COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TALLER DE LIDERAZGO EN LOS NEGOCIOS

GESTION DE PERSONAS
1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
I. COMPETENCIAS – MOTIVACION – ACTITUDES – VALORES -PERSONALIDAD
A. ORGANIZACIONES:
-Formaciones sociales complejas y plurales compuesta por individuos y grupos,
-Con límites relativamente fijos e identificables
-Que constituyen un sistema de roles
-Coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación

a) COMPETENCIAS
b) MOTIVACION: Energía adicional para vencer obstáculos específicos y lograr metas
Fases básicas del proceso motivacional - modelo

Jerarquía de Maslow

Autor
realiz
ación
Estima
Afiliación
Seguridad
Fisiologicas

c) ACTITUDES: Predisposición.
 Componente cognitivo: La creencia u opinión
 Componente afectivo: La parte emocional.
 Componente comportamental: Intención de comportarse en cierta manera hacia alguien o algo
¿Qué es la Disonancia cognoscitiva? Cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes, o entre comportamientos y
actitudes.

d) VALORES: conducta, es personalmente o socialmente preferible a un modo opuesto o contrario de

conducirse. Convicciones básicas de que un estado final de la existencia, es personal o socialmente
preferible a un modo opuesto o contrario.
TIPOS:
 Valores terminales
-Estados finales de la existencia; las metas que a una persona le gustaría alcanzar durante su existencia.
-Una vida confortable
-Independencia y libre elección
-Reconocimiento social
 Valores instrumentales
-Modos preferibles de comportamientos como medios para conseguir los valores terminales. -Trabajar
por el bienestar de otros.
-Fiel a los amigos o el grupo
-Autodisciplinado, controlado
-Honesto
IMPORTANCIA:
-Permite entender la motivación y comportamiento de individuos y culturas.
 -Influencia nuestra percepción del mundo que nos rodea.
-Representa interpretaciones de lo correcto e incorrecto.
-Implica que algunos comportamientos son preferidos a otros.
e) PERSONALIDAD: Patrones de comportamientos, pensamientos y emociones relativamente estables y
únicos mostrados por las personas.
Modelo de los 5 grandes factores:
-Originalidad: Abiertos a nuevas experiencias y formas de trabajo
Preservador O- Moderado O= Explorador O+

-Concentración: Intensidad con la que trabajamos nuestras metas

Flexible C- Balanceado C= Enfocado C+

-Extroversión: Tolerancia a los estímulos sensoriales, gentes, situaciones

Introvertido E- Ambivertido E= Extrovertido E+

-Acomodación: El grado de deferencia, de ceder ante los demás

Retador A- Negociador A= Adaptador A+

-Necesidad de estabilidad: Sensibilidad ante las presiones; respuesta al estrés

Resilente N- Respondedor N= Reactivo N+

II. INTELIGENCIA EMOCIONAL:

a) ¿QUE ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
Es reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos.
b) ¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

INTRAPERSONAL INTERPERSONAL
 AUTOCONCIENCIA:  EMPATÍA: Tener la capacidad de captar los
 AUTOREGULACION: estados emocionales de los demás permite
 MOTIVACION: Motivarnos y el optimismo, es reaccionar de forma apropiada socialmente.
uno de los requisitos imprescindibles para la
consecución de metas relevantes y tareas  HABILIDADES SOCIALES:
complejas. -Comunicación
-Influencia
-Manejo de Conflictos
-catalizador de Cmbio
-Liderazgo
-Establecer Vínculos
-Trabajo en Equipo
-Cooperación

c) ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

 Autoconocimiento emocional
 Manejo de emociones
 Aprovechamiento productivo de las emociones
  Manejo de las relaciones personales
d) ¿CUÁLES SON LOS CUATRO PIALRES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
 Conocimiento emocional
 Honestidad emocional.
 Intuición práctica.
 Retroinformación emocional.
 Energía emocional
 Aptitud Emocional
 Presencia auténtica (credibilidad y autenticidad).
 Radio de confianza.
 Flexibilidad y renovación.
 Descontento constructivo.
 Profundidad Emocional
 Compromiso, responsabilidad y conciencia
 Potencial único y propósito.
 Influencia sin autoridad
 Integridad aplicada.
 Alquimia Emocional
 Percepción de oportunidades
 Cambio de tiempo reflexivo.
 Creación del futuro.
 Flujo intuitivo.
e) ¿CUÁLES SON LAS CARACTERISITCAS DE UNA PERSONAS CON ALTO NIVEL DE INTELIGENCIA EMOCIONAL?
 Saben qué emociones experimentan y por qué
 Perciben vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan. Hacen y dicen
 Conocen sus puntos fuertes y débiles
 Son reflexivas, aprenden de la experiencia
 Se muestran seguras de sí mismas
 Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto
 Manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras
 Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión

2. TALLER DE LIDERAZGO EN LOS NEGOCIOS

a) LIDERAZGO: Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana
para la consecución de uno o diversos objetivos específicos
“Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de
trabajo prefijadas
b) LIDER: es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un
espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Encabeza, guía, dirige o establece el rumbo.
Crea el cambio más efectivo y por eso logra que otros lo sigan.
c) ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL?
Es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:
 Sensibilidad a las personas: El lider es un jefe. Esto evoca a los guerreros de antaño y la visión de un guía con
cualidades innatas e indefinibles; se olvida entonces que la cualidad principal del jefe es comprender a los individuos,
entender sus aspiraciones, sus fortalezas y debilidades y la forma de canalizarlas.
  Sensibilidad a los objetivos de la organización: El lider tiene una visión clara de las metas de la organización. Sabe
subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Se acomoda las situaciones, sabe tolerar ciertos
comportamientos negativos desde el punto de vista de la organización.

d) ¿CUALES SON LAS CARACTERISITCAS DE UN LIDER?

 Consistente con las necesidades del grupo.
 Combinar el ejercicio intelectual, moral y espiritual.
 Dominio de sí mismo.
 Generar energía y credibilidad.
 Actuar de acuerdo a las circunstancias pero supeditas estas a la propia percepción.
 No enmarcarse a comportamientos preestablecidos.

e) ¿CUAL ES LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO?

-Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a
la falta de un líder apropiado.
-Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control
han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

f) ¿CUALES SON LAS CUALIDADES DE UN LIDER?

 Usa su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar
 Conoce perfectamente su trabajo
 Da órdenes e instrucciones claras
 No repite sus órdenes por sistemas
 Aprecia y reconoce el esfuerzo
 Demuestra un interés personal por cada uno
 Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados
 No grita
 No culpa a otros
 Cumple sus promesas
 No tiene prejuicios
 Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona
g) LIDER CON VISION DE FUTURO
 Buscará la implicación de las personas
 Creará el proyecto empresarial
 Extenderá la cultura empresarial
 Desarrollará valores humanos
 Promoverá la innovación y el cambio
 Delegará responsabilidades
 Desarrollará equipos de trabajo innovadores y responsables.
 Potenciará la comunicación ascendente y descendente
 Motivará el desarrollo personal de todos los recursos humanos.

h) DIFERENCIA DE LÍDER Y JEFE

• Guía a sus hombres • Los arrea

• Obtiene obediencia voluntaria • La obtiene imponiendo su autoridad
• Inspira confianza y despierta entusiasmo • Inspira temor o inquietud
• Dice "NOSOTROS" • Dice "YO"
• Llega antes de la hora señalada • Dice: "preséntese a tiempo"
• Señala la infracción • Señala la pena para la infracción
• Enseña como hacer • "Sabe" cómo se hace
• Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo • Hace penoso el trabajo
• Dice vamos • Dice "vaya Ud."
• Piensa en los hombres y en el objetivo • Se preocupa sólo por el objetivo.

i) TEORIAS DEL LIDERAZGO:

1. TEORIA DE LA PERSONALIDAD O DE LOS RASGOS

  INTELIGENCIA: Juicio, Decisión, conocimientos, facilidad de palabra
 PERSONALIDAD: Adaptabilidad, Viveza, Creatividad.
 CAPACIDADES: Para conseguir cooperación, para cooperar,sociabilidad
2. TEORÍA BASADA EN EL COMPORTAMIENTO
 TEORÍA XY DE DOUGLAS MCGREGOR:
-Autoritario o teoria X, Los líderes indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el
desempeño de sus labores insisten en que cumplan ciertos estándares y se cercioran de que todos sepan quien
es el jefe. (Dos clases de personas La que desean dirigir y aceptar responsabilidades y, las que quieren ser
dirigidas y eludir las responsabilidades)
-Igualitario o teoría Y, Los líderes creen que las personas tienen interés por el trabajo, están dispuestas a
cooperar y poseen actitudes positivas
 OHIO STATE UNIVERSITY: Dos dimensiones independientes del comportamiento
-La consideración: El Líder se muestra sensible
-Estructura inicial: El líder valora el grado en que el líder se preocupa por estructurar los requerimientos de
la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados.

 GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON O REJILLA DE LA DIRECCIÓN: 5 Estilos de liderazgo

-1.1 Escaso interés en las personas y en la producción
-1.9 Interés en las personas y bajo interés en la producción
-9.1 existe un gran interés en la producción y escaso interés en las personas
-5.5 Los líderes persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las metas de
productividad de la organización
-9.9 el líder genera relaciones de confianza y respeto mediante la introducción de un interés común en los
propósitos de la organización.

3. TEORÍA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA: Surgen en vista de la incapacidad de los modelos de

comportamiento
 TEORÍA DE FREFERICH E FIEDLER: el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un
líder y las demandas de una situación. 3 factores, que en orden decreciente de importancia:
* Relación lider-miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto
* La estructura de la tarea o el grado de claridad en objetivos
* La posición de poder del lider o el grado legítimo que otorga la organización al líder para dirigir a sus
subordinados.
 MODELO RUTA- META DE EVANS Y HOUSE: fundamenta en la teoría de las expectativas. 4 dimensiones
independiente:
-Líder directivo: Precisión de la vía parala obtención de retribuciones
-Líder de apoyo: Incremento de la seguridad e la realización de tareas
 -Líder orientado al logro: Aliento de establecimiento de metas ambiciosas pero alcanzables
-Líder participativo: Precisión de la necesidad de los seguidores de hacer sugerencias y participar
 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSHEY BLANCHARD: La conducta del líder es asociado a 4
tipos:

-Liderazgo participativo: Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Colaboradores poseen capacidad y conocimiento.
*Los subordinados son capaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento*

-Liderazgo consultivo: Explica decisiones y aclara dudas. Define las tareas y convence a los subordinados
Apoyo socio-emocional para que los colaboradores se identifiquen con las decisiones.
*Los subordinados son incapaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento*

-Liderazgo delegativo: Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones. El líder prácticamente no es necesario

Jefe delega en la madures de sus colaboradores
*Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento*

-Liderazgo Directivo: Da instrucciones y supervisa.

El jefe reparte papeles y dice como han dejado de realizarse las tareas
Alto comportamiento a la tarea y bajo a la relación: El lider decide, define tareas, comunica dónde y cuando
realizarlas
*Los subordinados son incapaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento*

4. TEORIA DE LOS ROLES

 Según Henry Mintzberg: Los lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a desempeñar el
papel de figura o persona de enlace entre la empresa y el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de
control se amplían pueden ser necesarios para un liderazgo efectivo los roles de manejo de motivaciones, de
coordinación o de resolución de conflictos.

