UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

GESTIÓN GENERAL

TRABAJO FINAL

GRUPO 3

• Moreno Meza Yoseling

• Ñuñuvero Loarte Micaela
• Romero Alva Juan César
• Salinas Torres Felipe
• Valencia Cubas Alexandra

Nuevo Chimbote,13 de septiembre de 2022.

 INDICE
1. Elaboración de los lineamientos generales de la empresa.........................................................2
2. Descripción del entorno de la empresa......................................................................................3
3. Descripción de la organización...................................................................................................4
4. Descripción de la cadena de valor y los procesos empresariales.............................................10
4.1. Cadena de valor....................................................................................................................10
4.2. Proceso comercial................................................................................................................11
4.3. Proceso del talento humano................................................................................................11
4.4. Proceso de producción y abastecimiento.............................................................................13
4.5. Proceso de gestión financiera y contabilidad.......................................................................21
4.6. Actividades de responsabilidad social empresarial..............................................................21
5. Elaboración conclusiones y perspectivas de mejora de la empresa elegida.............................21
6. Bibliografía...............................................................................................................................21
7. Anexos......................................................................................................................................21
1. Elaboración de los lineamientos generales de la empresa
1.1.1. Nombre

"SIDER PERU" (Empresa Siderúrgica del Perú S.A.A.)

Sociedad Anónima Abierta.

1.1.2. Giro

Giro Industrial – manufacturera: “Sider Perú” crea productos con un

valor agregado o combinado a partir del procesamiento de materias
primas.

1.1.3. Ubicación

La Empresa Siderúrgica del Perú S.A.A-SIDERPERÚ se ubica en la

ciudad de Chimbote, capital de la provincia del Santa, en la costa
Noroeste del Perú a 431 Km de Lima y a 210 Km de Huaraz.

La dirección exacta es Av. Santiago Antúnez de Mayolo, s/n Chimbote

– Ancash.
 1.1.4. Principales productos y/o servicios que ofrece

La cartera de productos que ofrece SIDERPERU al mercado nacional

e internacional se encuentra diversificada. Estos productos
intervinieron en los principales sectores económicos según el siguiente
detalle:

SECTOR PRODUCTOS

Barras de construcción, Alambrón de construcción,

Construcció
Rollo de construcción, fierro habilitado, fierro
n
habilitado y colocado, alcantarillas, guardavías.

Tubos laminados en caliente/ laminados en frio/

Industria galvanizados, perfiles y ángulos, bobinas y planchas
galvanizadas.

Barras mineras 92 B y bolas de molino para molienda

Minería
de minerales.

2. Descripción del entorno de la empresa

2.1.1. Tipo de mercado en la que se desarrolla

“Sider Perú” tiene competencia imperfecta – oligopolio, porque existe

algunas de empresas que ofrecen productos similares.

2.1.2. 4 principales grupos de interés

 Comunidad: Este grupo de interés es muy importante para la

empresa, debido a que eso le brinda un mayor grado de
aceptación en su entorno.
 Colaboradores: Los colaboradores son una parte esencial en la
empresa. Ya que, si en esta hay un buen clima laboral y se les
 ofrece mejores condiciones sociales y laborales, el colaborador
se sentirá seguro y a gusto en la empresa.
 Clientes: Satisfacer las necesidades de los clientes es el
objetivo principal, por lo que se enfoca en entender sus
necesidades y optimizarlas, manteniendo la excelente calidad
del producto. Por esta razón, la empresa tiene la acreditación de
varias normas ISO que aseguran la calidad.
 Proveedores: La capacitaciones que brindamos a nuestros
proveedores hacen que estos se conviertan en empresas
confiables y competitivas que nos genera un desarrollo
sostenible.

3. Descripción de la organización
3.1.1.  Descripción de la cultura

Se fomenta un ambiente acogedor, dinámico, estimulante y desafiante.

Casa éxito alcanzado se celebra, y sus colaboradores son motivados a
construir una organización global.

Se valora el talento, por lo que se invierte tiempo en su desarrollo con

capacitaciones y están comprometidos con la equidad, inclusión y
diversidad.

6 ELEMENTOS
a. Los Artefactos. - Por lo que hemos considerado dentro de sus
artefactos, sus productos como son: Fierro de construcción,
tubos Lac, Laf, Barras mineras, alcantarillas, platinas, fierro
habilitado, entre otros. Dentro del servicio que brinda son
capacitación online, charlas técnicas.
b. Valores adoptados:
Estos son la base de nuestro accionar en la empresa, cada
principio define comportamientos esperados que complementan
nuestro propósito.
• Seguridad en primer lugar
 • Cada cliente es único
• Hacer lo correcto
• Generar valor para todos
• Aprender, desaprender y reaprender.
• Ambiente diverso e inclusivo
• Todos somos líderes
• Autonomía
• Apertura
• Simplicidad

