TEMA 1.

APROXIMACIONES TEÓRICAS

Una de las características de la sociedad contemporánea es el elevado número de organizaciones existentes

en su seno. Este hecho ha permitido a diversos autores caracterizar a nuestra sociedad como "burocrática" o
como "organizacional".

La teoría clásica: ordenación científica del trabajo

En las últimas décadas del siglo XIX, la economía y la industrialización sufren un cambio progresivo conocido
como "segunda revolución industrial", entre cuyas características podemos destacar: el dominio de la industria
por las inversiones bancarias, cambios importantes en los transportes y las comunicaciones y el uso, cada vez
mayor, de las investigaciones científicas con fines aplicados a la actividad industrial.

Las aportaciones de F.W. Taylor

Es en este contexto donde surge la teoría de la administración científica.

Taylor, ingeniero jefe de una factoría, intenta estudiar científicamente las organizaciones para aumentar la
eficiencia de los operarios. Para ello plantea dos objetivos: establecer el mejor modo posible de realizar una
tarea y señalar los sistemas que permitan motivar al trabajador para que siga esa secuencia.

Responsables de la programación: personas preparadas que establecen el tiempo y movimientos más

adecuados para hacer una tarea y no dejan nada a la improvisación de los operarios, a los que se les supone
una baja inteligencia. Señala las características adecuadas que han de tener los trabajadores (selección de
personal).

Responsables de la ejecución.

La metodología y técnicas que utiliza son, entre otras, el estudio de tiempos y movimientos (se trata de
establecer el tiempo óptimo para hacer una tarea y el tiempo adecuado que el obrero medio debe alcanzar) y
la utilización de capataces funcionales.

En cuanto a los incentivos y motivaciones, son fundamentalmente económicos y establece una

individualización de las recompensas (por la superación del rendimiento estándar).

La concepción del hombre subyacente es doble: en el caso de los ingenieros, éstos se consideran como sujetos
totalmente racionales capaces de tomar decisiones óptimas, mientras que los operarios se consideran como
máquinas que intervienen en el proceso de producción.

Criticas:

- su concepción mecanicista del hombre junto con una visión restrictiva de la motivación, centrada
fundamentalmente en motivos económicos.
- el no considerar las condiciones fisiológicas y psicológicas del ser humano.
- la excesiva racionalidad supuesta en los analistas y diseñadores de tareas.
- la pobre consideración del hombre como ser social.
- la falta de énfasis en el estudio de las relaciones humanas.

H.L. Grantt (1861-1919) que sustituyó el sistema de salarios basado en tarifas diferentes para cada pieza por
el sistema de tareas con prima, F.B. Gilbreth (1868-1924), que introdujo el uso de películas en el estudio de
tiempos y movimientos, y H. Emerson, quien se preocupó por los problemas de estructura de la organización,
tratando de encontrar recomendaciones que aumentaran la productividad.
 La teoría de la burocracia: el enfoque estructuralista

Se trata de la primera teoría sistemática sobre las organizaciones. Sus orígenes pueden remontarse hasta
finales del siglo XIX.

Si prescindimos de las aportaciones de Fayol y de la teoría clásica de la administración, cuyo alcance es muy
limitado, la teoría de la burocracia de Weber es el primer gran modelo teórico que ofrece una visión estructural
de la organización y aborda su estudio desde un nivel global.

Teoría de la burocracia de Weber

Sus notas más características son la racionalidad, el predominio de un planteamiento estructural y la

formalización, con la consiguiente despersonalización. Distingue tres principios de legitimación del poder que,
con sus tipos de organización correspondientes, permiten distinguir tres tipos de dominación:

Dominación carismática: el poder se legitima por las características del líder y es aceptado por los súbditos en
función de su fe en él. En caso de surgir una organización administrativa, ésta sería inestable e indet erminada.

Dominación tradicional: el poder se legitima en el pasado y en el estatus heredado. Suscita organizaciones

administrativas de tipo patrimonial o bien de tipo feudal, en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y
están fuertemente vinculados a él.

Dominación legal: el poder se legitima por la ley en función de su racionalidad y es independiente del líder o
jefe que la haga cumplir. El tipo de organización a que da lugar es la burocracia.

Para Weber la administración burocrática es fundamentalmente el ejercicio del control basado en el

conocimiento (competencia técnica). Se trata de un sistema de control basado en reglas racionales, que tratan
de regular la estructura y el proceso total de la organización en razón tan sólo del conocimiento técnico para
lograr el máximo de eficacia.

La persona que desempeña la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y
obligaciones están delimitadas por normas legales y, sólo por razón de su cargo detenta ese poder.

La persona que obedece a la autoridad lo hace sólo en cuanto miembro de ese grupo y únicamente obedece
a los preceptos legales, no a las voluntades individuales de los jefes.

