo Satisfactorio Subio

Jessica alejandra
Igual
sarmiento rios Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio
Jessica erenid choconta
Subio
soto Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Jessica valentina reyes
Igual
rodelo Minimo Minimo Igual Satisfactorio Satisfactorio
Jorge alexander
Igual
avellaneda copete Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Jose luis marulanda
Igual
garcia Minimo Satisfactorio Subio Minimo Minimo
Juan antonio silva
Bajó
mendoza Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Minimo
Juan david casallas
Bajó
uribe Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Minimo
Juan david rodriguez
Subio
rogelis Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Juan pablo cubillos
Subio
cifuentes Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Juanita calderon
Subio
sanabria Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Julian david palacios
Subio
romero Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Juliana maria almeciga
Igual
quintero Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio
July tatiana herreño
Igual
carreño Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Karen daniela trujillo
Igual
rocha Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio
Karen ximena sabogal
Subio
iba?Ez Minimo Minimo Igual Minimo Satisfactorio
Laid silvana rodr?Guez
Subio
bele?O Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Laura valentina cordoba
Igual
tello Minimo Satisfactorio Subio Minimo Minimo
Laura valentina
Subio
gutierrez garcia Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Leidy carolina gacha
Subio
rodriguez Minimo Minimo Igual Minimo Satisfactorio
Leydi alejandra perez
Subio
cruz Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Lina vanessa venegas
Subio
rozo Minimo Satisfactorio Subio Minimo Avanzado
Lina yuliana vasquez
Igual
ramirez Satisfactorio Satisfactorio Igual Satisfactorio Satisfactorio
Liney vanessa buitrago
Igual
parra Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio
Linna tatiana fuentes
Bajó
pinzon Minimo Minimo Igual Satisfactorio Minimo
Lisday eliana huertas
Subio
moreno Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Avanzado
Maira alejandra venegas
Igual
clavijo Minimo Satisfactorio Subio Minimo Minimo
Manuel fernando pulido
Subio
almanza Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
163
Maria angel guzman

Subio
sanabria Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Maria camila moreno
Subio
vasquez Minimo Minimo Igual Minimo Satisfactorio
Maria catalina forero
Subio
castaño Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Maria fernanda trujillo
Igual
perdigon Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio
Mayber alexander perez
Subio
avilan Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Michael duvan garcia
Igual
gomez Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio
Michel juliana santiago
Subio
trujillo Minimo Minimo Igual Minimo Satisfactorio
Miguel angel deulofeu
Subio
cano Minimo Avanzado Subio Minimo Satisfactorio
Miryam carolina
Igual
cifuentes leon Minimo Insuficiente Bajó Minimo Minimo
Moises vargas
Subio
velasquez Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Natalia garcia
Bajó
avellaneda Minimo Minimo Igual Satisfactorio Minimo
Nesly daniela cubillos
Subio
cifuentes Minimo Minimo Igual Minimo Satisfactorio
Pablo andres baena
Subio
rodriguez Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Avanzado
Paula alejandra herreño
Igual
carreño Minimo Minimo Igual Minimo Minimo
Yeison fabian velasquez
Subio
almeciga Minimo Satisfactorio Subio Minimo Satisfactorio
Yonathan poveda
Subio
pedroza Minimo Satisfactorio Subio Satisfactorio Satisfactorio
MATEMÁTICAS 11
Institución % Saber 11 %
Insuficiente 0,00 2 2,90
Minimo 64 92,75 22 31,88
Satisfactorio 5 7,25 44 63,77
Avanzado 0,00 1 1,45
TOTAL 69 100,0 69 100,0
LECTURA CRÍTICA
Institución % Saber 11 %
Insuficiente 0,00 0,00
Minimo 47 68,12 23 33,33
TOTAL 69 100,0 69 100,0
164
ANÁLISIS SABER 9 Vs SABER 11
LECTURA CRÍTICA MATEMÁTICAS
SABER 9 SABER 11 SABER 9 SABER 11
Nivel de Nivel de
Nombre
desempeño Lectura crítica VARIACIÓN desempeño Matemáticas VARIACIÓN
Estudiante
lenguaje matemáticas
AMBAR LEON
Satisfactorio Mínimo
ARIAS SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
ANA LUCIA
TRIANA Mínimo Mínimo
RIVERA MINIMO IGUAL MINIMO IGUAL
ANDREA
NATALI
Insuficiente Mínimo
RICAURTE
GARZON MINIMO SUBIO MINIMO IGUAL
ANGELICA
JULIET PULIDO Satisfactorio Satisfactorio
BARAHONA SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
ANGIE LORENA
CADENA Mínimo Mínimo
ANGARITA MINIMO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
ANGIE
TATIANA
Satisfactorio Satisfactorio
ARIZA
CASTILLO MINIMO BAJÓ SATISFACTORIO IGUAL
ANGIE
VIVIANA
CASTILLO
CAMPOS SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
ANGIE YISEHT
ATUESTA Satisfactorio Mínimo
MARTINEZ SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
AYFA TATIANA
LOPEZ Mínimo Mínimo
CARDOZO SATISFACTORIO SUBIO SATISFACTORIO SUBIO
CAMILA
CORTEZ Satisfactorio Mínimo
CUENCA SATISFACTORIO IGUAL MINIMO IGUAL
CAROL Satisfactorio SATISFACTORIO IGUAL Satisfactorio MINIMO BAJÓ

BREYETH
165
SANCHEZ
CLAVIJO
CLAUDIA
MILENA
SARMIENTO
COBA MINIMO BAJÓ SATISFACTORIO SUBIO
CRISTIAN
DAVID
Avanzado Satisfactorio
CEBALLOS
ANDRADE SATISFACTORIO BAJÓ SATISFACTORIO IGUAL
DANIELA
FERNANDA
HERNANDEZ
RUIZ MINIMO BAJÓ MINIMO IGUAL
DAVID
LEONARDO
Insuficiente Mínimo
PRIETO
BELTRAN MINIMO SUBIO MINIMO IGUAL
DEISY
FAIZULLY
ALAYON
RODRIGUEZ SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
DEYSI
KATERIN
Minimo Insuficiente
AMAYA
ALFONSO MINIMO IGUAL MINIMO SUBIO
DIANA
CAROLINA
VELA
CHINCHILLA AVANZADO SUBIO SATISFACTORIO IGUAL
DIANA
MARCELA
Minimo Satisfactorio
PADILLA
BORDA SATISFACTORIO SUBIO SATISFACTORIO IGUAL
DIEGO
ALEJANDRO
Minimo Mínimo
VELASQUEZ
ALARCON MINIMO IGUAL MINIMO IGUAL
DUVAN
CAMILO
LIZARASO
ROZO MINIMO BAJÓ MINIMO IGUAL
EMERSON Mínimo MINIMO IGUAL Mínimo MINIMO IGUAL

DANIEL
166
CABALLERO
ALQUICHIRE
GABRIELA
GARCIA Satisfactorio Satisfactorio
BRICEÑO AVANZADO SUBIO SATISFACTORIO IGUAL
GINA MILENA
BERMUDEZ Satisfactorio Satisfactorio
MANCERA MINIMO BAJÓ INSUFICIENTE BAJÓ
HEIDY LORENA
CIFUENTES Satisfactorio Minimo
CONTRERAS SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
JENNIFER
AYALA Satisfactorio Minimo
HERREÑO SATISFACTORIO IGUAL MINIMO IGUAL
JESSICA
ALEJANDRA
Satisfactorio Minimo
SARMIENTO
RIOS SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
JESSICA
ERENID
Minimo Minimo
CHOCONTA
SOTO SATISFACTORIO SUBIO SATISFACTORIO SUBIO
JESSICA
VALENTINA
REYES
RODELO SATISFACTORIO IGUAL MINIMO IGUAL
JORGE
ALEXANDER
Minimo Insuficiente
AVELLANEDA
COPETE MINIMO IGUAL MINIMO SUBIO
JOSE LUIS
MARULANDA Minimo Minimo
GARCIA MINIMO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
JUAN ANTONIO
SILVA Minimo Minimo
MENDOZA MINIMO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
JUAN DAVID
CASALLAS Minimo Minimo
URIBE MINIMO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
JUAN DAVID
RODRIGUEZ Avanzado Satisfactorio
ROGELIS SATISFACTORIO BAJÓ SATISFACTORIO IGUAL
167
JUAN PABLO
CUBILLOS Satisfactorio Satisfactorio
CIFUENTES SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
JUANITA
CALDERON Avanzado Minimo
SANABRIA SATISFACTORIO BAJÓ SATISFACTORIO SUBIO
JULIAN DAVID
PALACIOS Satisfactorio Satisfactorio
ROMERO SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
JULIANA
MARIA
ALMECIGA
QUINTERO SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
JULY TATIANA
HERREÑO Insuficiente Insuficiente
CARREÑO MINIMO SUBIO MINIMO SUBIO
KAREN
DANIELA
TRUJILLO
ROCHA SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
KAREN
XIMENA
SABOGAL
IBAÑEZ SATISFACTORIO IGUAL MINIMO IGUAL
LAID SILVANA
RODRÍGUEZ Satisfactorio Minimo
BELEÑO SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
LAURA
VALENTINA
CORDOBA
TELLO MINIMO BAJÓ SATISFACTORIO SUBIO
LAURA
VALENTINA
GUTIERREZ
GARCIA SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
LEIDY
CAROLINA
Minimo Minimo
GACHA
RODRIGUEZ SATISFACTORIO SUBIO MINIMO IGUAL
LEYDI
ALEJANDRA Satisfactorio Insuficiente
PEREZ CRUZ SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
168
LINA TATIANA
FUENTES Satisfactorio Satisfactorio
PINZON AVANZADO BAJÓ SATISFACTORIO IGUAL
LINA VANESSA
VENEGAS Minimo Minimo
ROZO SATISFACTORIO SUBIO SATISFACTORIO SUBIO
LINA YULIANA
VASQUEZ Avanzado Minimo
RAMIREZ SATISFACTORIO BAJÓ SATISFACTORIO SUBIO
LINEY
VANESSA
BUITRAGO
PARRA MINIMO BAJÓ MINIMO IGUAL
LISDAY
ELIANA
Avanzado Minimo
HUERTAS
MORENO AVANZADO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
MAIRA
ALEJANDRA
Minimo Minimo
VENEGAS
CLAVIJO MINIMO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
MANUEL
FERNANDO
PULIDO
ALMANZA SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
MARIA ANGEL
GUZMAN Satisfactorio Minimo
SANABRIA SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
MARIA
CAMILA
MORENO
VASQUEZ SATISFACTORIO IGUAL MINIMO BAJÓ
MARIA
CATALINA
FORERO
CASTAÑO SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
MARIA
FERNANDA
TRUJILLO
PERDIGON SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
MAYBER
ALEXANDER Satisfactorio Satisfactorio
PEREZ AVILAN SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
169
MICHAEL
DUVAN
GARCIA
GOMEZ SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO IGUAL
MICHEL
JULIANA
Insuficiente Minimo
SANTIAGO
TRUJILLO SATISFACTORIO SUBIO MINIMO IGUAL
MIGUEL
ANGEL
DEULOFEU
CANO SATISFACTORIO IGUAL AVANZADO SUBIO
MIRYAM
CAROLINA
Insuficiente Insuficiente
CIFUENTES
LEON MINIMO SUBIO INSUFICIENTE IGUAL
MOISES
VARGAS Satisfactorio Minimo
VELASQUEZ SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
NATALIA
GARCIA Satisfactorio Minimo
AVELLANEDA MINIMO BAJÓ MINIMO IGUAL
NESLY
DANIELA
Minimo Minimo
CUBILLOS
CIFUENTES SATISFACTORIO SUBIO MINIMO IGUAL
PABLO
ANDRES
BAENA
RODRIGUEZ AVANZADO SUBIO SATISFACTORIO SUBIO
PAULA
ALEJANDRA
HERREÑO
CARREÑO MINIMO BAJÓ MINIMO IGUAL
YEISON
FABIAN
VELASQUEZ
ALMECIGA SATISFACTORIO IGUAL SATISFACTORIO SUBIO
YONATHAN
POVEDA Minimo Minimo
PEDROZA SATISFACTORIO SUBIO SATISFACTORIO SUBIO
170
MATEMÁTICAS
SABER 9 % SABER 11 %
Insuficiente 5 7,25 2 2,90
Minimo 45 65,22 22 31,88
TOTAL 69 100,0 69 100,0
LECTURA CRÍTICA
SABER 9 % SABER 11 %
Insuficiente 5 7,25 0,00
Minimo 17 24,64 23 33,33
Avanzado 5 7,25 5 7,25
TOTAL 69 100,0 69 100,0
Anexo 4 D Talleres
171
¿CÓMO USAR INFORMACIÓN

