Un proyecto educativo desde

el coaching educativo

Coaching para la innovación

y la excelencia educativa
CONTENIDO
1. Objetivos

2. Generar una cultura de coaching desde el

centro educativo

3. Coaching de equipos: una herramienta para

crear equipos educativos de alto rendimiento
Características de los equipos
La motivación en las organizaciones
Disfunciones de los equipos
4. Resumen

5. Bibliografía

Objetivos
• Saber por qué es importante generar una cultura de
coaching en el centro educativo.
• Saber qué es una cultura de coaching y qué
características posee.
• Reconocer las etapas por las que pasan los equipos.
• Conocer cuáles son los escalones en la motivación.
• Distinguir las disfunciones de un equipo.
Generar una cultura de
coaching desde el centro
educativo
Para conseguir proyectos educativos impulsados desde
la metodología del coaching, previamente se tiene que
generar y conseguir una cultura de coaching en el centro
educativo y entre el claustro de profesores.
Es todo un reto generar una cultura de coaching en un
centro educativo. No es fácil y supone una considerable
inversión en esfuerzo, tiempo y dinero. Pero a la larga
es una apuesta que sale rentable. Para ello es necesario
que todos los docentes estén alineados con este objetivo
y tiren todos del carro en la misma dirección.
Para seguir avanzando, se puede preguntar qué es
y qué se entiende por una cultura de coaching y, siguiendo
lo que dice Giráldez Hayes y Nieuwerburgh (2016), se
pueden describir las siguientes características:
• Creencia en el potencial de las personas y su
posible desarrollo
• Actitud de escucha atenta
• Hábito de formular preguntas, más que dar
soluciones.
• Práctica de posponer y erradicar los juicios de valor.
• Uso de la empatía para entender el punto de vista
de los demás.
• Actitud responsable de la institución
• Talante receptivo al cambio
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Algunos de los beneficios que se pueden encontrar al
practicar una cultura de coaching en el centro educativo
son un mayor interés en el desarrollo profesional
personal, una mejora en la comunicación entre iguales
y un progreso en la habilidad para resolver conflictos.
También se observa un aumento de la motivación
y el compañerismo.
Para poder crear esta cultura de coaching se deben
superar algunas barreras entre las que se encuentran
la falta de tiempo, la resistencia de algunos miembros
del cuerpo docente, el escepticismo ante esta
metodología y la costumbre de decir a los demás lo que
tienen que hacer.
La costumbre de decir a los demás lo que tienen
que hacer junto con la falta de tiempo puede generar
pocos espacios para la reflexión, el compromiso
y la responsabilidad. En muchas instituciones no
son conscientes de que esta actitud genera
dependencia en lugar de autonomía y compromiso. Para
romper con esta dependencia es importante generar
una cultura de coaching.
Se pueden encontrar diferentes formas de introducir el
coaching en un centro educativo: puede ser el director
del centro el que ejerza un liderazgo de coach, que los
docentes hayan recibido formación en técnicas de
coaching, que se realice coaching entre iguales, que los
docentes utilicen el coaching en tutorías individuales
o en grupo, que se utilice el coaching para tutorías
con padres o para reuniones del equipo directivo o de
departamento, etc.
Lo que sí es importante destacar es que no se debe
forzar a nadie a seguir un proceso de coaching si no
está convencido porque posiblemente provocaría el
efecto contrario al que se busca. Por eso, es aconsejable
dar alguna sesión previa a todo el claustro para explicar
bien en qué consiste, vean las ventajas y quieran
sumarse a la mejora y transformación del centro a través
del coaching educativo.
Según Clutterbuck & Megginson (2005) cuatro son las
fases por las que ha de pasar una entidad para generar
una cultura de coaching en la misma:
• Emergente: en esta etapa no existe todavía un
compromiso con la cultura de coaching.
• Táctica: en esta fase empieza a percibirse que sería
deseable una cultura de coaching, pero el concepto
es todavía difuso y poco claro.
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• Estratégica: en esta etapa el centro ha hecho una
inversión para desarrollar la cultura de coaching.
• Incorporado: en esta última fase ya se encuentran
involucradas en procesos de coaching la mayoría
de las personas de la organización.
Una vez creada la necesidad de poseer una cultura de
coaching en el centro educativo es el momento de pasar
a trabajar con todo el claustro para conseguirlo. Por eso,
el siguiente paso será cohesionar más ese claustro con
técnicas de coaching de equipos.
Pasar de una estructura jerárquica en los equipos docentes
a una relación de coaching fomenta el aprendizaje y la
responsabilidad. Una cultura dependiente genera miedo,
irresponsabilidad y frustración al no poder desarrollar
todo el potencial que a uno le gustaría demostrar. Pasar
de la cultura dependiente a una cultura interdependiente
es lo que equivale a una mentalidad de alto rendimiento.
Al generar una cultura de interdependencia se consigue
que todos los empleados, docentes, trabajadores,
etc., pongan sus talentos al servicio de todos, crezcan
y desplieguen todo su potencial. Generando de esta