La organización de los cargos (delimitados por reglas que establecen su esfera de competencia) sigue el
principio jerárquico y cada funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones, así como
de las de sus subordinados. Existe un sistema de promociones establecido en función de la antigüedad o la
capacidad y conocimientos técnicos.

“Se trata de un tipo puro obtenido por abstracción de los aspectos burocráticos más característicos de todas
las organizaciones conocidas, y cuya nota esencial sería la racionalidad y eficiencia.”

Críticas a la teoría de Weber

Señalan las insuficiencias de un concepto que no tiene en cuenta los aspectos empíricos de las organizaciones
concretas y olvida las dimensiones no racionales de la misma. Por otra parte, se ha señalado que una
organización concreta que reúna todas las características del tipo ideal de burocracia no tiene que hallarse
situada necesariamente en el máximo de eficiencia.
Merton: Este se ocupa del aprendizaje disfuncional de los burócratas en la organización cuyo comportamiento
se va haciendo más rígido, aferrado a las normas e identificado con su grupo frente a las presiones exteriores,
lo cual dificulta el funcionamiento organizativo y reduce la consecución de los propios fines de la organización.

El proceso sería el siguiente: una burocracia exige unas respuestas previsibles y una estricta devoción a las
reglas. Esta devoción a las reglas hace que se transformen en absolutos sin que se consideren ya en función
de unos fines determinados. Esto interfiere con una adaptación adecuada bajo condiciones especiales no
previstas por los que formularon las reglas generales. De este modo, los elementos que pretendían conseguir
eficiencia producen, por lo general, ineficiencia en casos especiales. Este hecho produce reacciones ne gativas
en los usuarios del servicio, lo que a su vez provoca una reacción defensiva en el burócrata y en el grupo que
genera y potencia una personalidad rígida y poco flexible.

Selznick: las presiones externas del medio en que la organización se encuentra y las de sus propios miembros
influyen en su funcionamiento. Por eso se desarrolla en las organizaciones una estructura informal que refleja
los esfuerzos de los individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia.

Por esta razón se incrementa el control sobre los miembros con el fin de hacer su comportamiento más
predecible y ajustado a los fines de la organización.

Esta departamentalización crea una serie de grupos y provoca una diferenciación de intereses entre ellos y,
en muchas ocasiones, un conflicto. Los miembros se identifican más con los intereses del propio grupo que
con los de la organización global, lo cual tiene efectos disfuncionales.

Otro de los efectos disfuncionales de los conflictos entre diversos departamentos es la lucha por el control
interno de la organización, lo cual aumenta la elaboración de las ideologías de los subgrupos, así como la
internalización de los objetivos parciales del grupo en sus miembros.

Gouldner: analiza el valor de las reglas burocráticas de carácter impersonal y pone de manifiesto sus aspectos
positivos y sus limitaciones. Es positiva la disminución de la visibilidad de la autoridad, posibilitando un clima
más "democrático" que disminuye las tensiones y conflictos entre sus miembros.

Pero las reglas generales ponen de manifiesto los aspectos inaceptables del comportamiento organizacional,
estableciendo unos mínimos aceptables. Esto obliga a incrementar el control y, con ello, a aumentar la
visibilidad de las relaciones jerárquicas de poder que, en un primer momento, se pretendían disimular con el
establecimiento de reglas generales.

Burns y Stalker: desarrollaron una consideración de esas disfunciones dentro de un continuo considerado en
función de la flexibilidad y estructura organizacional. En un extremo estaría el tipo mecánico de organización
(que funciona bien en contextos y situaciones estables, presentando fuertes disfunciones en situaciones
inestables) y en el otro estaría el tipo organísmico (que es más eficaz en situaciones de cambio e innovación).

La escuela de las relaciones humanas: las relaciones humanas en la organización

El movimiento de las relaciones humanas surgió en América durante los años 20, en parte, como consecuencia
del desarrollo de la psicología industrial y, en parte, por sus insuficiencias. Fue su consecuencia porque la
psicología industrial incrementó la importancia del factor humano.

Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne

Sus experimentos pusieron de manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos
de los trabajadores. Se incorporan así los conocimientos y técnicas metodológicas de la psicología social al
estudio del comportamiento en la organización.
Su objetivo principal era examinar las condiciones de trabajo en relación con la producción y determinar y
clasificar los problemas existentes en toda situación laboral.

Fase de estudio del factor humano

Se estudió la relación entre la iluminación y el nivel de producción. También se realizaron tres investigacio nes
sobre los efectos de diversas variables biopsicológicas sobre la productividad.

Se observó, por ejemplo, un aumento del rendimiento independientemente de los cambios en los periodos
de descanso (una de las variables consideradas). Se confirmó que las nuevas condiciones inspiraban en las
trabajadoras un mayor afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos estricta y la
posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una mejor actitud ante el trabajo.

Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa, se desarrolló el sentido de
participación, con lo que el grupo se transformó progresivamente en una especie de unidad social.

Fase clínica

Centrada en la realización de entrevistas para conocer mejor las opiniones de los trabajadores. Encontraron
que el comportamiento de los trabajadores se explicaba no tanto por sus características de personalidad
adquiridas en el pasado y fuera de la empresa sino, más bien, por las características organizacionales-sociales
de la empresa. Así, toma un papel fundamental el grupo o grupos formados espontáneamente por la
interacción de los individuos en su trabajo.

El obrero deja de verse como un individuo aislado y pasa a considerarse como un individuo cuyo
comportamiento está determinado, en gran parte, por los valores y normas del grupo al que pertenece.

Fase antropológica

Utilizan la observación para clarificar las relaciones entre las variables que influyen en las actitudes y conductas
de los trabajadores.

Los mecanismos que actuaban en los grupos eran dos:

- la conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de

sanciones físicas o sociales cuando los miembros no las seguían.
- la aparición de mecanismos de identidad en el grupo, así como la existencia de funciones informales
de liderazgo.

Fase manipulativa

Basada en el counseling personal y entrevistas de psicoterapia. Estos estudios señalaron la existencia de una
organización informal (que resulta de las interacciones entre los miembros de la organización) junto a la
organización formal (la planeada y establecida en los organigramas) que dependen una de otra. De este modo,
la conducta de un individuo y de un grupo depende de su forma de integración al conjunto social y a la
estructura de la empresa en sus niveles formal e informal.

En suma, estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones sociales del
comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las
relaciones humanas en la organización.

Criticas a la escuela de las relaciones humanas

Quizá la crítica más importante sea el hecho de que haya pretendido solucionar todos los problemas
organizacionales prestando únicamente atención al individuo en el grupo, sin acabar de entrar a considerar la
organización en su conjunto. Por otra parte, al afirmar que el conflicto puede resolverse mejorando
únicamente las relaciones humanas y la comunicación dentro de la planta, se olvida la consideración del
conflicto en su dimensión más estructural de lucha por el poder o de confrontación de intereses
perfectamente establecidos y conocidos por la otra parte.

La perspectiva humanista en la teoría de la organización. La concepción de los recursos humanos

El desarrollo de la psicología humanista parte de una concepción de la persona como ser capaz de
autoafirmarse de modo creativo, autónomo, y consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica
experiencia interior. Además, todo ser humano, si se dan las condiciones oportunas, tiende hacia el
crecimiento, el desarrollo y la autorrealización de sus potencialidades humanas.

McGregor señala la necesidad de considerar el aspecto humano de las empresas y constata que el modelo de
organización predominante resulta incapaz de proporcionar una motivación ef ectiva del esfuerzo humano
hacia la consecución de los objetivos de la organización.

Este autor caracteriza el modelo tradicional de organización (teoría X) poniendo de manifiesto tres supuestos
básicos de la misma:

- que la dirección es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva (dinero,

materiales, equipo, gente) en beneficio de fines económicos.

- que la dirección es quien ha de marcar las pautas a los trabajadores, controlar sus actos y modificar
sus comportamientos para adecuarlos a las necesidades de la organización.

- que, sin la intervención activa de la dirección, la gente es pasiva e incluso se resiste a las necesidades
de la organización.

Dirigir consiste pues en conseguir que las cosas se hagan por medio de otras personas. Detrás de esta
concepción de organización existen una serie de creencias implícitas sobre las personas:

- el hombre promedio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible .

- carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere ser guiado.
- esencialmente está centrado en sí mismo, es indiferente a las necesidades de la organización.
- por naturaleza se resiste al cambio.
- es crédulo, no muy brillante, es la víctima propicia de la charlatanería y la demagogia.

McGregor propone otro alternativo (Teoría Y) cuyos aspectos característicos son los siguientes:

Se parte del hecho de que la dirección es la responsable de la organización de los elementos de la empresa
productiva: dinero, materiales, equipo y gente en beneficio de los fines económicos. Sin embargo, hay que
señalar que la gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria a las necesidades de la organización. Se ha
vuelto, así como resultado de su experiencia en las organizaciones.

Pero su motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades y la disposición

para dirigir el comportamiento hacia metas de la organización están latentes. La dirección lo que tiene que
hacer es ayudar a descubrir y desarrollar esas características. Se trata de establecer una dirección por objetivos
en lugar de una dirección por control.

La consideración empírica de los patrones modernos de dirección, que resultan más eficaces, lleva a Likert a
formular una nueva concepción de la organización en la que se tienen en cuenta las dimensiones
motivacionales de sus miembros en toda su complejidad y se insiste en los aspectos de integración en grupo,
de participación en la toma de decisiones, de mejora de la comunicación y de mayor integración en la empresa
como motivos básicos para conseguir que los miembros de la organización asuman las metas de la
organización como propias, logrando así una mayor eficacia.

Argyris parte también de la tesis humanista que defiende que las personas buscan su desarrollo personal y su
autorrealización. Para ello, han de potenciar sus sentimientos de autoestima y de competencia y han de
acrecentar los sentimientos de aceptación de sí mismos y de los demás.

Constata que las organizaciones desarrollan sistemas de control externos a la persona y una planificación
detallada de las tareas que lleva a actividades monótonas, fragmentadas y carentes de sentido . Además,
debido a la estructura organizacional, a lo controles jerárquicos y al liderazgo directivo el conflicto entre
individuo y organización tiende a empeorar en la medida que se desciende en la línea de mando y el puesto
de trabajo ejerce un mayor control sobre el individuo.

Ante esta situación los trabajadores experimentan dependencias y sumisiones y, si éstos están orientados
hacia el “'éxito psicológico" (autorrealización), experimentarán frustraciones, conflicto y fracasos psicológicos.

Frente a esta organización de tipo tradicional Argyris va a proponer un nuevo modelo que incremente para las
personas la probabilidad de éxito psicológico y la responsabilidad personal al tiempo que facilite la
consecución de los objetivos y necesidades de la organización que favorecen su mantenimiento y desarrollo.

Diversificación e innovación en las formas organizativas

A comienzos de los sesenta Burns y Stalker (1961) plantearon, frente a la posición de Weber, que en ciertas
condiciones ambientes (especialmente en ambientes turbulentos) era más adecuada una estructura flexible,
que ellos caracterizaron como orgánica, que la estructura burocrática.

Progresivamente, la investigación fue poniendo el énfasis en una aproximación de contingencia que plantea
la existencia de múltiples formas organizativas señalando que la más adecuada y eficaz en cada caso puede
ser distinta dependiendo de diversos factores. Poco a poco, la investigación ha ido identificando esos factores
relevantes: el tamaño, la tecnología, el ambiente, etc. Así pues, la forma organizativa más eficaz dependerá
de factores como el tamaño, la tecnología que utiliza, el ambiente en que se mueve, etc.

Mintzberg (1994) ha identificado cinco estructuras organizativas que cubren razonablemente la diversidad de
formas organizativas:

- Estructura simple:

Es de tamaño pequeño presenta una mínima diferenciación de unidades y pocos niveles jerárquicos, una
división del trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalización de las tareas y conductas. Es fundamentalmente
orgánica y la coordinación se alcanza principalmente por supervisión directa.

- Estructura burocrática:

Es de carácter mecánico corresponde al tipo de organización descrito por Weber. Se encuentra en

organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y estandarizados.

- Burocracia profesionalizada:

Esta estructura combina la estandarización con la descentralización. Este tipo de organizaciones basa la
coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades de sus miembros lograda mediante
entrenamiento y socialización. Además, los profesionales trabajan con una cierta independencia respecto de
sus colegas y estrechamente vinculados a sus clientes. Un ejemplo claro de esta organización es un hospital.
 - Estructura divisionalizada:

Formada por un conjunto de entidades organizativas casi autónomas, coordinadas por una estructura formal.
Esta estructura fundamenta su diferenciación básica en función de los mercados a los que pretende servir y
una vez establecidas esas divisiones les concede control sobre las operaciones y funciones que han de realizar
para proporcionar esos servicios y productos.

Tres aspectos son característicos de ese tipo de estructura: la diferenciación de unidades dentro de la
organización basadas en las demandas de los mercados, la descentralización vertical del poder para esas
unidades, aunque no necesariamente ha de haber descentralización dentro de cada una de ellas, y el
establecimiento de una estandarización de resultados que permite un control general indirecto de cada una
de las divisiones. Un ejemplo lo son las divisiones de una empresa multinacional.

- Estructura adhocrática:

Poca formalización y una amplia especialización de sus miembros. Estos suelen agruparse en unidades
funcionales flexibles y se reorganizan en pequeños equipos de proyectos en función de las demanda s de los
clientes. La coordinación dentro del equipo y entre los equipos se logra fundamentalmente mediante
adaptación mutua y existe una considerable descentralización del poder.

“Los cambios en el entorno de las empresas, especialmente los cambios en la globalización de capitales, la
globalización y saturación de mercados y los desarrollos de las nuevas tecnologías telemáticas están llevando
a las empresas a buscar nuevas formas organizativas y nuevos sistemas de organización de la producción ”