BASADA EN DATOS PARA
GESTIONAR LA TOMA DE
DECISIONES EN LA
INSTITUCIÓN?
TALLER # 1
Creado por:
Diana Rocío Cruz Romero

Fernando Gustavo Castro Martínez
Jesús Humberto León Berdugo
172
¿Cómo usar información basada en datos para gestionar la toma de decisiones en la

institución?
Objetivo General
Identificar como desde cada órgano del gobierno escolar desde su rol y campo de acción, usa la información
basada en datos para la toma de decisiones.
 Concebir la diferencia entre datos e información.
 Conocer la relación entre Información y el proceso de toma de decisiones.
 Aprender a transformar los datos en información útil que apoye el proceso de toma de decisiones.
Conceptos para abordar
 Los datos como un recurso para hacer gestión institucional
 Uso de datos como insumo en el conocimiento para la toma de decisiones
Metodología
 Trabajo colaborativo, articulado y participativo entre el gobierno escolar (consejo directivo,
consejo académico y comité de convivencia), Mediado por aplicaciones informáticas.
 Se sugiere trabajar la indagación de datos en grupos pequeños y propiciar el plenario para los
acuerdos de mejora.
Recursos y material de apoyo:
 Computador
 Conexión a internet
 Papel
 Lápiz
Tiempo: 2 horas
ETAPA INICIAL: 20 MIN

1. 5 min: ACTIVIDAD PARA INTRODUCIR: Presentación de los docentes.
2. 5 min: Presentación del proyecto de investigación.
3. Distribución en grupos de trabajo por órganos del gobierno escolar.
4. 4 min: Responda si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:
1. Los datos son todo lo que se pueda representar en número.
Falso
Verdadero
2. Las notas de un estudiante son ejemplo de datos.
Falso
Verdadero
3. Los datos ayudan principalmente a lograr una mayor organización y orden.
Falso
Verdadero
4. El uso de datos en una escuela beneficia principalmente al equipo directivo.
Falso
Verdadero
5. Las anotaciones en el observador son ejemplos de datos.
Falso
Verdadero
5. 6 min: Proyección de video: https://youtu.be/a3BP2-2kccc (Guía metodológica para el uso de
datos en función de la mejora escolar).
6. Luego de ver el video, organice los 5 pasos para el mejoramiento escolar:
1) Evaluar la toma de decisiones
2) Identificar desafíos o problemas para abordar con datos
3) Recopilar y seleccionar datos
4) Tomar decisiones e implementarlas
5) Transformar datos en conocimiento
173
ETAPA DE CONTEXTUALIZACIÓN: 35 MIN
ESTUDIO DE CASO
La Institución Educativa X, fundada en el año 1986, es una entidad de carácter oficial adscrita a la
Secretaría de Educación de Cundinamarca, ubicada en una zona urbana. En su estructura
administrativa cuenta con 4 sedes-jornada (mañana), con una cobertura de carácter mixto de 1.400
estudiantes en preescolar, primaria, secundaria y media. En promedio, la población estudiantil
tiene un nivel socioeconómico bajo – medio.
Si bien la Institución Educativa cuenta con su planta de personal administrativo, docente, directivo
docente y de orientación escolar asignada a cada sede, enfrenta constantemente ausentismo de
personal docente y directivo docente por cuestiones de salud, calamidad domestica y/o diligencias
de situaciones personales. Situación que se ha incrementado en los últimos dos años académicos.
Los resultados más recientes de las pruebas Saber 11, muestran un panorama complejo y nada
alentador. La Institución Educativa obtuvo uno de los resultados más bajos en el departamento en
las pruebas Saber 11 de 2019. Además su convivencia escolar se ha visto afectada por permanentes
actos de indisciplina en las aulas de clase, ciberacoso, principalmente en los grados superiores y
un alto porcentaje de las familias no asiste a las reuniones de entrega de informes académicas. En
atención a esta situación, el señor rector convocó de manera extraordinaria al consejo directivo, al
consejo académico y al comité de convivencia escolar con el propósito de elaborar el Plan de
Mejoramiento Institucional (PMI). Para la realización de este trabajo el Rector entrego los
siguientes informes:
INFORME GESTIÓN DIRECCTIVA
• El Proyecto Educativo Institucional (PEI), ha sido modificado en diferentes ocasiones directamente por
el rector, quién ha hecho ajustes periódicos según requerimientos y necesidades de la institución pero
no se han socializado con la comunidad educativa.
• En el diseño e implementación del Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), su última actualización
fue en el año 2018 a través de la metodología DOFA, sin tener en cuenta la guía 34 para el
mejoramiento institucional expedida por el MEN. No se tuvo en cuenta el reporte de los resultados del
examen Saber 11 de la institución educativa, ni el índice sintético de la calidad educativa. Este proceso
no fue divulgado a la comunidad educativa.
• El trabajo en equipo entre el personal directivo docente y docentes no es robusto. La institución tiene
establecido parcialmente procesos de formación docente y de apoyo a la investigación.
• Tradicionalmente el rector consulta su clasificación de planteles de Saber 11, pero desconoce el reporte
de resultados.
• Existe un manual de convivencia pero esté no ha sido actualizado, según los requerimientos de la ley
1620.
174
INFORME GESTIÓN ACADÉMICA
• Existe un plan de estudio por área, en los que se evidencia que algunas secuencias y didácticas curriculares
no están orientadas por competencias.
• En la institución no existe correspondencia entre las estrategias pedagógicas y didácticas con el diseño
curricular.
• El análisis de los resultados de las pruebas externas no se hace de manera periódica y no son tenidos en
cuenta como un referente para los PMI. A su vez, los docentes no participan en este proceso.
• El concepto de competencia, no ha sido revisado, estudiado y apropiado por los docentes, por lo cual, se
sigue trabajando bajo la premisa de una formación memorística que se ve reflejada en los procesos de
evaluación interna del proceso de enseñanza-aprendizaje.
INFORME GESTIÓN DE LA COMUNIDAD
• La Institución Educativa ha desarrollado varias estrategias para incluir a los padres de familia en el
acompañamiento académico de los estudiantes, no obstante, no ha habido compromisos formales, por lo
cual, en algunos casos simplemente se envían los boletines de notas a la casa del estudiante. Esta ausencia
de atención por parte de los padres de familia, acontece porque la mayoría de estos trabaja y no tienen
disponibilidad de tiempo para asistir a las reuniones convocadas. De igual forma, los mecanismos de
comunicación son ineficientes, y en ocasiones, tardíos.
• En la institución no se implementa la escuela de padres.
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN EXTERNA

Tabla 1. Promedio del puntaje global y desviación estándar.
El rector hizo un resumen de sus resultados por niveles de desempeño en las tablas 2 y 3.
175
Tabla 2. Porcentaje de estudiantes por niveles de desempeño en Lectura crítica, Matemáticas,