c. Supuestos básicos fundamentales

Somos una empresa más abierta, más digital, con procesos
más simples y fluidos, más ágil para innovar e ir más allá.
Valoramos el talento, invertimos tiempo en su desarrollo y
estamos comprometidos con la equidad, inclusión y diversidad.
Trabajamos en un ambiente acogedor, dinámico, estimulante y
desafiante. Cada éxito alcanzado se celebra, y nuestros
colaboradores son motivados a construir una organización
global.
d. Cómo se fomenta la cultura corporativa:
Desde el 2018 tuvimos un fuerte trabajo en el inicio de nuestro
camino hacia la transformación cultural, ese camino nos llevó a
simplificar nuestros elementos culturales, teniendo finalmente:
Nuestro Propósito: “Empoderar a las personas que
construyen el futuro”. Empoderar nos trae la idea de una
responsabilidad compartida entre nosotros y todas las personas
que son parte de nuestra red de relacionamiento. Tener a las
personas en el centro de nuestro propósito abre un camino
enorme para cualquier cosa que queramos hacer en el futuro.
Es a través de ellas que nos transformamos y evolucionamos.
e. Culturas fuertes y culturas débiles
Consideramos que Siderperú tiene una cultura fuerte:
  Actitud emprendedora para la construcción de modelos de
negocios autosustentables.
 Líderes y equipos de alto desempeño.
 Ser globalmente competitivo
f. Aprendizaje de la cultura
SIDERPERU, empresa de Gerdau
Fundación de la Primera Siderúrgica del Perú
El 9 de mayo de 1956 se crea la Sociedad de Gestión de la
Planta Siderúrgica de Chimbote y de la Hidroeléctrica del Cañón
del Pato (SOGESA). El 28 de junio del 2006 Gerdau adquiere la
mayoría de acciones de SIDERPERU, convirtiéndose en su
principal accionista.
Inversión en SIDERPERU
Gerdau consolida millonarias inversiones en SIDERPERU,
inaugura el moderno Horno Eléctrico con un Captador de
Emisiones y una Planta de Tratamiento de Agua usada en el
proceso Industrial.
7 DIMENSIONES

Atención al detalle:

En materia de certificaciones, en el 2020, SIDERPERU logró

acreditarse con la ISO 45001 (antes OHSAS 18001). Además, alcanzó
la certificación ISO 14001 y el segundo seguimiento de la ISO 9001
exitosamente, con cero no conformidades. Estos logros nos permiten
mantener vivo un sistema de Gestión de la Seguridad, Salud, Calidad y
medio Ambiente, incrementando la competitividad de nuestra empresa.
La obtención de la norma ISO fue oportunamente comunicada en
diferentes medios de comunicación.

Orientado a resultados:

Reconocimiento: A través del Sistema de Reconocimiento Siderperú -

Gerdau, se destacó los logros alcanzados de manera individual y en
equipo. Así tenemos récords en producción, en compra de suministro
metálico, seguridad.

Orientado a la gente:

Reconocimientos por destaques por tiempo de servicio, programas

participativos, y eventos personales como cumpleaños, nacimiento de
hijos, etc.

Orientado a los equipos:

Grupo Solución Problemas, Ideas, Kaisen, Tratamiento de fallas.

Estabilidad:

La empresa tiene un área legal y área de Personas, que juntas

mantienen un buen clima laborar rigiéndose a sus normas y
procedimientos establecidos, tanto con sus propios colaboradores y
personal terceros.

Promover y mantener un adecuado clima laboral es una labor

importante dentro del desarrollo de personas, por lo cual
continuamente se realizan proyectos para mejorar la calidad de vida de
nuestros colaboradores y sus familiares.

Innovación y toma de riesgos:

SIDERPERU formó en el 2020 el área de innovación y transformación

digital con el propósito facilitar que las personas adopten y acojan el
cambio, la innovación y la tecnología. La cultura fomenta la agilidad,
flexibilidad, la innovación y la colaboración en todos los niveles y
direcciones. Desde al área de Tecnología de la Información y
Transformación Digital, contribuimos al logro de los objetivos del
negocio, velando por la continuidad, eficacia, calidad y seguridad en la
infraestructura informática, servicios, aplicaciones y los datos, logrando
 clientes satisfechos y facilitando que las personas adopten la
innovación y la tecnología.

Proyectos destacados 2021:

 Monitor de precios: Desarrollar una herramienta digital que nos

permita predecir precios e identificar el mejor momento de
compra.
 TMP: Optimizar el flujo de valor de la cadena de suministros
para la gestión del transporte y de compra de chatarra.
 Sider Express: Generar un canal de ventas digital dirigido al
dueño de obra y carpintero metálico que nos permita generar
ventas incrementales y recopilar información del
comportamiento de compra del cliente final.

3.1.2.  Organigrama de la empresa

Especialización del trabajo:

Encontramos especialistas dentro de la organización, por ejemplo:

Operarios de producción, mecánicos, electricistas, mantenedores,
operadores de grúas, maquinas. En administrativos, tenemos
contadores, analistas administración, analistas de suministros,
compras, ventas.

Departamentalización:

La empresa SIDERPERÚ refleja una departamentalización funcional.

