CAPITULO 1

Introducción: Naturaleza'
de la investigación de operaciones

EXAMEN PREVIO
En este capítulo nos fijamos cuatro objetivos; 1) relatar el desarrollo
de la Investigación de Operaciones (que se abrevia 1O); 2) definirla, y
señalar
, e ilustrar sus características esenciales; 3) analizar su relación con
otras disciplinas, y 4) explicar la organización de este libro.
Los ejemplos de éste y los siguientes capítulos se tomaron, principal-
mente, de aplicaciones industriales de ia 1 O. Sin embargo, debe tenerse
en cuenta que la 1 O se ha usado ampliamente en organismos guberna-
mentales (federales, estatales y locales}, militares y no lucrativos (por ejem-
plo escuelas, sindicatos, hospitales y bibliotecas). Se usa cada vez más en
áreas t..n diversas como la lucha contra los incendios de los bosques, la
'- '
conservación del agua, actividades agrícolas y mineras, 'servicios médicos
y dentales y planeación, a escala nacional, estatal y regional.

DESARROLLO DE LA 1 O
Parece que el término "1 O" se usó por primera vez en el año de 1939,
pero tal como sucedió con otras disciplinas científicas, una vez que la 1 O
se calificó y denominó, se pudo localizar su origen remotándose hasta
épocas muy lejanas de la historia de la ciencia y la sociedad. Aun las
primeras disciplinas científicas -las ciencias naturales- se definieron y
denominaron hace aproximadamente un siglo, pero una vez que esto suce-
dió, los eruditos, retrocediendo a. través de la historia, aplicaron la nueva
nomenclatura a trabajos mucho más antiguos. A Newton, por ejemplo, se le
conoció en su época, como filósofo naturalista y no como físico.
A pesar de que el origen de la 1 O puede considerarse anterior a la
Primera Revolución Industrial, fue precisamente durante este movimiento
cuando empezaron a desarrollarse los problemas que iba a resolver la 1 O.
Hasta mediados del siglo pasado, muchas empresas industriales empleaban
11

.•
 N '1'lIlt I,II~, lile 1, IN 1 '1IIIAllh'IN 1111 111'11,11111111'11
S 1l\1I\'IIL' IUI SI) ioa 11 inbrcs, El,dv'lillli
- uan 1 1 máquina substituye al h mbr m fu .nt It 1'111'11-1 I Y
el desarrollo de los sistemas de comunicación y transp rt l' di¡'I'oJl r n
impulso a la industria, que comenzó a crecer hasta alcanzar 1 rrado de
avance que tiene en la actualidad. A medida que las empresas cr ian, era
cada vez más difícil que un solo hombre las manejara; en consecuencia, el
propietario.' dividió su trabajo en varias funciones y las asignó a otras
personas. De este modo se crearon, P?r ejemplo, los cargos de gerentes
de producción, finanzas, personal, mercadeo e investigación y desarrollo.
Al continuar el crecimiento industrial, aún estas funciones se subdividieron;
por ejemplo: la producción se dividía, a veces, en abastecimiento o com-
pras, mantenimiento, tráfico, control de calidad y programación de
producción. Conforme crecieron y se extendieron las poblaciones, se crearon
nuevos mercados y se descubrieron nuevas fuentes de materias primas. Por
consiguiente, las operaciones industriales se dispersaron geográficamente.
La multiplicidad de instalaciones de producción y oficinas, de ventas se
generalizó y cada una requería su propia ad,ministración. l(e est~ manera,
la segmentación funcional y geográfica de la administración tal como la
conocemos hoy día, fue consecuencia natural del crecimiento industrial
originado por la, Primera Revolución Industrial.
A medida que surgían diferentes formas de administración, tuvieron
que desarrollarse nuevas ramas de las ciencias aplicadas para proporcionar-
les servicios. Por ejemplo, la aplicación de la física y química a los pro-
blemas de producción, dio origen a las ingenierías mecánica y química
respectivamente. Después, con l~ introducción de las técnicas, y los cono-
cimientos precisos que proporcionaron las estadísticas y la psicología, se
desarrolló también la ingeniería industrial. Surgieron muchas otras espe-
cialidades científicas orientadas a la administración y, entre ellas, estaban
la investigación de mercados, microeconomia industrial, y la psicología y
sociología industriales. Mientras más especializadas eJan las nuevas formas
de administración, así lo eran las aplicaciones de la ciencia, tales como la
ingeniería del manejo de materiales, el control estadístico de la calidad,
la ingeniería de mantenimiento y confiabilidad, y la investigación publi-
citaria.
Un aspecto importante de este desarrollo estriba en algo que nunca
sucedió: la ciencia no se aplicó 'a la incipiente función ejecutiva de la
administración. Para entender la' naturaleza y significado de este hecho,
primero vamos a esclarecer la naturaleza de la función ejecutiva. Cada vez
que una función administrativa se divide en un conjunto de subfunciones
diferentes, se crea una nueva tarea que es la de integrarlas de tal manera
1 La naturaleza del propietario también cambió. El advenimiento de las socie-
dades anónimas tuvo un gran efecto en la capacitación de administradores profe-
sionales.
J'
n !'11 111111" 1I1I1'lld'
(11' Sil'VM di icntcm mtc a J s int r s s d un todo. La tarea de integra-
i6n es 1. Iun ión j utiva d la administración,
P ra IJ var a cabo la función ejecutiva es necesario establecer los obje-
tivos para orientar la labor de las unidades subordinadas y medir la eficien-
cia de las mismas. Por ejemplo, los ejecutivo de las empresas normal-
mente establecen los siguientes objetivos para ras· principales ~nciones,?e I
las mismas.
Producción. Maximizar la cantidad de bienes (o servicios) producidos
y minimizar el costo unitario de la producción. . .
Mercadeo. Maximizar la cantidad vendida y minimizar el costo urutano
de las ventas ..
Finanzas. Minimizar el capital requerido para mantener cierto nivel del
negocio,
Personal. Mantener la moral y la alta productividad entre los empleados.
En principio, es difícil estar en desacuerdo con tales objetivos, pero;'
debido a que son inconsistentes, es aún más difícil de perseguirlos en la
práctica. Por lo tanto, perseguir los mismos causa conflictos entre las uni-
dades que dependen del ejecutivo. Para ilustrar este punto, vamos a con-
siderar la actitud que se desarrolla en cada una de las cuatro funciones
administrativas citadas anteriormente, en cuanto a política de inventario.
El departamento de producción necesita producir tanto como sea posi-
ble al costo mínimo. Esto sólo' se puede lograr si se fabrica un producto en
forma continua. Si se requiere más producción, el procedimiento menos
costoso es producir lo más posible de un solo producto a la vez (por lote
de producción). Esta política minimiza el tiempo perdido en cambiar equipo
con objeto de producir otro artículo (preparación) y se logran las eficien-
cias que proporciona la práctica de corridas de producción largas. Si el
departamento de producción tuviera que manufactura.' relativamente pocos
productos en corridas de producción tan }argas y continuas como sea
posible, se tendría un gran i~ventario compuesto de unos cuantos productos.
De aqui que el departamento de producción prefiere generalmente una
política que permita un gran inventario y, requiera una línea de productos
pequeña.
, El departamento de mercadeo también necesita grandes inventarios de
manera que al cliente siempre, se le pueda surtir hoy lo que quizá quiera
mañana. Sin embargo, como el departamento de mercado, desea vender
tanto como sea posible en cada pedido, debe poder surtir la más amplia
variedad de productos. De aquí que los departamentos de producción y
mercadeo suelen tener fricciones en cuanto a la amplitud de la línea de
productos, cuando el departamento de mercadeo insiste en incluir muchos
artículos de bajo volumen de venta~ y aun improductivos, en tanto que
el departamento de producción pide su exclusión.
11
le 1': r SI bJ¡'11 '11 ti, 11ti 11i.
miz r 1 apital qu s n sil para qu l n go 1 mar h J di' I I 11'1111 ir
la cantidad de dinero que se encuentra "comprom tida" en·1. 11 \ l, las
maneras más fáciles de lograrlo es reducir los inventarias y, por consi ui nte,
el capital "invertido" en ellos. El departamento de finanzas normalmente
cree que los inventarias debieran aumentar o disminuir en proporción a la
.f1u.ctuacl¡)n,de 'las ventas, de la empresa.
