ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

UNIDAD Nº II
El Proceso Administrativo y su vinculación con las organizaciones

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 SEMANA 4

Introducción
En esta segunda parte de la Unidad Temática II se analizarán las etapas de dirección y
control.

Según Reyes (2007), la palabra “dirección” proviene del verbo latino “dirigiere”, el que a
su vez se forma por el prefijo “di”, intensivo, y “regere”, regir, gobernar. Dicho prefijo
deriva del sánscrito “raj”, que indica preeminencia. Se destaca lo anterior en razón que
se observa una importante similitud con la palabra administración, debido a que ambos
conceptos tienen un sitial preeminente o que sobresale en la organización, situación
que induce, erróneamente, a ser considerados como sinónimos, al extremo que
muchas personas estiman que dirigir consiste únicamente en administrar.

Se verá que la dirección está inmersa en la esencia de la propia organización y que

representa el aspecto humano del proceso administrativo, en consideración a que tiene
como responsabilidad dirigir los esfuerzos de las personas hacia el logro de los
objetivos y metas organizacionales a través de elementos tales como la ejecución de
los planes, la delegación de autoridad, la comunicación, la toma de decisiones, el
liderazgo, la motivación y la supervisión, de los cuales se presentarán su concepto y
principales características. También se incluirá la integración de personas como un
elemento más de la dirección.

Se avanzará para presentar al control como última etapa del proceso administrativo,
destacándose que se relaciona estrechamente con la planificación ya que, en gran
medida, permite detectar y corregir desviaciones o variaciones en los resultados
obtenidos en las actividades planificadas. Sobre el mismo se entregarán
conceptualizaciones y se estudiarán las componentes del proceso de control,
destacando sus relevancias.

Al término de esta segunda parte de la Unidad Temática II, se estará en condiciones de

valorar y explicar la importancia de la dirección y el control en la administración de las
organizaciones, participar responsablemente en la discusión de ideas y analizar y
exponer el impacto de los elementos de la etapa de dirección en los resultados de una
organización, así como el de la etapa de control. También, de formular propuestas de
mejoras para las fases de dirección y control de pequeñas organizaciones o áreas de
desempeño laboral, sean estas privadas o públicas y estás últimas, de administración
centralizada, descentralizada o desconcentrada; además controlar la aplicación de
decisiones considerando las determinaciones de la jefatura o niveles superiores de
mando.

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 Ideas Fuerza
• La dirección es la tercera fase del proceso administrativo y es un factor indispensable
para que exista una buena administración.

• En la fase de dirección se ponen en ejecución los lineamientos establecidos en la

etapa de planificación y organización; además, se logran las normas de conducta más
deseables en los integrantes de la organización (u organismo social) y se realizan
todos los esfuerzos para alcanzar buena comunicación.

• La dirección como función tiene un marcado carácter interpersonal y se desarrolla a

través de otras subfunciones; entre ellas, la autoridad, el liderazgo, la motivación y la
comunicación.

• La autoridad es un elemento de la dirección y se entiende como la facultad formal que

se le confiere a una persona para impartir órdenes y que estas sean asumidas por sus
subordinados con el fin de lograr las metas y objetivos de la organización.

• La dirección es una función del proceso administrativo que se aplica en todas las
organizaciones, sean estas privadas o públicas y, en particular, centralizadas,
descentralizadas o desconcentradas.

• El control es la etapa final del proceso administrativo y se aplica en todos los niveles
organizacionales.

• El control permite medir, comparar y corregir el desempeño individual y organizacional

para asegurar que se adecue a los resultados establecidos en la etapa de
planificación.

• El control es parte importante de la administración en consideración a que hace

posible evaluar el trabajo realizado en las etapas de planificación, organización y
dirección; por tanto, permite determinar si se cuenta con la estructura organizacional,
personal y dirección adecuadas para lograr los objetivos y metas establecidas.

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 Desarrollo
3. DIRECCIÓN

La dirección es la tercera fase o etapa del proceso

administrativo.
1
4
Es la única que tiene que ver directa y solamente Control
Planifica-
ción
con el elemento humano; ello, en razón que es en
esta etapa donde el administrador tiene que 3 2
evidenciar sus habilidades de relaciones Dirección Organiza-
ción
personales con sus subordinados y de liderazgo,
con el fin de ejecutar los planes derivados de la
fase de planificación de acuerdo a la estructura
organizacional que se ha diseñado en la fase de
Figura 10: Proceso administrativo –
organización. Dirección: Se relaciona con “Ver que se
haga”
Fuente: Elaboración propia

3.1. El concepto de dirección

Al igual que para planificación y organización, existe una diversidad de definiciones o

percepciones sobre la dirección; entre ellas:
Münch (2007)
Reyes (2007, p. 384)

(2016)
Marco, Loguzzo y Fedi,

"Es aquel elemento de la Es la ejecución de los La dirección implica

administración en el que planes, de acuerdo con decidir cómo orientar
se logra la realización la estructura
efectiva de todo lo los esfuerzos humanos
planeado por medio de la organizacional, hacia la persecución
autoridad del mediante la guía de los de los objetivos
administrador, ejercida a esfuerzos del grupo establecidos y para ello
base de decisiones, ya social a través de la son indispensables
sea tomadas motivación, competencias
directamente o delegando comunicación y específicas en relación
dicha autoridad, y se supervisión con la comunicación, el
vigila de manera liderazgo y la
simultánea que se
cumplan en la forma motivación.
adecuada todas las
órdenes emitidas"

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Por su parte, para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), la función gerencial de dirigir es el
proceso de influir en las personas para que contribuyan a los objetivos organizacionales y de
grupo.

Chiavenato (2001, p. 279), hace ver “que la función de dirección se relaciona directamente
con la manera como deben alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas
que conforman la organización”.

Robbins y Coulter (2005), enfatizan en que quien dirige combina conocimientos técnicos con
habilidades conceptuales y de manejo de persona.

Por su parte, Bueno, Ramos y Berrelleza (2018) hacen ver que mediante la dirección los
gerentes interactúan con las personas que conforman la organización, tomas decisiones bajo
condiciones de riesgo e incertidumbre, eligen los canales y formas de comunicación que
consideran más adecuados, establecen mecanismos de supervisión y asumen el rol de
liderazgo que la organización y las condiciones del contexto demandan.

Por tanto, considerando los elementos comunes, se puede concluir que:

Es dirigir los esfuerzos de los integrantes de la

organización hacia el logro de los objetivos, a través
de la ejecución de todo lo planeado, de acuerdo con
la estructura organizacional diseñada, tomando
decisiones, comunicando, liderando, motivando y
Dirección supervisando.