Coaching de equipos: una manera una mayor implicación y compromiso por parte
del docente para sacar adelante el centro educativo
herramienta para crear y a cada uno de sus alumnos.

equipos educativos de alto Para generar estos equipos de alto rendimiento, no

rendimiento depende solo del talento y las habilidades individuales de
las personas que forman parte de este, sino también de
Para generar equipos de alto rendimiento en un mundo cómo esos miembros del equipo trabajan juntos, cómo
VUCA, cada vez más cambiante, ambiguo y rápido, comparten valores y objetivos; y de la interdependencia
se debe cambiar de paradigma y pasar de una cultura que todo ello genera. Si no hay interdependencia se
antigua a una nueva. En la tabla 1, John Whitmore (2016) hablaría de grupo, pero no de equipo.
ofrece una comparativa de cómo debe ser una cultura
Para generar esa interdependencia, implicación
nueva de alto rendimiento.
y compromiso, es necesario que los docentes se
encuentren en un clima de confianza. Un equipo de alto
rendimiento solo se consigue cuando la confianza es un
Cultura antigua Cultura nueva elemento presente en las relaciones de los miembros del
Crecimiento Sostenibilidad equipo y en la misión que tiene encomendada.

Normas impuestas Valores internos En sentido contrario, una baja confianza en el equipo
y en la misión conlleva una baja motivación y un escaso
Miedo Confianza rendimiento individual y del equipo. Para conseguir una
mayor confianza dentro del equipo, la herramienta que
Cantidad Calidad hace falta es la comunicación.
Exceso Suficiencia

Enseñanza Aprendizaje
In/dependencia Interdependencia
Éxito Servicio a los demás
Control de la naturaleza Sistemas naturales
Degradación Recreación
Tabla 1. Características de una cultura de alto rendimiento.
Por ello, si se quiere crear equipos de alto rendimiento
en los centros educativos se debe tener en cuenta las
características de la cultura nueva que ofrece Whitmore
y en el coaching se tiene una herramienta muy valiosa
para conseguirlo. A través del coaching se puede
conseguir una conciencia y responsabilidad personal
y colectiva elevadas. Equipos motivados con el alto
rendimiento. Docentes que se implican con los demás,
aceptan puntos de vista distintos, admiten feedback;
y muestran niveles elevados de confianza, compromiso
y colaboración.
Características de los equipos
Cada equipo tiene sus características propias que lo
definen y lo identifican como tal. Costumbres,
comportamientos, valores, creencias, relaciones
personales, tabúes, tipos de comunicación, etc… en
cada uno esto será diferente, pero todos poseen unas
características en común para poder ser un equipo.
Al igual que las personas, los equipos tienen ciclos
vitales y nacen, crecen y maduran. Lo mismo ocurre en
los centros educativos. Según la teoría de Tuckman, las
etapas en la vida de un equipo son gestación, infancia,
madurez y muerte. Tienen que pasar por las diferentes
etapas para poder consolidarse.
Estas etapas reciben diferentes nombres según los
autores, Whitmore (2016), las denomina de la siguiente
manera (tabla 2):
• Inclusión: en esta fase las personas deciden si
son y se sienten parte del equipo. En esta etapa
la necesidad de aceptación y el miedo al rechazo
están muy presentes. Cuando una persona está en
un entorno nuevo, busca que el equipo la acepte.
Esta fase suele ser corta.