Gerente General, Gerente Industrial, Gerente RH, Gerente de Cadena
de Suministros, Gerente Comercial, Gerencia de SOP, Gerencia
Logística y Gerencia de finanzas.
 Gerencia General

Gerencia Gerencia
Gerencia Industrial Gerencia Finanzas Gerencia RH Gerencia SOP Gerencia Logística
Comercial Suministros

Gerencia de Compras de Administración de Planificación de

Gerencia de Acería Contabilidad Distribución
Marketing Insumos Personal Operaciones

Gerencia Ventas Gerencia de Compras MRO, Importaciones de

Finanzas Capacitación Transporte
Industria y Minería Laminación servicios y CAPEX Acero

Gerencia Ventas
Gerencia de Planos Tecnología de la Responsabilidad
de Construcción Almacenes
y Derivados Información Social
Civil

Gerencia de Salud,
seguridad y medio
ambiente

Fierro Habilitado

Gerencia de
Ingeniería

Cadena de mando:
Directores Administrativos
Gerente General
Gerente de Finanzas (Controller)
Gerente Industrial
Gerente Comercial
Gerente Legal
Jefe de planta
Tramo de control
Gerente de Finanzas (Controller), tiene a cargo 33 empleados, entre
ejecutivos, jefes, analistas, contadores y administrativos.
Centralización y descentralización
La empresa es centralizada, porque la toma de decisiones seda en los
niveles superiores de la organización.
Formalización
 La empresa se rige por directrices corporativas, procedimientos, para
sus procesos, en temas de seguridad, salud, laborales y cumple con
las leyes y normas que dicta el estado peruano.

4. Descripción de la cadena de valor y los procesos empresariales

4.1. Cadena de valor

En Siderperú las actividades que desarrolla se traducen en la capacidad de

generar productos de alta calidad para el mercado siderúrgico. En el siguiente
cuadro se plasman las actividades de la cadena de valor de la empresa.

Infraestructura de la empresa
Planta que produce el 75% de sus productos
Gestión de Recursos Humanos
Selección de personal, Programas de formación y capacitación, Clima Laboral y Salud
Ocupacional
Tecnología de la información
Innovación y la mentalidad digital centrada en los clientes, área de Innovación y transformación
digital
Finanzas/ Contabilidad
Estados Financieros, proyecciones financieras, análisis de liquidez, financiamiento y rentabilidad.
Marketing y Logística de Operaciones Logística de Servicios

Margen
Ventas entrada Producción de salida Capacitación
Plan de Ingeniería de detalle acero liquido Almacenamiento online
Marketing Aprovisionamiento Reducción, Canales de Charlas
Fuerza de Control de aceración y distribución Técnicas
venta inventarios laminación de Mantenimiento Compra de
Estructura de productos largos chatarra
precios Comercialización FEHAB-Fierro
Publicidad de los productos habilitado
Atención al Fabricación de FEHABCO-
cliente productos Fierro colocado
tubulares, viales, Servicios
entre otros portuarios

4.2. Proceso comercial

Perseguimos el sueño de ser referentes en el sector industrial de Perú por

promover la incorporación de tecnologías innovadoras a lo largo la empresa para
la mejora continua. Desde al área de Tecnología de la Información y
Transformación Digital, contribuimos al logro de los objetivos del negocio, velando
por la continuidad, eficacia, calidad y seguridad en la infraestructura informática,
servicios, aplicaciones y los datos, logrando clientes satisfechos y facilitando que
las personas adopten la innovación y la tecnología como parte de nuestro ADN.

 Monitor de precios: Desarrollar una herramienta digital que nos permita

predecir precios e identificar el mejor momento de compra.
 TMP: Optimizar el flujo de valor de la cadena de suministros para la gestión
del transporte y de compra de chatarra.
 Sider Express: Generar un canal de ventas digital dirigido al dueño de obra
y carpintero metálico que nos permita generar ventas incrementales y
recopilar información del comportamiento de compra del cliente final.

VENTAS NETAS COMPARATIVAS

Los ingresos durante el año 2020 sufrieron una caída de 13% en comparación al
año anterior, producto de un menor volumen de ventas en un mercado contraído
durante la mayor parte del año, tanto a nivel local como exportación.

A continuación, se muestra un cuadro comparativo respecto de las ventas al

mercado local y extranjero para los años 2019 y 2020.