3.2. Importancia y propósitos de la dirección

La dirección se considera la parte

Planificación
esencial y central de la
administración en el sentido de que
nada sirve una buena planificación,
Dirección
organización y control si no se logra
una buena ejecución, lo que se Control Organización
vincula directamente con la
dirección. Figura 11: La dirección vista como elemento central
Fuente: Elaboración propia

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También, como ya se ha mencionado, esta función de la administración se considera la más
real y humana; en efecto, todas las situaciones que se relacionan con la dirección tienen que
ver con personas, a diferencia de la etapa de planificación y organización, en las cuales se
trataba más bien con relaciones, a decir de Reyes (2007), con el cómo debían ser las cosas.
Por ello, en esta etapa es relevante el que administradores y/o gestores cuenten con las
habilidades humanas necesarias; los pequeños errores, muy probables por la dificultad de
prever las reacciones de las personas, pueden convertirse en irreparables y afectar el logro
de los objetivos organizacionales.

La dirección, al igual que la planificación, también atraviesa toda la estructura organizacional,

dado que en todos los niveles se requieren funciones de dirección. A medida que se
asciende en la estructura organizacional, el peso relativo de la función dirección es mayor, en
consideración a que quien dirige es responsable de los resultados alcanzados por las
personas que están a su cargo. La terminología a emplear para llamarlos a cada uno de los
actores que ejercen la función dirección en cada nivel, dependerá de la naturaleza de la
organización y de su estructura. Así en algunas habrá rector, vicerrector, director, etc.; en
otras, gerente, subgerente, supervisores, jefes de servicio, etc.

De lo antes expuesto se puede señalar que los propósitos de la dirección son:

• Ejecutar de forma eficiente lo que se definió en las etapas de planificación y organización.

• A través de la ejecución de planes y programas debidamente supervisados, conseguir los resultados
esperados en términos de objetivos y metas.
• Ejercer y utilizar el liderazgo para lograr una eficiente interacción con las personas del organismo
social.
• Establecer un idóneo sistema de comunicación con y entre las personas que son parte del organismo
social.
• A partir de la motivación y del reconocimiento de las personas a cargo, guiar o dirigir sus esfuerzos
hacia el logro de los objetivos organizacionales.
• Influir en el comportamiento de las personas de la organización.

PARA REFLEXIONAR:

Muchas personas confunden o consideran como sinónimos a la administración y la

dirección y no lo son.

Desde su perspectiva ¿Cuáles son los elementos o aspectos que las hacen diferentes?
¿Podría elaborar una tabla comparativa de sus argumentos diferenciadores? ¿Qué
distingue a un administrador de una persona que ejerce la función de dirigir?

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3.3. Principios inmersos en la dirección

Entre los principios cabe destacar:

Coordinación de intereses para el logro de objetivos: Implica que, para que la dirección sea eficiente y
logre los objetivos organizacionales, se requiere que las personas de la organización estén comprometidas e
involucradas con dichos objetivos y coordinadas en armonía para lograrlos, junto con satisfacer los intereses
personales. Así también, que los propósitos y objetivos de cada una de las estructuras o unidades derivadas
de la departamentalización estén en función de los objetivos generales de la organización.
Impersonalidad del mando: La autoridad y su ejercicio deben ser entendidos como una necesidad para
lograr los objetivos organizacionales y no como producto de la voluntad personal.
Supervisión directa: Está referido al apoyo y comunicación constante que se debe brindar a los
subordinados para trabajar en pos de los objetivos.
De la vía jerárquica: Implica respetar los niveles jerárquicos y los canales de comunicación formales
establecidos por la organización para la transmisión de órdenes y entrega de información, de tal forma de
evitar conflictos.
Resolución del conflicto: Postula que los conflictos deben enfrentarse y resolverse cuando aparecen para
evitar que escalen, se vuelvan incontrolables, afecten el logro de objetivos y metas e, incluso, el equilibrio de
toda la organización.
Aprovechamiento del conflicto: Dice relación con que el conflicto, al pensar en soluciones para resolverlo
en lo inmediato, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas para
mejorar situaciones ya existentes.

3.4. Elementos de la etapa de dirección

Se ha visto que esta etapa del proceso administrativo reúne conceptos relacionados
directamente con las personas. De su conceptualización, propósitos y principios se pueden
inferir los siguientes elementos que están presentes en la fase de dirección:

Toma de
Autoridad Delegación Comunicación Liderazgo Motivación Supervisión
decisiones

Figura 12: Elementos de la etapa de dirección

Fuente: Elaboración propia

todos ellos, elementos básicos de la dirección que son útiles para conocer y entender cómo
dirigir grupos de personas, conciliando los intereses organizacionales y sus propias
necesidades. Además, se añadirá a los anteriores la integración, elemento que se relaciona
con allegar las personas que resulten idóneas para implementar los planes derivados del
proceso de planificación en los puestos que contemple la estructura organizacional.

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En lo que sigue se hará una presentación de lo sustancial de todos ellos y, en consideración
a que el ejercicio de la autoridad es en sí mismo una forma de comunicación y que la forma
de delegar dicha autoridad supone conocer su conceptualización y componentes de la
misma, se verá en primer lugar la comunicación.

3.4.1 Comunicación

Si bien los administradores aplican diversas estrategias comunicativas durante el desarrollo

de las etapas del proceso administrativo, la practican con mayor consistencia y profundidad
durante el ejercicio de la etapa de dirección.

La comunicación es un proceso a través del cual se transmite e

intercambia información verbal, gráfica o conductual con un grupo o
persona. Abarca desde una simple conversación hasta sistemas de
información más complejos.

La importancia de la comunicación radica en la vinculación que se establece entre la

organización y las personas. Cuando las personas que ejercen la dirección toman decisiones
las tienen que comunicar al interior y al exterior para que estas sean conocidas por los
subordinados y grupos de interés (Stakeholders), especialmente los clientes o usuarios.

