Autor: Gustavo Montenegro

CASO: Entre sectores

ESCENA 1

El relato que presentamos a continuación transcurre en una organización local, y refiere a la evolución de ciertas dificultades
de coordinación entre miembros del equipo de conducción. Si bien este equipo está compuesto por siete personas más, la
historia está centrada en los entendimientos y desentendimientos entre Gastón, el Responsable de las sucursales de Atención
al Público, y Ramiro, Responsable del Sector de Mantenimiento.

Las sucursales de las cuales está responsabilizado Gastón, están ubicadas en 16 puntos distintos de la ciudad, y demandan
cotidianamente al Sector de Mantenimiento, coordinado por Ramiro, servicios de reparación manutención, actualización y
extensión de instalaciones técnicas relativos a los distintos tipos de equipos tecnológicos utilizados para el cumplimiento de la
función diaria.

Existen ciertas disposiciones formales respecto a la solicitud y el cumplimiento del servicio de mantenimiento y en general se
realiza de manera acorde. No obstante en determinadas ocasiones - y a veces con cierta frecuencia-, se producen algunas
variaciones en relación con las rutinas previstas. Por momentos el Sector de Atención al Público por diversas razones, solicita
algún servicio sin la anticipación o el cumplimiento de las formas previstas. De igual manera el Servicio de Mantenimiento
algunas veces demora más de lo previsto en acudir ante una demanda determinada. En ocasiones Atención al Público pide
algún refuerzo extra de repuestos para cumplir un determinado consumo excepcional, o Mantenimiento apela a algún repuesto
alternativo por fuera de la especificación técnica estricta. Otras veces, y en aras de agilizar los tiempos, Mantenimiento ha
realizado alguna instalación provisoria excepcional a la norma, o Atención al Público realiza o completa parte de las tareas de
mantenimiento, como ajustes y reparaciones menores, alistamiento o limpieza de los equipos.

Existe en general un trasfondo de acuerdo general respecto a que “así funciona el asunto”, al igual que considerables niveles
de disposición colaborativa recíproca, para absorber las dificultades emergentes y los “incumplimientos” mutuos respecto a
las formas y normas previstas. También existe aceptación de las particulares diferencias en los estilos personales que cada uno
tiene para resolver situaciones, y un trasfondo de tolerancia mutua hacia modalidades de actuar más estrictas, abiertas o
imprevisibles.

En diversas conversaciones, a veces dicho por Ramiro y a veces por Gastón, se ha aludido con satisfacción y orgullo al espíritu
de cooperación mutua existente. Sin necesidad de expresarlo de manera directa se alude a la comparación con el periodo
previo a la asunción de Ramiro al cargo de responsable de Mantenimiento. De manera frecuente se han podido escuchar frases
tales como: “entre todos es más fácil”, “tenemos la misma camiseta”, “tiramos juntos del carro”, “le ponemos el pecho a las
balas”, “nos ayudamos entre todos”, por mencionar algunas.

ESCENA 2

No obstante este trasfondo general de tolerancia y disposición al acomodamiento mutuo, en cierto momento comenzaron a
cobrar cuerpo algunas tensiones interaccionales en torno a la calidad y los tiempos de respuesta del Servicio de
Mantenimiento. Ante una determinada circunstancia de aumento en la demanda de las sucursales, en dos ocasiones y con
pocos días de diferencia, el Sector de Atención al Público recibió quejas de usuarios relacionadas con deficiencias repetidas del
funcionamiento de uno de los equipos tecnológicos claves. Si bien no era la primera vez que ocurría, en una de estas
circunstancias Gastón se sintió muy molesto ante una situación de reclamo por parte de dos usuarios que expresaban enfática
y justificadamente su molestia.