Sociales y Ciudadanas y Ciencias Naturales.
Tabla 3. Porcentaje de estudiantes por niveles de desempeño en inglés.
Del total de estudiantes de la Institución Educativa evaluados en 2019-2, el 7 % se ubicó en el

nivel de desempeño 1 en el área de Lectura Crítica, siendo la prueba con el mejor resultado
alcanzado. De forma contraría, en el nivel de desempeño A- de la prueba de inglés se ubicó el 79
% de los estudiantes.
En el nivel de desempeño 4, solo en Lectura Crítica y Sociales y Ciudadanas se lograron ubicar
2% y 1 % de estudiantes, respectivamente.
RESULTADOS CONVIVENCIALES
Situaciones que afectan en mayor grado la convivencia escolar:
# SITUACIONES ATENDIDAS / ASISTENCIA DE PADRES DE FAMILIA
2018 2019
PREESCOLAR PRIMARIA SECUNDARIA Y PREESCOLAR PRIMARIA SECUNDARIA Y

MEDIA MEDIA
CIBERACOSO 0 5 17 0 9 27
INDISCIPLINA EN CLASE 0 350 483 5 473 738
ASISTENCIA PADRES DE 60 275 240 60 220 180

FAMILIA A REUNIONES
ENTREGA DE INFORMES
ACADÉMICOS
176
ACTIVIDAD
Complete:
1. La institución obtuvo un puntaje de ______ en 2019-2, que la sitúa por _________ (encima,
debajo o igual) del resultado de Colombia y por __________ (encima, debajo o igual) de la
Entidad Territorial Certificada (ETC).
2. Frente a los datos de convivencia organizarlos de acuerdo a la prioridad.
 Actualización Manual de convivencia
 actos de indisciplina en las aulas de clase
 Ciberacoso
 Inasistencia de las familias a reuniones.
3. Teniendo en cuenta el ESTUDIO DE CASO responda a y b:
a) Seleccione el tipo de información que tiene en cuenta la Institución Educativa X para
elaborar su Plan de Mejoramiento Institucional (PMI):
Autoevaluación a través de la metodología DOFA
Clasificación de planteles de Saber 11
Autoevaluación institucional según la guía 34
Índice sintético de la calidad educativa
Reporte de los resultados del examen Saber 11 de la institución educativa.
b) A continuación encontrarán las tablas de gestión directiva, académica y comunidad, las
cuales deben completar teniendo en cuenta la siguiente ponderación:
 Poco urgente: No es tan apremiante la necesidad de que el establecimiento educativo
supere el factor crítico.
 Urgente: No intervenir el factor crítico incidirá en que no se logré unos resultados
concretos.
 Muy urgente: Se agravaría la situación institucional si no se elimina el factor crítico.
Tabla 1.
GESTIÓN DIRECTIVA PRIORIZACIÓN FACTORES CRITICOS
FACTORES CRÍTICOS POCO MUY ACCIONES

PROCESO COMPONENTE URGENTE
URGENTE URGENTE PARA EL PMI
-El PEI no es socializado a la

comunidad educativa.
-En el diseño e
Proyecto educativo, implementación del PMI no
autoevaluación institucional y 4 áreas de gestión se realizó teniendo en cuenta
la guía 34 del MEN.
plan de mejoramiento.
-El trabajo en equipo entre el
personal directivo docente y
docentes no es robusto.
No se tuvo en cuenta los
resultados Saber 11, ni el
Uso de información interna índice sintético de la calidad
educativa.
Gestión estratégica y externa para la toma de
decisiones.
Existe un manual de
convivencia pero esté no ha
Clima escolar Manual de convivencia sido actualizado, según los
requerimientos de la ley
1620.
177
Tabla 2.
PRIORIZACIÓN FACTORES CRITICOS

GESTIÓN ACADÉMICA
FACTORES
ACCIONES PARA EL
PROCESO COMPONENTE CRÍTICOS POCO URGENTE URGENTE MUY URGENTE
PMI
Algunas secuencias y
Diseño pedagógico didácticas curriculares
Plan de estudios no están orientadas por
curricular
competencias.
No existe
correspondencia entre
las estrategias
pedagógicas y
Opciones didácticas didácticas con el
Prácticas para las áreas, diseño curricular.
pedagógicas asignaturas y proyectos Se sigue trabajando

transversales bajo la premisa de una
formación
memorística.
Los resultados de las

prueba externas no son
Seguimiento Uso pedagógico de las tenidos en cuenta como
un referente para los
académico evaluaciones externas PMI.
Tabla 3.
GESTIÓN DE LA COMUNIDAD PRIORIZACIÓN FACTORES CRITICOS
ACCIONES PARA
PROCESO COMPONENTE FACTORES CRÍTICOS POCO URGENTE URGENTE MUY URGENTE
EL PMI
-Ausencia de atención por
parte de los padres de
Participación y Participación de las familia.
-En la institución no se
convivencia familias implementa la escuela de
padres.
ACCIONES DE SEGUIMIENTO
4. ¿Qué modelo utilizaría para implementar un Proceso de Gestión y Mejora Continua en la

elaboración del PMI?
a) EFQM
b) Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)
c) El Ciclo de Deming (PHVA o PDCA)
d) Iso 9001-18
e) Otro….
178
ETAPA DE INTERACCIÓN: 30 MIN
1. En este ítem encontraran un listado de datos a nivel institucional y de aula, de estudiantes,

padres, acudientes y docentes, los cuales los pueden ubicar tanto en fuentes internas como
externas. Seleccione los datos a los que tiene acceso en la institución, en cada uno de estos
criterios.
FUENTES INTERNAS
(Hoja de vida, hoja de matrícula, estadística de la institución, observador del
estudiante, formato control de asistencia, libros de notas, SIGES, actas, etc.)
ESTUDIANTES PADRES Y ACUDIENTES DOCENTES
Número de estudiantes. % de asistencia a reuniones Nº de docentes.
Distribución por género Nivel educacional Consejo directivo
Cantidad de cursos % de participación en Consejo académico
Promedio de notas actividades extracurriculares. Comité de convivencia
% de asistencia % asistencia por citaciones Nivel educacional (grado,
N° de estudiantes con académicas o convivenciales. posgrado)
discapacidades Composición Escuela de Evaluación de desempeño
Promoción de estudiantes Padres. Capacitaciones
Deserción Otros: __________________ institucionales
Traslados (implementadas los últimos
Reprobación dos años)
Situaciones que afectan la Otros: _______________
convivencia.
Otros: ____________________
FUENTES EXTERNAS
(ICFES , ISCE, SIMAT, SINPADE, MEN, SECRETARIA DE EDUCACIÓN)
ESTUDIANTES PADRES Y ACUDIENTES DOCENTES
Resultados Pruebas Saber 9 Comisaria de familia. Tiempo de servicio
Resultados Pruebas Saber 11 Otros: __________________ Certificaciones de intereses
Resultados ISCE de cesantías.
Otros: ____________________ Desprendibles de Nomina
Leyes
Decretos
Resoluciones
Otros: ____________
179
2. Seleccione en cada uno de los criterios dónde, en qué y quién tiene acceso a los Datos.
¿Dónde están los datos? ¿En qué formato ¿Los datos están ¿Quién(es) tiene(n)
están los datos? sistematizados y acceso a los datos?
organizados?
Página web MEN. Digital Sí Rector

Secretaría académica. Coordinadores
Impreso No
Hoja de vida del Orientadora
estudiante en proceso Docentes
Hoja de matrícula
Jefe de área
Estadística de la
Consejo directivo
institución
Consejo académico
Observador del
estudiante Comité de convivencia
Formato control de Personal administrativo.
asistencia
Planillas de notas y otro (indicar actor)
control de asistencia ____________
Libros de notas
SIGES
Actas
ICFES
ISCE
SIMAT
SINPADE
Secretaria De Educación
De Cundinamarca
No se sabe
Otros (indicar ubicación)
__________
ETAPA DE RETROALIMENTACIÓN: 35 MIN

1. ¿De acuerdo con las actividades realizadas cuales pueden ser las diferencias entre datos e información?
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Que relación podríamos hacer entre información y el proceso de toma de decisiones?

________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿En que otros procesos institucionales diferentes a la elaboración del PMI utilizan datos y los transforman en información para el proceso de
la toma de decisiones?
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Considera necesario hacer capacitaciones sobre el uso de datos e información para fortalecer el proceso de la toma de decisiones?
Justifique su respuesta.
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
5. ¿Considera usted que los datos y la información en la institución son de fácil acceso para todos cuando son requeridos para la toma de
decisiones?
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
FIN.
180
¡LA TOMA DE DECISIONES

BASADA EN DATOS FACILITA LA
GESTIÓN DE LA INSTITUCIÓN Y
FORTALECE EL SISTEMA DE
ENSEÑANZA – APRENDIZAJE!
TALLER # 2
Creado por:

181
La toma de decisiones basada en datos facilita la gestión de la institución y fortalece el

sistema de enseñanza – aprendizaje
Objetivo General
Orientar el uso y análisis de datos a los organos colegiados: consejo directivo, consejo académico y comité de
convivencia, teniendo como foco la interpretación de resultados históricos de las pruebas SABER.
 Promover una cultura de uso de datos que apunte al mejoramiento continuo.

 Identificar los propósitos a los que aporta el uso de datos.
 Transformar datos en conocimiento.
 Qué se entiende por análisis de datos.