Sin embargo, cuando las ventas son bajas, el departamento de personal
(y el de producción) no requieren reducir la producción, ni despedir per-
sonal, debido a que estas medidas repercuten en la moral, reducen la mano
de obra calificada disponible, e implican costos al liquidar el personal y
posteriormente, contratar y adiestrar nuevos trabajadores. Por lo tanto, al
departamento de personal le interesa mantener la producción a un nivel
tan constante como sea posible. Esto significa producir hasta el nivel del
inventario cuando las ventas son bajas y agotarlo cuando éstas son altas.
De aquí que los departamentos de personal y de finanzas tengan ideas
diferentes acerca de cuál debiera ser la política de inventarias de la empresa.
Ahora bien, es responsabilidad del ejecutivo determinar una política de
inventario que en una u otra forma, sea la que mejor convenga a los in-
tereses de toda la compañía y no a los de una de las funciones subordinadas.
La tarea de integración requiere que se considere todo el sistema en con-
junto y esta es la esencia del trabajo del ejecutivo.
La función del ejecutivo, en la industria, se desarrolló gradualmente
conforme lo hicieron las organizaciones. El ejecutivo no estuvo· sujeto a
los fuertes estímulos de la nueva tecnología, como le ocurrió, por ejemplo,
al gerente de producción. El ejecutivo se. arraigó con sus problemas y la
solución de éstos aparentemente no requería otra cosa que un buen criterio
con base en la experiencia correspondiente. Debido a ello, el ejecutivo no
sintió la necesidad de examinar sus problemas de una manera más estric-
tamente científica. Sin embargo, su tarea requería cada vez más tiempo y
así fue como buscó la ayuda de quienes estaban más desocupados y tenían
experiencia en los problemas que se presentaban. Esta necesidad fue la que
hizo surgir a los asesores en administración, aunque, al principio, su activi-
dad no se basaba en el uso de la ciencia o de la investigación científica.
Debido a que lo llamamos 1 Q es, de hecho, el uso de la investigación
científica para ayudar al ejecutivo, la 1 O tardó en desarrollarse en el
campo de la administración industrial. La falta de crecimiento de la 1 O
pudo haber continuado indefinidamente, de no haber sido por los progre-
sos logrados en las organizaciones militares al principio de la Segunda
Guerra Mundial.
Las organizaciones militares atravesaron por las mismas etapas de evolu-
ción administrativa que las industrias y debido a las mismas razones. El
'". lUIIlr.r.1l '"1, I.A 1 () 1 )
• VII.: le J S nucv l 11 1 gl S Y la xp nsión r quiri ron una mayor
división y sp cializa i6n de habilidades administrativas. En los estableci-
mientos militares aparecieron cuatro funciones administrativas principales:
administración (G 1) , inteligencia (G2), operaciones y entrenamiento (G3),
y suministro y logística (G4). Cada una de ellas se dividió, a su vez, en
varios tipos. de subfunciones (por ejemplo, G4 !9 hizo en: artillería pesada,
comunicación por medio de señales, transporte,""'ingeniería; y :otra'S) .Eft~s··'
ftretWf')'subdivídidas posteriormente e, igual=que en la industria, cada vez
hubo mayor dispersión geográfica.
La principal diferencia entre el desarrollo evolutivo de los ejecutivos
militares y los industriales iba a manifestarse en el intervalo de veinte años,
entre el fin de la Primera Guerra Mundial y el principio de la Segunda.
Durante este período, la tecnología militar estuvo desarrollándose a un
ritmo más rápido de lo que podía aprovechar efectivamente la técnica y
estrategia militares. Por lo tanto, no resultó extraño que los ejecutivos y ad-
ministradores militares británicos recurrieran a los científicos en busca de
ayuda cuando comenzaron los ataques aéreos alemanes a la Gran Bretaña.
Específicamente, buscaban ayuda para incorporar el entonces nuevo radar
a las tácticas y estrategias de la defensa aérea. Pequeños equipos de cien-
tíficos de todas las disciplinas y des~osos de colaborar, trabajaron en esos.
problemas con gran éxito en los. años de 1939 y 1940. Su éxito motivó una
mayor demanda de tales servicios, y el uso de equipos científicos se ex-
tendió a los aliados occidentales (Estados Unidos, Canadá y Francia).
Estos grupos de científicos normalmente se asignaban al ejecutivo a cargo
de las operaciones (a la "línea") ; de aquí que su trabajo se llegó o conocer
en Gran Bretaña como investigación operacional y por una variedad de
nombres yn los Estados Unidos: análisis operacional, evaluación de opera-
ciones, investigación de operaciones, análisis de sistemas, evaluación de
sistemas, investigación de sistemas y ciencia de la administración. El nom-
bre Investigación de Operaciones fue y es el más ampliamente usado, y
por consiguiente el que usamos en esta obra.
Al finalizar la guerra, la Investigación de Operaciones sufrió varios
cambios tanto en Inglaterra como en Estados Unidos. En Gran Bretaña se
redujeron los gastos de investigación en la defensa; esto permitió disponer
de muchos analistas en 1 O que trabajaban en el campo militar, precisa-
mente cuando los administradores industriales confrontaban la necesidad
de reconstruir un gran, número de instalaciones manufactu;eras británicas"
dañadas por los bombardeos. Además, después de que el' Partido Laborista
tomó ei poder, comenzó la nacionalización de varias de las principales in-
dustrias básicas. Los ejecutivos de las industrias básicas nacionalizadas, en
2 Las razones para la necesidad de la reconstrucción fueron muchas. Una razón
fueron los daños ocasionados por la guerra; la práctica de conservar el equipo
obsoleto mientras funcionaba, se sumó a la necesidad de la tarea de reconstrucción.
111
P rti ular, S Ji itar n 1 ayuda el los n listas qu ab nd n 11 1, ()J' t-
nizaciones militares y los contrataron. La hulla, el hierro y 1 U"1' ,
transporte, los servicios y muchos otros tipos de industrias comezaron a
crear la 1 O industrial.
En contraste con la situación en la Gran Bretaña, en los Estados
Unidos aumentó la investigación militar y la 10 se expandió al final
de la guerra. La 'mayo;ía de los analistas en 10 con experiencia de la
época bíblica permanecieron en el servicio militar. Los ejecutivos in-
dustriales -no solicitaron ayuda, porque estaban volviendo al patrón usual
del tiempo de paz que no requería mayor reconstrucción de plantas ni
nacionalización.
La inclusión final de la ciencia en los problemas industriales de tipo
ejecutivo en los Estados Unidos, se debió al advenimiento de la Segunda
Revolución Industrial. La Segunda Guerra Mundial había propiciado los
avances científicos en el campo de la comunicación, control y computación,
que produjeron la base tecnológica para' la automatización, es decir, la má-
quina substituyó al hombre como fuente de control. Al final de la década de
1940 comenzó la nueva revolución, cuando aparecieron en el mercado las
coniputadoras electrónicas. La potencialidad de estos cerebros electrónicos
como nuevo instrumento para la administración se difundió ampliamente y
los ejecutivos carentes de preparación técnica comenzaron a buscar ayuda
para la selección y utilización de computadoras. La nueva búsqueda de ase-
soría se aceleró al estallar el conflicto coreano que creó amplias demandas de
mayor productividad en una gran parte de la industria americana. Por tanto,
al principiar la década de 1950 la industria empezó a absorber algunos de
los analistas en 1O que gradualmente abandonaban al ejército; unas cuan-
tas firmas consultoras, universidades, institutos de investigación y agencias
gubernamentales emplearon a otros. De este modo, la 1 O comenzó a diver-
sificarse y extenderse en los Estados Unidos.