5. TEORIAS EMERGENTES
 ATRIBUTOS O CUALITATIVA: sobre cómo tratar con los subordinados en una situación específica
 TRANSACCIONAL: Comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados. Otorga un feedback
positivo (elogio) o negativo(reprimenda) según alcance o no los objetivos. “Es un buen administrador que no
pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas”.
 TRANSFORMACIONAL: son más eficaces en organizaciones nuevas o en aquellas cuyas sobrevivencia se ve
amenazada. Es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores
de sus subordinados. posee 3 elementos esenciales: Carisma, Consideración individualizada (interés por el
subordinado) y estímulo intelectual (competente y visionario).
LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro
o Ser Gerente o Ser Lider
o Ser Jefe o Ser Formador y facilitador
o Controlar a la gente o Darle empowerment
o Autoridad centralizada o Distribuir Liderazgo
o Microgerencia y definición de objetivos o Consenso con una visión y una estrategia amplias
o Dirigir con reglas y reglamentos o Dirigir con valores compartidos para triunfar y
o Establecer una posición de poder y de con una cultura sana
jerarquía o Desarrollar el poder de relaciones y las redes de
o Exigir obediencia equipos de trabajo
o Centrarse en cifras y tareas o Lograr compromiso
o Confrontar y combatir o Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente
o Estimular las redes de viejos camaradas o Colaborar y unificar
o Cambiar crisis por necesidad o Respetar, honrar y respaldar la diversidad
o Ser internamente competitivos o Aprendizaje e innovación continuados
 o Tener un enfoque estrecho: “Yo y mi
organización”
j) EPISTEMOLOGIA DEL LIDERAZGO
PODER: CAPACIDAD DE INFLUIR
FUENTES DE PODER:
POSICION
• Legitimo: Emana del puesto jerárquico que un individuo
ocupa en el seno de una organización. Se da por 3
motivos:
– Los valores compartidos,
– La aceptación de la estructura social, o
– La autorización de un agente legitimado
• Recompensa: Un individuo posee poder total sobre las
retribuciones. Se puede usar para el deseo de
reconocimiento y aceptación
• Coercitivo: Alguien posee la habilidad de castigar
psíquica o psicológicamente a alguien.
o Ser globalmente competitivos
o Tener un enfoque amplio: “mi comunidad, mi
sociedad, mi mundo”
INDIVIDUAL
• Experto : Es el poder sobre el conocimiento, cuanto
más importante la información y cuando mas limitada
sean las fuentes para obtenerla, tanto mayor será el
poder de la persona que lo posea
• Personal: Se vehiculiza a través de un proceso de
identificación. Implica confianza, aceptación y afecto. A
mucha gente le gusta ser influido por personas que
ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel
personal. En la percepción de la similitud de una
persona respecto a otra, o su deseo de ser como la
otra.

k) ¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER?

3 atributos del líder efectivo:
 El liderazgo es un trabajo
 El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio
 Genera confianza en sus seguidores

ADMINISTRADOR LÍDER
EN  Mantiene el equilibrio en las operaciones  Crea e imagina nuevas áreas de explotación
NECESIDADES
EN LOS FINES  Tiende a actitudes impersonales  Establece objetivos que fijan la dirección de la
empresa
EN EL TRABAJO  Es hábil en la negociación y el regateo.  Abre nuevas alternativas y nuevas opciones a
 Es conservador los problemas.
 Ama el riesgo ( con oportunidades grandes)
RELACIONES  Prefiere trabajar con la gente y evitan la  Preocupado por las ideas.
CON LOS OTROS actividad solitaria.  Tiene empatia en las relaciones y pone
 Escaso nivel emocional en sus relaciones. atención en cómo afectan las decisiones a la
 Preocupado por el proceso. gente
SENTIDO DE SÍ  Conservador y regulador de un orden  Trabaja en las instituciones pero nunca
MISMO existente pertenece a las mismas.
 Busca oportunidades para el cambio.
CUALIDADES  Resuelve los problemas aplicándole  Capacidad imaginativa y habilidad para
métodos racionales. comunicar, cualidades de visualización de
 Necesita persistencia, trabajo duro, finalidades y de generar valor en el trabajo
habilidad analítica y buena voluntad.
BIOGRAFÍA  Ha gozado una vida tranquila y segura en  Es un nacido por segunda vez, que ha surgido
el hogar, en los estudios, en el trabajo. como dueño de si mismo, después de un
acontecimiento traumático
 ¿CUÁLES SON LAS CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS ORGANIZACIONES LÍDERES?
 La fluidez en las comunicaciones internas: No solo los gerentes o supervisores comparten información con los
trabajadores; sino que estos tienen la facilidad para transmitir a sus superiores: inquietudes, sugerencias o
propuestas para mejorar el entorno laboral, y en general la marcha de la empresa
 La preocupación de la gerencia por el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores: Capacitación y
mejoramiento del nivel de vida
 Las Organizaciones son las personas (Organizaciones vivas), y si estas no crecen difícilmente aquellas lo lograrán.

l) ¿Cuáles SON LOS DESAFIOS QUE UN LIDER DE 360 ENFRENTA?