 Orientaciones y criterios centrales para el análisis de datos.
 Informe de resultados históricos prueba Saber sector oficial
Metodología
 Trabajo colaborativo, articulado y participativo entre el gobierno escolar (consejo directivo, consejo
académico y comité de convivencia). Mediado por aplicaciones informáticas.
 Se sugiere trabajar la indagación de datos en grupos pequeños y propiciar el plenario para los acuerdos de
mejora.
 Computador
 Papel
 Lápiz
Tiempo: 2 horas
 Presentar los resultados del taller # 1, informe en torno a los factores que inciden en:
1. Diferencia entre datos – información y conocimiento
2. Identificar los pasos para la toma de decisiones
3. Búsqueda de información y Clasificación de la información
4. Cómo se debe priorizar
182
Implementar los Cinco criterios para el uso y transformación de datos en conocimiento y el proceso
de toma de decisiones en torno al análisis de los resultados de las pruebas saber Noveno en el área
de matemáticas, que nos permitan fortalecer aquellos aspectos en los que se identificaron
debilidades en el taller # 1 para lo cual se realizará el taller # 2, por cada órgano del gobierno
escolar en un área de gestión según sus competencias.
Cada órgano colegiado deberá identificar, en qué nivel se encuentra la institución en relación con
cada uno de los criterios del análisis de datos y plantear mínimo una alternativa de solución.
 Criterios para el uso y análisis de datos (criterios que se socializaran en la etapa de

interacción):
1. Cantidad y tipos de fuentes: retomamos el taller # 1

2. Lectura de datos
3. Análisis colaborativo
4. Análisis longitudinal (análisis de datos considerando diferentes periodos).
5. Toma de decisiones basada en datos. (Para mejorar los resultados)
 En este ítem encontrará el Informe de resultados históricos prueba Saber sector oficial para
grado noveno en matemáticas, los cuales le ayudaran a completar el Registro para la
interpretación de los resultados, elaborada por el Ministerio de Educación Nacional.
183
¿Cuántos tipos de datos observan en el cuadro de los resultados de grado noveno?
Registro para la interpretación de los resultados.
Para interpretar la información, transcriba los datos del grado y el área seleccionada y registre los
promedios y niveles de desempeño según la tabla. Registre en cada columna el dato del
Establecimiento Educativo –EE, Secretaría de Educación o Entidad Territorial Certificada -ETC-
, y de Colombia -COL.-.
184
Si el nivel insuficiente tiene mayor porcentaje, es desfavorable, porque corresponde al

porcentaje de estudiantes que no alcanzan las competencias mínimas esperadas.
Si la sumatoria de los niveles insuficiente y mínimo tiene mayor porcentaje, es desfavorable,

porque corresponde al porcentaje de estudiantes que no alcanzan el nivel esperado según el grado.
Si el nivel avanzado tiene mayor porcentaje, es favorable, porque corresponde al porcentaje

de estudiantes que alcanzan las competencias mínimas esperadas.
Si la sumatoria de los niveles satisfactorio y avanzado tiene mayor porcentaje, es favorable, porque
corresponde al porcentaje de estudiantes que alcanzan el nivel esperado según el grado.
185
Si la sumatoria de los niveles insuficiente y mínimo tiene mayor porcentaje, es desfavorable,

porque es el porcentaje de estudiantes que no alcanzan el nivel esperado según el grado.
186
Es favorable tener mayor porcentaje en la sumatoria de los niveles satisfactorio y avanzado, porque
es el porcentaje de estudiantes que alcanza el nivel de desempeño esperado según el grado.
187
Paso 8. Establecer categoría de rendimiento
A partir de la interpretación de los resultados del área, estipule una categoría de rendimiento o
describa los desempeños de los estudiantes. Teniendo en cuenta las circunstancias en que se
desarrolla el taller se plantea las categorías y los resultados para que cada órgano colegiado
establezca la descripción según la información analizada hasta el momento, es decir ubicar el
desempeño de los estudiantes en el área en una de las 4 categorías.
CATEGORÍA RESULTADO DESCRIPCIÓN
BÁJO Menos del 30% de los

estudiantes en los niveles
satisfactorio y avanzado.
BÁSICO Entre el 30% y el 50% de
ALTO Entre el 50% y 70% de
SUPERIOR Más del 70% de estudiantes en
los niveles satisfactorio y
avanzado.
 Cada órgano colegiado deberá plantear acciones de mejoramiento en una de las tablas
según su función. A continuación encontrarán las tablas de gestión directiva, académica y
comunidad, las cuales deben completar teniendo en cuenta: proceso, componente,
apropiación y análisis de los resultados.
188
CONSEJO DIRECTIVO
AREA GESTION DIRECTIVA
Proceso Componente Apropiación Análisis de los resultados Acción de mejoramiento

Gestión estratégica Uso de La institución utiliza
sistemáticamente la información de
información
los resultados de sus
(interna y externa) autoevaluaciones de la calidad, la
inclusión y de las evaluaciones de
para la toma de
desempeño de los docentes y
decisiones personal administrativo. Además,
emplea sus resultados en las
evaluaciones externas (pruebas
SABER y examen de Estado) para En Cuanto a los niveles de
elaborar sus planes y programas de insuficiente y mínimo el EE tiene
trabajo. una tendencia creciente.
Estrategia La estrategia pedagógica es

coherente con la misión, la visión y
pedagógica
los principios institucionales, y es
aplicada de manera articulada en las
diferentes sedes, niveles y grados.
Y en los niveles de satisfactorio y

avanzado el EE tiene una
tendencia decreciente.
189
CONSEJO ACADÉMICO
AREA GESTION ACADÉMICA
Proceso Componente Apropiación Análisis de los resultados Acción de mejoramiento

Diseño Plan de Se cuenta con un plan de estudios para toda la
institución que, además de responder a las políticas
pedagógico estudios
trazadas en el PEI, los lineamientos y los estándares
(curricular)
básicos de competencias, fundamenta los planes de aula
de los docentes de todas las áreas, grados y sedes.
Otorga especial importancia a la enseñanza y el
aprendizaje de contenidos actitudinales, de valores y
normas relacionados con las diferencias individuales, En Cuanto a los niveles de
insuficiente y mínimo el EE tiene
raciales, culturales, familiares, que le permitan valorar, una tendencia creciente.
aceptar y comprender la diversidad y la
interdependencia humana.
Evaluación La institución tiene una política de evaluación
fundamentada en los lineamientos curriculares, los
estándares básicos de competencias y los artículos 2° y
3° del Decreto 230 de 2002 y el articulo 8 del decreto
2082 de 1996, la cual se refleja en las prácticas de los
Y en los niveles de satisfactorio y
docentes. avanzado el EE tiene una tendencia
Seguimiento Uso decreciente.
pedagógico de Las conclusiones de los análisis de los resultados de los
académico estudiantes en las evaluaciones externas (pruebas
las SABER y exámenes de Estado) son fuente para el
evaluaciones mejoramiento de las prácticas de aula, en el marco del
externas Plan de Mejoramiento Institucional.
190
COMITÉ DE CONVIVENCIA
GESTIÓN DE LA COMUNIDAD
Proceso Componente Apropiación Análisis de los Acción de

resultados mejoramiento
Participación Participación Las familias participan de la

dinámica de la institución a través
y convivencia de las de actividades y programas que
tienen propósitos y estrategias
familias claramente definidos en
concordancia con el PEI y con los
procesos institucionales. Estos
programas tienen en cuenta las
necesidades y expectativas de la
comunidad. En Cuanto a los
niveles de insuficiente
y mínimo el EE tiene
una tendencia
creciente.
Y en los niveles de
satisfactorio y
avanzado el EE tiene
una tendencia
decreciente.
 En plenario pedir a cada grupo que socialice las alternativas de solución que planteo,
para conocer la propuesta de cada uno de los órganos colegiados.
 Se expone que dentro del ejercicio se plantearon los cinco criterios para el uso y análisis
de datos:
1. Cantidad y tipos de fuentes: retomamos el taller # 1 y # 2
2. Lectura de datos
3. Análisis colaborativo
4. Análisis longitudinal (análisis de datos considerando diferentes periodos).
5. Toma de decisiones basada en datos. (Para mejorar los resultados)
 Se expone el SIATD, un breve acercamiento de la propuesta:
191
 Según el trabajo realizado y su experiencia. ¿Qué aporta el uso de datos provenientes

de fuentes internas y externas a la institución educativa?
FIN.
192
DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL

DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA
FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES DE
DOCENTES Y DIRECTIVOS DOCENTES, EN
LA I.E.D. LA CALERA.
TALLER # 3
Creado por:

193
Desarrollo del sistema de control de gestión estratégica para facilitar la toma de

decisiones de docentes y directivos docentes, en la I.E.D. La Calera.
Objetivo General
Implementar el Sistema Integrado De Apoyo A La Toma De Decisiones – SIATD
 Presentar la herramienta para el apoyo a la toma de decisiones.

 Facilitar el uso de datos y su transformación en conocimiento útil para una toma de
decisiones orientada hacia el mejoramiento continuo.
 Uso del tablero de control.

 Tablero de control como un recurso para la gestión.
 Bases de datos
 Fichas técnicas
 Proceso de alimentación
 Uso de datos para la toma de decisiones.
Metodología
 Trabajo colaborativo, articulado y participativo entre el gobierno escolar (consejo
directivo, consejo académico y comité de convivencia), Mediado por aplicaciones
informáticas.