Los elementos básicos del proceso de comunicación son:

EMISOR MEDIOS RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN

Figura 13: Proceso de comunicación

Fuente: Elaboración propia

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 El emisor es quien envía la información (símbolos, palabras o gestos) a un receptor.
El medio o canal de transmisión enlaza al emisor y el receptor. Los medios más utilizados son la voz (en
reuniones, juntas), los gestos, el teléfono, la carta, el correo electrónico, los mensajes, etc.
El receptor en quien decodifica la información; en otras palabras, el que traduce e interpreta el mensaje.
La retroalimentación corresponde a los mensajes que el receptor envía (reacción) al emisor para valorar si la
información fue recibida y comprendida en la forma esperada.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 456) señalan que la comunicación es muy importante
para la función de dirigir y “consiste en la transformación de información de un emisor a un
receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la información”. De ahí la importancia de la
retroalimentación y se habla de comunicación efectiva cuando el mensaje ha sido
comprendido en la forma esperada; esto constituye un verdadero reto para los emisores de
mensajes y por ello deben contar con habilidades de comunicación, saber elegir el momento,
lugar y tono adecuado para transmitir sus ideas o indicaciones.

La comunicación puede ser: formal, implica que fluye a través de los canales o estructuras
formales de la organización (en forma de manuales, políticas, instructivos, oficios, etc.) o
informal, significa que se da a través de los grupos informales (comentarios, opiniones, etc.).

Además, en una organización, la comunicación fluye en diversas direcciones:

Verticalmente, de arriba hacia abajo (descendente) y viceversa (ascendente). Tradicionalmente, la

comunicación hacia abajo es considerada la más importante; sin embargo, las nuevas miradas señalan que la
comunicación eficiente debe darle importancia a la comunicación hacia arriba, que debe comenzar con el
subordinado.
Horizontalmente, es decir, entre personas de un mismo nivel organizacional, y
Diagonalmente, cuando abarca a personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de
autoridad o subordinación.

3.4.2 Autoridad

Según Reyes (2007, p. 398), la autoridad es “la facultad para tomar decisiones que
produzcan efectos”.

En forma más amplia, se puede decir que:

La autoridad es la facultad que le es otorgada a una persona para dictar

órdenes y que estas sean obedecidas por otras, con la finalidad de
lograr los objetivos de la organización.

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En una organización se reconocen diferentes tipos de autoridad. Siguiendo a Reyes (2007)
se pueden resumir en:

Jurídica: Aquella Formal: Es aquella que es Lineal: Es aquella ejercida por un solo
que se impone por conferida por la organización; directivo o jefe sobre una persona o
obligación. Puede emana de un superior para grupo.
ser ejercida por otras
ser formal u
personas sobre sus Funcional: Es la ejercida por varios
operativa. subordinados. Puede ser directivos o jefes, cada uno sobre
lineal o funcional. funciones distintas.
Operativa: Es aquella que se otorga a las personas como facultad para
decidir sobre determinadas acciones (ejemplo: autoridad para cerrar
una venta, para realizar un descuento, para realizar compras, etc.)
AUTORIDAD Moral: Aquella que Técnica o de Staff: Es aquella que surge o deriva del prestigio, la
se impone por experiencia y la capacidad que otorgan los conocimientos
convencimiento. especializados de quien los posee.
Puede ser técnica Personal: Es la que tiene base y deriva de la personalidad de un
o personal. individuo en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, y
que le otorga un ascendiente sobre lo demás, aún sin haber recibido
autoridad formal alguna. Se relaciona con el liderazgo propio de una
persona.

Como elementos de la autoridad se encuentran el mando y la delegación; esta última será

tratada en el próximo punto.

El mando es el ejercicio de la autoridad; en otras palabras, es la autoridad puesta en acción.

A su vez el mando contiene dos elementos o formas de ejercerse: Órdenes e instrucciones.

Las órdenes transmiten una indicación, particular y concreta, a un subordinado para que realice una
determinada actividad.
Las instrucciones son normas o procedimientos que deben practicarse en situaciones de carácter repetitivo.

Por ejemplo, la orden puede ser “hacer mantención a una máquina” y la instrucción
“especifica con que periodicidad y cómo debe realizarse”; es recomendable que las
instrucciones se entreguen por escrito (habitualmente se transmiten mediante circulares,
manuales de procedimientos, instructivos de trabajo, etc.)

3.4.3 Delegación de autoridad

La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior a un

subordinado; así, la autoridad se delega cuando un superior le entrega libertad a un
subordinado para tomar decisiones. En el proceso de delegación de autoridad, es necesario
que se tenga claridad respecto de los objetivos que se persiguen y los resultados que se
esperan de ellos.

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Según Koontz y Weihrich (2007), el proceso de delegación lleva implícito los siguientes
pasos:

• Determinar los resultados esperados en un puesto de trabajo

• Asignar tareas al puesto de trabajo
• Delegar autoridad para cumplir las tareas asignadas al puesto de trabajo
• Responsabilizar al ocupante del puesto por el cumplimiento de las tareas, y
• Generar controles que sean pertinentes para medir eficiencia y responsabilidad.

3.4.4 Toma de decisiones

A diario, las personas toman decisiones para enfrentar variadas situaciones que las obligan a
elegir entre distintas alternativas; por ejemplo: elegir qué comprar, en qué empresa contratar
servicios de internet, cómo vestirse, que carrera estudiar, etc. y previo a algunas decisiones
tendrá que informarse (si tiene que decidir sobre una carrera a estudiar tendrá que
informarse sobre las instituciones que la imparten). Por tanto, las decisiones tomadas de
forma racional, intuitiva o emocional impactan aspectos de sus vidas. Incluso hay que tener
presente que elegir no hacer nada, también es una decisión.

Desde la perspectiva administrativa, ocurre algo similar, solo que en determinadas

situaciones puede resultar algo más complejo; por ejemplo, si un administrador tiene que
comprar un equipo, antes de tomar la decisión tendrá que analizar proveedores, definir
precios, lugar y condiciones de entrega, etc. Así, pareciera ser que decidir no es tan simple
como elegir entre varias alternativas, sino que media un proceso racional, un análisis de
alternativas y prever ciertos riesgos. Al respecto, Chiavenato (2014, p. 253) señala que las
organizaciones constituyen “un complejo sistema de decisiones”.

Por tanto, se definirá:

La toma de decisiones es el proceso de análisis y selección de

alternativas entre las que se encuentren disponibles.

En una organización, mientras más racional y objetiva sean las decisiones, los resultados
que se logren serán más eficientes. Robbins (2004, p. 131), señala que “el que toma
decisiones óptimas requiere de racionalismo. Es decir, elige opciones constantes de máximo
valor en el contexto de sus restricciones”. En relación a la racionalidad en la toma de

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decisiones, Koontz, Weihrich y Cannice (2012), estiman que una persona decide
racionalmente cuando:

• Se fija una meta para la cual se requiere una acción.

• Tiene claridad respecto de los cursos de acción, así como de las limitaciones y circunstancias.
• Reúne la información necesaria y pertinente.
• Posee la capacidad para el análisis y evaluación de las alternativas.
• Desea llegar a la mejor solución.