Al cabo de una década, en las organizaciones académicas, gubernamen-
tales e industriales habrá por lo menos tantos analistas de 1 O como en el
ejército (existen unos 4,000 en los Estados Unidos). Hoy en día, más de la
mitad de las mayores empresas norteamericanas utilizan 1 O. En 1953 se
fundó una sociedad nacional denominada Operations Research Society of
America (Sociedad Americana de Investigación de Operaciones). Pronto,
otros países siguieron el "ejemplo y en 1957 se estableció la International
Federation of Operational Research Societies (Federación Internacional
de Sociedades de Investigación de Operaciones): Iniciaron la publicación
de revistas: tres en los Estados Unidos, una en la Gran Bretaña, a las que
siguieron otras, en una gran variedad de idiomas. Los cursos y programas
formales en" Investigación de Operaciones, comezaron a proliferar con
rapidez en los Estados Unidos y más lentamente en otros países.
lO NI \11( tAI)O )lIlC/ICN IlJI. I.A J 1"
gil ¡> as palabr s, d .spu .s de una dé ada de desarrollo vigoroso en las
rg inizacion s militares, la 1 O continuó creciendo en ellas y se extendió
con mucha rapidez en organizaciones industriales, académicas y 'guber-
namentales.
Hemos descrito brevemente la razón y la forma en que la 1 O se originó
ydesarrolló, Sin embargo, la hemos caracterizado solamente en una forma
muy general y hemos dicho poco acerca de lo que es y cómo funciona.
Ahora, examinaremos este sistema. '-- "
SIGNIFICADO Y ORIGEN DE LA 1 O
Se han presentado muchas definiciones para la 1 O igual que muchas
razones del por qué no se le puede definir. Al examinar dichas defiriiciones,
deberíamos recordar que la mayoría de quienes practican las ciencias más
~~tiguas"y bien cimentadas, ni siquiera las han definido en forma aceptable.
Sin embargo, la siguiente definición sienta una base Mil para adquirir un.'
conocimiento inicial de lanaturalezade la 1 O, especialmente 'cu<1ndose le'
relaciona con los antecedentes históricos que acabamos de descríbir. La in-
vestigación de' operaciones se puede considerar como:
,
. 1) La aplicación, del método científico
2) por equipos interdisciplinarios
. 3) a problemas que comprenden el control de sistemas organizados
hombre-máquina, para dar soluciones que sirvan mejor a los propósitos, de
la organización como un todo.
. Las características esenciales de la 1O señaladas en esta definición, son:
a) su' orientación de sistemas (o ejecutiva); b) el uso de equipos inter-
disciplinarios, y e) la aplicación del método científico a problemas de
control. Ahora vamos a considerar más detalladamente cada una de éstas.
Orie'ntapión de sistemas (? ejecutiva) de la 1 O
, Esta orientación se basa en el hecho de que, en los sistemas organizados,
el comportamiento 'de cualquier parte, por fin, llega a efectuar algo a todas
las demás partes. No todos los efectos son importantes o susceptibles de
detección. Por lo tanto, la' esencia de esta orientación estriba en la bús-
queda sistemática de interacciones significativas, cuando se eval6an las
actividades o políticasde cualquier parte de la organización.
, Este enfoque a los problemas de organización es diametralmente opues-
to a lo que implica "reducir la magnitud de un problema". Los analistas
en 1 O casi siempre amplían el concepto inicial del problema que se les
presenta, para incluir interacciones que no están incorporadas a la formu-
lación hecha por la administración. Para tratar estos problemas, ampliados
tll r. IN 1 \'111 11 N 111 \1('1 (llONI
N
Y'P t' n1 01. ~ h 1\ t nid qu arr II l' nut
d inv stlga ión.
Bxamlnemos de nuevo, pOI:'un momento, el problema de inventario qu
se analizó anteriormente. Si consideramos el control de la producción y el
inventario, solamente desde el punto de vista del departamento de pro ..
ducción, no podríamos apreciar los efectos de cualquier política, establecida
de este modo, en el volumen 't costo de las, ventas, y en la~ necesidades
financieras y de personal de la compañía, En 1 O se procura tomar en
cuenta todos los efectos importantes, darles la debida proporción Y' evaluar-
los como un todo. ~ De la experiencia derivamos formas convenientes p~ra ~xaminar la
La divis~6n del dominio del conocimiento en disciplinas espec$ficas es
un fenómeno relativamente reciente, producto del siglo xix, Hasta fines
del siglo :KVlI, era, posIble para Un hombre aprender y retener todo o casi
todo el conocimiento "ci;entmco';' que había acumulado. la humanidad, De
aquí que no fuera necesaria la espeeialieaeión y todas, las actividades' de la,
eiencia se llamaban jilo.so'¡í'a, Pero cuando el acervo, de conocimientos
comenzó a exceder la capacidad de memoria del cerebro humano, se pre~
sentó la especialización. La filosofía natural se difefendó de la tradicional"
filosofía orientada no empirieamente, Más tarde se conoció como ciencias.
J;lah,uales. Al iniciarse lase~l).da mitad del siglo pasado, las ciencias natu-
rales, se dividieron en física y química. Poco tiempo después comenzó a
separarse la biología, y justamente antes. de que terminara el siglo, ocurrió
lo. mismo con la psicología.' Al comienzo de este siglo, las ciencias sociales,
o,cuparon el lugar ()¡ue,les correspondía. Cada una. de estas ciencias, pos,.
teriormente, se ha dividido y subdividido. En' la actualidad. tenemos más
de cien disciplinas científicas ..
Nos hemos acostumbrado tanto, a clasificar el conocimiento, científico,
conforme a la organización departamental de las universidades, que actua-
mos, como si la naturaleza estuviese también estructurada de este modo.
Nada podría estar más distante de la verdad. No existen cosas tales. como
problemas físicos, problemas biológicos, problemas psicológicos, problemas
económicos, etc. Solamente hay problemas y las disciplinas científicas repre~
sentan diferentes maneras d~ observados .. Cualquier problema {>uede verse
desde el punto de vista de cualquier disciplina. Pero, por supuesto, no
siempre resulta fructífero hacerla así. Este es el, mismo caso qUe mencio-
namos antes, pero expresado de un modo diferente: en una organización
no existen tales cosas como un problema de finanzas, de producción o de
mercadeo; sino solamente formas diferentes, de considerar los problemas
de organización.
(tINI I(I~" I • OIUI I'N. 1lI~ r,A I
(l. III t cl P J' j rnpl , P driam s xpli al' qu una locomotora arr~ll~ un auto-
móvil n un cruce de vías, en términos de las leyes del movimiento o de
fallas de ingeniería, de los dispositivos de ala~a, o del estado ~e. salud del
chofer o de su estado mental, o del aspecto SOCIalde los automóviles, como
instrumentos de suicidio. Cualquier forma en que apreciemos el suceso,
dependerá de nuestras razones para consideri~.I'. Si; por ej:mplo: necesi-
táramos impedir la repetición de accidel1tes similares, cons~deranan;o~ el
problema a manera de obtener una solucion efectiva en el tiempo mmrmo
o al menor costo. '
mayor parte de los problemas recurrentes y usuales. Para sltuaclOnes nuevas
y complicadas, nuestra tendencia es enfocar los problemas e? la forma que
mejor conocemos. Por tanto, no debe sorprender ~u~, por ejemplo: c~~do
se enfrenta el problema de incrementar la productividad de una fábrica, el
psicólogo del personal tratará de seleccionar. trab~jadores x,n~ aptos o, me-
jorar el adiestramiento que se les da. El mgemero mecamco tratara de
mejorar la maquinaria. El ingeniero industrial intentará mejorar la dispo- ,
sición de la planta, simplificar las operaciones efectuadas por los obrer~
u ofrecerles incentivos más atractivos. Los analistas de sistemas y procedí-
mientes tratarán de mejorar el flujo de la información en la planta y a
través de ella, etc. Todos pueden producir mejoras, pero ¿cuál de ellas o
qué combinación de las mismas, es la más útil? Para problemas complicados,
rara vez lo sabemos a priori.'Por ello, es, conveniente considerar y evaluar
la mayor variedad posible de los aspectos del problema. Esta es la razón
para la creación de los equipos interdisciplinarios de investigación.
Debido a. que se han identificado más de un centenar de disciplinas de
la ciencia pura o aplicada, es claro que no es posible incorporarlas todas
en cada 'proyecto de investigación. Pero es conveniente tener, en un grupo
determinado, especialistas de tantas. disciplinas como sea posible, y someter
el trabajo del equipo a la revisión crítica de diversos especialistas en otras
disciplinas que no forman parte de este equipo.