Gastón, por lo general tranquilo, jovial y reconocido por su capacidad de trabajo y empatía, ese día se sintió particularmente
molesto. Experimentaba una sensación desagradable en el cuerpo, se le venía una y otra vez la imagen de los usuarios
quejándose, y por momentos esas imágenes se entremezclaban con otras escenas de ocasiones en que las deficiencias del
Servicio de Mantenimiento habían generado problemas en su sector. Movilizado por esta experiencia, Gastón también recordó
las instalaciones pendientes por parte de Mantenimiento en las sucursales del sector sur de la ciudad y los avances en
remodelación bloqueados en espera de los trabajos planificados. En la medida que se conectaba con estas imágenes iba
cobrando fuerza en él una clara sensación de enojo junto con la idea de que la situación no debía quedar así.

Cierta noche en la que había conversado con su mujer sobre las tensiones vividas en su relación con Ramiro, a Gastón le fue
creciendo una fuerte preocupación ante la posibilidad de conflictos con Ramiro, el impacto que pudiera tener esto en el
funcionamiento cotidiano y en la imagen ante el resto del equipo y la organización. Imaginó lo que sería el trabajo en tensión

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 Autor: Gustavo Montenegro

permanente con Ramiro y con otras personas. Se le presentaron numerosas situaciones anteriores en las que él por conflictos,
había vivido momentos muy desagradables. Esa noche, mientras trataba de conciliar el sueño mirando una serie televisiva,
crecía en él la idea de que, por más que había hecho muchos esfuerzos cultivando sus capacidades de relación con la gente,
siempre lo iba acompañar su vieja historia de “niño difícil”, y siempre al final iba a terminar en conflictos con alguien.

No obstante, en los días subsiguientes y en el marco de los avatares del trabajo diario y de un nuevo proyecto que lo
entusiasmaba, aquel episodio importante de malestar fue tornándose menos presente en sus vivencias cotidianas y en sus
perspectivas inmediatas de acción. Y las interacciones con el Sector de Mantenimiento retornaron a ser lo que eran: un mundo
fluido de colaboraciones, tolerancias, anécdotas y entendimientos mutuos.

Transcurridos unos meses, se presentaría una nueva circunstancia de tensión cuando una de las sucursales de la zona sur quedó
sin servicio eléctrico durante dos horas en pleno horario pico de atención, por un desperfecto asociado al estado provisorio de
la instalación. Durante el trascurso de esa jornada Gastón no lograba alivianar su estado de malestar, en el que se debatía entre
distinto tipo de sensaciones muy fuertes. Por un lado, otra vez el profundo enojo que había sentido en la circunstancia anterior
sin margen para la simpatía con los demás. Se le venían imágenes en las que se veía a sí mismo como ingenuo y excesivamente
confiado, y a Ramiro como persona un tanto displicente y poco confiable. “A Ramiro no le importa”, se decía, porque el que
pone la cara con la gente y el que no te descansa tranquilo soy yo.

Y mientras se decía esto, venían a su mente numerosas imágenes de situaciones en las que había tenido gestos de
consideración con Ramiro, jugándose para colaborar solidariamente ante las dificultades que por momentos había tenido en
el manejo del área de Mantenimiento. Particularmente recordaba la situación en la que reunió a todos los referentes de
Atención al Público de las distintas sucursales para solicitarles colaboración con el área de Mantenimiento y consideración con
ciertas limitaciones que ésta mostraba en la calidad de su servicio. También recordó las largas horas durante varias semanas
en las que el dedicó tiempo en ayudar a Ramiro con la comprensión de los procesos generales y la organización de su equipo.
Mientras pensaba esto, se le venían imágenes de sus llegadas tarde a casa, restándole tiempo al encuentro con su mujer y a
cenar con sus hijos. En relación con esto, Gastón sentía, además de una extraña tristeza, mucha indignación ante lo que hoy se
presentaba como evidente falta de reciprocidad. Crecía en él un claro sentimiento de ira, y la necesidad de plantarse
firmemente ante Ramiro sin importar las consecuencias que derivaran de esto.