Ahora se presenta las ventas desagregado por tipo mercado para los años
2019 y 2020.
MARKETING
• El principal desafío del 2020 fue, sin duda, adaptarnos a un contexto incierto.
El año inició con intensa competencia en un mercado interno, con demanda
débil y a esto se le sumó la posterior paralización de nuestras operaciones por
disposición gubernamental como medida para hacer frente al COVID – 19
durante la primera ola.
• Por otro lado, fue un contexto que aceleró nuestro paso a la digitalización en
mayor cantidad de proyectos. Este era un camino que ya veníamos transitando
algún tiempo atrás, pero que se enfatizó durante este 2020.
• Una vez que el gobierno dio luz verde para retomar ciertas actividades
productivas de manera presencial, aprovechamos para contar en medios de
comunicación el reinicio de nuestras operaciones destacando, por supuesto,
que habíamos implementado un protocolo COVID estricto con el fin de cuidar
la vida y la salud de nuestros colaboradores.
• Durante el primer semestre del año, presentamos a Aldo Tapia como el nuevo
CEO de SIDERPERU, a través de una entrevista en Semana Económica, en la
cual pudo destacar temas muy importantes como las proyecciones sobre el
reinicio de la actividad, los planes de inversión a corto plazo y los detalles del
‘plan de guerra’ con el que se haría frente al año de la pandemia, un año lleno
de incertidumbre.
• Además, tuvimos otros espacios muy relevantes en los principales medios de
prensa a nivel nacional, destacando como siempre temas de mucha
importancia tanto en Chimbote como en Lima: Christian Gálvez, Gerente de
Personas, habló con Semana Económica acerca de organigramas más
flexibles durante el COVID-19.
Así mismo, Richard Cervantes, Gerente de Industrial, conversó con este medio
sobre las adaptaciones de las industrias al protocolo COVID – 19.
Diario Gestión se interesó por nuestra recuperación tras volver a retomar
nuestras actividades y realizó una nota junto con Pedro Mercado, Gerente
Comercial; en la que conversaron acerca de nuestra recuperación en ventas
tras el impacto de la COVID19.
Sintia Rojas, Jefa de Ventas de Construcción Civil, fue entrevistada por Diario
Karibeña a propósito del Día de la Mujer. Como empresa, pudimos visibilizar
más historias de éxito de mujeres en la industria; convirtiéndonos en los
pioneros del sector en hablar de esto. d. Richard Cervantes, Gerente de
Industrial, apareció en un segmento de Aprendo en Casa en el que compartió
información acerca de la gestión ambiental de SIDERPERU. El programa fue
transmitido en todos los canales de señal abierta del país.
Comunicamos en Diario Gestión la apertura de nuestras dos nuevas gerencias
durante el 2020: Innovación y Transformación Digital y Cadena de Suministro.
• En noviembre del 2020 fuimos galardonados con un Effie de Plata por nuestra
campaña publicitaria “Los Fierros de la Resistencia”, lanzada en 2019 de forma
masiva. El origen de esta campaña radica en la necesidad de SIDERPERU por
reinventarse y hablarle a los auto constructores por primera vez en su historia.
Tras entender hábitos de compra e insights, nace una campaña en la que
“RESISTENCIA” era el atributo funcional y “CRECER”, el atributo emocional.
Para alcanzar de manera óptima al target, se empleó una mezcla de medios
para enviar el mensaje de RESISTENCIA a través de los principales canales.
“Los fierros de la Resistencia” fue la primera apuesta de SIDERPERU en
publicidad externa masiva y resultó en una campaña que conectó racional y
emocionalmente con nuestro público, expandiendo además el awareness de
nuestra marca. Los EFFIE AWARDS se encargan de premiar a las empresas y
marcas más efectivas del mundo. Fueron creados en 1968 por la American
Marketing Association en New York y, por más de 50 años, ganar un EFFIE se
 ha convertido en un símbolo global de logro en efectividad. En nuestro país,
son los premios más prestigiosos de marketing que reconocen a las campañas
que destacan por tener una estrategia basada en un poderoso insight, una
creatividad sobresaliente y resultados de mercado que prueban su éxito.

4.3. Proceso del talento humano

Para Siderperú las personas es considerado el recurso más importante para la

compañía, ya que son indispensables para cumplir sus propósitos, logrando su
existencia competitiva en el mercado global.

A continuación, se presenta la evolución del personal entre el 31 de diciembre de

2019 y el 31 de diciembre de 2020:

NÚMERO DE COLABORADORES- SIDERPERU

TIPO TIPO DE Al 31 Ingresos Retiros Al 31
CONTRATO dic. 2019 dic. 2020
FUNCIONARIOS Indeterminado 48 2 9 41
(EJECUTIVOS) Plazo fijo 0 0 0 0
EMPLEADOS Indeterminado 821 3 12 812
Plazo fijo 64 23 21 66
TOTAL 933 919

CAPACITACIÓN

La empresa ha desarrollado diversos programas de formación y capacitación para

el desarrollo de sus colaboradores, para ello cuentan con un software de
capacitación y una plataforma LMS.

En el 2020 lograron un indicador de 34,24 horas hombre de capacitación, y se

invirtió $50,836 en la capacitación de sus colaboradores.

Doce cursos e-learning se desarrollaron en temas de Seguridad y de Salud,

además se ejecutaron 3 cursos e- learning: “Inducción en Seguridad”, “Cultura
Gerdau” y “Responsabilidad Social”; además, para el área industrial se realizaron
“Bloqueo y control de energía” y “Espacios confinados”. También capacitaron a los
colaboradores sobre “Ley de Hostigamiento”.

Además, se realizaron capacitaciones a los técnicos a través del portal de

SENATI, así como con proveedores especializados en Siemens, Festo y SKF.

Incluso durante la pandemia se continuo con las capacitaciones mediante 50

Webinars, sobre temas relacionados a Salud, Liderazgo, Seguridad, Gestión
empresarial, diversidad e inclusión.

Del total de cursos, el 31,4% fueron cursos técnicos o específicos del área. Dentro
del forma de capacitación, el 54,2% fue de forma e-learning, el 36,3% fue
presencial y el 9,4% fue auto entrenamiento. La eficacia de las capacitaciones fue
de 89%.

CLIMA LABORAL

En la empresa se busca promover y mantener un adecuado clima laboral para el

desarrollo de personas, por lo cual se realizan procesos de calidad de vida para
los colaboradores y sus familiares, tales como:

 Encuesta de opinión: Evalúa la percepción que tienen los colaboradores

sobre diverso*s temas como cultura, gestión, liderazgo, entrenamiento,
procesos, etc.
 Encuesta Pulso Clima Laboral: Debido a la pandemia Siderperú busco
conocer la percepción de los colaboradores en torno a las medidas que se
tomaron tales como cuarentena, trabajo remoto, etc.
 Reconocimiento: A través del Sistema de Reconocimiento Gerdau se
destacan los logros alcanzados de manera individual y en equipo. Así
tienen reconocimientos por destaques por tiempo de servicio, programas
participativos, records en producción, en compra de suministro metálico,
seguridad, y eventos personales como cumpleaños, nacimiento de hijos,
etc.
  Comunicación: Mantener la información al día a los colaboradores es
importante por eso crearon WhatSider, un canal informativo donde
actualizan a los colaboradores, a través del aplicativo WhatsApp, sobre
beneficios, proyectos, comunicados y más de la empresa.
Además, implementaron un nuevo espacio de comunicación “En Sintonía”
donde el Gerente General comparte con los colaboradores información
importante de la empresa.
 Beneficios: Desde el 2010 se mejoró la gama de beneficios a los
colaboradores, generando convenios de salud, educación y bienestar, los
cuales brindan descuentos en colegios, universidades y cadena de
farmacias. Además, como iniciativa desde el año 2020 se desarrolló el
Programa de Vacaciones divertidas. En vacaciones divertidas se fomenta el
aprendizaje lúdico y creativo de los hijos de los colaboradores, se ampliaron
alternativas de talleres a través de convenios con instituciones.

SALUD OCUPACIONAL

En Siderperú cumplen con las normativas de Salud Ocupacional requeridas por

el gobierno peruano, entre los años 2019-2022 se marcó por la pandemia
debido al COVID-19.

Ante esta situación la empresa realizo adecuaciones como la preselección de

población vulnerable y equipos médicos para garantizar el abastecimiento
continuo. Además, se realizaron 4,338 pruebas de descarte COVID-19 entre los
colaboradores y sus familiares, para ello estableció un convenio con
laboratorios en Chimbote y Lima.

Tienen el programa de Salud Mental donde realizaron 1250 consultas

relacionadas al manejo de los trastornos de salud mental por el confinamiento,
aislamiento, hospitalización, seguimiento y duelo a colaboradores y familia.

Realizan campañas de Vacunación contra la Influenza, Neumococo y DPT,

organizada en alianza con el Ministerio de Salud a 655 colaboradores entre
activos y vulnerables.
 4.4. Proceso de producción y abastecimiento

PROCESO DE PRODUCCIÓN

En el Perú, SIDERPERU cuenta con la única planta para la fabricación de

acero, es capaz de producir acero por diferentes medios de fabricación, como
en el Alto Horno- Convertidores LD donde se usa como materia prima el
mineral de hierro, también mediante de Hornos Eléctricos con productos
metálicos (chatarra).

Por un lado, la chatarra es un “insumo” escaso, ya que el Perú no genera lo

suficiente para la demanda en los hornos eléctricos, por esto una parte de la
demanda se importa. Por otro lado, el Alto Horno está en condiciones de
operar, pero se encuentra parado ya que importar el sub producto
“palanquillas” es más rentable que fabricarlo. Después de la crisis del 2008 en
el mundo quedo una sobreproducción de acero que impacta en este proceso,
al igual que el alto precio del mineral del hierro en el mercado internacional.

Planta de Acería

SiderPerú produce acero vía Horno Eléctrico o EAF, utilizando como

materia prima chatarra que mediante el proceso de Fundición con
fundentes y ferroaleaciones se obtiene acero. El EAF tiene una capacidad
de 1000 Tn/día de acero líquido.
Las cargar de chatarra son preparadas en cestas, estas son trasladadas
por Grúas puentes de 40 Tn de capacidad y luego son descargadas dentro
del EAF para iniciar el proceso de fundición, el tiempo de fusión suele ser
de 40 minutos.

El siguiente paso es usar coladas continuas para solidificar el acero líquido,

con equipos de lingotamiento continuo, estos vierten el acero sobre moldes
llamados lingoteras de Cobre de distintas medidas, para obtener:

 Palanquillas, para laminar y obtener barras de construcción.

 Tochos, para obtener barras de molino.

Gráfico. Flujo del Proceso de Acería
Planta de Laminación

En la planta de laminación las palanquillas y tochos se procesan en trenes

de laminación después de ser recalentador en sus hornos respectivos
(Horno de recalentamiento de palanquillas y Horno de recalentamiento de
tochos). Luego se procede a laminarlos y transformarlos en barras de
construcción o en barras de molino.

Para la laminación de productos largos, se cuenta con dos trenes

mercantiles que laminan palanquillas a razón de 16,000 Tn/mes y 14,000
Tn/ mes respectivamente, para obtener barras de construcción, y un tren
desbastador que lamina tochos, que procesa las barras de molino de
17,000 Tn/mes de capacidad. Los trenes de laminación son el conjunto de
cajas para laminar, están formadas por un castillo metálico de acero que
contienen cilindros laminadores. Luego pasan a la mesa de enfriamiento,
clasificación y empaque.

Para el proceso de laminación de productos planos iniciamos en los hornos

de recalentamiento, y pasa al tren de laminación de planchones para la
obtención de productos planos como planchas navales, planchas de acero
estructural, galvanizados lisos y ondulador como calaminas. En esta planta
también se fabrican los tubos electro soldados y productos viales como
guardavías.
Las compañías constructoras ahora solicitan un valor agregado a las
barras de construcción ya sea en corte o habilitada a medidas específicas
para el uso inmediato. Por eso cuentan con un proceso de corte y doblado,
llamado fierro habilitado, para ello se cuenta con dos máquinas
automáticas que regulan las medidas que son requeridas por los clientes.
Gráfico. Flujo del Proceso de Laminación
GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Los procesos para mantener a la empresa abastecida; en las cantidades

solicitadas, el tiempo oportuno, los niveles de stock requeridos y estándares de
calidad aprobados; tales como adquisición de bienes, servicios, CAPEX e
insumos, destinado a la producción de acero. Para lo cual su principal misión
es garantizar el proceso productivo ya que parar las maquinas se traducen
pérdidas económicas.

