AL INICIO DEL SIGLO XX, M AX W EBER, UN sociólogo alemán, publicó una bibliografía

sobre las grandes organizaciones de su época. Les dio el nombre de burocracia y consideró al
siglo xx como el siglo de las burocracias, pues creía que ésas eran las organizaciones
características de una nueva época, llena de valores y exigencias nuevas
El primer teórico de las organizaciones fue indudablemente Max Weber, quien estudió las
organizaciones bajo un enfoque estructuralista; se preocupó por su racionalidad, es decir, por la
relación entre los medios y recursos utilizados y los objetivos que alcanzarían las
organizaciones burocráticas involucrando la organización y sus relaciones con otras
organizaciones dentro de una sociedad más grande. A partir de este punto, el enfoque
estructuralista se impone definitivamente sobre el enfoque clásico y el de las relaciones
humanas. A pesar de que predomine el énfasis en la estructura, la visión teórica gana nuevas
dimensiones y variables. El enfoque estructuralista se estudiará en los dos siguientes capítulos
por medio de la Teoría de la burocracia y de la Teoría estructuralista, que le dio continuidad.
Las burocracias surgieron a partir de la era victoriana como consecuencia de la necesidad que
las organizaciones sintieron de orden y de exactitud, así como de las reivindicaciones de los
trabajadores por un trato justo e imparcial.
El enfoque estructuralista es un movimiento que provocó el surgimiento de la sociología de las
organizaciones y que criticaría y reorientaría los caminos de la teoría administrativa. La década
de1940 fue particularmente tumultuosa debido a la Segunda Guerra Mundial que surgió en
Europa y que impulsó todos los esfuerzos de los países en ella involucrados, y también de las
organizaciones

Orígenes de la Teoría de la burocracia

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en
la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la
máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se
remontan a la época de la antigüedad.
a. La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones
Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque
global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organización, generando la necesidad de un enfoque
más amplio y completo.
b. La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las
variables involucradas
c. El creciente tamaño y complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales
mucho más definidos.
d. El resurgimiento de la Sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los
trabajos de Max Weber, su creador.
Tipos de sociedad
Weber distingue tres tipos de sociedad:
a. Sociedad tradicional: en donde predominan características patriarcales y patrimonialistas,
como la familia, el clan, la sociedad medieval, etcétera.
b. Sociedad carismática: en donde predominan características místicas, arbitrarias y de
personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, en las naciones en
revolución, etcétera.
c. Sociedad legal, racional o burocrática: en donde predominan normas impersonales y
racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los
estados modernos, en los ejércitos, etcétera.

Tipos de autoridad
Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. "Autoridad significa la
probabilidad de que un comando u orden específica sea obedecido
a. Autoridad tradicional: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores
como justificadas porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas.
1. Forma patrimonial, en la cual los empleados que preservan la dominación tradicional
son los servidores personales del señor (parientes, favoritos, empleados, etcétera), y por
lo general son dependientes de él económicamente. 2. Forma feudal, en la cual el
aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía en relación con el señor.
b. Autoridad carismática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior
como justificadas, por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del
superior con el cual se identifican.
c. Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las
órdenes de Ios superiores como justificadas, porque están de acuerdo con ciertos
preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el comando

Weber identifica tres factores en el desarrollo de la burocracia

1. Desarrollo de la economía monetaria: la moneda no sólo facilita, sino que racionaliza las
transacciones económicas. En la burocracia, la moneda asume el lugar de la remuneración en
especie para los empleados, y permite la centralización de la autoridad y el fortalecimiento de la
administración burocrática.
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado
moderno: únicamente un tipo burocrático de organización podría soportar la enorme
complejidad y tamaño de dichas tareas.
3. La superioridad técnica del modelo burocrático (en términos de eficiencia). Sirvió como
la fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia. "La razón decisiva de la superioridad
de la organización burocrática fue su superioridad técnica sobre cualquier otra forma de
organización.