ESCENA 3

Al día siguiente mientras conversaba con una responsable de sucursal Gastón recibió un llamado de Ramiro. Lo imaginó
excusándose por “el desastre del día anterior”, sintió que debía tratarlo con gesto más duro que de costumbre y atendió con
voz firme y seca. Ramiro, lejos de mencionar el episodio, le consultaba la posibilidad de posponer una semana los trabajos de
refacción previstos en una de las sucursales. Gastón respondió con una ironía y luego comentó: “no hay manera de trabajar
bien así; creo el esfuerzo es muy desigual”.

Durante esa semana, la comunicación entre ellos fue en tono inusualmente tenso y distante, y ciertas decisiones funcionales
cotidianas, anteriormente dialogadas, fueron tomadas por parte de los dos de manera unilateral, lo cual derivó en tensiones e
inconvenientes de coordinación entre los miembros de ambos sectores.

ESCENA 4

Coincidiendo la situación con una etapa de viajes impostergables sucesivos del Director General, en algún momento, Gastón y
Ramiro sin lograr entenderse, se encontraron intercambiando comentarios acerca de la situación. “Ramiro, sabes que como
técnico y como persona te aprecio, pero a veces siento que el esfuerzo es desigual y que por otra parte no has logrado ordenarte
del todo en la conducción de los técnicos. Yo sé que los técnicos no son personas fáciles, pero más allá de eso, los que ponemos
la cara con el público ante las deficiencias y nos aguantamos las consecuencias somos nosotros” – expresó Gastón con tono
tenso.

ESCENA 5

En la conversación fluían sin mayor ordenamiento frases tales como “…te quejás pero estamos permanentemente a disposición
de los pedidos de las sucursales, algunos no llaman hasta para cambiar una lamparita y otros ni siquiera son capaces de
alistarnos los equipos a tiempo”, “…en algunas sucursales los chicos se quedan después de hora para hacer el trabajo manual
porque hay equipos fuera de uso, que además valen fortunas, pero están parados porque están en espera de reparación ”; “…en
marzo y abril tuve que pedir horas extras para cubrir las demandas de servicio y avanzar al mismo tiempo en las instalaciones
nuevas de la zona sur”, “…si vos te ocuparas de hacerles cumplir el protocolo de pedido a los responsables de sucursal, sería

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 Autor: Gustavo Montenegro

todo más fácil”; “…lo que pasa es que en algunas sucursales no cuidan bien los equipos, y los manejan muchas personas,
algunas sin la menor capacitación”, “…algunos técnicos esperan que los chicos de las sucursales hagan la mitad del trabajo que
tienen que hacer ellos” “…a algunos técnicos no les podés pedir nada porque son malhumorados”, “…no puede ser que estemos
esperando tres meses por una instalación eléctrica”…

La conversación, si bien se desarrollaba en forma de discusión por momentos tensa, se presentaba en términos respetuosos y
relativamente cordiales; hasta que la reunión cambió de tono luego de que Gastón le dijera a Ramiro: “honestamente creo que
ustedes tendrían que ordenarse mejor, y que sería bueno que aplicaras con tu equipo algunas herramientas de organización y
gestión”.

Ramiro sintió mucha irritación ante esto, a la vez que se le entremezclaban imágenes en las que Gastón permanentemente
trataba de remarcar su superioridad en la gestión y la conducción, y contestó en tono enfático e indignado: “no puedo creer
que vos pretendas darme clases de liderazgo a mí, que tuve que organizar el servicio desde cero y que tengo que lidiar con tipos
mucho más capacitados que los grupos juveniles y gente de buena voluntad que vos dirigís”, y siguió: “mejor enseñales a tus
señoritas a cumplir el protocolo de pedidos de mantenimiento, en vez de darles clases de actuación para que llamen siempre
desesperadas a los técnicos, diciendo que se les está cayendo el mundo, porque pareciera que para ellas todo es una urgencia”.