Gerente de
Suministros

Jefe de MRO/
Jefe de Insumos Jefe de Almacén
Servicios/CAPEX

MRO Servicios/ CAPEX Insumos Almacén

Analista de compras Analista de compras

Analista de insumos Planner
(Fabricaciones) (Electromecánicos)

Analista de compras
Analista de compras
(servicios externos, Delivery
(Mecánicos)
mantenimiento)

Analista de compras
Analista de compras
(obras civiles, Insumos
(Eléctricos)
alquileres)

Analista de compras
Inspección y envíos
(Ferreteria Menor)

Analista de
Ingresos
Contratos

Recepción

Flujo de Compras de MRO, Servicios y CAPEX

Para los insumos se corre el MRP (Planeación de requerimientos de

materiales) en el SAP y con la explosión de materiales se obtienen las
necesidades de compra del mes, para ello se ha fijado el lead time, stock
de seguridad, lote de compra del ítem y se consideran además las órdenes
de compra en tránsito. Se genera un carrito de compras que da inicio a la
gestión de compras. A continuación, se describen las actividades del
proceso de suministros:

1. Catalogación de Bienes y Servicios

2. Usuario emite carrito de compra

3. Aprobación del Área Usuaria

4. Definir condiciones para acuerdos de compra

5. Identificar ítems para acuerdos de compra

6. Cotizar

7. Registrar nuevo proveedor

8. Evaluar cotizaciones y negoción

9. Aprobación de propuesta elegida

10. Generar orden de compra

11. Formalizar acuerdo de compras

12. Aprobación de orden de compra del área de Suministros

13. Enviar orden de compra a proveedor

14. Realizar Kick of Meeting de Servicios

15. Realizar Valorización del Servicio

16. Registrar la conformidad del Servicio

17. Realizar seguimiento al material

 18. Ingreso al almacén del material o servicio

19. Pago de Facturas

4.5. Proceso de gestión financiera y contabilidad

Durante diciembre del 2019 y 2020 la compañía mantuvo una estable situación
financiera, con adecuados indicadores de liquidez de tal manera que tenía la
capacidad de asumir sus obligaciones corrientes, además el nivel de
endeudamiento era bajo, lo cual es favorable incluso debido a la situación que se
afrontó por la pandemia por el COVID-19.

De los estados financieros auditados del ejercicio 2019 y 2020, se obtienen

algunos indicadores:

*Capital de Trabajo: Cuentas por Cobrar Comerciales + Inventarios - Cuentas por

Pagar Comerciales, en miles de Soles.

SITUACIÓN ECONÓMICA

Como se mencionó antes, por estas fechas la pandemia por el COVID-19 impacto
en los ingresos de la empresa teniendo una contracción de 13% por el
cumplimiento del “Decreto Supremo que declara Estado de Emergencia Nacional
por las graves circunstancias que afectan la vida de la Nación a consecuencia del
brote del COVID-19”. Pero estos efectos de la paralización durante el 2020 fueron
mitigados por a recuperación del nivel de ingreso debido a la mayor demanda de
sus productos y el valor del precio y volumen durante el último trimestre del 2020.

A continuación, se presenta la evolución del nivel de ingresos en los últimos cinco

años:

En otro punto, el costo de venta obtenido en el 2020 fue de S/1,153 millones y

representó una disminución de 18.6% respecto a los S/1,416 millones del 2019.
En términos relativos, el Margen Bruto obtenido mejoró a 15.8% para el 2020 (en
el 2019 fue 10.3%), explicado básicamente por la dilución de los costos fijos por el
mayor volumen comercializado durante el segundo semestre del año, pero
también debido a la serie de acciones que implementó la Gerencia para reducir los
costos de producción para contrarrestar el impacto del Covid-19 y el mayor
ingreso vinculado a los mayores precios del mercado y por el aumento del tipo de
cambio.
En el siguiente gráfico se muestra la evolución de la Utilidad Bruta y del Margen
Bruto en los últimos años:

Respecto al EBITDA y Margen EBITDA, en el año 2020 experimentaron un

aumento significativo respecto al año 2019, esto es explicado por los mayores
ingresos obtenidos por la mayor demanda de productos durante el tercer y cuarto
trimestre del 2020 vinculado a la reactivación económica (mayor a lo esperado), a
los menores costos y gastos vinculados a los esfuerzos de la compañía para hacer
frente a los impactos negativos de la pandemia y la constante búsqueda por
eficiencias.

A continuación, se muestra la evolución del EBITDA y Margen EBITDA en los

últimos años.
La Utilidad Neta del ejercicio 2020 fue S/ 111 millones y experimentó un aumento
significativo respecto al su homólogo 2019, principalmente por la mayor utilidad
bruta y utilidad operativa, como se indicó líneas arriba.

A continuación, se muestra la evolución de la Utilidad Neta y Margen Neto en los

últimos años.