 Computador
 Papel
 Lápiz
Tiempo: 2 horas
Teniendo en cuenta el proceso de desarrollo del taller # 2 donde se evidencio la dinámica

de la toma de decisiones de los órganos colegiados, se observó que estos no siempre
tuvieron en cuenta las sugerencias o apreciaciones realizadas por cada uno de los
participantes, por ende, se hace necesario presentar estos videos de reflexión en los que
se resalta la importancia de valorar la opinión de todos y en cómo identificar que está bien
y que está mal a la hora de tomar decisiones.
 Seis sabios ciegos y un elefante: https://youtu.be/iKEkwMR8cFQ

194
1. ¿Qué pasa si cada uno de los miembros de los órganos colegiados en el momento de
tomar decisiones trata de imponer sus puntos de vista?
2. ¿Valoras las opiniones de los demás al momento de tomar decisiones?
3. ¿En qué nos puede ayudar este cuento al momento de tomar decisiones colectivas?
Luego de ver el video se realiza la analogía entorno a que el elefante es la institución y las
partes que tocaron los sabios (órganos colegiados) son los problemas que cada uno ve
desde su perspectiva.
 La Gran Pregunta – Decisiones: https://youtu.be/hqngGT6wCr8

1. ¿Cómo decidimos qué está bien y qué está mal?
En los talleres anteriores trabajamos en función de dos grandes aspectos:
Identificamos nuestros datos internos y externos, tanto a nivel institucional como de aula.
Autoevaluamos la forma de analizar los datos, es decir, advertimos nuestras fortalezas y
debilidades respecto a:
 Lectura de datos.
 Toma de decisiones basada en datos.
 Cantidad y tipo de fuente de datos.
 Análisis colaborativo.
 Análisis longitudinal de datos.
Tales recursos serán fundamentales para conocer y aplicar la metodologia para el Uso de
Datos.
Está guía facilitará la navegación por el tablero de control al identificar los elementos que
lo componen. A continuación, se explica paso a paso cómo se puede usar la herramienta
de forma práctica y dinámica:
Presentar video de reflexión:

Tablero de control: https://youtu.be/ekyJHe8wy-I
195
TABLERO DE CONTROL
Se pone a disposición de la comunidad educativa el Tablero de Control, el cual es una

herramienta destinada para producir y analizar información.
Interactuar con esta herramienta permitirá centralizar los datos de las estrategias priorizadas,
con el fin de producir información de acuerdo con las necesidades institucionales, permitiendo
así, la toma de decisiones de la comunidad educativa.
1. Presentar el instrumento de la evaluación institucional, realizando el recorrido por cada uno

de los criterios que la conforman y explicar en que consiste el semaforo:
RANGOS DE ALERTA
Muestra que hay un Es una señal de

cumplimiento Indica un nivel de incumplimiento o
satisfactorio del satisfacción de estado negativo.
resultado esperado. Es cercano al La institución está
el rango en el que se aceptable. Es el distante
supera el valor color de de lograr los
aceptable del transición. resultados
indicador. esperados.
2. Con la evaluación institucional mostrar como se construyen los indicadores y como es el

proceeso de alimentación desde las bases de datos, explicando que el tablero de control
funciona con variables que vienen desde las bases de datos de estudiantes y docentes. Cada
196
columna cuenta con información necesaria para poder alimentar los indicadores del tablero
de control. Las bases de datos se deben alimentar con la misma estructura sin cambiar el
diseño (no agregar columnas, no cambiar el formato, etc.). Si se obedecen estas reglas de
las bases de datos, el tablero de control se va ha alimentar automaticamente.
3. Para el ejercicio práctico se va ha realizar la trazabilidad de los siguientes procesos y

componentes de la evaluación institucional:
 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Y HORIZONTE
INSTITUCIONAL: Política de Inclusión de personas con capacidades
disímiles o diversidad cultural
 SEGUIMIENTO ACADÉMICO: Uso pedagógico de las evaluaciones externas
 ADMINISTRACIÓN SERVICIOS COMPLEMENTARIOS: Apoyo a
estudiantes con bajo desempeño Académico o con dificultades de interacción.
Los cuales dentro del proceso de autoevaluación fueron calificados con un valor que
los categorizo como prioritarios. Se hace el análisis y seguimiento al cumplimiento de
la meta establecida en cada uno de ellos a través del tablero de control.
1. Identificar cómo se en cuentra distribuido el tablero de control:
Botones:
 Tablero de estudiantes y docentes: Permite acceder a los indicadores de
énfasis de política educativa.
 Evaluación institucional: Permite realizar el proceso que sustenta la toma de
decisiones: Autoevaluación institucional, priorización, formulación del PMI
y seguimiento.
Categorías: Con el fin de realizar un análisis integral de la información, los datos
se organizarón y clasificarón en categorías así: sede, nivel educativo, tipos de
discapacidad, género, planta de personal y áreas de gestión.
197
Opciones de análisis (Contenidas en las categorias de análisis): Las categorías

se en cuentran clasificadas por las diferentes opciones de análisis. Con un solo click
podrá filtrar la información de su interés para cada una de estas.
NOTA: sólo podrá ver la información que seleccione.
Zona de gráficas: Permite ver el comportamiento de los indicadores en los
diagramas de barras y en los tacómetros visualizar el grado de cumplimiento de
estos, mediante el semáforo.
2. Ejercicio para operar el tablero de control.

Apreciaciones que tienen los diferentes organos colegiados frente a la operatividad del
tablero de control “Sistema Integrado De Apoyo A La Toma De Decisiones – SIATD”.
1. ¿Considera que la herramienta planteada facilita el acceso a los datos y la interpretación
de los mismos para la toma de decisiones?
2. ¿Estima importante que al organizar y estructurar la información en bases de datos
facilitará intervenir oportunamente en aquellos factores críticos que requieran de una
acción inmediata?
3. ¿ La herramienta facilita el proceso de autoevaluación institucional y la priorización de
los factores críticos para la elaboracion lel PLAN DE MEJORAMIENTO
INSTITUCIONAL?
4. Exponga su punto de vista sobre la utilidad y versatilidad del sistema de Control de
Gestión Estratégica.
FIN.
198
Percepción Frente a la Operatividad de la Herramienta
1. ¿Considera que es importante tener en cuenta la opinión de los integrantes de

cada estamento al momento de tomar decisiones?
a) Totalmente en desacuerdo
b) En desacuerdo
c) De acuerdo
d) Totalmente de acuerdo
2. ¿Cree que no es necesario la información para tomar decisiones?
b) En desacuerdo
c) De acuerdo
3. ¿Considera que el instrumento de semaforización de la autoevaluación y
priorización facilita decidir los procesos a intervenir en el plan de mejoramiento
institucional?
b) En desacuerdo
c) De acuerdo
4. ¿No tener indicadores claramente definidos obstaculiza hacer seguimiento al
desarrollo del plan de mejoramiento?
b) En desacuerdo
c) De acuerdo
5. ¿ Es Aplicable la herramienta planteada como Sistema Integrado De Apoyo A La
Toma De Decisiones en la I.E.D. de La Calera?
b) En desacuerdo
c) De acuerdo
6. ¿No respetar las reglas de ingresos de los datos, en las bases de datos altera la
operatividad del SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA?
b) En desacuerdo
c) De acuerdo
199
Anexo 5 E Herramienta Sistema de Control Estratégica.

https://youtu.be/hB4JcK1yylw
https://1drv.ms/u/s!Aq3swplBHjH1jDGaBRfJD_yJ2BsJ?e=9CHyDc
PANEL PRINCIPAL
DASHBOARD DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

200
DASHBOARD DE ESTUDIANTES
201
202
DASHBORAD DE DOCENTES
HERRAMIENTA PARA EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

203
Anexo 6 F Consentimiento Informado
Consentimiento para Participar en el Proyecto de Investigación
Sistema de Control de Gestión Estratégica que permita apoyar la toma de decisiones de
docentes y directivos docentes, en la I.E.D.I. La Calera.
La presente investigación es conducida por los estudiantes DIANA ROCIO CRUZ ROMERO
identificada con C.C.1.056.612.037, FERNANDO GUSTAVO CASTRO MARTÍNEZ,
identificado con C.C. 79444342 y JESÚS HUMBERTO LEÓN BERDUGO identificado con
C.C. 13.701.621. Somos estudiante del programa de Magister en Educación de la Universidad
Libre. Actualmente nos encontramos llevando a cabo un protocolo de investigación el cual
tiene como objetivo diseñar un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
QUE FACILITE LA TOMA DE DECISIONES DE DOCENTES Y DIRECTIVOS
DOCENTES, EN LA I.E.D.I. LA CALERA.
Usted ha sido invitado a participar de este estudio. A continuación, se entrega la información
necesaria para tomar la decisión de participar voluntariamente. Utilice el tiempo que desee para
estudiar el contenido de este documento antes de decidir si va a participar del mismo.
 Si usted accede a estar en este estudio, su participación consistirá en contestar un
cuestionario y tres talleres, los cuales será igualmente contestados por 30 participantes
los cuales serán analizadas en los primeros quince días después de ser contestada por
todos.
 Al tomar parte en este estudio usted puede estar expuesto a los siguientes riesgos:
incomodad al contestar preguntas sensibles, potencial pérdida de confidencialidad,
preguntas personales que no desea que nadie sepa.
 Aunque usted acepte participar en este estudio, usted tiene derecho a abandonar su
participación en cualquier momento, sin temor a ser penalizado de alguna manera. Así
mismo, el investigador se reserva el derecho de terminar su participación si este
considera que es para su beneficio, o para el bien del estudio.
 Usted puede o no beneficiarse directamente por participar en este estudio ya que esto
podrá darnos los elementos necesarios a fortalecer los elementos que usted requiera
para ejercer su trabajo o labor académica. El investigador, sin embargo, podrá saber
más sobre cuáles son las deficiencias en los niveles de uso de la información interna y
externa de la institución propiciando que la comunidad educativa en general se
204
beneficie de este conocimiento. La participación en este estudio no conlleva costo para