• Afirmación: esta fase aparece cuando la mayoría
de los integrantes del quipo ya se sienten incluidos.
Entonces es el momento de la afirmación personal
y esto puede generar jerarquías. La competencia
interna en el equipo, en esta fase es muy intensa.
Es una etapa en la que se descubren los puntos
fuertes y débiles de las personas. Puede que en esta
etapa algunos se sientan amenazados y reaccionen
afirmando su autoridad. El líder debe encontrar el
equilibrio entre dar protagonismo y responsabilidad
a su equipo y no crear estructuras jerárquicas
de poder.
• Cooperación: con este término no se puede
entender que todo en el equipo funciona sin
discrepancias. Es necesario para que el equipo
sea productivo que tenga diferencias y contrastes,
de lo contrario puede producir el efecto contrario.
Los equipos más fructíferos son muy cooperativos,
pero guardan cierta tensión.
• Cocreación: es la fase de la transformación
y evolución, tanto individual como de la organización.
Los integrantes del equipo son conscientes que el
equipo es más grande que la suma de sus partes.
Se debe tener en cuenta que cada equipo docente es
diferente y necesitará cosas distintas en cada momento,
pero, para conseguir una mayor cohesión y fluidez
entre ellos, se debe tener en cuenta algunos aspectos.
Whitmore, en su libro Coaching: el método para mejorar
el rendimiento de las personas, da unas pautas para
fomentar una cultura de coaching en los equipos que
ayude a conseguirlo:
• Llegar a un consenso con las normas o principios
para funcionar. Es necesario que el equipo
establezca conjuntamente cuáles son las reglas
por las que quieren funcionar y es necesario que
sean conocidas para todos. Es bueno revisar con
frecuencia estas normas para ver si se cumplen
o hay que cambiar o actualizar alguna de ellas.
Fases de desarrollo de los equipos
Etapa de inclusión/ Etapa de afirmación/
Etapa de cooperación/ normativa
orientación conflicto
Formación inicial Crecimiento
• Baja productividad • Desaparecen tensiones
• Insatisfacción
• Dependencia • Asunción
• Posturas individuales
• Expectación
• Competición y rivalidad • Organización y distribución del
• Personalismos
• Alianzas
• Formalidad • ‘Nosotros’
Tabla 2. Fases de desarrollo de los equipos según Whitmore (2016).
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• Es necesario desarrollar en todos, habilidades de
comunicación. Parece una cosa obvia, pero es el
principal problema de todas las organizaciones.
• Consensuar entre todos los objetivos comunes
para el equipo.
• Tener reuniones con regularidad con el todo el
equipo sobre las percepciones sobre el sentido
y propósito individuales y colectivos.
• Dedicar tiempo para trabajar sobre el desarrollo
del equipo
• Establecer técnicas de ayuda por si surgen
problemas individuales.
• Decidir si es conveniente tener actividades
sociales juntos.
• Desarrollar intereses comunes ajenos al trabajo.
• Aprender habilidades nuevas todos juntos.
Con todo lo dicho, se puede concluir diciendo que uno
de los objetivos principales del coaching de equipos es
que el equipo sea más consciente de sí mismo. De esta
forma, teniendo en cuenta el futuro, el equipo realizará
las acciones que considere oportunas para conseguir lo
que se ha propuesto.
Piqueras (2014) ofrece el siguiente esquema (figura 1)
y afirma que el nivel de conciencia del equipo lo capacita
para tomar mejores decisiones:
La motivación en las
organizaciones
Son numerosas las ocasiones en las que se encuentran
docentes con baja motivación. La tarea de todo el
claustro, y no solo del directivo, es conseguir que vuelva
la ilusión a todos los profesores. Para ello, se debe tener
en cuenta qué puede ocasionar la motivación.
Etapa de cocreación/
madurez
Resolución Cooperación
Consolidación Desempeño Plenitud
• Alto rendimiento
de responsabilidad • Satisfacción
común
• Relaciones fluidas
y espontáneas
trabajo
• Focalización en el
éxito.