Características de la burocracia según Max Weber

1. Carácter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente
establecidos por escrito. En otros términos, es una organización basada en una
legislación propia (como la Constitución del Estado o los estatutos de la empresa
privada) que define anticipadamente cómo deberá funcionar la organización
burocrática.
2. Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas,
decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito.
3. Carácter racional y división del trabajo
La burocracia es una organización que se caracteriza por una división sistemática del
trabajo. La división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecúa a los
objetivos que se alcanzarán la eficiencia de la organización.
4. Impersonalidad en las relaciones
La distribución de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de
cargos y funciones y no de personas involucradas.
5. Jerarquía de la autoridad
Establece los cargos según el principio de la jerarquía. Cada cargo inferior debe estar
bajo el control y supervisión de un puesto superior.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
Establece las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Las reglas y
normas técnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se
ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos.
7. Competencia técnica y meritocracia
la elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en
preferencias personales.
8. Especialización de la administración
Se basa en la separación entre la propiedad y la administración. Los miembros del
cuerpo administrativo están separados de la propiedad de los medios de producción. En
otros términos, los administradores de la burocracia no son sus dueños, accionistas o
propietarios.
9. Profesionalización de los participantes
 Es un especialista: Cada empleado está especializado en las actividades a su
cargo.
 Es asalariado. Los empleados de la burocracia participan de la organización y,
por lo tanto, reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan.
 Ocupa un cargo. El empleado de la burocracia ocupa un cargo, y su cargo es su
principal actividad dentro de la organización, tomando todo su tiempo de
permanencia en ella.
 Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado por su
competencia y capacidad.
 Su mandato es por tiempo indeterminado. Cuando un empleado ocupa un cargo
dentro de la burocracia, el tiempo de permanencia de éste es indefinido e
indeterminado.
 Hace carrera dentro de la organización. En la medida que un empleado
demuestre mérito, capacidad y competencia, el puede ser promovido para
cargos superiores.
 No posee la propiedad de los medios de producción y administración. El
administrador administra la organización en nombre de los propietarios,
mientras que el empleado, para trabajar, necesita de las máquinas y equipos
provistos por la organización.
 Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. El empleado
defiende los intereses del cargo y de la organización en detrimento de los demás
intereses involucrados.
 El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las burocracias.
10. Completa previsión del funcionamiento
 El modelo burocrático de Weber presupone que el comportamiento de los: miembros de
la organización es perfectamente previsible: todos los empleados deberán comportarse
de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, con la finalidad de que
ésta alcance la máxima eficiencia posible.

Ventajas de la burocracia
1. Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.
2. Precisión en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los
deberes.
3. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo, y
las órdenes y papeles se tramitan a través de canales preestablecidos.
4. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro
lado, la información es discreta, pues se provee únicamente a quien debe recibirla,
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización, la reducción de
costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.
6. Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se retira.
Además, los criterios para escoger y seleccionar el personal se basan en la capacidad y en la
competencia técnica.
7. Reducción de la fricción entre las personas, pues cada empleado conoce lo que se exige de él
y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los otros.
8. Constancia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
9. Confiablidad, pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas, y los casos
similares se tratan metódicamente dentro de la misma forma
Racionalidad burocrática
Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la
racionalidad implica adecuación de los medios a los fines.
Dilemas de la burocracia
Weber observó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: de un
lado, existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burócrata a seguir otras normas
diferentes de las de la organización y, de otro lado, el compromiso de los subordinados con las
reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente.
Crisis de sucesión
En la organización burocrática, las identificaciones se refieren a la posición y no al ocupante. Si
los Individuos se ausentan, mueren o se jubilan, se les sustituye por otros a través del criterio de
calificación técnica y eficiencia de la organización no se perjudica.
Disfunciones de la burocracia
Para Weber la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mayor ciencia de la organización.
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos
2. Exceso de formalismo y de papeleo
3. Resistencia a los cambios
4. Des personalización de la relación
5. Categorización como base del proceso decisorio
6. Super conformidad a las rutinas y a iOS procedimientos
7. Exhibición de señales de autoridad
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público

¿Por qué existen las disfunciones de la burocracia?

Con esas disfunciones la burocracia se endurece, se cierra al cítenle, qué es su propio objetivo,
el impide el cambio, la innovación y la creatividad.
Modelo burocrático de Merton
1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización, con ía finalidad
de reducir la variabilidad del comportamiento humano a estándares previsibles, indispensables
al buen funcionamiento de la organización.
2. Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se garantiza a
través de la imposición de normas y reglamentos.
3. Pero el énfasis en las reglas y su fuerte imposición lleva a las personas a justificar su acción
individual.
4. Y conduce a consecuencias imprevistas (desfúndenos), tales como la rigidez en el
comportamiento y la defensa mutua en la organización.
5. Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la clientela, provocando dificultades en la
atención al público. 6. Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la acción individual, pues
el burócrata no aclara la situación al diente, sino a las reglas de la organización y a su superior.
Interacción de la burocracia con el ambiente
Al formular el modelo burocrático de organización, Weber no previo la posibilidad de
flexibilidad de la burocracia para atender a dos circunstancias:

 La adaptación de la burocracia a las exigencias externas de los clientes.

 La adaptación de la burocracia a las exigencias internas de los participantes.

Grados de burocratización en las organizaciones

Alvín W. Gouldner llevó a cabo una investigación y concluyó que no existe un úrico modelo de
burocracia, pero sí una variedad de grados de burocratización
La necesidad de adaptación y de cambios
 Asía organización absorbe cambios superficiales sin modificar su estructura, pero pierde
eficiencia interna: “la burocracia es útil mientras traiga eficiencia, pero no siempre esa
eficiencia compensa la rigidez’ con que se asocia1’ Toda organización enfrenta el problema de
adaptación a los cambios: los eventos 4 pueden planearse y transformarse en rutina. Es ido que
Selznick cuenta al respecto de la crisis de la Ford americana entre 1926 y 1927, cuando se
abandonó el. modelo T por nuevos modelos de automóviles.
Apertura de la división de pedro
Pedro Almeida pretende evaluar el desempeño de los empleados con la finalidad de crear
medios para que se hagan más eficientes.
Las dimensiones de la burocracia
No existe un tipo único de burocracia, sino variados grados de burocratización. Actualmente, la
burocracia se entiende como un continuum y no como una forma absoluta de presencia o
ausencia.
Hall seleccionó seis dimensiones de la burocracia, que son:
1. División del trabajo basado en la especialización funcional.
2. Jerarquía de autoridad.
3. Sistema de reglas y reglamentos.
4. Formalización de las comunicaciones-.
5. Impersonalidad en la relación entre las personas.
6. Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

Apreciación crítica de la Teoría de la burocracia

La burocracia proporciona una forma racional de organizar personas y actividades para
alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene defensores y adversarios. Parrow se presenta
como abogado de la burocracia: "Después de años de estudios de las organizaciones complejas,
llegué a dos conclusiones que chocan con muchas cosas de la literatura organización.
1. El racionalismo excesivo de la burocracia Katz y Kahn enfatizan que la organización
burocrática es super racionalizada y no
considera la naturaleza organizacional ni las condiciones subyacentes del ambiente.
Las ventajas de la burocracia han sido exageradas; Para ambos el sistema burocrático
logra sobrevivir
2. Los mecanismos y las limitaciones de la “Teoría de ía máquina" La Teoría tradicional,
cuyos tres modelos clásicos son los de Taylor (Administración científica), Fayol
(Teoría clásica) y, de Weber (Modelo burocrático), se enfocó en las estructuras
internas, trató los problemas organizacionales en términos de sistemas cerrados. El
término "teoría de la m máquina". (propuesto por Worthy en 1950) se aplica a los tres
modelos que abordan la organización constituida por personas, como una máquina
construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos
explícitos o implícitos de la teoría de la máquina.
¿Cómo evaluar la burocracia?
Perrow acrecienta que las burocracias no son adecuadamente evaluadas, pues ellas
representan una opción superior a todas las otras alternativas de la organización. "La
burocracia es una forma de organización superior a todas las demás que conocemos o que
esperamos alcanzar en un futuro próximo'.

Principales exponentes de la Teoría estructuralista son

James D. Thompson Amitai Etzioni Peter M. Blau David Silis Burton Clarke
Victor A. Thompson Jean Viet.
Los autores de la teoría de la burocracia también pueden considerarse
estructuralistas
Max Weber Robert K. Merton Philip Selznik Alvin Gouldner.
Puede ser una conclusión para los estructuralistas, la sociedad moderna e
industrializada pude ser una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre
depende de nacer, vivir y morir.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, estas son
1 Etapa de la naturaleza los elementos de la naturaleza, constituían la base única de
subsistencia de la humanidad.
2 Etapa del trabajo Los elementos de la naturaleza se transforman a través del trabajo
que conquistan rápidamente el primer plano.
3 Etapa del capital este prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en
uno de los factores básicos de la vida social.
4 Etapa de la organización Revelo su carácter independiente en la relación con la
naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.
La aparición de las organizaciones Para los estructuralistas, la Teoría de las
organizaciones es un campo definido dentro de la administración, derivado de varias
fuentes, especialmente de los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicología y de la
sociología, de la Escuela de las Relaciones Humanas y que se desarrolló más
intensamente a partir del momento en que se incorporó a la sociología de la burocracia
de Max Weber.
Para alcanzar un alto grado de industrialización, la sociedad pasó por varias
etapas dentro de la etapa de la organización, éstas son:
1. El universalismo de la Edad Media, caracterizado por la predominancia del espíritu
religioso.
2. El liberalismo económico y social de los siglos XVM y XIX , caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3 . El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el
c amino del máximo desarrollo posible.
Las organizaciones se coinciden como unidades sociales o agrupamientos de
humanos intencionalmente construidas y reconstruidas con la finalidad de
alcanzar objetivos específicos.
El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones, necesita tener las siguientes características de personalidad:
1. Flexibilidad
2. Tolerancia a las frustraciones
3. Capacidad de posponer las recompensas
4. Permanente deseo de realización
El “hombre organizacional" refleja una personalidad cooperativa y
colectivista, que parece desentonar con algunas de las características de la ética
protestante eminentemente individualista definidas por Max Weber. Weber.
Las organizaciones sociales son consecuencias de la necesidad que las personas
tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder
realizar sus objetivos.
La organización moderna es más eficiente por dos razones básicas:
1, Los cambios históricos ocurridos en la sociedad permitieron un ambiente social más
compatible con las organizaciones.
2. Las teorías de la administración desarrollaron técnicas para planear, organizar, dirigir,
coordinar y ; controlar, así como un aumento del racionalismo de las organizaciones.
Enfoque múltiple:
Enfoque múltiple de recompensa materiales y sociales: en cuanto alas recompensas
utilizadas por la organización para motivar las personas, los estructuralistas combinan
los estudios de la teoría clásica y de las relaciones humanas.
Diferentes enfoques de la organización: para los estructuralistas, las organizaciones
pueden concebirse según dos diferentes concepciones:
1. Modelo racional: concibe la organización como un medio deliberado y racional de
alcanzar metas conocidas.

2. Modelo del sistema natural: se concibe la organización como un conjunto de partes

interdependientes que constituyen el todo, cada parte contribuye con algo y recibe
algo del todo lo cual a su vez es interdependiente con un ambiente más amplio.
 Enfoque múltiple en diferentes niveles de la organización: se caracterizan por una
jerarquía es decir por la difenciacion de poder, como vimos en el modelo burocrático de
Weber.

El enfoque múltiple en la diversidad de las organizaciones: mientras la administración

científica y las escuelas de las relaciones humanas se enfocaron hacia las fábricas el
enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la finalidad
de incluir otros tipos diferentes de organizaciones.
Los tres niveles organizacionales según personas:

Directores
Decisiones
Nivel institucional
Gerentes y jefes
Planes
Nivel gerencial
Supervisores y
operaciones
ejecutores Nivel técnico

Enfoque de análisis internacional: todas las teorías administrativas anteriores se

preocuparon con fenómenos que ocurren dentro de la organización tanto fue que esas
teorías son criticadas por el hecho de haber adoptado un enfoque de sistema cerrado,
ósea por el hecho de utilizar el modelo racional de organización como bases de estudios.
Tipología de las organizaciones: las organizaciones son diferentes entre si y presentan
enormes variabilidades. Sin embargo, ellas presentan características que permiten
clasificarlas en clases o tipos las clasificaciones o taxonomías.
Tipología de Etzioni: según Etzioni las organizaciones poseen las siguientes
características:
a. División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades
b. Centro de poder
c. Sustitución del personal
d. Control físico
e. Control material
f. Control normativo
Tipología de Blau Y Scott: Se basan en características y divisiones comunes a varias
organizaciones como si existieran en el vacío para Blau y Scott existen cuatro categorías
de participantes que se benefician de una organización formal:
a. Los propios miembros de la organización
b. Los propietarios, dirigentes o accionistas de la organización
c. Los clientes de la organización
d. El público en general
Ambiente organizacional: viven en un mundo humano social político y económico.
Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente. Ambiente es todo lo que
envuelve externamente una organización para los estructuralistas, el ambiente se
constituye por las demás organizaciones que forma la sociedad.
Estrategia organizacional: al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas también
desarrollaban concepto sobre estrategia organizacional tomando en cuenta el énfasis en
el ambiente y en la independencia entre organización y ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organización se enfrenta con su
ambiente para alcanzar sus objetivos para los estructuralistas existen estrategias de
competencia y de cooperación:
a. Competencias
b. Ajuste o negociación
c. Captación u opción
d. Coalición
Conflictos organizacionales: los estructuralistas no están de acuerdo en que hay
armonía de intereses entre patrones y empleados (como afirmaba la teoría clásica) o en
que la administración deba preservar esa armonía a través de una actitud comprensiva y
terapéutica (como afirmaba la teoría de las relaciones humanas) . ambas teorías ponían
fuera de discusión el problema del conflicto que se deriva de su carácter prescriptivos.
Para los estructuralistas los conflictos (a pesar de que no son deseables) son elementos
generales de los cambios y la innovación en la organización.

La organización que sirve como punto de referencia se llama organización focal. Las relaciones
entre una organización de enfoque y su conjunto organizacional se miden por el conjunto de
papeles de su personal de frontera, es decir, por su personal que está enfocado externamente
para el contacto o la conexión con otras organizaciones. De esa forma, los estructuralistas
inauguran un nuevo ciclo en la teoría administrativa: el gradual desprendimiento de aquello que
ocurre dentro de las organizaciones para aquello que ocurre fuera de ellas.

Estrategia organizacional Al lado de los autores neoclásicos, los estructuralistas también

desarrollan conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el énfasis en el
ambiente y en la interdependencia entre organización y ambiente. La estrategia se concibe como
la forma por la cual una organización se enfrenta con su ambiente para alcanzar sus objetivos.
Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organización desarrolla estrategias.

Puede ser una conclusión Las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para cumplir
requisitos ambientales o pueden alterar el ambiente de forma que éste se adecúe a las
capacidades de ellas. El mercado recibe el nombre de ambiente.
Para los estructuralistas existen estrategias de competencia y de cooperación:

a. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la

mediación de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e
involucra la disputa por recursos (como clientes o compradores o aún miembros
potenciales).
b. Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en
cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones. Al contrario de
 la competencia, el ajuste involucra interacción directa con otras organizaciones del
ambiente y no con un tercer partido.
c. Cooptación u coacción. Es un proceso para absorber nuevos elementos extraños en
el liderazgo o en el esquema de toma de decisiones de una organización, como un
recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia.
d. Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un
objetivo común.
Así, para los estructuralistas, la estrategia es una función de la política
organizacional:
a. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés.
b. Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en términos de
valores, creencias, informaciones, interés y percepciones de la realidad.
c. La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribución de recursos
escasos (quien obtiene qué).
d. Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la
dinámica organizacional y hacen del poder el recurso más importante de la
organización.
e. Metas y decisiones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca
de posiciones entre los diferentes interesados.
IMPORTANTE Para los estructuralistas, los conflictos (a pesar de que no todos son
deseables) son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la
organización.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a
pesar de que no siempre puede eliminarlo.
Conflicto y cooperación son elementos integrantes de la vida de una organización.
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad
administrativa (jerarquía)
Etzioni sugiere tres tipos de organización, del punto de vista de cómo se organiza el
conocimiento
a. Organizaciones especializadas. Como universidades, escuelas, organizaciones de
investigación, hospitales, por ejemplo, en los cuales el conocimiento se crea y se
aplica en la organización creada especialmente para ese objetivo.
b. Organizaciones no especializadas. Como empresas y el ejército, por ejemplo, en
que el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos.
c. Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultoría o
asesoría, centros de investigación y desarrollo, por ejemplo, en los cuales los
especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo.
Ley de Parkinson Su tesis fundamental es la ley del trabajo.
Esa ley procura demostrar que "un trabajo siempre se prolonga, de forma que
toma todo el tiempo disponible para él". En otros términos, "cuanto más tiempo se tiene
para hacer una cosa más tiempo se lleva para hacerla".
De la ley del trabajo se derivan dos principios que
ocasionan la llamada pirámide en ascenso, que son:
1. Ley de la multiplicación de subordinados: un jefe de sección desea siempre
aumentar la cantidad de subordinados, mientras no sean sus rivales.
2. Ley de la multiplicación de trabajo: un jefe de sección siempre inventa trabajo para
otros empleados.
Principio de Peter demuestra que la acción administrativa siempre busca
justificaciones para el desempeño ineficiente.
Dramaturgia administrativa de Thompson Víctor. Defiende la tesis de que en
las organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el derecho de decidir (que
es la autoridad) y el poder de realizar (que es-la habilidad y la especialización).
Los mecanismos de defensa de la jerarquía son:
a. Manipulación del sistema de información.
b. Comportamiento dramático.
c. Ideología administrativa.
d. Buropatía.
Maquiavelismo en las organizaciones. Teoría de transición y de cambio.
Las tiras de Dilbert.
Inadecuación de las tipologías organizacionales.
Teoría de la crisis.