Método de la 10
En la mayoría de los estudios del método científico, se cita la experimen-
tación como algo esencial. Pero desafortunadamente, la experimentación
en el sentido estricto (es decir, manipulación física de las variables) a
menudo no es, posible o práctica, cuando se trata de organizaciones de tipo
militar, gubernamental o. industrial. En la industria, por ejemplo, una com-
pañía no puede correr el riesgo de fracasar al llevar a cabo un experimento
que se espera sea exitoso. Por supuesto, la e'xperimentación es posible al-
gunas veces, particularmente en subsistencias; puede y de hecho desempeña
un papel importante en la 1 O; no obstante, es raro que un sistema total
 "O N '1'1111 1,1
(11 stu ti I lit' 1 \ H III 1('1 1'1 clo lo (Ii
d b us rs un mét el 1 inv s~j ión qu 11 impliqu Xl rim nta i6
sobre el sistema total (en un sentido estricto, que o asione manejo físi o el 1
asunto que se .estudia ) .
Podemos encontrar una sugerencia en el método que usan los astróno-
mos, quienes están en-tuna situación comparable a la del investigador de
operaciones (aunque esto puede, cambiar en un futuro próximo). El astró-
nomo puede observar el sistema que estudia, pero no puede manipularlo.
En consecuencia, construye representaciones del sistema y su operación
irnodelos¡ y sobre ellas realiza su investigación. El analista de 1Q general-
mente debe' hacer, lo mismo.
Los modelos en la 1 O se representan con ecuaciones,. que aunque
pueden resultar complicados desde el punto de vista matemático, tienen
una estructura fundamental m~y sencilla:
donde" U 'es la utilidad o valor de la ejecución del sistema, '
Xi son Iasrvariables (o constantes) no controlables; pero que afee-
tan-a U. ' f.
f es la.relación entre U y Xi Y Yj•
,'p Yj son las, variables controlables.
'Además, frecuentemente se requieren una o más ecuaciones o "inecua-
ciones" o desigualdad~s, para expresar el hecho de que algunas de las
variables
. controlables
_..1 o todas, solamente pueden manejarse
, dentro de
CIertos límit~s.. Por ejemplo, que la cantidad de tiempo de máquina asig-
nada a los productos no puede ser menor que cero ni mayor que el tiempo
disponible total; y q\J.e la suma de las cantidades de dinero presupuestadas
para los diferentes departamentos de una empresa no puede exceder "la
cantidad total de dinero disponible. La ecuación de ejecución y las restric-
ciones constituyen, juntas, un modelo del sistema y del problema que se
quiere resolver. De aquí que el modelo resulte tanto de decisión corno del
sistema.
Una vez que se construye el modelo, puede usarse para encontrar exacta
o aproximadamente, los valores óptimos de las variables controlables, los
valores que producen la mejor ejecución del sistema para valores especí-
.ficos de las variables 1).0 controlables es decir, podemos .derioar ~na solu-
ción para el .problema a partir del modelo. La forma de hacer esto, depen-
de de la naturaleza ,del modelo.
. A partir del modelo se puede obtener, una solución mediante experi-
mentación con él (es decir mediante simulación) o por medio de un
análisis matemático. En algunos casos e] análisis matemático puede llevarse
a cabo sin ningún conocimiento de los valores de las variables (es decir, en
J( NIIIl( AJ)!) , 11(11 N 11 LA 1 21
b ira ta simbólica}, p ro n otros casos dichos valores deben
01' r (ya sea concreta o numéricamente).
Para ciertos' tipos de funciones, f (por ejemplo, relaciones algebraicas
elementales), si las restricciones no son! demasiado numerosas, ras matemá-
ticas clásicas' proporcionan medios' eficaces para encontrar:" los mejores
valores de las variables controlables. En los últim'bs años se han desarrolládo
muchas técnicas 'nuevas para' manéjaf los problemas en los que el "número
de restricciones es tan grande, que' es difícil 'efectuar el cálculo, utilizando
los métodos clásicos. Este libro analiza algunas' de estas técnicas.
Por otra parte, la función t. puede consistir de un conjunto de reglas
de cómputo (un algoritmo) que nos permita calcular-Ía utilidad -'0U) de
ejecución para cualquier conjunto específico de valores de las variables;
tanto 'controlables como no controlables, pero sin permitir que encontremos
directamente' los valores óptimos de' las variables controlables. Generalmente
también podemos especificar un 'Procedimiento para selecciona!' valores
sucesivos de 'prueba' de las variables' controlables, de manera que converjan
en la solución óptima. Para algunos algoritmos,' el costo de encontrar la
mejor solución' puede resultar excesivo; comparado con la mejoría f alcan-
zada con respecto a una buena sol~ción que, muchas veces, puede encon-
trarse con relativa facilidad. Cada vez que calculamos U a partir de un
nuevo conjunto de Xi para valores específicos de Y" aprendemos algo
acerca de cómo trabaja el sistema. De esta información podemos concluir
que otro conjunto de valores de X. redituará una mejoría. Si podemos
estimar la magnitud de estos mejoramientos anticipadamente a los cálculos
detallados, podremos compararla con ~el costo del cómputo y de~idir si se
justifica seguir con los ensayos.
El sistema puede ser tal que no siempre se puedan conocer todas las Y j
anticipadamente a las decisiones de las Xi. -P~r ejemplo, si una de las Yj
son las ventas del próximo mes y una de las Xi es el nivel de producción
de este mes, podemos tomar nuestra decisión conociendo solamente la, dis-
tribución de probabilidad de las ventas .. En tales casos, si f es suficiente-
mente sencilla, algunas veces podremos calcular el promedio de la's variables
desconocidas y seleccionar decisiones que nos den mejor valor, promedio.
S~¡;¡embargo, el proceso de promediar frecuentemente es tan complicado
que esto no es factible y en lugar de eso, nos vemos forzados a experimentar
sobre el modelo (es decir, hacer simulaciones}, sele,~~ionando l~s valores
de las variables no controlables con las frec~en~ias r~iati~as impuestas por
J(' .,ji' " i
sus distribuciones de probabilidad. Es~o nos permi~e calcular los valores
correspondientes de U, y finalmente su' distribución .. Al veces, dichos experi-
mentos se llevan a cabo totalmente en una computadora.
En ciertos casos el papel que desempeña quien toma las decisiones en
el sistema no se comprende lo suficientemente bien para poder representarlo
/1
en forma explícita en el modelo. Enton s, n J JllItllIl "1 JlIII 111111 lut •
venir seres humanos en un juego en: el que 1 s l;>lutl'ii : 111<- mn n dif •
rentes papeles. Dicha simulación se llama juego operacional.
Independientemente del RJ;;ocedimiento usado, se busca una solución
óptima o cercana lit la óptima. Una. .solución óptima es aquella que mini-:
miza.o maxirniza (según convenga) la medida de la ejecución de un modelo"
sujeto a las condiciones y restricciones representadas en él. En consecuencia,
la optimización produce la mejor solución para el problema que. se está
modelando. Pero, debido. a' que un, modelo. nunca es una representación
perfecta del problema.Ta solución óptima, nunca será la mejor. En el mejor
de losoasos, el modelo es una "buena" representación del problema, de
aquí que la solución óptima o.cercana a la óptima derivada de él, es una
"buena" aproximación de la solución óptima del problema y, por lo menos,
es mucho mejor que la política o procedimiento que-se pretende substituir.
.Puesto que los valores de optimización de la solución mejoran la .eje-
cución del sistema sólo si el modelo. es una buena representación dél mismo,
debe probarse la correspondencia del modelo a la realidad y valorar la
solución. Es decir, su ejecución se debe comparar con la política o proce-
dimiento que se pretende substituir ..
Finalmente, debido a que el objetivo de la 1 o. no es solamente producir
informes, sino mejorar la realización de los sistemas, los resultados de la
investigación se deben poner en ejecución (si son aceptados por quienes
deben tomar la,s decisiones). En este punto se efectúa, la última prueba y
evaluación de la investigación ; por tanto, es en esta fase del estudio en
donde el investigador de operaciones tiene Ja mayor oportunidad para ad-
• • o. ..• '. ~J
qUlnr expenencIa.