Por primera vez Gastón y Ramiro discutían en estos términos. Algo se había quebrado. Entre ambos trataron de recomponer
el tono y unos minutos después se disculparon mutuamente. Luego de expresar algunas afectaciones personales de manera
comprensiva y honesta, se saludaron en cierta forma afectuosa. No obstante, no habían logrado acordar líneas de acción, ni
prioridades, ni compromisos específicos que garantizaran la prevención de futuras situaciones críticas.

ESCENA 6

Durante la semana siguiente, la relación entre Gastón y Ramiro parecía haber vuelto a la normalidad anterior, y retomaron en
tono amable el diálogo respecto a las coordinaciones cotidianas. No obstante, Ramiro había quedado dolido, con una extraña
sensación, y llevaba grabada la irritante experiencia de haber percibido fuertemente la clara subestimación de Gastón. Cómo
si luego de tanto tiempo, hubiese visto algo “que siempre estuvo ahí”. Su manera de percibirse en la organización, y hasta su
propio mundo interior en cierto modo, se habían enturbiado.

Un día Ramiro, que no tenía por costumbre realizar críticas o comentarios personales acerca de ninguno de los miembros del
equipo de dirección, se encontró comentando con León, su “mano derecha” en el sector, su ingrata discusión con Gastón y su
raro malestar al respecto. León reafirmó de alguna manera sus impresiones comentando: “nunca te quise decir nada pero
pareciera que vos siempre te tiras a menos. Resulta que como Gastón es simpático y tiene facilidad de palabra, siempre se hace
notar. Por ejemplo, la idea de desarrollar e implementar el sistema de información integrado salió de esta área, y estuvimos
trabajando durante semanas por iniciativa tuya, pero durante el evento de inauguración, por el modo en que se presentó,
parecía como que hubiese sido pensada y liderada por Gastón. Y al final siempre es lo mismo, nuestra función es mucho más
exigente e ingrata que la de Atención al Público, vivimos resolviendo imprevistos, actualizándonos e innovando, pero para
algunos somos como la cenicienta que hacemos el trabajo sucio para que ellos se luzcan”.

Un día, casi al cierre, Gastón pasó por la oficina de Ramiro y en tono gentil, pero no sin cierta presión, entre otros temas, le
solicitaba la posibilidad de terminar antes del mes de julio la instalación de sistemas en una de las sucursales de zona sur, a los
fines de abrir una nueva sección allí. Ramiro pensó para sus adentros “o atendemos las infinitas “emergencias” de todas las
sucursales, o terminamos las instalaciones de la zona sur”. Queriendo evitar tensiones, simplemente expresó: “nos gustaría
mucho terminar antes de julio con eso Gastón, pero tendríamos que poder trabajar de manera concentrada. Gastón por su lado
pensó: “justamente, tendrían que organizarse un poco”, pero sólo dijo: “sería muy importante contar con eso, te lo voy a
agradecer”. Y se despidieron en tono de mutua cortesía.

Cuando Gastón salió de la oficina, León, que había escuchado la conversación trabajando en una mesa de reparación cercana,
dijo a Ramiro con gesto preocupado: “disculpame que me meta, le dijiste que podíamos terminar antes de julio con la sucursal
del sur? No vamos a poder, estamos saturados de pedidos y reparaciones pendientes...”. Ramiro, con tono cansado, le
respondió, “ya lo sé, pero no tengo ganas de exponerme discutiendo; él siempre va a estar pidiéndonos de más, vos viste cómo
es Gastón, además me comentaron que no hay modo de que abran esa sección en julio porque no llegan con las habilitaciones
legales”.