usted, y tampoco será compensado económicamente.
 La participación en este estudio es completamente anónima y el investigador mantendrá
su confidencialidad en todos los documentos. Dichos documentos solo se mantendrán
mientras se tabula y presenta el informe general a los solicitantes y se destruirán una
vez se haya elaborado el informe estadístico, estos documentos serán custodiados en un
archivo confidencial de la Facultad.
 Los resultados serán socializados a los participantes a través de grupos focales.
 Estos resultados podrán posteriormente ser publicados en una revista científica como
parte de la investigación realizada sin que esto implique la revelación de datos
confidenciales de los encuestados.
 Si usted tiene preguntas sobre su participación en este estudio puede comunicarse con
los investigadores responsables Sra. DIANA ROCIO CRUZ ROMERO, estudiante de
Maestría En Educación al Celular 316 7531611, correo electrónico
ing.dianacuz@gmail.com. Sr. FERNANDO GUSTAVO CASTRO MARTÍNEZ,
estudiante de Maestría En Educación al Celular 3057922383, correo electrónico
fernando.castro@cycconsultoria.com ó el Sr. JESÚS HUMBERTO LEÓN
BERDUGO, estudiante de Maestría En Educación al Celular 3115476923, correo
electrónico jhlbrc@gmail.com
 Si usted tiene preguntas sobre sus derechos como participante o para reportar algún
problema relacionado a la investigación puede comunicarse con el Presidente del
Comité Presidente del Comité Ético Científico de la Universidad Libre, Fono 3821000,
Correo electrónico: info@unilibre.edu.co, o concurrir personalmente a calle 8 No 5-
38, en horario de 09:00 a 17:00 hrs.
205
ACTA CONSENTIMIENTO INFORMADO
Yo_________________________________________________________________acepto participar
voluntaria y anónimamente en el Protocolo de Investigación SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN ESTRATÉGICA QUE FACILITE LA TOMA DE DECISIONES DE
DOCENTES Y DIRECTIVOS DOCENTES, EN LA I.E.D.I. LA CALERA., dirigida por
DIANA ROCIO CRUZ ROMERO identificada con C.C.1.056.612.037, FERNANDO
GUSTAVO CASTRO MARTÍNEZ, identificado con C.C. 79444342, JESÚS
HUMBERTO LEÓN BERDUGO identificado con C.C. 13.701.621, Investigadores
Responsables, estudiantes del programa de Maestría en Educación de la facultad de Ciencias
de la Educación de la Universidad Libre, dirigido por el Prof. DIEGO RAMIRO CASTRO
CASTRO.
Declaro haber sido informado/a de los objetivos y procedimientos del estudio y del tipo de
participación. En relación con ello, acepto responder, una encuesta acerca de sus niveles de
uso de la información interna y externa de la institución en el ejercicio de funciones y
posteriormente se le pedirá que participe en tres talleres científicos mediados por las TIC’S
para analizar la forma en que se usan los datos y una herramienta como SIATD;
adicionalmente, es de aclarar que sus resultados solo serán empleados con fines académicos;
de igual modo se informa que el diligenciamiento de la encuesta le tomará como máximo 30
minutos de su tiempo y los talleres 2 horas cada uno.
Declaro haber sido informado/a que mi participación no involucra ningún daño o peligro para
su salud física o mental, que es voluntaria y que puedo negarme a participar o dejar de participar
en cualquier momento sin dar explicaciones o recibir sanción alguna.
Declaro saber que la información entregada será confidencial y anónima. Entiendo que la
información será analizada por los investigadores en forma grupal y que no se podrán
206
identificar las respuestas y opiniones de cada docente de modo personal. La información que
se obtenga será guardada por el investigador responsable en dependencias de la Universidad
Libre y será utilizada sólo para este estudio.
Este documento se firma en dos ejemplares, quedando uno en poder de cada una de las partes.
Nombre Participante Firma Fecha
Nombre Investigador Responsable Firma Fecha
Cualquier pregunta que desee hacer durante el proceso de investigación, podrá contactarse con
el señor DIEGO RAMIRO CASTRO CASTRO, Profesor de la Facultad de Ciencias de la
Educación en la maestría de Educación con énfasis en Gestión, Teléfono 3821000. Correo
electrónico: diracc21@yahoo.com
Si Ud. siente que en este estudio se han vulnerado sus derechos podrá contactarse el Presidente
del Comité Ético Científico de la Universidad Libre, Fono 3821000, Correo electrónico:
info@unilibre.edu.co, o concurrir personalmente a calle 8 No 5-80 Bogotá, Barrio Candelaria,
Dirección Nacional de Investigaciones, en horario de 09:00 a 17:00 hrs.

207
Anexo 7 G Validación de Instrumentos

Validación externa de instrumentos por revisión de expertos
CARTA DE PRESENTACIÓN
Señor(a): Jenny Pinzón, Alejandro Muñoz y Luis Martínez

Referencia: Validación de instrumentos a través de juicio de experto.
Cordial Saludo.
El motivo de la presente es dar a conocer el grupo de investigación conformado por los

maestrantes Diana Cruz, Jesús León y Fernando Castro, estudiantes de Maestría en Educación
con énfasis en Gestión Educativa de la Universidad Libre de Colombia, los cuales estamos
realizando la investigación que lleva por título “SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA QUE FACILITE LA TOMA DE DECISIONES DE DOCENTES Y
DIRECTIVOS DOCENTES, EN LA I.E.D.I. LA CALERA”.
Es por ello, que requerimos validar los instrumentos con los cuales recopilaremos la
información necesaria para nuestra investigación.
Para una ejecución apropiada de las encuestas, es imprescindible que expertos con idoneidad
evalúen los instrumentos con el fin de aplicarlos adecuadamente y de manera técnica, por lo
tanto, hemos considerado conveniente recurrir a ustedes ante su relevante experiencia en temas
estadísticos, o experticia en el tema a tratar y/o de investigación educativa.
El expediente de validación, que le hacemos llegar contiene:

- Carta de presentación.
- Cuadro de categorías e instrumentos a aplicar
- Instrumentos de aplicación.
- Formato de validez de contenido de los instrumentos.
Expresándole nuestros sentimientos de respeto y consideración nos despedimos, no sin antes

agradecerles por la atención concedida a la presente.
Cordialmente,
Diana Rocío Cruz, Jesús Humberto León, Fernando Castro Martínez

208
Instructivo
Apreciado Experto.
A continuación, encontrará un cuadro que resume los cuatro instrumentos que se aplicaran en el
transcurso del proceso de investigación, en él se destacan las categorías de análisis propuestas y el
objetivo que persigue cada instrumento.
Luego se encuentra el instrumento a evaluar acompañado por el formato de evaluación y validación
de contenido, allí se encuentran los criterios a evaluar que deben ser calificados con un “si” o un
“no”:
Indicadores:
Claridad en la redacción. Hasta qué punto el enunciado del ítem no genera confusión o
contradicciones
Coherencia interna. Si la escala empleada en cada ítem es apropiada y la misma ha sido
debidamente codificada.
Inducción a la respuesta. Si las preguntas no llevan al encuestado a responder de manera
sesgada.
Lenguaje adecuado. Si la sintaxis y la terminología empleadas son apropiadas.
Por tanto, lo invito para que marque al frente de cada indicador, en la casilla correspondiente un
afirmativamente (si) o negativamente (no).
Dentro de cada uno de los cuadros de evaluación encontrará casillas de aspectos generales donde
podrá dar su concepto general de aplicabilidad de cada instrumento.
Finalmente podrá firmar dicho cuadro de evaluación, con su número de documento y fecha de
diligenciamiento.
Agradecemos su gestión.
209
CUADRO DE INSTRUMENTOS A APLICAR

OBJETIVO DEL ASPECTOS QUE PERMITE ANALIZAR EL
CATEGORIAS TALLER INSTRUMENTO
INSTRUMENTO INSTRUMENTO
Nivel de conocimiento de políticas y estrategias de la

Encuesta con Conocer el nivel de conocimiento de Institución
preguntas control las políticas y documentos Coherencia en el Conocimiento de políticas y su
DIAGNÓSTICO N/A
institucionales y su coherencia en la aplicación y suso en el ámbito escolar.
Instrumento # 01 toma de decisiones. Nivel de conocimiento y aplicación del PEI y los PMI en
las actividades escolares y administrativas.
Taller: ¿CÓMO USAR

HERRAMIENTA PARA INFORMACIÓN Identificar cómo desde cada órgano Concebir la diferencia entre datos e información.
Preguntas sobre
LIDERAR, ARTICULAR BASADA EN DATOS del gobierno escolar, desde su rol y Conocer la relación entre Información y el proceso de
datos e información
Y COORDINAR TODAS PARA GESTIONAR campo de acción, usa la información toma de decisiones.
y sus diferencias
LAS ACCIONES LA TOMA DE basada en datos para la toma de Aprender a transformar los datos en información útil que
Instrumento # 2
INSTITUCIONALES DECISIONES EN LA decisiones. apoye el proceso de toma de decisiones.
INSTITUCIÓN?
Taller: LA TOMA DE
DECISIONES Orientar el uso y análisis de datos a
ACCIÓN COLECTIVA BASADA EN DATOS Preguntas sobre el los órganos colegiados: consejo
SITUADA, FACILITA LA uso y análisis de los directivo, consejo académico y Promover una cultura de uso de datos que apunte al
ESTRUCTURADA, GESTIÓN DE LA datos para el comité de convivencia, teniendo mejoramiento continuo.
PLANIFICADA, INSTITUCIÓN Y proceso de toma de como foco la interpretación de Identificar los propósitos a los que aporta el uso de datos.
PARTICIPATIVA Y FORTALECE EL decisiones resultados históricos de las pruebas Transformar datos en conocimiento.
DELIBERATIVA SISTEMA DE Instrumento # 03 SABER.
ENSEÑANZA –
APRENDIZAJE
Taller: DESARROLLO
DEL SISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
Preguntas Presentar la herramienta para el apoyo a la toma de
“SISTEMA INTEGRADO ESTRATÉGICA PARA Implementar el Sistema Integrado De
relacionadas hacia decisiones.
DE APOYO A LA TOMA FACILITAR LA Apoyo A La Toma De Decisiones –
el uso adecuado de Facilitar el uso de datos y su transformación en
DE DECISIONES – TOMA DE SIATD
tableros de control conocimiento útil para una toma de decisiones orientada
SIATD” DECISIONES DE
Instrumento # 04 hacia el mejoramiento continuo.
DOCENTES Y
Uso del tablero de control.
DIRECTIVOS
DOCENTES, EN LA
I.E.D. LA CALERA
210
INSTRUMENTO Encuesta de diagnóstico

OBJETIVO Conocer el nivel de conocimiento de las políticas y documentos
institucionales y su coherencia en la toma de decisiones.
CRITERIOS PARA EVALUAR Observaciones

Lenguaje (Si debe eliminarse
Inducción a la
Claridad en la Coherencia adecuado con Mide lo que o modificarse un
ÍTEM respuesta
redacción interna el nivel del pretende ítem por favor
(Sesgo)
informante indique)
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
14 X X X X X
15 X X X X X
16 X X X X X
17 X X X X X
18 X X X X X
19 X X X X X
20 X X X X X
21 X X X X X
22 X X X X X
23 X X X X X
24 X X X X X
Aspectos generales SI NO Observaciones
Las preguntas absorben
claramente su objetivo,
son claras, precisas y la
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el cuestionario X comprobación de
veracidad en cada ítem
es clara y fácil para el
encuestador.
Las preguntas se
armonizan claramente
Los ítems permiten el logro del objetivo de la investigación X
con el objetivo de la
encuesta
Presentan una
disposición equilibrada,
Los ítems están distribuidos en forma lógica y secuencial X son puntuales y son
fácilmente
cuantificables
El formulario no tiene
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso de ser negativa su respuesta
X reiteraciones de
sugiera los ítems a añadir)
preguntas
VALIDEZ
APLICABLE X NO APLICABLE
APLICABLE ATENDIENDO LAS OBSERVACIONES
Validado por: JENNY PINZÓN VARGAS DI No: 52151296 Fecha:13 JUNIO 2019
Fuente: (Corral, 2009)

211

OBJETIVO Conocer el nivel de conocimiento de las políticas y documentos institucionales y su
coherencia en la toma de decisiones.
Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
informante indique)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
14 X X X X X
15 X X X X X
16 X X X X X
17 X X X X X
18 X X X X X
19 X X X X X
20 X X X X X
21 X X X X X
22 X X X X X
23 X X X X X
24 X X X X X
El Formulario es
claro y preciso y
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el facilita su
X
cuestionario aplicación en la
población objetivo
El formulario en
términos generales
cumple el objetivo
de la encuesta
Hay secuencialidad
y orden en las
Los ítems están distribuidos en forma lógica y secuencial X
preguntas
formuladas
Al hacer una
cuantificación de
cada pregunta, se
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso de ser puede extractar
X
negativa su respuesta sugiera los ítems a añadir) información que
servirá para toma
de decisiones de
alta gerencia.
VALIDEZ
Validado por: ALEJANDRO MUÑOZ ARIZA DI No: 10030714 Fecha:18 JUNIO 2019

212

OBJETIVO Conocer el nivel de conocimiento de las políticas y documentos
institucionales y su coherencia en la toma de decisiones.

Lenguaje (Si debe
Inducción a adecuado eliminarse o
Claridad en Coherencia Mide lo que
ÍTEM la respuesta con el nivel modificarse un
la redacción interna pretende
(Sesgo) del ítem por favor
informante indique)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
14 X X X X X
15 X X X X X
16 X X X X X
17 X X X X X
18 X X X X X
19 X X X X X
20 X X X X X
21 X X X X X
22 X X X X X
23 X X X X X
24 X X X X X
El cuestionario está
bien realizado, sus
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el preguntas son
X
cuestionario claras y con una
buena estructura.
El formulario
Los ítems permiten el logro del objetivo de la investigación X arroja información
útil
Son secuenciales y
Los ítems están distribuidos en forma lógica y secuencial X lógicas las
preguntas
Considero que hay
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso de ser
X reiteraciones en
negativa su respuesta sugiera los ítems a añadir)
algunas preguntas
VALIDEZ
APLICABLE NO APLICABLE
APLICABLE ATENDIENDO LAS OBSERVACIONES X
Validado por: LUIS MARTÍNEZ DI No: 19217797 Fecha:25 MAYO 2019
GUTIERREZ

213
INSTRUMENTO Taller: ¿CÓMO USAR INFORMACIÓN BASADA EN DATOS PARA

GESTIONAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA INSTITUCIÓN?
OBJETIVO Identificar cómo desde cada órgano del gobierno escolar, desde su rol y campo de
acción, usa la información basada en datos para la toma de decisiones.

Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
informante indique)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
14 X X X X X
15 X X X X X
16 X X X X X
Las preguntas son
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el claras y objetivas,
X así como
cuestionario
puntuales.
Las preguntas
permiten su
cuantificación y
posterior análisis
Se absorbe el tema
Los ítems están distribuidos en forma lógica y secuencial X de manera
secuencial y lógica
Las preguntas son
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso de ser
X suficientes para el
negativa su respuesta sugiera los ítems a añadir)
posterior análisis
VALIDEZ
Validado por: JENNY PINZÓN VARGAS DI No: 52151296 Fecha:3 de agosto 2020

214
INSTRUMENTO Taller: ¿CÓMO USAR INFORMACIÓN BASADA EN DATOS

PARA GESTIONAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA
INSTITUCIÓN?
OBJETIVO Identificar cómo desde cada órgano del gobierno escolar, desde su rol y
campo de acción, usa la información basada en datos para la toma de
decisiones.

Lenguaje (Si debe
Inducción a la
Claridad en la Coherencia adecuado con Mide lo que eliminarse o
ÍTEM respuesta
redacción interna el nivel del pretende modificarse un
(Sesgo)
informante ítem por favor
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO indique)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
14 X X X X X
15 X X X X X
16 X X X X X
Las preguntas son
de fácil
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el contestación e
X interpretación por
cuestionario
parte del
encuestado
Se cumplen los
Los ítems permiten el logro del objetivo de la investigación X objetivos de la
investigación
Son secuenciales
y lógicas
Las preguntas
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso de recogen
X
ser negativa su respuesta sugiera los ítems a añadir) suficiente
información.
VALIDEZ
Validado por: ALEJANDRO MUÑOZ ARIZA DI No: 10030714 Fecha:13 agosto 2020

215
INSTRUMENTO Taller: ¿CÓMO USAR INFORMACIÓN BASADA EN DATOS PARA GESTIONAR LA TOMA DE
DECISIONES EN LA INSTITUCIÓN?
decisiones.

Lenguaje (Si debe
Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
14 X X X X X
15 X X X X X
16 X X X X X
Las preguntas
tienen buena
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el estructura y
X
cuestionario permiten una
respuesta clara.
El objetivo se
logra fácilmente
al hacer la
encuesta
Al principio da
Los ítems están distribuidos en forma lógica y secuencial X impresión de no
ser secuencial.
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso de No hay preguntas
X
ser negativa su respuesta sugiera los ítems a añadir) reiterativas
VALIDEZ
Validado por: LUIS MARTÍNEZ GUTIERREZ DI No: 19217797 Fecha:15 de agosto 2020

216
decisiones.

Lenguaje (Si debe
Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
Las
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el instrucciones
X
cuestionario son claras.
Las preguntas
logran el
Los ítems permiten el logro del objetivo de la investigación X objetivo de
recolección de
información
El taller se
desarrolla de
Los ítems están distribuidos en forma lógica y secuencial X manera
secuencial y
lógica.
Hay suficiencia
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso en el contenido
X
de ser negativa su respuesta sugiera los ítems a añadir) del taller y los
cuestionarios
VALIDEZ
Validado por: JENNY PINZÓN VARGAS DI No: 52151296 Fecha:15 de octubre 2020

217
decisiones.

Lenguaje (Si debe
Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X x X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
El taller contiene
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el instrucciones
X claras y
cuestionario
precisas.
Se cumple el
objetivo del taller
No presenta
secuencias
desfasadas ni
ilógicas
La información
que pretende
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso recolectar es
X
de ser negativa su respuesta sugiera los ítems a añadir) suficiente para
determinar el
objetivo del taller
VALIDEZ
Validado por: ALEJANDRO MUÑOZ DI No: 10030714 Fecha:18 de octubre 2020

218
decisiones.

Lenguaje (Si debe
Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
El taller tiene
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el buena estructura
X y permiten un
cuestionario
buen desarrollo.
Se cumple
claramente el
objetivo del
instrumento
Es secuencial y
lógico.
Suficiente
El número de ítems es suficiente para recoger la información. (En caso información para
X
de ser negativa su respuesta sugiera los ítems a añadir) determinar los
conceptos
VALIDEZ
Validado por: LUIS MARTINEZ GUTIERREZ DI No: 19217797 Fecha:23 de octubre 2020

219
INSTRUMENTO Taller: DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA FACILITAR LA
TOMA DE DECISIONES DE DOCENTES Y DIRECTIVOS DOCENTES, EN LA I.E.D. LA CALERA

Lenguaje (Si debe
Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
El tipo de
palabras es
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el demasiado
X técnico para
cuestionario
docentes y
pedagogos
Se cumple
claramente el
objetivo del
instrumento
Es secuencial y
lógico.
Suficiente
X
conceptos
VALIDEZ
Validado por: JENNY PINZON VARGAS DI No: 52151296 Fecha:12 noviembre 2020

220

Lenguaje (Si debe
Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
En algunas
preguntas el
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el lenguaje es
X
cuestionario demasiado
técnico.
Se cumple
claramente el
objetivo del
instrumento
Es secuencial y
lógico.
Suficiente
X
conceptos
VALIDEZ
Validado por: ALEJANDRO MUÑOZ DI No: 10030714 Fecha:14 noviembre 2020

221

Lenguaje (Si debe
Inducción a la
ÍTEM respuesta
(Sesgo)
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
Fácil de
entender a pesar
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el de ser un tema
X
cuestionario demasiado
técnico.
Se cumple
claramente el
objetivo del
instrumento
Es secuencial y
lógico.
Suficiente
X
conceptos
VALIDEZ
Validado por: LUIS MARTINEZ GUTIERREZ DI No: 19217797 Fecha:9 noviembre 2020

α=
K/(K-1)
SumVar/TotVar
1-(SumVar/TotVar)
varianza de la suma
K= Número de ítems
Sumatoria de varianzas
0,9835
0,94251923
0,05748077
1,04347826
1,71638056
29,8600823
24
9
8
7
6
5
4
3
2
1
APROPIACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
TOTAL
PERSONAS
VARIANZA
1. ¿Quienes participan en la construcción del
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
27
Proyecto Educativo Institucional (PEI)?
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
3
5
5
5
5
5
5
5
7
4
5
5
5
5
5
27
3. ¿Cada cuánto como mínimo se debe hacer
1
1
2
1
1
1
7
1
1
1
1
1
1
1
7
7
7
1
1
1
1
7
1
1
1
1
2
27
ajustes en el PEI?
1
1
2
1
2
4
2
2
4
2
2
2
1
2
2
2
4
2
2
2
2
4
2
2
2
2
4
27
0,47 5,34 0,84

5. ¿El P.E.I de la I.E.D. La Calera está diseñado
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
para cumplir y fortalecer las expectativas y

27
0,13
necesidades de la comunidad educativa?
6. ¿De los siguientes elementos del Proyecto
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
3
1
5
1
5
5
1
1
1
1
1
1
4
Educativo Institucional (PEI) cuál recuerda

27
1,82
más? Marque sólo una:
7. ¿Considera que el PEI de su institución
1
1
1
1
3
1
7
7
1
1
1
3
3
1
1
1
4
1
2
2
7
7
2
2
2
2
3
requiere de algún ajuste? Si la respuesta es SI,

27
4,18
seleccione una de las opciones a), b), c), o d).
1
2
2
3
2
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
2
1
1
2
1
3
2
3
27
8. ¿Que consideran que es gestión educativa?

9. ¿Qué modelo de gestión se aplica en la
7
1
4
2
4
1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
6
3
4
4
3
7
4
3
4
27
institución?
5
5
5
4
5
4
1
3
1
5
3
2
7
5
5
4
5
5
4
2
1
1
1
5
7
1
2
27

11. ¿Cuáles son las áreas de gestión que se
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
3
3
1
3
3
1
1
1
1
1
1
2
1
1
27
contemplan en la guía 34?

12 ¿Conoce usted si el colegio tiene un sistema
1
1
4
1
4
1
4
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4
1
1
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1
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1
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1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
27
de información?
0,59 1,73 3,42 1,65 1,14

Validación Interna de la encuesta por Alfa de Cronbach
13. ¿Existen procedimientos o planillas para el
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
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1
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1
1
1
1
4
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4
1
1
4
registro de información de las actividades

27
0,90
realizadas en su área?
1
1
1
1
1
1
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2
3
1
1
1
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1
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1
1
1
2
1
1
27
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
27

16. ¿Qué relación existe entre el POA y el plan
1
1
1
1
3
3
3
1
3
3
3
3
3
3
3
3
7
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2
2
3
2
3
3
3
3
2
27
de mejoramiento?
1
1
1
1
1
1
1
3
2
1
1
1
7
1
1
3
1
1
2
2
2
3
2
2
1
2
3
27

18. ¿El plan estratégico es acorde al horizonte
1
2
1
2
1
1
7
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
27
institucional?
19. ¿Reconoce usted el liderazgo de los
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
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2
2
1
2
1
3
2
1
2
1
1
2
1
27
directivos en la toma de decisiones?

20. ¿Cómo considera usted que se toman las
4
4
4
3
2
3
4
2
2
2
1
2
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1
2
1
4
4
1
4
27
decisiones en el colegio?
21. ¿En la institución educativa se trabaja en
2
2
2
3
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2
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2
1
2
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3
3
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3
2
2
3
2
27
equipo?
0,32 0,10 1,34 1,58 1,36 0,32 1,16 0,50
22. ¿Con qué frecuencia hace uso de la

información de los desempeños de los
1
2
2
2
2
3
1
1
1
1
2
2
2
1
1
2
1
1
3
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2
2
2
2
2
3
1
27
estudiantes en las evaluaciones internas y

0,43
externas
222
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3
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1
3
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1
1
2
1
1
2
2
1
1
27
SUMATORIA DE LAS RESPUESTAS

0,32 0,22 1,72
45
42
50
44
50
44
63
50
50
44
40
44
62
50
58
55
68
50
53
51
51
55
43
54
54
44
56
223
Anexo 8 H Cronograma
CRONOGRAMA DE TRABAJO INVESTIGATIVO
2019 2020
OBJETIVO TAREAS
feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Diseñar y aplicar encuesta de
diagnóstico
Tabular y analizar los datos de la
Determinar la caracterización de encuesta
la toma de decisiones en la Investigar en la literatura el estado del
institución y que constructos arte y los constructos teóricos
teóricos (categorías teóricas y relacionados con la investigación a
conceptuales), a la luz de la realizar
gestión directiva, contribuirían en Definir la metodología a usar en la
el diseño de un Sistema de investigación
Control de Gestión Estratégica. Definir el problema Científico, el
Objeto de Estudio y la Pregunta de
Investigación
Redactar Capitulo de introducción
Determinar las categorías teóricas
Determinar las categorías conceptuales
Definir y conceptualizar los diferentes

Diseñar un Sistema de Control conceptos a abordar en el modelo
de Gestión Estratégica que sirva Definir los conceptos a extractar del
de prototipo en el monitoreo y BSC, ISO 9000, y demás modelos
evaluación de resultados de existentes de Control de Gestión
gestión. Investigar el marco legal existente
Indagar sobre el contexto en el que
está ubicada la IED La Calera
Hacer la investigación documental
Redactar Capitulo II
Definir las categorías de análisis
Implementar los pasos para la toma de
decisiones definidos en el modelo
Definir muestras de información clave
Aplicar el Sistema de Control de para probar el modelo
Gestión Estratégica para que se Diseño de la herramienta
observe el proceso de cargue y computarizada para Tablero de control
evaluación de resultados de SIATD
gestión a través de un tablero de Desarrollar los pasos 1 y 2 del moedlo
control y su relación con el Desarrollar los pasos 3 y 4 del modelo
proceso de toma de decisiones. Diseño y aplicación de los talleres
científicos
Análisis de los resultados de la
palicación de los talleres científicos
Redactar el capitulo III
Desarrollar el paso 5 del modelo
Validación de la herramienta SIATD
(Tablero de Control)
Diseñar el procedimiento para
actualización y mantenimiento de la
herramienta SIATD
Validar la utilidad y versatilidad
Diseñar el procedimiento de auditoría
del sistema de Control de
de información basado en la norma
Gestión Estratégica
ISO 9000
Redactar el Capítulo IV
Ajustar el documento final a las
normas y metodologías para trabajos
escritos de investigación APA
Entrega final de los resultados

Sistema de gestión para la toma de decisiones en institución educativa

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Sistema de gestión para la toma de decisiones en institución educativa

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UNIVERSIDAD LIBRE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA QUE FACILITE LA TOMA

Trabajo de Investigación para optar el título de:

DIANA ROCIO CRUZ ROMERO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

ÉNFASIS GESTIÓN EDUCATIVA

DIANA ROCIO CRUZ ROMERO

DIEGO RAMIRO CASTRO CASTRO

Bogotá D.C., 2020

para hacer realidad nuestros sueños.

A la Universidad Libre Facultad de Ciencias de la Educación, por brindarnos las herramientas

necesarias para gerenciar de manera acertada cualquier institución educativa.

construcción de esta investigación.

A los miembros del Consejo Directivo, Consejo Académico y Comité de Convivencia de la

I.E.D. Integrado La Calera por su disposición y cooperación para la implementación de los

A nuestras familias, por el apoyo y cariño incondicional.

Muchas gracias a todos.

tiempo, apoyo y creer en mí. A él, mi eterno amor y gratitud.

vida y en este proceso formativo.

Naturaleza de los indicadores ............................................................................................ 57

Desarrollo del Quinto Paso .............................................................................................. 105

Tabla 1: Escala de valoración por tipo, porcentaje y característica ............................................. 22

Figura 1: Metas del objetivo N° 4 Educación de calidad. ............................................................. 5

Anexo 1 A Encuesta ................................................................................................................... 125

CG: Control de Gestión

CMI: Cuadro de Mando Integral

ETC: Entidades Territoriales Certificadas

ICFES: Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior

IIPE: Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación

ISO: International Organization for Standardization

Matriz DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

MEN: Ministerio de Educación Nacional

OAPF: Oficina Asesora de Planeación y Finanzas

OCDE: La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

ONU: Organización de Naciones Unidas

OREALC: Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe

PEI: Proyecto Educativo Institucional

P.M.I. Plan de Mejoramiento Institucional

POA: Plan Operativo anual

Pruebas SABER: Evaluaciones externas estandarizadas aplicadas por el Instituto Colombiano

para la Evaluación de la Educación -ICFES

RAE: Real Academia Española

SIATD: Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones

SIMAT: Sistema Integrado de Matricula

SIMPADE: Sistema de información para el Monitoreo, Prevención y Análisis de la Deserción

TERCE: Tercer Estudio Regional Comparativo y Explicativo

UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

En la gestión de instituciones educativas un elemento por explorar es el seguimiento de la

toma de decisiones a partir de la pertinencia de información y del conocimiento producto de las

actividades institucionales. Información a la que no es fácil acceder, utilizar apropiadamente o

la importancia de la gestión de la información y el conocimiento para la toma de decisiones en el

contexto de la Institución Educativa Departamental Integrado La Calera, del departamento de

Cundinamarca. En el marco de su autonomía debe contar con información relevante,

Control de Gestión Estratégica que facilite la toma de decisiones en la elaboración de su P.M.I.

objetivos y permita aplicar la herramienta.

Gestión Educativa; Gestión Directiva; Gestión Estratégica; Evaluación Institucional;

Sistema Integrado de Apoyo a la Toma de Decisiones (SIATD).

One element to explore related to the management of educational institutions is the

monitoring of decision-making based on the relevance of information and knowledge as a

context of the Integrated Departmental Educational Institution La Calera, located in

objectives and allow the application of the tool.