Cabe destacar que, si bien, la toma de decisiones está presente en todo el proceso
administrativo, adquiere más relevancia en la etapa de planificación, en la cual se deben
elegir los cursos de acción a seguir, y en la de dirección. En esta última, juega un rol
relevante en consideración a que el administrador se ve frecuentemente enfrentado a tomar
decisiones debiendo seleccionar la alternativa más idónea para brindar solución a los
diversos problemas que se presentan. Además, en esta fase de dirección, el administrador
no sólo debe contactar con el personal interno de la organización, sino también con personas
y organizaciones externas que pueden afectar de forma favorable o desfavorable las
actividades de la organización; de ahí que son relevantes las habilidades del administrador
para relacionarse y elegir la mejor alternativa para solucionar los problemas que se
presenten.

Robbins (2004, p. 131) hace ver que “la toma de decisiones es una parte importante del
comportamiento organizacional”. Sin embargo, el hecho de que casi en todo lo que realiza un
administrador requiera tomar decisiones, más aún en la fase de dirección, ello no significa
que estas sean siempre complicadas de adoptar, en consideración a que muchas de ellas
son de naturaleza rutinaria; en cambio para otras, requerirán apoyarse o seguir las etapas de
un proceso de toma de decisiones.

Así, en las organizaciones las personas trabajan adoptando dos tipos de decisiones:
programadas y no programadas.

• Son aquellas que se adoptan de forma rutinaria. Por tanto están previamente
establecidas para afrontar un determinado problema o situación.
Programadas

• Son aquellas que se adoptan frente a problemas no previstos o situaciones

nuevas; es decir, se toman frente a situaciones no rutinarias y no
No estructuradas.
programadas

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Por las características de las mismas, los directivos del nivel organizacional más alto toman
el mayor porcentaje de las decisiones no programadas y, en menor medida, las no
programadas. En cambio, sucede lo inverso con las personas que se encuentran en niveles
organizacionales inferiores; por tanto, adoptan el mayor número de decisiones programadas
y en menor número las no programadas. Obviamente impactan más las decisiones que se
tomen en los niveles medio y alto.

Para enfrentar problemas o situaciones más complejas y no rutinarias, se puede seguir el

siguiente proceso de toma de decisiones, adelantando que hay otros que incorporan más
elementos. Cualquiera que se adopte, requiere que se tenga claridad respecto de los
objetivos y las metas de la organización:

ELEMENTOS O ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIÓN

1 Identificación del problema o situación: Implica definir o establecer claramente la problemática a
resolver.
2 Análisis del problema o situación: Conlleva un desglose de sus componentes para facilitar la búsqueda
de alternativas de solución.
3 Búsqueda de alternativas: Se plantean (listan) las posibles alternativas viables y que podrían resolver
con éxito el problema o situación.
4 Análisis de alternativas: En este paso se analizan las fortalezas y debilidades de cada alternativa viable
planteada. Generalmente, el análisis considera algunos criterios como precio, modelo, calidad,
mantención, etc., según la problemática a resolver y la asignación de ponderaciones a los criterios que
se establezcan. Con ello se puede plantear un listado en orden según las ponderaciones asignadas, el
cual no deja de ser una propuesta.
5 Selección de una alternativa: Implica escoger la mejor alternativa de entre las analizadas;
habitualmente, la que genera más valor teniendo presente los objetivos y metas organizacionales. En
este punto adquiere relevancia la experiencia del administrador o directivo, al considerar
acontecimientos pasados que ayudan a analizar errores y aciertos en la toma de decisiones; a falta de
ella, la experimentación puede resultar de muy alto costo y por lo mismo se evita.

Posteriormente, es recomendable hacer seguimiento a la decisión tomada para comprobar si

brindó la solución esperada a la problemática o situación y evaluar la efectividad de la
misma.

PARA REFLEXIONAR:

De seguro muchas veces ha estado enfrentado a situaciones en las cuales ha debido

tomar importantes decisiones.

Recree una situación en particular, del plano personal o laboral, y analice si ha seguido los
pasos antes vistos para el proceso de decisión. Reflexione si los ha ocupado en forma
consciente o solo de intuición.

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3.4.5 Liderazgo

Los grupos de personas siempre están en busca de un punto de referencia para sus
objetivos y un líder lo genera y lo alimenta; así también, el grupo solicita un apoyo moral y
cognoscitivo de la realidad y el líder lo brinda y trasmite sus experiencias, aprendizajes y
fracasos y estos se convierten en un foco para sus seguidores. Así, el liderazgo es una
función necesaria tanto en la sociedad como en las organizaciones y está basado en
elementos tales como motivación, retos, estatus, poder, carisma, el grupo mismo. Juega un
papel de gran importancia para la dirección, en consideración a que lo que se espera de un
líder es que otros lo sigan, que los influya y persuada para que adopten objetivos definidos.

Para Robbins y Coulter (2010, p. 370), “un líder es alguien que puede influir en los demás y
que tiene autoridad gerencial para hacerlo”.

Para Chiavenato (2009, p. 314), el liderazgo es “una influencia interpersonal que se aplica en
una situación por medio de la comunicación humana para alcanzar uno o varios objetivos
específicos. Por tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: Influencia, situación,
comunicación y objetivos”.

Por tanto, se puede concluir que liderazgo:

Es el proceso de influir sobre las personas para que estas contribuyan

de forma voluntaria y con entusiasmo al logro de las metas de un
grupo o de los objetivos organizacionales. Está relacionado con la
personalidad y capacidad que posee una persona para guiar, motivar y
controlar a otras a partir de una adecuada comunicación.

La eficacia del liderazgo depende de la capacidad del directivo que lo ejerce de ajustar su
estilo como líder a una combinación de factores o contingencias propias de cada situación.
También, dependerá de la cultura donde se ejerza.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012), hacen ver que los liderazgos tienen matices según la
cultura donde se practiquen. Así, en la administración japonesa, el líder se desempeña como
facilitador social y miembro del grupo, en la estadounidense, como responsable de las
decisiones y dirigente del grupo, en la china, como dirigente del grupo, en la mexicana, como
la persona encargada de decidir y coordinar al grupo directivo y en la colombiana, como la
cabeza del grupo.
De lo dicho anteriormente se pueden destacar dos aspectos relevantes:
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 Existe una relación directa y El equipo y el líder comparten
estrecha entre dirección, objetivos y metas
liderazgo y motivación organizacionales comunes

Así también, es posible destacar algunos aspectos relevantes del líder. Entre ellos, el líder
debe:

• Tener como tarea principal influir en los demás.

• Inspirar a sus seguidores y servir siempre al propósito común.
• Saber comunicar y relacionarse adecuadamente.
• Ser un agente de cambio, promover la innovación y el desarrollo, romper viejos paradigmas y crear
nuevos, a fin de modificar la cultura organizacional o generar una nueva.
• Solucionar los conflictos que se presenten y sacar aprendizaje de ellos para evitar situaciones
similares o enfrentar otras nuevas.
• Propiciar y ser formador de nuevos líderes para que aporten en todos los niveles organizacionales.
• Ser un buen negociador con base en su conocimiento y experiencia.
• Tener un nivel de inteligencia emocional que le permita lidiar con los desafíos y dificultades de la
organización y, a la vez, ser sensible con quienes está trabajando para generar relaciones
interpersonales positivas con ellos.
• Tener una visión de futuro y estar atento a las nuevas tendencias para asumirlas y adecuarlas.
• Tener la cualidad del pensamiento estratégico, para tomar decisiones a largo plazo y asegurar la
sustentabilidad de la organización.
• Ser integrador, promover la sinergia y el pensamiento sistémico de los integrantes de la organización,
respetando su potencialidad individual.

En la tabla siguiente se resumen distintos tipos de liderazgos y las principales características

del líder:

Autoritario:
• Basa su liderazgo en el autoritarismo.
• Manda y el resto de los miembros del equipo ejecutan las acciones sin cuestionar su mandato.
• No se involucra en la realización de las tareas encomendadas.
• Suele ser muy personal a la hora de realizar críticas a los demás miembros del equipo.
Democrático
• Se identifica con el grupo o equipo de trabajo.
• Toma en cuenta la opinión de los demás miembros del equipo, lo que fomenta instancias que aporten
al enriquecimiento de la organización. Ello, aunque la organización se torne más demorosa en tomar
decisiones.
• Es más objetivo al momento de generar críticas o halagos a los demás miembros y esperará la
instancia de dialogo personal para sus comentarios y así afianzar el vínculo organizacional.
Laissez-faire:
• Concede al equipo completa libertad a la hora de tomar decisiones y el líder intervendrá solo en

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 casos que lo requieran o extremos.
• No regula la conducta de las personas y fomenta la autodeterminación.
• Está disponible y dispuesto para entregar información y guiar al equipo cuando sea necesario.
• Trabaja bajo la consigna de ser uno más y evita destacar por sobre los demás.
Carismático:
• Ejerce su liderazgo basado en las características individuales que posee, a través de su carisma
personal.
• Con su carisma influye en el equipo de trabajo.
• Inspira apoyo, confianza y aceptación dentro de la organización, por la seguridad que proyecta.
Burocrático:
• Se basa en el sistema de jerarquías.
• Dirige en base a reglas, normas y políticas de la organización para que esta prospere.
• Posee un estilo más formal para dirigir al equipo.
• Genera, por lo general, un ambiente de trabajo rígido y de poca flexibilidad ya que los miembros del
equipo deben acatar y seguir las instrucciones.
Transaccional:
• Se orienta a las actividades rutinarias de la organización; es decir, a aquellas que están reguladas y
que deben ser cumplidas por orden de la administración.
• Hace cumplir las acciones que se requieran para el cumplimiento de las metas y los objetivos,
dejando de lado su sentir.
• Es efectivo en situaciones de crisis.
• No establece necesariamente relaciones interpersonales con las demás personas de la organización.
Transformacional:
• Se adecua a las transformaciones y contingencias que se producen en la organización sin perder su
capacidad de guiar, entregar directrices y tomar decisiones.
• Ayuda a que las organizaciones no caigan en el estancamiento al ser creativos frente a los cambios.
• Reconoce cuando se requiere un cambio y crea una visión para guiarlo e implementarlo de manera
efectiva.

PARA REFLEXIONAR

Ante la situación de emergencia sanitaria que vive el planeta producto del COVID-19, desde
su perspectiva, ¿qué estilo de liderazgo debiera ser más efectivo en una persona que tiene
responsabilidades de conducción en un servicio de salud? ¿Debiera ser distinto si el
servicio proviene de un organismo público o de uno privado?

3.4.6 Motivación

La motivación es un estado dinámico (varía continuamente en cada persona) que incita

deliberadamente a elegir una actividad y a comprometerse con ella (a perseverar hasta el
fin). La motivación es un estado latente interno; no existe motivación como tal en el medio
ambiente, lo que existe son factores para motivar. Las personas la activan cuando sienten
que lo que van a realizar les va a generar algún beneficio (SUA, 2003).

16 www.iplacex.cl
En la administración moderna, se tiene claridad que de nada sirve contar con los mejores
procesos, materiales o recursos tecnológicos, si las personas que laboran en la organización
no evidencian su compromiso con la misma. Así, contar con personal motivado y
comprometido con los valores y objetivos organizacionales constituye todo un desafío para
directivos y propietarios; más aún, cuando se tiene presente que no todas las personas
reaccionan de la misma manera ante determinados estímulos y no todas aspiran satisfacer
necesidades similares. La motivación es un factor importante en cualquier etapa del proceso
administrativo; no obstante, lo es especialmente en la de dirección en razón a que es
aplicable y está directa y totalmente relacionado con las personas. Quien dirige no puede ser
considerado líder si no está motivado él mismo y si no es capaz de proyectar ese estado a
los demás miembros del equipo o de la organización.

Para Robbins y Coulter 2005, p. 392), la motivación, constituye “los procesos responsables
de los deseos de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual”.

Para Münch (2007, p.52), “es el proceso a través del cual se impulsa la conducta del
personal hacia el logro de los objetivos”

En síntesis, se puede afirmar que:

Motivar es realizar acciones tendientes a lograr reacciones. Por

lo tanto, en una organización, motivar es inducir a las personas a
actuar, a contribuir con su esfuerzo, para conseguir las metas y
objetivos organizacionales. Es una labor que realiza un superior
sobre sus subordinados.

Existen varias teorías que han tratado de brindar una explicación sobre los factores que
motivan a las personas, siendo la de Maslow una de las jerarquías de las necesidades más
conocidas. La pirámide que propuso incluye cuatro necesidades básicas y una de
crecimiento y fueron descritas en la Unidad Temática 1, en el cuadro que sintetiza las
aportaciones que han realizado varios autores a la teoría administrativa.

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 De
autorrealización

De reconocimiento

Sociales

De seguridad

Fisiológicas

Figura 14: Jerarquía de las necesidades de Maslow

Fuente: Elaboración propia

La habilidad es saber hacer las cosas - La motivación es querer hacer las cosas

3.4.7 Supervisión

Según Chiavenato (2001, p. 336), “el término supervisión se utiliza comúnmente para
designar la actividad de dirección inmediata de las actividades de los subalternos”. En este
sentido, a quienes les corresponda realizar actividades de supervisión deben poseer dos
características elementales: conocimiento de las tareas a supervisar y habilidades para
interactuar con las personas que las realizan.

La supervisión, si bien está presente en todas las etapas del proceso administrativo, es
altamente inherente al ejercicio de la función dirección ya que no se puede concebir esta
última sin el ejercicio de la primera. Sin embargo, por lo general, considerando que la
supervisión ocupa bastante tiempo y se enfoca en actividades específicas, en las
organizaciones de mediano y gran tamaño se delega esta actividad en los niveles más
operacionales a fin de que los directivos de los niveles superiores se puedan dedicar a
actividades de carácter estratégico que requieren su participación directa . Cabe destacar que
dicha delegación se efectúa con responsabilidad ya que la supervisión sigue siendo de alta
prioridad para los directivos del nivel superior; en otras palabras, es una actividad que tiene
prevista y la realiza a través de otras personas debidamente elegidas.

Entre los principios inmersos en la actividad de supervisión está el de la información, en el

sentido que: no es posible exigir la máxima eficiencia a una persona en su puesto de trabajo
si no le brinda toda la información concerniente al trabajo que realiza.

18 www.iplacex.cl
En una organización existen dos tipos de información hacia los trabajadores que debe
considerar quien ejerce la supervisión: la introductoria y la permanente (SUA, 2003).

Introductoria Orientación: En relación a todo lo relacionado con la organización, como ser

objetivos, políticas, reglas prestaciones, etc. Generalmente por escrito.
Instalación: Todo lo relacionado con la rutina de su propio trabajo; qué se espera
de él; cómo se va a evaluar su desempeño; el lugar y la manera de obtener
material y herramientas de trabajo; medidas de protección. Habitualmente, esta
información se entrega al trabajador en forma personal.
Información permanente Qué tareas debe hacer
Cómo debe hacerlas
Cuándo debe hacerlas
Dónde debe hacerlas
A quién reportar el trabajo realizado

3.4.8 Integración

La integración dice relación con la manera en que una organización selecciona y allega las
personas idóneas para ocupar los puestos de trabajo disponibles y contemplados en la
estructura organizativa, a fin de poner en ejecución los planes elaborados en la etapa de
planificación y lograr las metas y objetivos establecidos.

La integración pasa a ser un elemento más de la etapa de dirección cuando el proceso

administrativo se plantea como conformado por cuatro etapas: planificación, organización,
dirección y control, tal como se ha considerado en la presente Unidad II de esta asignatura.

Para llevar a efecto la integración, la organización se vale de las siguientes fases:

Reclutamiento Selección Contratación Inducción Capacitación

Figura 15: proceso de integración de personas

Fuente: Elaboración propia

Reclutamiento: Implica allegar los candidatos que cumplan con el perfil para ocupar determinados puestos
de trabajo, a través de fuentes internas (personas que ya se encuentran en la organización) o externas
(publicaciones o llamados a concurso en distintos medios, headhunter o reclutadores de talentos, etc.).
Selección: Con base en los conocimientos y demás requisitos que exige el puesto de trabajo (perfil), se
procede a seleccionar al candidato más idóneo. En esta fase, previo a la decisión final, puede haber
diversas entrevistas y test e incluso pruebas prácticas.
Contratación: En esta fase se procede a la formalización del contrato, se entrega alguna documentación
básica y se precisa la fecha de ingreso a la organización.
Inducción: Fase en la cual se da la bienvenida a la organización al contratado, se le orienta de forma

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 general sobre la misión, visión, objetivos y actividades de la misma; así también de la unidad o área de
trabajo en donde está el puesto a ocupar, a fin de que pueda integrarse a sus labores de manera rápida y
logre efectividad en un breve plazo.
Capacitación y desarrollo: Fase en la que se establecen programas, cursos o actividades que permiten a
las personas ingresadas allegar nuevos conocimientos, afianzar otros, desarrollar nuevas habilidades o
potenciar las que ya tienen, a fin de incorporar mejoras al desarrollo de sus tareas y, en definitiva, aumentar
su eficacia y eficiencia.

4. CONTROL

El control es la fase cuarta o final del proceso

administrativo; a la vez, es el eslabón que se une a
la planificación y ambas funciones están muy 1
4
unidas y son dependientes entre sí. En efecto, si Control
Planifica-
ción
bien el control se aplica en todos los niveles
organizacionales mediante un mecanismo para 3 2
evaluar el trabajo realizado en las etapas de Dirección Organiza-
ción
planeación, organización y dirección, es en
relación a la planificación donde adquiere una
especial relevancia. Desde esta perspectiva,
controlar es determinar que lo que se planificó, se
Figura 16: Proceso administrativo –
está ejecutando en tiempo y condiciones Control: ¿Cómo se ha realizado?
preestablecidas. Fuente: Elaboración propia

Control:
Implementación
Planificación comparación entre
de los planes
lo planificado y los
resultados

Acción correctiva ante desviaciones

indeseadas

Figura 17: El control en relación a la planificación

Fuente: Elaboración propia

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En relación al vínculo entre control y planificación, Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 108)
destacan que “la planificación y el control son inseparables”; complementan su afirmación
destacando que cualquier intento por controlar sin una buena planeación no tiene sentido,
pues no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que deben ir (el
resultado de la tarea de control), a menos de que primero estén seguros de adónde deben ir
(parte de la tarea de planeación); así, los planes aportan los estándares de control.

4.1. Conceptos básicos involucrados en el control

Estándares: Son criterios de desempeño que sirven como modelo, guía o patrón que se establecen
en la planificación para que al controlar se pueda evaluar si los resultados son los esperados. Se
involucrados en el control

plantean como metas y pueden estar sujetos a modificaciones cuando se comprueba que son poco
Conceptos básicos

realistas.
Desempeño: Son resultados parciales que se van obteniendo en el transcurso del proceso de
trabajo.
Medición: Implica estimar el desempeño de acuerdo a una forma establecida. Puede estar
relacionado con la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida.
Desviaciones: Son situaciones no tolerables o variaciones en relación a los resultados esperados o
planificados expresados como estándares.
Acción correctiva: Acción que se ejecuta por parte del responsable correspondiente con el fin de
corregir las desviaciones que se presentan.

4.2. Concepto de control

De lo anterior es posible señalar que el control puede considerarse como:

La detección y corrección oportuna de las desviaciones relevantes en los

resultados obtenidos en las actividades planificadas.
Control

Chiavenato (2001, p. 346), destaca que “la esencia del control radica en la verificación de si
la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados” y de no ser así, ayuda
a saber las razones por las que no se están cumpliendo y tomar decisiones al respecto. De
ahí la importancia de establecer con toda claridad y precisión las metas y objetivos que se
pretenden lograr en cualquier área de la organización cuando se está en la etapa de
planificación y de establecer un eficiente sistema de control que permita a los directivos la
verificación del cumplimiento de tales propósitos y actuar a tiempo en aquellas desviaciones
que pueden impactar de manera negativa sobre los resultados esperados.
Así, para la verificación aludida, se entiende que el control lleva implícito el medir, comparar
y, cuando corresponda, corregir actividades y procesos en los cuales se comprueban
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desviaciones. Además, debe ser practicado tanto al interior como en el exterior de la
organización; tal como es de interés medir y comparar la calidad de un producto durante el
proceso productivo, también lo es conocer la opinión de los clientes sobre el producto mismo
y la calidad del servicio de postventa.

Controlar es medir, comparar y corregir el desempeño individual y

organizacional para asegurar que las actividades se adecuen a lo
planificado. De existir desviaciones en relación a los estándares
establecidos, proceder a corregirlas y generar información para
Control prever situaciones similares y para la toma de decisiones.

PARA REFLEXIONAR

Aun, cuando se cuente con los mejores planes, recursos materiales y tecnológicos y
trabajadores muy motivados, no existe garantía de que se cumplan los objetivos y metas
en tanto no se haya puesto en ejecución un sistema de control que permita identificar en
qué medida se está cumpliendo con lo planificado, aspecto que permite apreciar su
importancia.

En relación a lo anterior reflexione y, desde su perspectiva, indíquese las razones que

justifican o no la afirmación.

El control, como etapa del proceso administrativo se vincula con las demás y, aunque antes
se destacó la especial vinculación con la planificación, es preciso destacar que en múltiples
ocasiones permite corregir decisiones que se toman durante actividades que se relacionan
con las etapas de organización y dirección.

Además, como se dijo antes, está presente en todos los niveles de la estructura
organizacional y, no solo en el directivo superior, como se tiende a pensar. Al respecto,
Chiavenato (2001, p.347) hace ver que los propietarios, directivos y trabajadores de mandos
medios u operativos, ejecutan tareas relacionadas con la evaluación del “desempeño de las
personas, de los métodos y procesos, máquinas y equipos, materias primas, productos y
servicios”, haciendo que el control se pueda observar en toda la organización.

También, cabe recordar, tal como se vio líneas atrás en el tema de la supervisión, los
directivos del nivel superior delegan un gran número de actividades en mandos medios y
estos, a su vez, hacen lo mismo con sus subordinados; en relación a ello, el control hace su

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aporte al proporcionar información y elementos de referencia para que todos los involucrados
tomen las mejores decisiones.

4.3. Tipos de control según el nivel organizacional

De acuerdo al nivel organizacional en que se practique, el control puede ser institucional o

estratégico, táctico u operativo. Según Chiavenato (2001):
Control institucional
o estratégico

Control operativo
Control táctico
Se orienta a los Se orienta a los Se orienta a la ejecución
resultados de la resultados de las de tareas y actividades
organización en su unidades componentes operativas.
globalidad. del nivel medio.
Es de corto plazo.
Es de largo plazo. Es de mediano plazo.

Figura 18: Tipos de control, según el nivel organizacional

Fuente: Elaboración propia

4.4. Características del control

Entre los aspectos que caracterizan al control está el que debe aplicarse antes que ocurran
las desviaciones y de existir estas, aplicar medidas correctivas a tiempo (oportuno); las
desviaciones que detecte deben ser analizadas para hallar la causa que las originó y evitar
que vuelvan a suceder (preventivo); debe concentrase en las desviaciones que se alejan de
la normalidad (valor nominal del estándar establecido) y sobrepasan el margen (límite
superior e inferior establecido) de tolerancia (principio de excepción); si bien se da en todos
los niveles de la organización, no se pueden establecer para todas las actividades de la
misma, haciéndose necesario identificar aquellas específicas o críticas que contribuyen más
directamente al logro de los objetivos y las metas, con base en los planes trazados
(específico), logrando a la vez una reducción de costos en su ejercicio (costeable); además,
la persona que realiza el control sobre el desempeño de una actividad no debe tener relación
directa ni estar involucrada con ella (objetivo e imparcial) y las técnicas que se usarán para
su ejercicio deben ser conocidas y de fácil entendimiento por las personas que realizan las
actividades o procesos cuyo desempeño se va a evaluar (accesible).

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Al aplicarse el control se deben tener presente los siguientes factores:

Cuantitativos Cantidad: Se aplica en actividades en las cuales el volumen es el aspecto

principal,
Tiempo: Esta variable colabora en la programación de fechas estimadas para el
desarrollo de las actividades cuyo desempeño se va a controlar.
Costo: Factor que ayuda a conocer los egresos como indicadores de que se
realizó una buena administración de los mismos.
Cualitativos Calidad: Hace referencia a la combinación de esfuerzos para la realización de
una actividad en forma eficiente.

4.5. El control como proceso

En relación al control como proceso, si bien existen matices entre los estudiosos,
habitualmente se presenta compuesto por cuatro fases:

Establecimiento
Medición Comparación Acción correctiva
de estándares

Figura 19: Fases del proceso de control

Fuente: Elaboración propia

4.5.1. Establecimiento de estándares

Se realiza en función de los objetivos o metas que se establecieron desde la planificación.

Tiene en consideración los factores cuantitativos o cualitativos antes descritos. Si están bien
establecidos, es decir, tienen exactitud, utilidad y fecha límite, harán posible un buen control.

4.5.2. Medición

Tiene como propósito obtener información en tiempo real o pasado, sobre el desempeño de
actividades o funcionamientos. El qué medir queda determinado por el estándar establecido;
el cómo hacerlo y qué tipo de registro utilizar, dependerá de lo que se pretende evaluar. Para
medir el desempeño real se pueden utilizar los siguientes métodos:

La observación personal: Implica ir al área de actividades y tomar nota de lo que se está haciendo; permite
el contacto con los trabajadores para conocer de primera fuente qué es lo que está pasando en los procesos
y qué dificultades se están presentando; así también con clientes y proveedores, reduciéndose la distorsión
del mensaje; consume tiempo.
Los informes estadísticos: Se basan en números y gráficos, principalmente; aportan una visión general y
sintetizada de la medición; no permiten reflejar factores subjetivos que pudieran alterar las mediciones.

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 Los reportes orales: Son más utilizados por las organizaciones pequeñas; pueden obtener la información a
través de entrevistas, reuniones con el grupo de trabajo e incluso a través de discusiones informales, relación
directa que permite aclaraciones y evitar malos entendidos; el que reporta puede captar las expresiones, tono
de voz y la evaluación general del desempeño.
Los reportes escritos: Práctica utilizada mayoritariamente en organizaciones medianas y grandes; son
formales y en ellos se pueden registrar aspectos rutinarios o especiales; pueden elaborarse para un área
específica o con enfoque global; se pueden archivar para elaborar comparativos y estadísticas en fechas
futuras; tienen el inconveniente de que, si no registra oportunamente la información, pueden requerir más
tiempo para su elaboración.

4.5.3. Comparación

En esta fase se compara el desempeño con el estándar. El fin es identificar posibles

desviaciones o variaciones que merecen atención; es decir, detectar desempeños que están
fuera de lo planificado, que constituyen excepciones o variaciones notables del resultado
esperado o estándar establecido para proceder a intervenir (tomar decisiones respecto de la
acción controladora a aplicar). Hay actividades en donde solo se permite un mínimo de
desviaciones en los resultados (lo cual se asocia a calidad).

4.5.4. Acción correctiva

Es la última fase del proceso de control; por tanto, ocurre una vez efectuadas las
comparaciones cuyos resultados darán origen a la toma de decisiones respecto de que
acción se debe aplicar, teniéndose presente que el control efectivo no permite demoras
innecesarias, excusas ni excesivas excepciones. Se puede decidir de entre tres cursos de
acción posible: no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar el estándar.

No hacer nada: Recuérdese que también es una decisión. Es aplicable en situaciones en que el desempeño
está acorde con el estándar, o bien cuando la tolerancia es aceptable (dentro de los márgenes permitidos).
Corregir el desempeño real: En las organizaciones se trabaja para no tener variaciones o desviaciones
significativas; sin embargo, ocurren. Pueden ser de dos tipos: acción correctiva inmediata (los responsables
se enfocan en contener o resolver el problema sin trabajar en las causas) o acción correctiva remediadora
(implica encontrar la causa de la desviación antes de tomar una decisión que permita eliminarla de la mejor
forma; en lo posible, evitando cambios importantes de procesos, métodos y procedimientos).
Revisar el estándar: Como se señaló anteriormente, los estándares o patrones no siempre son fijos y
pueden ser revisados y modificados cuando, en la práctica, resultan ser poco factibles de lograr. Se da en
algunas organizaciones cuando se establecen estándares muy difíciles de cumplir y por más que se intenten
realizar acciones correctivas al desempeño, no se logran los resultados esperados, generando, además,
inconformidades y frustración en los trabajadores. También puede ocurrir lo opuesto; es decir, que se superen
constantemente algunos estándares establecidos, debiendo procederse en este caso a replantearse los
mismos por otros de mayor exigencia. En conclusión, en ambos casos corresponde corregir el estándar y no
el desempeño.

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Cabe destacar que cuando se establecen medidas correctivas se da inicio a la
retroalimentación ya que se vincula el control con la planificación; además, la identificación
de las causas que originan la desviación en la fase de control, contribuye a la mejora de los
procesos y actividades vinculadas a la implementación de los planes, como se puede
apreciar en la figura 17 anterior.

4.6. Tipos de control según cuando se practique

El control puede ser: previo (es decir, ocurre antes de la actividad real; se anticipa a los
problemas), concurrente (se practica durante el cumplimiento de la actividad o proceso; se
corrigen las variaciones en cuanto ocurren o a la mayor brevedad; es más común que el
control previo) y posterior o de retroalimentación (implica que ha ocurrido la desviación, se ha
realizado la comparación, se han analizado los datos y el resultado se ha entregado o
retroalimentado para que se proceda a las correcciones).

Previo
Tipos de control

Concurrente

Posterior o de
retroalimentación

Figura 20: Tipos de control según si es antes, durante o después

Fuente: Elaboración propia

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 Conclusión
La dirección es la tercera etapa del proceso administrativo y es la única que tiene que ver
directamente con las personas. Su propósito es dirigir los esfuerzos de los integrantes de la
organización hacia el logro de los objetivos y metas a través de la implementación de lo
planificado y en concordancia con la estructura organizacional diseñada, todo lo cual le allega
una especial relevancia. La dirección se apoya en algunos principios; entre ellos: el de
armonía de los objetivos o coordinación de intereses, la impersonalidad del mando, la
supervisión directa, la vía jerárquica, la resolución del conflicto y el aprovechamiento del
conflicto. Esta etapa reúne un conjunto de elementos que son necesarios para su práctica,
útiles para conocer y comprender cómo dirigir grupos de personas, conciliando los intereses
organizacionales y los de ellos; los elementos a saber son: la autoridad, delegación, toma de
decisiones, comunicación, motivación, supervisión y el liderazgo, a los cuales se suma la
integración de personas cuando el proceso administrativo se considera conformado por las
etapas de planificación, organización, dirección y control. El liderazgo puede ser de tipo
autoritario, democrático, laissez-faire, carismático, burocrático, transaccional y
transformacional. Para entender los factores que motivan a las personas, la explicación más
difundida es la de las jerarquías de necesidades propuesta por Maslow, la cual considera, en
orden ascendente, las fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y de
autorrealización.

El control y la planificación se consideran inseparables. El control consiste en medir,

comparar y corregir las desviaciones de importancia en los resultados obtenidos para
adecuarlos a los planificados. Puede ejecutarse en diferentes etapas: antes, durante y
después de realizar las actividades; desde la perspectiva de los niveles organizacionales
puede ser: institucional o estratégico, táctico u operativo. El proceso de control está
compuesto por las fases de: establecimiento de los estándares, medición, comparación y
acción correctiva, teniendo cada una de ellas una particular relevancia. La acción correctiva
puede conducir a no hacer nada, lo cual significa que el desempeño de lo que se controla
está de acuerdo con el estándar, a corregir el desempeño real, cuando se comprueban
desviaciones de los resultados o a revisar el estándar, cuando este se ha sub o
sobrevalorado.

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