Si la decisión que se estudia es una que se tomará más de una vez, es
muy probable (considerando la naturaleza 'de los sistemas estudiados en 1O)
que los ,valores de 'las variables no' controladas y' aun de la estructura del
sistema, cambien entre una 'decisión y.otra. Por tanto, se deben detectar
los cambios significativos en el sistema y en su comportamiento y la solución
debe ajustar~e a 'las' necesidades. 'En otras palabras, las' soluciones que son
reglasIpara decisiones repetitivas o' decisiones que se proyectan durante-
ciertofiempó, deben mantenerse o controlarse.'
Para resumir, hemos identificado cinco etapas en un proyecto de 1 O:
1. Planteamiento del problema.
2. Const~ccióndel modelo.
- 3. Deducción de una solución.
4. Prueba del modeloy evaluación de la solución.
5.' Ejecucióny controi de l~ solución.
Los capítulos '2, 3, 4, 15,y 16 tratan de estas etapas metodológicas de
un proyecto de 1O.
23
I
Aunqu di has etapas de un proyecto de 10 usüalmente 'se inician en
el ord n enumerado) por lo general no terminan en ~Sé mismo 'ótdefi. De
hecho, cada fase procede normalmente hasta quese tertnin:a el ptóyetto e
interacciona en forma continua Con las otras. Por ejemplo, el plantea-
miento exitoso del problema dependerá de háb~t~'ttonsi:derado; -auÍlqu~ sea
en forma tentativa, cada uno de los otrospasos .'en espedal la ejecución
de una solución para el problema. Auhque debemos examinar por sepatado
estas fases de la 1O) debe tenerse en mente que es probable que; en el
transcurso del tiempo; las mismas se superpongan e interaccionen.
PROBLEMAS PRoTOTIPO
besde sus comienzos, la t O se ha aplicado a gran variedad de pro-
blemas. Sin embargo, la mayoría de éstos, han sido de naturaleza táctica.
más que estr~tégica.La diferencia entre problemas tácticos y estratégicos n~'
es sencilla, debido a que se basa, cuando menos, en' tres caracteristicas, cada
una de las cuales implica una cuestión de magnitud.
Primero, un problema es más táctico que otra si el efecto de su solución
es de menor duración, o 10 que en sí es lo mismo, SI su solución puede
niodificarse o anularse fácilmente. Cuanto mayor es la duración del efecto
de la solución en el problema, éste es más estratégico. Por lo tanto el
problema consistente en lo que se producirá mañana eS más táctico que el
referente al lugar dónde se construirá una planta adicional. La 1 O se ha
aplicado con más frecuencia a problemas a corto que a largo plazo. Podemos
referimos a esta característica del problema como a su tango.
'En rsegundo lugar, un problema es más estratégico cuanto mayor sea
la parte de la" organización afectada directamente por su solución. Por
tanto, un problema que asocie la selección de un convenio contable es
aparentemente 'más táctico que, por ejemplo, el presupuesto de la empresa.
Esta característica de un problema puede referirse como su alcance.
Finalmente, un problema es más estratégico cuanto más implica la
determinación de fines, metas u objetivos. Todos los problemas comprenden
la selección de medios para alcanzar los resultados deseados; pero mu-
chos consideran los resultados deseados como dados o proporcionados. En
la ~edid::l en que lo hacen, son tácticos. De aquí 'que la planeación de la
empresa, que debe establecer metas y objetivos 'en la organización, es más
estratégica que un problema que trate de minimizar los costos de trans-
porte, en el que dichatniriimización se conside~a como resultado conve-
niente: Esta característica de un problema puede referirse como su orien-
tación a fines.
No hay puntos de separación definidos en las escalas que' representan
estas tres características que distinguen los problemas tácticos de los estraté-
'4"
gi s. Pral. raz n, 1 más qu P d m s declr d(, 1111 plOhlt 111 1 1. 1\1
más o menos estratégico que otro, en funci6n d (., ()III'1 'l! l' tkns.
Como se mencionó antes, buena parte de la 1O, p t d nin una ma-
nera toda, se ha ocupado de problemas de naturaleza más bien táctica que
estratégica. Por tanto, -la mayor parte de este libro trata de las aplicaciones
de la lOa problemas tácticos. Sin embargo, en e! último capítulo revi-
saremos COI). algún detalle problemas estratégicos y discutiremos el. papel
que tiene y puede desempeñar la 1O.
En cierto sentido, no hay dos problemas tácticos exactamente iguales.
En otro, los problemas tácticos tienden a agruparse en unos cuantos tipos
bien definidos. El sentido en el cual no son exactamente iguales es e! que
se refiere a su contenido. Aquel en el que tienden a agruparse es el relativo
a su forma. Cualquier problema tiene forma y contenido. Son como las
dos caras de una moneda; podemos verlas y discutirlas por' separado, pero
no' separarlas. La forma' se refiere al modo en que se relacionan entre sí
l~s propiedades de un, problema (variables y constantes). El contenido se
refiere a Ía naturaleza (significado) de esas propiedades. Por ejemplo, mu-
chos pares diferentes de variables son capaces de relacionarse entre sí, de
manera que puedan representarse gráficamente por una línea recta. De, este
modo, los pares de variables que están relacionadas linealmente tienen
igual forma, pero diferente contenido.
Mediante el proceso de abstracción separamos la forma y el contenido
de un problema. El lenguaje en el que expresamos la forma desligada de
su contenido es e! de las matemáticas. Por esta razón, un modelo matemá-
tico de decisión es una representación de un problema.
La abstracción de la forma de un problema, a partir de su contenido,
requiere el conocimiento de dicho contenido. Los directores de las opera-
ciones y las personas relacionadas con ellas, tienden a c~nocer mejor su
contenido que los investigadores. En general, los investigadores no pueden
aportar el tiempo ni e! esfuerzo que se requieren para familiarizarse con el
contenido de un problema como lo están aquéllos que trabajan en él. Por
lo tanto, los analistas en 1O deben aprovechar el conocimiento implícito
que tienen de los problemas los administradores y otras personas. Po~ esta
razón, la 1O tiene mejores logros cuando existe una asociación y la
colaboración activa por parte de los administradores y el personal de
operación. :, ¡ ,
Como ya se indicó, una importante consecuencia de la aplicación de
la lOa una amplia variedad de problemas tácticos, es que un pequeño
grupo de tipos de problemas se ha identificado con los cálculos necesarios
para la mayoría de ellos. Debido a la frecuente recurrencia de esos pro-
blemas, se han desarrollado técnicas para modelarlos y obtener soluciones
de los mismos. Estos problemas prototipo son los siguientes:
1'1 tllll.ICMA I'H()'I'( '1'11' 2
l. A' 1 i6n.
2. nv ntario,
3. 1 mplazo.
4 .. Lín as de espera.
5. Secuenciación y coordinación.
6. Trayecterias.
7: Competencia. II -""_,,,
8. 'Búsqueda. •
,
.En los capítulos 5 .al 14 se detalla cada uno de los problemas prototipo.
El ordén en e! que se examinan se debe a la conveniencia de su presen-
tación. En la vida real, frecuentemente "surgen" unos de otros, no necesaria-
mente en e! orden citado, a medida que se amplía el concepto de! sistema'
tratado. Por ejemplo, muchos analistas de 1O empiezan con los problemas
de inventario porque: 1) conceptualmente, son los más sencillos; 2) las
técnicas para su manejo están muy desarrolladas; 3) normalmente se cree
que los datos que requieren estas técnicas, están disponibles (aunque rara
vez es así), y 4) los administradores responsables de los inventarios con
frecuencia tienen una orientación cuantitativa: y, por lo regular, no se
sienten tan presionados por la 1O como sucede con otros administradores
menos técnicos.
Como veremos, los inventarios implican lo que aparentemente es la
operación más simple que puede concebirse, mantener o almacenar recursos.
Las decisiones requeridas ocasionan normalmente la determinación de
cuánto adquirir de un recurso o 'cuándo. Por ejemplo, se puede requerir
gran número de recursos para determinar 'cuántas de cada una: de Un gran
número de partes, deben comprarse o producirse y cuándo hacerlo. Una
vez que se resuelve un problema de inventario de una gran cantidad de
artículos, puede evidenciarse que no hay instalaciones suficientes para pro-
ducir todos los artículos especificados en la solución. Entonces es necesario
asignar las instalaciones de producción disponibles a los trabajos que se 'van
a ejecutar, de manera que se minimicen las pérdidas resultantes al- no poder
llevar a cabo la solución: del' problema de inventario, considerado original-
mente de manera aislada. '
Normalmente, la solución al problema de asignacion se basa en un
modelo en el cual las: instalaciones se consideran como disponibles sm
interrupción. Por supuesto, las interrupciones -ocurren en la práctica: las
instalaciones- fallan y requieren reparación, hay interruptores de corriente,
los empleados o los materiales requeridos no están disponibles cuándo y
dónde se espera. Por consiguiente, se pone de manifiesto 'que la asignación
de recursos debe tomar en cuenta estos retrasos posibles. Para hacerlo se
requiere resolver un problema de líneas de espera.

N 'IIIIIAI 11. 111 •• IN 1 '1'/11 (I)('IN 111 1lI'11,. "'nON)
, n .ralm ni 1 prebl m s d sr' l. p r sd "-
cionar a la siguiente de entr las cosas (o trabajos) a j utar (p r j m-
plo, reparaciones) y en las que ha de realizarse un trabajo. En al un
casos, el orden en que se efectúan estos trabajos, tiene gran efecto n ~
tiempo total requerido para hacerlos todos, o bien, en la distribución de los
tiempos de terminación, en las fechas en las que se han prometido. Cuando
este es el caso, la investigación se requiere para encontrar la secuencia en la
que deben .hacerse los trabajos de manera que se cumpla algún objetivo
expresado en términos de tiempo total o tiempos de terminación.
Si el equipo o las personas para ejecutar cada trabajo de un conjunto
deben preparse (hacer arreglos) y si la magnitud de la preparación depende
del orden en el cual se van a ejecutar los trabajos, es posible que 'tengan
que tomarse en cuenta los costos de preparación, igual que las considera-
ciones de tiempo. Hacerlo implica resolver un problema de trayectorias,
por razones que ahora no son evidentes, pero que lo serán cuando este tipo
de problemas se analice con detalle.
Si este problema ilustrativo fuese considerado durante un período pro-
longado, sería necesario tomar en cuenta el reemplazo del equipo que se
está deteriorando o se gastó.
Hasta esta etapa en el desarrollo del problema, hemos estado relacio-
nados casi exclusivamente con el comportamiento del sistema estudiado,
pero no con el comportamiento de las partes externas que afectan los logros
de la organización, tales como abastecedores, clientes o competidores. Por
ejemplo, si se toma en cuenta su comportamiento al intentar comprar ma-
teriales a menor precio o bien, vender más a mejor precio, entonces se tiene
un problema de competencia. Generalmente, tales problemas se consideran
como muy complejos y difíciles de resolver. De aquí que normalmente los
ataca un equipo de 10, siempre q~e la administración tenga la suficiente
confianza en el equipo para encomendarle una investigación riesgosa. Sin
embargo, debe notarse, en general, que entre más difícil y riesgosa 'sea 'la
investigación, may-or será el beneficio que rinda la solución.
Por último, cuanto más amplio sea el alcance de los problemas que
aborde la 1 O y el rango de soluciones que se implantan, mayor será la
necesidad de generar, recopilar y tratar la información requerida para
poner en ejecución y mantener este esfuerzo. A menudo, esto conduce a
un estudio de un sistema de apoyo, de información y comunicación. Los
problemas que incluyen la determinación de <uánta y qué información hay
que recopilar, cómo adquirirla y, después, ':ÓlliO manejarla, son problemas
de búsqueda.
De este examen debe ser evidente que los problemas de administración
rara vez pueden aislarse uno de otro. De esto, aunque la 1 O pueda or-
ganizarse con base en un problema o proyecto, se utiliza más efectivamente
II~ lit- )Id l' '1" '11' 27
. p rmil' inv ui i n para ampliar su alcance, conforme procede
1 may r vari idad posible de problema interacciones en forma
multán a s u n ial. '-
La mayoda de los problemas de tipo ejecutivo no se pueden abarc~r
f tivam nt n un modelo de cualquier clase. Aunque podemos. const~uIr
odelos que incorporen a algunos de ellos e~ general no p~demos denvar
luciones de los mismos. Los modelos protótIpo son los mas grandes que
por lo regular pueden resolverse como unidad. P~ro ya que los problemas
ales incluyen a varios prototipos, con [recuencta tenemos q~e descom-
oner el problema en partes solubles y usar los resultados obtemdos de una
parte como entrada para la segunda y así sucesivamente. Por tanto, ten-
dríamos que usar los resultados de la última parte para reevaluar una o
todas las soluciones parciales previamente obtenidas. En efe~to, al tratar
on modelos múltiples, a veces se busca una solución procedIendo sec~en- _
ialmente de uno a otro modelo y repitiendo el ciclo hasta que se obtiene -
una solución satisfactoria al problema total. .
No hay nada sagrado o permanente en la clasificación de ~os ochotipos
de problemas. A su tiempo, aparecerán otros nuevos Y los antiguos se. com-
binarán conforme, desarrollemos la capacidad para resolverlos conjunta-
mente. Las fronteras que hay entre ellos son difusas y conforme se ~en:ra-
lizan se hacen aún más difusas y se traslapan. Algunas, de las tecmcas
matemáticas que se utilizan para obtener soluciones d~ los modelos (por
ejemplo, las programaciones lineal y dinámica) se aplican a m~d.elos de
tipos diferentes. Por esta razón, algunas veces .los modelos s~ clasifican de
acuerdo con la clase de matemáticas que requieren sus soluclOn~s', En ~ste
lib h s elegido para clasificarlas, sus características adminístratrves
1 ro, emo , 1 . ., d 1
mas len qu e las matemáticas , .con el fin de destacar a onentaclOn ,. e a.
ás bi
1 O al problema. Es- demasiado fácil conside~ar a ~a .1 ~ c~mo matematlcas,
aplicadas en vez de una ciencia aplicada mterdlsclplmana Y q~edar t~n
satisfechos con las técnicas que emplea como para -perde~ de VIsta el fin
perseguido.
También debe notarse que ciertos problemas, que d~sde el pu~to de
vista de la investigación son los más interesantes, no se ajustan a nmguno
de los tipos de modelos. Estos problemas constitu.yen ~~a ?,rueba m~y
dura y emocionante y allanan el camino para la Identificación eventual
de nuevos tipos de problemas. .
No se propone hacer exámenes posterior~s de los problemas prototipo y
sus modelos y soluciones, con objeto de sugenr que tales modelos son h~rra-
mientas que se guardan en un estuche del cual se sacan cuando se necesIten.
Normalmen'te los modelos de fábrica no se ajustan. a los pro~~~mas reales
y por tanto, tienen que hacerse a la medida. Pero SI la ~~poslclOn de estas
teorías se considera como un ejercicio en la construcción de modelos y

, 11 N '1'11 AI.I '1. 1I1~ I.A INyl 'I'HIA<ll(')N III~ 11'11,1AllHINI
d tu i6n d ~)\1 r in rci nará un
S,
adecuados para probl m s particular s.
FORMAS DE ADMINISTRACION y CONTROL
. ,',1, J ..•
Es tan importante estar alerta sobre lo que la 1O no puede hac r
hace mal, como estarlo de lo que sí puede hacer. Una forma útil d
obtener esa perspectiva es clasificar y analizar lo que los administrador s
pueden hacer para mejorar sus logros' administrativos y las fuentes d
asesoramiento científico que tienen a su disposición.