SITUACIÓN FINANCIERA

El Capital de Trabajo es calculado como “Cuentas por Cobrar Comerciales +

Inventarios -Cuentas por Pagar Comerciales - Cuentas por Pagar a Entidades
Relacionadas”. Al 31 de diciembre 2020 el Capital de Trabajo de la compañía fue
S/ 203 millones, experimentando una reducción de S/ 132 millones en relación al
31 de diciembre de 2019, explicado básicamente por la reducción del inventario en
S/ 104 millones y S/43 millones en las cuentas por cobrar comerciales.

En cuanto a los indicadores de liquidez, a diciembre 2020 la ratio corriente fue de

2.45 mientras que en diciembre 2019 fue de 3.41. Cabe precisar que este
aminoramiento también es explicado principalmente por la reducción de la caja por
el pago de dividendos del ejercicio 2019 (S/ 80 millones) y reducción del Capital
Social en S/ 340 millones, actos que no comprometen la posición financiera ni
capacidad de pago de obligaciones comerciales, operativas y financieras de
SIDERPERU.

De otro lado, al cierre del año 2020, SIDERPERU mantiene bajo nivel de
endeudamiento, el ratio pasivo/patrimonio fue de 0.39, mientras que al cierre 2019
fue 0.29, este aumento es explicado principalmente por las reducción del capital
social de S/ 340 millones. Asimismo, es importante señalar que la totalidad de
obligaciones son de vencimiento corriente y son cubiertas totalmente con la
posición de caja registrada al 31 de diciembre de 2020.

En cuanto a su estructura patrimonial, a diciembre 2020 el Patrimonio asciende a

S/ 1,105 millones, mientras que al 31 de diciembre 2019 fue S/ 1,415 millones,
reducción explicada por el pago de dividendos de S/80 millones (cuya fecha de
entrega fue el 12 de marzo 2020), la reducción del capital social de S/340 millones
(pagado el 02 de setiembre de 2020) y compensada parcialmente con la utilidad
obtenida en el 2020. Asimismo, es importante indicar que el patrimonio actual
supera en 2.6 veces las obligaciones totales.

En líneas generales, a pesar de la paralización económica sufrida en el año 2020

por el impacto del Covid-19, la reactivación de las actividades económicas e
incentivos económicos por el Estado para dinamizar la economía han impulsado la
demanda de los productos de sectores como la construcción, tal cual se ha
reflejado en el tercer y cuarto trimestre, manteniendo su generación de caja y una
sólida situación económica y financiera. SIDERPERU continúa trabajando de
manera eficiente en todos los niveles con el fin de lograr un crecimiento sostenido,
fortaleciendo sus lazos comerciales con los clientes para atender las demandas
que el país requiera y buscando la mejor estructura financiera para la empresa y
los accionistas. Sin embargo, si bien los resultados en el tercer y cuarto trimestre
son alentadores, todavía existe incertidumbre respecto a rebrote del COVID-19 y
su impacto en la economía durante el año 2021.

4.6. Actividades de responsabilidad social empresarial

Las prácticas de responsabilidad social siempre estuvieron presentes en la historia
de SIDERPERU. Creemos que el fortalecimiento de la sociedad es fundamental
para el crecimiento de los negocios y para el desarrollo sostenible de las regiones
del país. En ese sentido, dentro del marco de sus políticas de Responsabilidad
Social, SIDERPERU, en el 2020, nuevamente realizó proyectos en beneficio de la
comunidad, siendo un año de importante aporte y contribución con el desarrollo
sostenible de nuestra ciudad de Chimbote y del Perú. SIDERPERU guía sus
relaciones por la ética, la transparencia y el respeto a las personas, estimulando a
sus grupos de interés a actuar conforme a estos valores. Nuestros proyectos
atienden a nuestros grupos de interés:

1) Comunidad
• Technical School: Brinda 75 becas integrales al año en formación
profesional técnica a jóvenes de escasos recursos económicos de la región,
convirtiéndolos en técnicos de excelencia para su inserción en el mercado
laboral industrial. El modelo de aprendizaje es dual, teniendo la oportunidad
los jóvenes de realizar prácticas en nuestro complejo industrial al finalizar
su periodo de estudios.
• 1era. Orquesta Sinfónica Infantil Juvenil: Promovemos una Escuela de
Formación Musical beneficiando a 100 niños y jóvenes. El proyecto es una
alternativa en el desarrollo del arte y la cultura de la ciudad; se busca,
además, contribuir con la erradicación del trabajo infantil. Luego de 10 años
de trabajo, la Orquesta Sinfónica se ha convertido en el principal proyecto
de Identidad Cultural de Chimbote.
• Gerdau Transforma: Alianza entre Gerdau y el Instituto brasilero Besouro
de Fomento Social mediante la cual se buscó capacitar aproximadamente a
600 nuevos emprendedores de Chimbote a través de una plataforma de
formación gratuita y en línea, debido al contexto de pandemia.
• Fundación Romero: Se formó una alianza con Fundación Romero, la cual
permitió que nuestros alumnos de Technical School pudieran acceder a una
amplia variedad de cursos mediante su plataforma virtual y así, poder
mantenerse en constante capacitación.
• Fundación Peruana de Cáncer: Nos sumamos una vez más a esta
campaña que, debido a la emergencia sanitaria, tuvo que realizarse de
manera virtual. Abrimos espacios en nuestras redes sociales para
comunicar y compartir de forma masiva los contenidos de la colecta de la
FPC, invitando a toda la comunidad a que se sume a esta excelente causa.
 • Desde el inicio de la pandemia, nos comprometimos a tender una mano a
quienes más lo necesitaran. Es por eso por lo que, a pesar de las
dificultades, SIDERPERU, reafirmó su compromiso a través de la donación
de más de 360 balones de oxígeno a diferentes hospitales en las provincias
de Chimbote y Casma, también se entregaron equipos de protección
personal a la PNP y se prestó el servicio de transporte gratuito a personal
médico en Chimbote. Además, se realizó la entrega de más de 5 toneladas
de alimentos a poblaciones vulnerables y se abasteció de 525 cm3 de agua
a diferentes Asentamientos Humanos. Asimismo, se concretaron
exitosamente diferentes proyectos de responsabilidad social en beneficio de
más de 1200 personas de la comunidad de Chimbote.
2) Colaboradores
• Programa de Voluntariado: Los trabajadores también son parte del
desarrollo de la comunidad, ellos contribuyen a la sociedad realizando
tareas en beneficio de instituciones y personas vulnerables. Un ejemplo son
las charlas de “Orientación Vocacional” y la “Campaña Navideña”, en esta
última, los colaboradores forman equipos de apoyo para recaudar juguetes
y alimentos para los niños más necesitados.
• Voluntariado Digital de Liderazgo: Este programa tuvo como objetivo
desarrollar y fortalecer temas de liderazgo en los estudiantes del Technical
School. Para poder lograrlo, se creó un aula virtual que funcionó como
plataforma para estos encuentros entre los jóvenes y los colaboradores de
la empresa quienes se desarrollaron como mentores. El primer paso fue
capacitar a nuestros colaboradores en el tema para que después puedan
compartir estas buenas prácticas y modelos de enseñanza. Así, durante 8
semanas, los jóvenes pudieron aprender de diversos temas como
autoestima, visión, creatividad, ética, competitividad y liderazgo personal e
interpersonal.
3) Clientes
 • Este año, nos aventuramos a tener capacitaciones semanales gratuitas
vía Facebook, las cuales tuvieron una gran acogida, congregando a más de
1000 personas en las transmisiones.
4) Proveedores
• Desarrollo de recicladores metálicos: La chatarra es insumo primordial en
el proceso productivo de SIDERPERU y existe una oportunidad significativa
en cuanto a estándares de calidad de los recicladores; la compañía busca
mejorar la gestión de estos socios, formalizarlos y capacitarlos para
insertarlos a la cadena de proveedores de SIDERPERU.
• A través de nuestro proyecto “Desarrollo de Proveedores Locales”, que
busca fortalecer la gestión competitiva de las empresas de Chimbote,
logramos que cuatro proveedoras obtengan su certificación Certypime. Esta
misma se les otorgó después de haber recibido 50 horas de capacitación y
20 horas de asistencia técnica.
5) Medio ambiente
• SIDERPERU mantiene el Proyecto “Sembrando Vida, sembrando
árboles”, proyecto de arborización más importante de Chimbote,
“Sembrando vida: siembra un árbol, cuida una vida” el cual tiene como
objetivo preservar el medio ambiente, embellecer la ciudad y promover la
conciencia ambiental. Se han sembrado más de 520,000 árboles desde el
inicio del proyecto y con la participación de comités de reforestación de la
comunidad, adicionalmente se ha implementado 6 biohuertos en colegios
de Chimbote.
• Manteniendo nuestro compromiso con la preservación del Medio
Ambiente, logramos cerrar el Acuerdo de Producción Limpia en Materia de
Residuos Sólidos (APL) con el Ministerio de Ambiente.

5. Elaboración conclusiones y perspectivas de mejora de la empresa elegida

 Es una empresa formalmente constituida, con una sólida economía y una
política que busca siempre el bienestar de sus colaboradores.
 Una empresa socialmente responsable, con la comunidad, seguridad y
medio ambiente y calidad en sus procesos.
  La empresa tiene un sistema de gestión bien estructurada, que está basada
en un control de calidad, con un constante monitoreo de sus procesos, por
lo cual cuentan con certificaciones ISOs.

6. Bibliografía
 Empresa Siderúrgica del Perú S.A.A. (Siderperú). (s. f.b). Memoria anual
2020 [Documento interno]. Recuperado de:
https://www.siderperu.com.pe/sites/pe_gerdau/files/PDF/Memoria%20Anual%20-
SIDERPERU%202020.pdf
 - Empresa Siderúrgica del Perú S.A.A. (Siderperú). (2020). Estados
financieros auditados 2020. Lima, Perú: Siderperú. Recuperado:
https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/AuditSIDER20compressed.pdf
 - Holguín, J. (2018). Propuesta de un modelo de gestión de inventarios
de materiales para la empresa siderúrgica del perú S.A.A. – SIDERPERÚ.
(Tesis doctoral, Universidad Nacional de Piura). Recuperado de:
https://repositorio.unp.edu.pe/bitstream/handle/UNP/1153/IND-HOL-GAR-18.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
 - Cámero, C. (2014). Análisis y Mejora del Proceso de Suministros de
MRO, Servicios y CAPEX en la Empresa Siderúrgica del Perú. (Tesis para
optar el grado de Magister, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas).
Recuperado de:
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/338568/Tesis+C
%C3%A1mero.pdf?sequence=1

7. Anexos
ESTADO DE RESULTADOS
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO