UADE, 2 de Agosto de 2019

Ing. Ignacio Carrión

 Ing. Ignacio Carrión

IL6S Manager 2 yr
Ingeniero Industrial UNLP
Operational Excellente Eng. 3 yr
MBA UNLP
Op. Excellente & TPM Mgr 4 yr

Diplomatura L6S Black Belt QA Chief 1,5 yr

Process Engineer 1 yr

TPM Coach – L6S Green

Belt Production Engineer 2 yr
 Breve reseña de Mondelēz

Sistemas Integrados / IL6S

Introducción al TPM

Introducción a Six Sigma

Introducción a Lean

IL6S: Implementación

Comentarios finales
3
 Breve reseña de Mondelēz

Sistemas Integrados / IL6S

Introducción al TPM

Introducción a Six Sigma

Introducción a Lean

Introducción a Lean

IL6S: Implentación
4
Mondelēz International es una Multinacional Norteamericana de alimentos y bebidas con su casa matriz en Illinois,
Estados Unidos la cual emplea unas 80.000 personas en todo el mundo. Mondelēz se constituyo luego de la
escisión de Kraft Foods en 2012 en las operaciones de alimentos de Norteamérica.

El nombre adoptado en 2012 para Mondelēz, surgió como sugerencia

de empleados , y proviene de las palabars mundus/monde (mundo) y
delez (“delicia o delicioso”).

Con operaciones en aproximadamente 165 países y 160 fábricas alrededor del mundo,
Mondelēz tiene sus principales negocios en las categorías de Chocolate, Galletas, Chicles
y Caramelos, Bebidas en polvos y premezclas, entre otras.
Contamos con 13
UNIDADES DE NEGOCIO
 ES UNA DE LAS
PLANTA PLANTAS
PACHECO DE GALLETAS
TIGRE, PROVINCIA MÁS GRANDES
DE BUENOS AIRES DE AMÉRICA
LATINA.
Produce galletas,
bañados y chocolates.

PLANTA VILLA
MERCEDES
PROVINCIA DE SAN LUIS

Produce bebidas en
polvo y premezclas. PLANTA
VICTORIA
SAN FERNANDO, PROVINCIA
DE BUENOS AIRES

Elabora chocolates,
chicles y caramelos.

OFICINAS
ADMINISTRATIVAS
SAN ISIDRO, PROVINCIA
DE BUENOS AIRES.
Oficina corporativa de
Argentina, en edificio clase AAA

Con características
sustentables y amigables
con el medio ambiente,
bajo la normativa LEED.
Somos número uno o dos en todas las categorías en las que operamos
 Breve reseña de Mondelēz

Sistemas Integrados / IL6S

Introducción al TPM

Introducción a Six Sigma

Introducción a Lean

Introducción a Lean

IL6S: Implentación
9
Las mejores metodologías de mejora continua integradas en una única manera de gestionar

TPM Operaciones confiables y efectivas

6 Sigma Operaciones capaces

Lean
Manufacturing Operaciones con capacidad de respuesta

El objetivo es mejorar la planta hasta tener nivel mundial mediante la eliminación de todas las pérdidas. CERO
PÉRDIDAS
Esto únicamente puede ser posible si TODOS son desarrollados a su máximo potencial. 100% COMPROMISO
 Breve reseña de Mondelēz

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Introducción al TPM

Introducción a Six Sigma

Introducción a Lean

Introducción a Lean

IL6S: Implentación
11
Envase de jabón en polvo
Llenadora de cerveza

¿Qué producto es mas crítico?

Instalaciones de una fábrica automotriz
Instalaciones de una planta de bebidas

Preguntas:
¿Dónde preferís trabajar?
¿Qué área presenta mayor control?
 Nuevamente, planta automotriz
…planta de bebidas

Preguntas:
¿ Dónde preferís trabajar?
¿Qué área presenta mayor control?
Cambio de partes en una papelera
Cambio de partes en una empresa láctea

¿Quién tiene que buscar mas para un cambio?

...Una bomba de 8 años en una empresa de neumáticos

... Bomba de 3 años en planta de bebidas

¿Cuál bomba parece mas vieja?

¿Cuál durara mas tiempo?
¿Si una se rompe, en cuál se tardará mas tiempo de reparar?
Antes Después
Antes Después
Antes Después Antes Después
TPM= Total Productive Maintenance/Mantenimiento Productivo total
 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2005
Mantenimiento
Mantención Pós-Quiebra
Pós- averia
Breakdown Maintenance
1951
Mantenimiento
Mantención Preventiva
Preventivo
Preventive Maintenance
1957
Mantenimiento
Mantención porCorrectivo
Mejoria
Corrective Maintenance w 1986 - Introducción del TPM en Brasil
1960 Prof. Nakajima
Las fechas se refieren
a la divulgación oficial 1971 w 1990 – TPM en América
de la introducción en TPM
Japón. Total Productive Maintenance w 1996 – Congreso Internacional
Maintenance Prevention Latinoamericano de TPM
Total Performance
TBM - Mantenimiento
Mantención Basada
Basada
en el
enTiempo
el Tiempo Management
Management(IM&C)
Time Based Maintenance CBM - Mantenimiento
Mantención Basada
Basada
en las
en las
Condiciones
Condiciones
Condition Based Maintenance - Predictive
1971 1989 2002
TPM 1a Generación TPM 2a Generación TPM Nueva Generación
w 5 Pilares (MA, MP, ME, ET e CI) w 8 Pilares w 8 Pilares
w Foco en la producción w Toda la empresa w 4S - Satisfación global
w OEE w OEE w OEE + Reducción
w Quiebra cero
Averias cero w Pierda
Perdidas
cero
cero costos
a
1997 TPM 3 Generación w Pierda cero
w Árbol de pierdas
perdidas
w 8 Pilares w Pérdidas
Pierdas máquinas,
máquinas,
w 4S - Satisfacción
Satisfación global
global procesos, personas
w OEE + Reducción costos y productos
w Perdidas
Pierda cero
cero w Logística4
Entre un 50-75% de roturas de equipos están causadas por
falta de condición básica.

15-25% del presupuesto de mantenimiento se pierde por

deficiencia del sistema de lubricación.

El deterioro forzado en una fábrica promedio demanda entre 30-75% del

prespuesto de mantenimiento, y entre 60-85% del tiempo del equipo de Técnica.
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Introducción a Six Sigma

Introducción a Lean

Introducción a Lean

IL6S: Implentación
25
#YOTRANSFORMOVICTORIA
Es un cambio cultural, con métodos y herramientas que ayudan a la
organización a:
✓Mejorar el Valor para el cliente

✓Mejorar la Eficiencia de procesos

✓Llevar la Calidad actual a la potencial

“ Six Sigma consiste en desarrollar una cultura que demanda la perfección...y provee a los empleados las
herramientas para permitirles identificar los niveles de performance e implementar las mejoras necesarias...”
Jack Wells, CEO General Electric, 1995
6S es una medida que representa un objetivo de performance, en
todas las áreas de la empresa, que significa 3,4 defectos por 1 millón
de oportunidades (DPMO) de cada producto o servicio entregado.
 Causa especial de variación
Pérdidas esporádicas
Ocurre
ocasionalmente
Requiere una acción que
restablezca el proceso
Tasa de defectos

al nivel anterior

Causa común de variación

Ocurre constantemente
Pérdidas crónicas y permanece
por mucho tiempo

Requiere acción innovadora

(L6S project) para reducir
Condición óptima Technological
al minimo possible y/u
(cero defectos) Loss el major desempeño
obtener

Tiempo
30
➢ Un Belt (White, Yellow, Green and Black Belt) es una certificación que generalmente dan las organizaciones para reconocer la
competencia de un colaborador en el liderazgo de proyectos de resolución de problemas utilizando la metodología DMAIC. Hoy
en día, muchas Universidades e instituciones están certificando a estudiantes y profesionales con en Lean Six Sigma. Ejemplos:
UTN, Universidad Austral, SAMECO, otros.

➢ La certificación reconoce la habilidad en gestión de proyectos, la adecuada utilización y aplicación de herramientas y y la forma
sistemática de abordar los proyectos, apalancando a los equipos para aumentar sus conocimientos en mejora continua y así
lograr entregar los resultados y entrenamientos en los distintos niveles de la organización.

➢ Para lograr las competencias de un belt, debe seguirse el siguiente camino:

La utilización de DMAIC depende del alcance del proyecto y de la complejidad de sus causas
Scope of Project
Complexity of One piece of
One production
More than one More than one
line or several Several lines or
Causes equipment/equipm area or whole factory or the
qualitative analysis tool

pieces of one area

ent factory supply chain
equipment
1. Causes not known:
Identified through
brainstorming or why-
RCA/FA Basic Basic Intermediate Intermediate
why analysis

2. Causes not known:

Analyse process
variation and identify
Intermediate to
mixed

causes Basic Basic Basic Intermediate

Simple statistics advanced

3. Causes not known:

Analyse process
quantitative

variation and identify

Intermediate to
causes Basic Intermediate Intermediate Advanced
Complex statistics advanced

Note: This classification is indicative and a project can be classified differently depending on the context (e.g.: cross areas/Markets involvement in the
Project, might increase its complexity). The final classification needs to be validated by Lean Six Sigma Expert and Process owner according to their
experience.
 The occurrence of a quality loss is standing alone from the complexity of the loss.

Chronic
PM
analysis

BB
Occurrence

GB

WB & YB

RCA/FA

Sporadic

Simple Complex
Complexity
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IL6S: Implementación

Comentarios finales
35
 Metodologia y herramientas para
transformer los procesos y entregar
valor al cliente de manera rápida,
mejorando el flujo de trabajo, con la
eliminación de los desperdicios del
proceso
Los conceptos de valor y desperdicios son claves para las mejoras de la cadena de valor

(1) Actividades de Valor Agregado (VA)

MEJORAR
➢Los clientes están dispuesto a pagar
➢Existe transformación del producto
➢Está realizado de la manera correcta y en la primera vez

(2) Actividades de Valor Agregado para en Negocio (BVA) REDUCIR

➢Internas: requeridas para mantener el negocio
➢Externas: requeridas por ley, regulaciones industriales, otras

(3) Actividades que No Agregan Valor (NVA)

➢DESPERDICIOS: no crean valor y no son requeridas en absoluto ELIMINAR
 La identificación active y la eliminación de los Desperdicios motorizan las
mejoras en la cadena de valor.

Non-Utilized Talent

Extra Processing & Effort

 6-week 90-/60-/30-day
forecasts Production control forecasts
Michigan Steel State Street
Weekly MRP
Company Daily order Assembly
fax
18,400 pieces/mo
500 ft coils - 12,000 “L”
- 6,400 “R”
Weekly schedule
Tray = 20
Daily ship
Tues & Thurs pieces
schedule 2 shifts, 20 days

1 x daily

STAMPING S. WELD No. 1 S. WELD No. 2 ASSEMBLY No. 1 ASSEMBLY No. 1 SHIPPING

200 T Staging
Coils 4,600 L 1 1,100 L 1 1,600 L 1 1,200 L 1 2,700 L
5 days 2,400 R 600 R 850 R 640 R 1,440 R
C/T = 1 second C/T = 39 seconds C/T = 46 seconds C/T = 62 seconds C/T = 40 seconds
C/O = 1 hour C/O = 10 minutes C/O = 10 minutes C/O = 0 C/O = 0
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100% Uptime = 100%
27,600 sec. avail. 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts
Lot size = 2 weeks 27,600 sec. avail. 27,600 sec. avail. 27,600 sec. avail. 27,600 sec. avail.

Production lead
time = 23.6 days
5 days 7.6 days 1.8 days 2.7 days 2 days 4.5 days
Value-added
1 second 39 seconds 46 seconds 62 seconds 40 seconds time = 188 seconds
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Comentarios Finales
41
#YOTRANSFORMOVICTORIA
• Expansión Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Desarrollo de
Produtos
Cadena de

Planeación
Inovación

Clientes y
Proveedores Abastecimiento Fabricación Entrega
Consumidores

Desarrollo de
Tecnología

Cadena de Suministro
 Fase 4
Fase 3 Continua
El logro de una cadena de
2-3 años suministros fiables, flexibles
y eficaces,
Fase 2
1-2 años
Tener una cadena de
Fase 1 suministro confiable
2-3 años
Extender tiempo entre fallas
e incrementar habilidades
Fase 0
Lograr y mantener
6-9 meses condiciones básicas

Preparacón de equipo de Fase Organización Gente

liderazgo y aprendizaje Valores claros
Fase 0 Mentalidad Cero Pérdidas
Liderazgo de Servicio
Gerentes actuando como coaches y administrando a través
100% Compromiso
de los valores.
Fase I Sentido de pertenencia: Proceso y resultados
Rediseño de sistemas de recompense y tambien reconocer
Mejora continua como rutina
el desempeño individual
Estructura esbelta en la organización
Fase II Operadores e ingenieros con multihabilidades
Organización con Sites Virtuales
Preparación Operación sensible y responsable
Operadores y técnicos involucrados
Fase III Cadena de suministro orientada a respuesta rápida en el
tempranamente en los procesos de inovación
mercado
Proveedores completamente integrados Operadores semi autónomos
Fase IV
Toda la compañia y su red aplican IL6S Pasión y actitud con foco en el consumidor
44
 Propósito Crear Momentos de Alegría

Aspiración Inspirar y Liberar el Poder de nuestros 70,000 Empleados en la Cadena de Suministro para Ganar

Plan de Largo Plazo: Desempeño

$1.5B de Crecimiento en Ingresos de $1B en Flujo de Efectivo
Objetivos Financieros Financiero de Primer Nivel y Crear el $3B en Ahorros en Costo
Venta
Mejor Lugar para Trabajar

Estrategia IL6S El Poder de Cero Perdidas en toda la Cadena de

Capacidad Excepcional en Productos y Procesos Eficiencias de línea Estables y Predecibles
Suministro

FI IIM QM AM PM E2ESN HS&E WP

(Mejora (Administración (Gestión de (Mantenimiento (Mantenimiento (Cadena de (Higiene, (Procesos de
Enfocadas) de Innovación e Calidad) Autónomo) Progresivo) Suministro) Seguridad y Trabajo)
Iniciativas)
Medio
Ambiente)

• Limpieza, Inspección, Lubricación (CIL)

• Detección y Reporte de Anormalidades
• Planeación Avanzada de la Calidad:
• Mapa de Cadena de Valor (VSM)

Pilares IL6S

• Administración de Parámetros
AMEF, MSA, Capacidades de

• Sistema de Administración de
Proceso, Planes de Control

• Nivelación de la Demanda
• Mantenimiento Predictivo
• Diseño para Seis Sigma

• Seguridad Basada en
• Balanceo de Líneas

• Enfoque Preventivo

Comportamientos
• Diseño de Líneas

• Sistemas “Jalar”
• Sistemas “Jalar”

Mantenimiento

• Oficina Lean
• Seis Sigma

• Poka Yoke
• Jidoka
• SMED

• AMEF

E&T Educación y Entrenamiento Matriz de Habilidades/Procesos de Entrenamiento y Certificación

Fundamentos Diseño de la Organización y Estructura de Pilares/Sistemas de Alto Desempeño (HPWS)/

ORG Organización Sistema de Reconocimiento/ Compromiso Organizacional/
de Modelo de Desempeño Organizacional (OPM)/Elementos del SQCDSM

IL6S
LEAD Liderazgo CBN y Plan Estratégico de Largo Plazo (Hoshin A3)/
Seguimiento a Indicadores y Revisión de A3/Desarrollo de lideres/Moral
 Breve reseña de Mondelēz

Sistemas Integrados / IL6S

Introducción al TPM

Introducción a Six Sigma

Introducción a Lean

IL6S: Implementación

Comentarios finales
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 Bussiness
Excellence -
Risk

Supply chain
Excellence

Operational
Excellence

Continuous
Improvement