Mayor
conciencia Más
del equipo opciones
Figura 1. Esquema de Piqueras (2014).
Daniel Álavez Lamas, en su artículo “Motivación: liderar
mediante la escalera”, indica que hay tres escalones de
la motivación:
• 1er escalón: la motivación de supervivencia o las
necesidades básicas. Cualquier persona necesita
tener unas seguridades garantizadas y esto es
la comida y el cobijo, que se lo proporciona un
sueldo justo.
• 2º escalón: la motivación del grupo. El orgullo
de pertenencia y el clima de seguridad ayudan
a sentirse seguro y disfrutar con el equipo. Una vez
cubiertas las necesidades básicas, las personas,
como seres sociales, necesitan sentirse parte de un
grupo; un partido político, un equipo de fútbol, una
religión, un club social, etc.
• 3er escalón: la motivación del reto. Autorrealización,
libre albedrío y valores. Una vez cubiertas las
necesidades básicas y sintiéndose parte de un
grupo, la persona lo que busca es que el objetivo
del equipo sea motivante.
La motivación del reto es tan poderosa porque a todos
los hombres les gusta demostrar lo que saben y son
capaces de realizar. Según Álvarez Lamas el reto es
poderoso porque:
• El reto supone en sí la confianza en la persona y en
sus capacidades
• Se necesita el empleo de las propias capacidades
al máximo, permitiendo a la persona el
autodescubrimiento de todo su potencial.
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Mejores Mejores
elecciones resultados
• Siempre hay necesidad de aprender, una de las
pasiones del ser humano.
• La persona proyecta sus pensamientos en unos
resultados de los que estar orgullo, fuente de
pensamientos positivos.
El reto, además, para que sea motivante debe tener unas
condiciones:
• Realista pero ambicioso: un reto que puede
alcanzar cualquiera no motiva suficiente.
• Concreto y medible: para poder evaluar el progreso.
• Positivo: debe estar enunciado en positivo pues es
más motivante querer conseguir un objetivo que ‘no
hacer’ algo.
• Coherente con los valores.
Disfunciones de los equipos
Mucho se ha escrito sobre las patologías y disfunciones
de los equipos, pero el libro de Patrick Lencioni, Las
cinco disfunciones de un equipo, es de los libros más
leídos al respecto. Patrick ha escrito 11 libros sobre
el mundo de la empresa y es experto en liderazgo
y salud organizacional.
Para Patrick Lencioni, las 5 disfunciones que posee un
equipo son:
• Ausencia de confianza
• Temor al conflicto

• Falta de compromiso
• eludir responsabilidad.
• No atender resultados.
Se describe cada una de ellas brevemente:
• Disfunción 1 - falta de confianza:
Para que se pueda construir una base de confianza
es necesario que los miembros de un equipo sean
transparentes y no les de miedo a mostrar sus
errores y debilidades. Confiar es tener la certeza
de que tienes las espaldas cubiertas con tus
compañeros de trabajo.
En un equipo, tener confianza significa que se
confía en las buenas intenciones de cada miembro
del equipo. Que no es necesario ser cauteloso con
lo que se dice o actúa. Esta forma de actuar facilita
la transparencia y honestidad entre los miembros
del equipo para mostrar sin miedo sus errores
y pedir ayuda cuando lo consideren oportuno.
En la tabla 3 se pueden apreciar claramente
las diferencias entre un equipo con confianza
y lo contrario:
Cuando falta confianza surge la segunda disfunción
de los equipos, el temor al conflicto.
• Disfunción 2 - temor al conflicto:
La gran mayoría de las empresas, y los equipos
docentes no son una excepción, tienen miedo
a los conflictos e intentan a toda costa evitarlos.
Sin embargo, para que el equipo progrese, se haga
fuerte y esté más unido es bueno que existan
discrepancias. Una dosis relativa de espíritu crítico
es buena para seguir creciendo y no caer en la
complacencia o vanagloria.
Diferencias entre quipos con y sin confianza
Miembros de un equipo con falta de confianza
• Ocultan sus debilidades y errores.
• No piden ayuda, ni ofrecen comentarios constructivos.
• No ofrecen ayuda fuera de sus áreas de
responsabilidad.
• Llegan a conclusiones sobre las intenciones
y aptitudes de los otros sin confirmarlas.
• No reconocen, ni aprovechan las habilidades
y experiencias de los demás.
• Pierden tiempo y energía creando estrategias políticas.
• Se generan rencores.
• Evitan reuniones y buscan excusas para evitar pasar
tiempo juntos.
Tabla 3. Diferencias entre quipos con y sin confianza (Cattaneo, 2019).
Un proyecto educativo desde el coaching educativo | 7
Por supuesto, para que se produzca el crecimiento,
las discrepancias deben ser constructivas, no
hirientes y ni ofensivas. Un buen conflicto puede
llevar a abrir nuevos horizontes y perspectivas en
un asunto, mientras que una mala confrontación
puede producir rencillas y heridas insanables. Para
evitar estas situaciones tensas es necesario que las
discusiones se centren sobre el objeto a mejorar,
la meta propuesta o el objetivo, sin entrar en
aspectos personales.
En la tabla 4 se pueden apreciar las diferencias
entre equipos que temen el conflicto y equipos que
participan en conflictos.
Si los miembros del equipo aceptan las diferentes
opiniones fruto de un conflicto productivo
y constructivo, estos se comprometerán con
mucha más responsabilidad, sabiendo que todos
se han beneficiado de las ideas que han aportado
entre todos. Por el contrario, si esto no ocurre, se
encuentran con la tercera disfunción que es la falta
de compromiso.
• Disfunción 3 - falta de compromiso:
Para que surja el compromiso los miembros del
equipo, del claustro docente, deben aceptar como
propias las decisiones y objetivos consensuados
entre todos. Si no hay compromiso, es difícil aunar
esfuerzos y los miembros del equipo tienden
a focalizarse en objetivos individuales.
En ocasiones la falta de compromiso se debe a la
falta de consenso o la necesidad de certidumbre.
Dos peligros que hay que superar si quiere el equipo
conseguir sus metas. A continuación, se exponen
las diferencias entre un equipo que se compromete
y uno que no (tabla 5).
Miembros de equipos donde existe confianza
• Admiten debilidades y errores.
• Piden ayuda.
• Aceptan críticas y aportaciones sobre sus áreas de
responsabilidad.
• Se permiten mutuamente el beneficio de la duda
antes de llegar a una conclusión negativa.
• Asumen riesgos al ofrecer feedback y ayuda.
• Aprecian y aprovechan las habilidades y experiencias
de los demás.
• Concentran el tiempo y la energía en cuestiones
importantes.
• Ofrecen y aceptan disculpas sin dudar
• Buscan oportunidades para trabajar en equipo.