Ante las nuevas dificultades de disposición y entendimiento mutuo entre los responsables de los dos sectores, los
desencuentros y tensiones en torno a los servicios de mantenimiento cotidianos en las sucursales, lejos de superarse fueron
en aumento, y proporcionalmente a ello, cierto clima de malestar e incomunicación. También como parte de esta escalada de

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dificultad relacional progresiva, a la vez que la confianza entre Ramiro y Gastón se empobrecía, las conversaciones de
coordinación entre ambos se tornaban más dificultosas y menos productivas.

Paralelamente, comenzó a hacerse usual que Ramiro comenzara a descargar sus disgustos en conversaciones con León y con
algunos otros técnicos de su confianza. Éstos a su vez, aportaban argumentos y anécdotas que ratificaban las razones del
malestar con Gastón y los referentes de sucursales, con juicios tales como “vos viste cómo son los de atención al público”, y
con narraciones del tipo “te cuento la que me hicieron la semana pasada…”, “no sabes lo que pretendía el otro día la encargada
de una sucursal” o “si vieran la cara que puso cuando le dije que no”.

De manera similar, Gastón había comenzado a intercambiar ciertos juicios críticos respecto a Ramiro y a su sector, no sólo con
algunos encargados de sucursal sino también con otros dos miembros del equipo de conducción. Estos, a través de distintos
tipos de expresión y de algunas narraciones alusivas, comenzaban a compartir la idea de que el Servicio de Mantenimiento “es
bastante desastroso” y de que “Ramiro no tiene las condiciones necesarias para conducir a su gente”.

ESCENA 7

Como parte de todo eso, Gastón comenzó a solicitar algunos insumos y repuestos técnicos directamente a la responsable de
compras, en lugar de requerirlos a través de Ramiro, como lo preveía el procedimiento, “porque con la excusa de que no se
consiguen, Ramiro a veces me la hace difícil o nos pone cualquier insumo”.

Ramiro y los técnicos a su cargo, molestos con la situación, dejaron de esforzarse para adaptar repuestos y realizar arreglos
informales ante situaciones de emergencia. Algunos técnicos comenzaron a escatimar repuestos e insumos para reservarlos a
los encargados de sucursal que se comportaban de manera más amigable y colaborativa. También daban prioridad a estos ante
distintas solicitudes de servicio. Como parte de ello, ciertas redes informales comenzaron a sustituir los canales orgánicos de
comunicación, decisión y cooperación funcional, a la vez que ciertas situaciones críticas de atención al público se tornaron cada
vez más frecuentes.

Gastón no perdía oportunidad de dejar en evidencia a Ramiro respecto a su “falta de condición para la función de Responsable
de Mantenimiento”, y ambos, al regreso del Director presentaron, cada uno a su estilo, profundas quejas recíprocas y
solicitudes de intervención al respecto.

La relación entre los dos se había transformado, y con ella el funcionamiento y las posibilidades de la organización. Los días de
ambos, en cuanto a experiencia anímica, disposición cotidiana y expectativa vital, también habían cambiado de manera
contundente. Era como si un virus invisible se hubiera apropiado de buena parte de la organización, afectando de manera
progresiva su inteligencia, su salud y sus capacidades de salir adelante con los desafíos y los problemas cotidianos.

GASTÓN RAMIRO

31 años 48 años
Administrador de Empresas Ingeniero industrial
Cursa un posgrado en Estrategia Comercial Siempre se ha destacado por sus capacidades en
Se le reconoce sus capacidades especiales para el implementación tecnológica y conducción técnica.
conocimiento de mercados y la visión de negocios Ama viajar
Anhelos: Inglés experto
- contribuir a posicionar la empresa en el Colecciona objetos de diseño traídos de numerosos viajes,
segmento ABC1 del segmento desarrollista que luce en su piso de una importante avenida de la
- posicionarse en el directorio para nuevas capital.
oportunidades En pareja
Alpinista Altas notas y alto coeficiente intelectual
Toca el bajo Convergente / asimilador
Tiene un hijo de tres años
Acomodador / divergente
Promedio de graduación: 9,22
CI: 112