Los administradores manejan organizaciones, éstas son un tipo de sis-
tema y un sistema .es un;' grupo de entidades relacionadas entre sí. Las
entidades pueden ser abstractas como el sistema. numérico, o concretas,
como el sistema solar. Las organizaciones son sistemas claramente concretos,
pero no todos los sistemas concretos son organizaciones. Estas se distinguen
por cuatro características esenciales, cada uno de ellas sujeta a manipulación
administrativa. De aquí que estas características definan también lo que
llamaremos "formas de administración". Las características son las siguientes:
1. Contenido. Una' organización debe consistir de, por lo menós, dos
entidades con un propósito definido 'que sean capaces de seleccionar los
objetivos y los medios para alcanzarlos. Este es el requisito mínimo de
contenido. En los tipos de organizaciones que' se tratan en este libro, las
entidades que tienen un propósito son hombres. Tales organizaciones nor-
malmente también agrupan a otros tres tipos de recursos: máquinas (en
las que incluimos plantas, equipo y servicios), materiales y dinero.
¡, 2. Estructura. Las entidades que componen al sistema se dividen, por
lo menos, en dos subgrupos, responsables de diferentes clases de actividad.
Es decir, hay una división funcional del trabajo dentro del sistema: no
todos los componentes del sistema' hacen lo mismo, pero la mayor parte
de lo que hacen (o una parte importante) tiene que usarse para lograr
los, objetivos totales del sistema. Por sus características, una organización
industrial se divide, por lo menos, en funciones de producción, de mercadeo,
de finanzas, de personal y de investigación o ingeniería. Las organizaciones
militares están divididas de manera similar: por ejemplo, en funciones
administrativas, de inteligencia, de operaciones y entrenamiento, y de
suministro y logística.
3. Comunicaciones. Cada uno de estas entidades del sistema debe ser
capaz de responder, una a .otra y al medio ambiente del sistema (o accio-
nar entre sí), Esto requiere de -Ia habilidad de obtener información ya sea
por observación directa o bien, indirectamente mediante la comunicación,
que es lo que aglutina a los elementos de una organización. ,
4. Control. El sistema debe poder, al menos, autocontrolarse parcial-
n;ente, es decir, establecer .sus propios objetivos, valorar sus logros en fun-
, (
1111I!'vI" 111, AIIMINI 'ntAIII'IN (1(lN'1'I ()I,
,1\'111 dI' I'HIt R bj tlv 8 inl III !in r '1
rtami nt ori ntado mp
n 11 IIJII'ill (\1 In jOI' uni nt 1 sus 1 r s. También d?
s r capaz de modificar
11 pl'O¡ i istru tura
omunicacion s y aun su SIstema de control. Por lo
uuuo unu r aniza ión d be ser adaptable y autoorganizada.
nsid r mos ahora cada una de estas caraoterísticas desde el punto de
i. ta d lo que los administradores pueden realizar respecto a ellas y lo
1\1' 1 el n ia puede hacer para ayudar a la administración a que lo haga
IIl1'j r.
'Qntenido
1. Hombres
1.1 La selección y adiestramiento tienen el propósito de incrementar
la capacidad de los miembros de la organización y se. es~:ra
. que mejoren el rendimiento de ellos y el de ~a,orgamzacion ...
La administración puede obtener ayuda de pSlcologos de per-
sonal en el diseño y operación' de dichos procedimientos.
1.2 El estudio de trabajo trata de lograr el mejoramiento del per-
sonal, indicándoles lo que deben hacer Y'cómo hacerlo, sin ne-
cesidad de cambiar su capacidad. Puede obtenerse ayuda de
ingenieros industriales a través de estudios de tiempos y mo-
vimientos. .
1.3 La motivación procura inducir al personal a mejorar su trabajo,
modificando su medio ambiente (físico y social), o bien propor-
cionándoles los incentivos apropiados. Los psicólogos indust'ria-
les y sociales, los sociólogos y los ingenieros industriales, pueden
y han ayudado de este modo a los administrad~res. .
2. )Máquinas (y planta): el diseño, construcción y ma1ftenimiento. de
equipo y servicios, se usan con los p~opósitos siguientes:
2.1 Mejoramiento del funcionamiento de las máquinas e~pecíf~ca:'
Esta ha sido la función de lo que podemos llamar mgenierta
"tradicional" mecánica, civil, química, etc.
, r •
2.2. Mejoramiento de la eficiencia de los operadores de las maquznas
en las instalaciones. El uso de la fisiología, psicología e inge-
niería en el diseño de equipo e instalaciones en las que los
obreros puedan trabajar con eficiencia, se conoce como ingeniería
humana o análisis de factores humanos. (Chapanis, 1961).
2.3 Mejoramiento de los logros del sistema' total ~om.b're-má~uina.
En este caso se trata de la forma en que las maqumas accionan
entre sí y la forma en que los hombres lo hacen con las má-
quinas. Este tipo de método es característico de la ingeniería
de sistemas- (Goode y Machol, 1957; Chestnut,1965).
 11 N 1'1/11 11, 111 I IN '1 '1'111 1l1l'IN HI. 111'1
Med ,¡al
3.1 Mejoramiento (le la calidad de lo i tU ,u
3.1.1 Materias primas o básicas. En IIt.\ yud
los físicos, químicos, metalurgistas y tro sp ci •
listas en materiales.
3.1.2 Componentes o productos terminados, Puede obteners
ayuda en el diseño de productos o componentes de una
gran variedad de ingenieros. El análisis de valores es un
procedimiento que los ingenieros han encontrado útil re-
cientemente.
3.2 Mantenimiento de la calidad de materias primas o básicas y de
componentes o productos terminados. En este aspecto. el admi-
nistrador puede tener asesoramiento de especialistas en control
estadístico de la calidad.
4. Dinero. Las: mejoras en la adquisición retención y uso de recursos
financieros: competen a quienes trabajan en contabilidad, finanzas
y economía. (Estos campos se. han fusionado cada vez más, a tal
grado que ya. no es posible separar sus funciones, particularmente
en organizaciones industriales).
Bstnucturo:
El manejo de la estructura. de la organización, aún es una cuestión de
intuición y arte. Apenas recientemente se dispone de personal con capaci-
dad científica en esta área. La teoría de la organización está surgiendo
(por ejemplo, Haire, 1959), pero todavía no está lo suficientemente desarro-
llada para aplicada en forma sistemática a la mayoría de los problemas
de la organización. Debido a dos desarrollos recientes. aumenta nuestro
conocimiento de la estructura de la organización en particular, en lo que
se refiere a la eficiencia con que una organización puede controlarse a sí
misma. Estos desarrollos son ~ 1) la aplicación de conceptos cibemétieos
al diseño de la estructura de la organización (Beer, 1959), Y 2) el uso de la-
psicología social para inducir a los miembros de una organización a modifi-
car su estructura o superar las limitaciones. que ella impone (Bennis, 1966).
En breve volveremos a tocar este tópico.
Comunicación
La capacidad de mejorar la comunicación de organización a basela
de métodos y conocimientos científicos apenas empieza a surgir. IJa teoría
matemática de la comunicación, relacionada con Shannon (Shannon y
Weaver, 1949) no es aplicable aquí, sino solamente al diseño de los sistemas
físicos para el procesamiento de mensajes. El volumen creciente de cono-
u IN','lll 11, 'It
111 11\0 Y III tI ,dlul '1los Ie in Hti ,¡ 11 1 rtin nt s pu el n ncontrarse
, Ir I j) l \, m 1 8 el Mil! r (1951), Ch rry (1958), Pierce (1961)
mith (1 ).
I01' 1 t ne , los estudios prácticos de los sistemas de comunicación en:
111 estru tura con6mica son de tipo experimental y de criterio. En pri-
I inst n ia los desarrollan analistas en sistemas y procedimientos (en la
\l\ llr ~aña los llaman mza~is.tas. de organización y métodos), Debido a
mportancia creciente de las computadora s electrónicas en los sistemas
( municación, la ciencia y la tecnología, se usan cada vez más en el
11 le los aspectos físicos de los sistemas de. comunicación, lo cual no
I lit' ' nfundirse con los aspectos de organización de esos sistemas que, en
1\ parte, aún no aprovechan la tecnología moderna. En el capítulo
17 v lveremos a, tratar este tema.
'e recordaráque el control implica el establecimiento de objetivos, la
v \luaci6n de los logros y la iniciación o, modificación del comportamiento
y / el contenido, la- estructura y las comunicaciones d~ la organización.