Diferencias entre
Equipos que temen al conflicto
• Tienen reuniones aburridas.
• Se generan situaciones donde los ataques personales
prosperan.
• Ignoran temas controvertidos que son críticos para el
éxito del equipo.
• No aprovechan todas las opiniones y perspectivas de
los miembros del equipo.
• Pierden tiempo y energía en gestionar relaciones
interpersonales.
Tabla 4. Diferencias entre equipos que temen el conflicto y equipos que participan en conflictos (Cattaneo, 2019).
Diferencias entre
Un equipo que NO se compromete
• Se genera ambigüedad sobre la dirección y prioridades.
• Se dejan escapar oportunidades debido a un análisis
excesivo y demoras innecesarias.
• Existe falta de confianza y miedo a fallar.
• Se repiten discusiones y decisiones una y otra vez.
• Se alientan las dudas entre los miembros del equipo.
Tabla 5. Diferencias entre un equipo que se compromete y uno que no (Cattaneo, 2019).
Si el compromiso no surge entre los miembros
del equipo, del claustro docente, se puede
caer en la siguiente disfunción que es evadir la
responsabilidad.
• Disfunción 4 - evadir la responsabilidad:
Si falta compromiso es fácil que algunos miembros
del equipo no cumplan con las tareas acordadas
que debe realizar cada uno. Esto genera malestar
y puede minar la cohesión del grupo.
En contraposición, los equipos excelentes se exigen
unos a otros la ejecución de lo acordado. El medio
más eficaz y eficiente de conservar altos estándares
de desempeño en un equipo es la presión de los
compañeros.
En la tabla 6, se exponen las diferencias entre los
equipos que evaden la responsabilidad y aquellos
que se responsabilizan.
Al fallar la responsabilidad es fácil que los miembros
del equipo, del claustro docente, se centren más en
sus propias necesidades y el de sus departamentos
que la consecución de los resultados colectivos.
Esta es la quinta disfunción de un equipo: la falta
de atención a los resultados y no centrarse en
los objetivos.
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Equipos que participan en conflictos
• Tienen reuniones animadas e interesantes.
• Extraen y exploran las ideas de todos los miembros
del equipo.
• Resuelven problemas reales rápidamente.
• Minimizan las apariencias y politiqueo.
• Ponen temas críticos sobre la mesa para su discusión.
Un equipo que se compromete
• Existe claridad sobre la dirección a seguir y las
prioridades.
• Todo el equipo está alineado en torno a objetivos
comunes.
• Se desarrolla la capacidad de aprender de los errores.
• Se llegan a aprovechar las oportunidades antes que
los competidores.
• Avanza sin vacilar.
• Cambia de dirección sin titubeos ni culpa.
• Disfunción 5 - no centrarse en los objetivos:
Cuando los miembros de un equipo están más
centrados en conseguir sus objetivos individuales o
departamentales, el equipo pierde. Por el contrario,
para generar equipos de alto rendimiento es
necesario que todos los miembros se comprometan
con los objetivos generales, que estarán por encima
de los particulares.
Aunque esta disfunción de no centrarse en los
objetivos pueda parecer obvia, no todos los equipos
lo tienen tan claro y son un buen grupo los que se
limitan a existir o sobrevivir.
En la tabla 7, se describen las diferencias entre un
equipo enfocado en los resultados y uno que no.
Resumen
En este tema se ha abordado la importancia de generar
una cultura de coaching en el centro educativo para
conseguir implementar con éxito proyectos educativos
impulsados desde esta metodología. Para ello, se ha
utilizado una herramienta fundamental para cohesionar
los equipos que es el coaching de equipos. Se han visto
las características de los equipos de alto rendimiento,
sus características y sus disfunciones.
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Diferencias entre
Equipos que evaden la responsabilidad
• Se genera resentimiento entre los miembros del equipo
que tienen diferentes estándares de desempeño.
• Alienta la mediocridad.
• No se cumplen las fechas de entrega.
• Pone una carga excesiva en el líder del equipo como
la única fuente de disciplina.
Equipos que se responsabilizan
• Asegura que los que tienen peor rendimiento sientan
presión para mejorar.
• Identifica problemas potenciales rápidamente,
cuestionándose los enfoques de los demás sin dudar.
• Establece respeto entre los miembros del equipo que
cumplen con los mismos altos estándares.
• Evita la burocracia excesiva alrededor de la gestión
del rendimiento y acciones correctivas.

Tabla 6. Diferencias entre un equipo que se compromete y uno que no (Cattaneo, 2019).

Diferencias entre
Equipo NO enfocado en los resultados Equipo enfocado en resultados
• Se estanca/no crece
• Conserva a los empleados con orientación al logro
• Rara vez derrota a los competidores
• Minimiza el comportamiento individualista
• Pierde a los empleados orientados a los logros
• Se beneficia de los que subyugan sus propios
• Alienta a los miembros del equipo a enfocarse en sus objetivos/intereses por el bien del equipo
propias carreras y metas individuales
• Evita las distracciones
• Se distrae fácilmente
Tabla 7. Diferencias entre un equipo enfocado en los resultados y uno que no (Cattaneo, 2019).

Bibliografía 3. Clutterbuck, D. y Megginson, D. (2005). Hacer que

1. Álvarez Lamas, Daniel. La motivación en las
organizaciones. Liderar mediante la escalera de la
motivación. Instituto Ben Pensnate.
2. Cattaneo, G. (2019). Las cinco disfunciones de un
equipo [Resumen] https://www.guidocattaneo.com/
wp-content/uploads/2019/02/Resumen-Las-cinco-
disfunciones-de-un-equipo-Guido-Cattaneo.pdf
el coaching funcione: crear una cultura de coaching.
London: CIPD
4. Lencioni, P. (2003). Las cinco disfunciones de un
equipo. Un inteligente modelo para formar un equipo
cohesionado y eficaz. Editorial: Empresa Activa
5. Piqueras, C. y Arola, E. (2014). Coaching de equipo.
Lo que se necesita saber para facilitar el desarrollo de
un equipo. Editorial Profit.
6. Whitmore, J. (2016). Coaching: el método para mejorar
el rendimiento de las personas. Ediciones Paidós.