'1' do esto, o, por lo menos parte, l~ abarca la 1 O. Originalmente la 1 O
ha ocupado de la iniciación o modificación del comportamiento de la
"S nización; es decir, se interesa en la forma, en que una organización usa
u ontenido, estructura y comunicaciones, más bien en lo que son estos
p ctos de la misma. La razón es que la 1O no ha tenido la capacidad
modelar por separado con efectividad, estos aspectos de una organiza-
i n y, por tanto" de relacionados entre sí y con el comportamiento de la
rgan.izadoI1s, Investigaciones recientes realizadas por expertos en esos mé-
I des y algunos analistas en investigación de operaciones han ido redu-
.¡ mdo laadívergencias entre los métodos. Debido a ello, se está volviendo
da vez más. difícil clasificar a base de métodos, algunos trabajos reali-
:r.dos por. investigadores del comportamiento, especialistas en ingeniería
ndustrial,' humana, de comunicaciones y de sistemas, economistas y analis-
t S en investigación de operaciones, Esto señala la urgencia de una especia-
lidad pal;a tratar en forma simultánea y a base de métodos múltiples los
pr blemas de organización. En el capítulo. 17 examinaremos estos avances.
El método científico de' modos múltiples para problemas de la organi-
ir: ción debe enfocarse aún más a los sistemas, de lo que ha estado la 1 O.
n 'bido a que más que ninguna otra actividad científica, la 10 ha incor-
porado esas características y también porque mucho del impulso para esta
unpliación del panorama. ha provenido de la 10, estos nuevos avances
lo está absorbiendo ella misma. Como consecuencia, la 1O se desarrolla
n el sentido conceptual, metodológico y tecnológico. Indudablemente que
r lo aumentará su capacidad para servir a los responsables de la actividad
 '\' N '1111 l., 'I,A '" I.A INVI
'I"~MA. lI,e 111 (l(1 1 ¡N '\'

hUI11UllUl' IUÜ~ i l. l' t nto, S jl P rta; t 1 \1' \ I() ti \11 , 11 (' i \1\ I U 1 i
prof si6n de la 1 O cono er n sol m nt 1 t¡IH ( (. t t N 1\0 uunl i '1 " iIll"I/rdl u
en lo que se está convirtiendo y cómo pued n yu 'fi Ii Ira 1 nliz ión. Al kor . ,., M aning cope, and Methods of Operations Research", in
l'rogr i,1 fJ rations Rosearch, Vol. 1, R. L. Ackoff (ed.), John Wiley and
TEMAS DE DISCUSION H n, Nu v Y rk, 1961, pp. 1-34.
< Y P. Rívett, A managers' Cuide to Operations Research, J<;>hnWiley
l. Tomemos algún problema conocido, como son los accidentes automovilísticos nd ns, Nueva York, 1963.
o la sobrepoblación y consideremos qué disciplinas científicas pueden contri- 111' t ff rd, "Cybernetics and Operations Research", Operational Research
buir a su solución y de qué manera. • uarterly, 10 (1959), 1-21.
2. a) Consideremos en qué forma puede afectar a, la ejecución de cada una de -, Cybernetics and Management, The English Universities Press, Londres,
'las funciones de un negocio la decisión del departamento d~ merc;deo de 1 "9.
a.~adir o elimi~ar un, producto de su línea. H~~amos lo mismo para la deci- -, Decision and Control, John Wiley and Sons, Nueva York, 1966.
sion de construir una nueva planta. ' IIl1lllds, W. G., "Theory and Method in Applying Behavioral Science to Planned
b) ¿Cómo puede una decisión referente a la expansión: del tránsito masivo rganízational Change", in Proceedings of International Conjerence on Opera-
en una ciudad y su ejecución efectuar la sanidad, educación bienestar y otros tional Researeh and the Social Sciences, J. R. Lawrence (ed.), Tavistock Publi-
servicios públicos? ' ations, Londres, 1966.
3. a) ¿Qué problemas generalmente identificados con disciplinas diferentes tienen !lIV n, R. W., "Trends in Operational Research", Operations Research, 6 (1958),
la misma forma? b) ¿Cómo se relaciona el concepto de un análogo 'al deIa 441-447.
forma de los probl~mas y el de analogía al contenido de .un problema? t lump, G. D., "Operations Research: The Science of Generalized Strategies and
4. Compare las decisiones de una compañía para fijar precios y 'su decisión de Tactics", Textile Research [ournal, 25 (1955), 629-634.
aumenta;' una nueva línea de productos, en relación a lás tres características (lhnpanis, A., "On Some Relations between Human Engineering, Operations .
que distinguen a' las decisiones tácticas de las estratégicas. Research, and Systems Egineering", in Systems: Research and Design, D. P.
5. ¿Es la J O una disciplina, una profesión, un campo de estudio, una metodo- Eckman (ed), John Wiley and Sons, Nueva York, 1961.
logía, un grupo de técnicas, una filosofía, o bien Un nombre nuevo para algo t lh rry Colin, On Human Communication, John Wiley and Sons, Nueva York,
que ya.existía? ' 1965.
lhurchman, C. W., R. L. Ackoff, y E. L. Amoff, Introduction to Operations
Lecturas recomendadas Research, John Wiley and Sons, Nueva York, 1957.
(Jr wther, J. G. Y R. Whiddington, Seience at War. His Majesty's Stationery
, En la b.ibIiografía~u~ se da a continuación se presenta una lista general de Office, Londres, 1947.
artículos y libros s~leccIOnados que proporcionarán un conocimiento más profundo rfman, Robert, "Operations Research", American Economic Review, 50 (1960),
de !a .10. La me!~r ~anera para descubrir el verdadero significado de e~ta es- 575-623.
pecialídad, es familiarizarse con las numerosas formas aparentemente distintas de I II kworth, W. E., A Cuide to Operational Research, Methuen, Londres, 1962.
calificar a la 1O Y con sus diversas aplicaciones. " , Eddison, R. T., K. Pennycuick G. y B. H. P. Rivett (eds.), Operational Research
También se hace referencia a las memorias de las tres conferencias inter- in Management, The English Universities Press, 1962.
nacionales de Investigación de Operaciones (1957, 1!96Q Y ,1963) publicadas' por (: de, H. H. Y R. E. Machol, Systems Engineering, McGraw-Hill Book Co.,
la English U niversities Press (Londres). ' _ ' Nueva York, 1957.
. A?emás p~ra ?aptar la esencia de. la 1O e~ útil consultar las principales pu-' U odeve, C. F.,' "Operatíonal Research as a Science", Operations Research, 1
b.hcacIOnes en inglés: ~anagement Science (senes A y B), Naval Researeh Logis- (1953), 166-180.
t¡CS Q~arterly, Operational Research, Quarterly y Operations Research. Para este - Y G. R. Ridley, "A Survey of O. R. in Great Britain", Operational
propósito las' 'últimas dos son particularmente buenas. I i Research. Quarterly,4 (1953), 21-24.
Se pueden. ad~uirir varias bibliografías de carácter general o especializadas. l I ir , Mason (ed.), Modern Organization Theory, John Wiley and Sons, Nueva
Entre las pubIrcacIOnes de carácter general están las siguientes: York, i959.
Operations Research. An Annotated Bibliography, por James H. Batchelor, II rtz, D. B., "Progress in Industrial Operations Research in the United States",
Vo~. 1 P959), Vol.II (1962), Vol. III (1963) Y Vol. IV (1964), Sto Louis in Proceedings of the First International Conference on Operational Research,
University Press, Sto Louis, Mo. Operations Research Society of America, Baltimore, 1957, pp. 455-467..
A Compr~hensive Bibliography on Operations Research. (dos volúmenes) por --- Y Eddison, R. T. (eds.), Progress in Operations Research, Vol. n, John
el Operations Research Group, Case Institute of Technology, John Wiley and Wiley and Sons, Nueva York, 1964.
Sons, New York, 1958 y 1963. JI H p, W. N., "Operational Research Methods; What Are They?" Operational
Research Quarterly, 7 (1956), 49-58.
, El 1nternational Abstracts in Operations Researcli de publicación reciente es [uhnson, Ellís, "A Survey of Operations Research in the U. S. A.", Operational
una fuente útil de información y además un resumen 'de la literatura actual. '
Researeh Quarterly, 5 (1954), 43-48.