i. EL DESAFÍO DE LA TENSIÓN: La presión de quedar atrapado en la mitad de la escalera
ii. EL DESAFÍO DE LA FRUSTRACIÓN: Seguir a un líder ineficiente
iii. EL DESAFÍO ORQUESTA: Un solo músico... muchos instrumentos
iv. EL DESAFÍO DEL EGO: Con frecuencia está escondido cuando está en un nivel intermedio
v. EL DESAFÍO DE LA REALIZACIÓN: A los líderes les gusta estar enfrente y no en el medio
vi. EL DESAFÍO DE LA VISIÓN: Apoyar la visión es más difícil cuando usted no la presentó

m) ¿CUALES SON LOS PRINCIPIOS DE LOS LÍDERES DE 360 GRADOS?

 PRINCIPIO 1: Lidérese a usted mismo excepcionalmente bien.
 PRINCIPIO 2 : Aligere la carga de su líder.
 PRINCIPIO 3: Este dispuesto a hacer lo que otros no harán.
 PRINCIPIO 4: No administre solamente ¡Dirija también!
 PRINCIPIO 5: Invierta en la química de las relaciones
 PRINCIPIO 6: Este preparado cada vez que usted ocupa el tiempo de su líder
 PRINCIPIO 7: Reconozca cuando presionar y cuando retroceder
 PRINCIPIO 8: Conviértase en un jugador de acción
 PRINCIPIO 9: Sea mejor mañana de lo que es usted hoy

n) 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO

1. Ley del Tope - La dedicación al éxito es importante. Mayor liderazgo es igual a mayor eficacia.
2. Ley de la Influencia - El verdadero liderazgo no puede ser transmitido, necesita ser ganado
3. Ley del Proceso - Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fortaleza emocional, habilidad para el trato con
las personas, disciplina, visión, inercia, oportunidad, etc.
4. Ley de Navegación - El liderazgo requiere planificación y una capacidad para ejecutar lo planeado
5. Ley de E.F. Huton - El hombre o mujer que es escuchado es el verdadero líder. Los verdaderos líderes tienen
fortaleza en su carácter
6. Ley del terreno Firme - Si cometes errores y no los admites, comenzarás a socavar la confianza.
7. Ley del respeto - Las personas con fortaleza buscan líderes aún más fuertes, siempre basándose en el respeto
8. Ley de la intuición - Algunas personas nacen con una gran intuición al liderazgo. Otras necesitan trabajar en
desarrollarla.
9. Ley del magnetismo - Generalmente tú vas a atraer a personas que tienen cualidades similares a las tuyas.
10. Ley de la conexión - Para poder comunicar efectivamente tu mensaje, es imperativo conectar con las personas a
un nivel emocional.
11. La ley del circulo interno - “dime con quién andas y te diré hasta donde puedes llegar.”
12. Ley del otorgamiento de poderes
13. Ley de la reproducción
14. Ley del convencimiento
15. Ley de la victoria
16. Ley del momento de la inercia
 17. Ley de las prioridades
18. Ley del sacrificio
19. Ley de la oportunidad
20. Ley del crecimiento explosivo
21. Ley del legado

LA MOTIVACION: Un modelo motivacional de seis etapas indica que las personas se comportan de ciertas
maneras para satisfacer sus necesidades.

En el caso de la motivación, los gerentes afrontan tres retos: que los motivos sólo se pueden inferir, que las necesidades
son dinámicas y que existen diferencias considerables en las motivaciones de las personas.

Maslow propuso que las personas tienen cinco tipos de necesidades: fi siológicas,
MODELO DE LA de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización, y planteó que cuando
JERAQUIA DE LAS una necesidad queda satisfecha deja de ser un elemento motivador.

NECESIDADES
. McClelland creía que las personas tienen tres necesidades aprendidas (los
MODELO DE LA logros, la afiliación y el poder), las cuales tienen sus raíces en la cultura de una
MOTIVACION sociedad.

PARA EL LOGRO
Se concentra en la percepción de la persona respecto a qué tan justo es el trato
MODELO DE LA que recibe en comparación con el trato que reciben otros que están en
EQUIDAD situaciones similares. Para hacer este juicio, una persona compara sus insumos
 (experiencia, edad) y resultados (sueldo) con los de otros relevantes.
Si existe equidad, la persona no tendrá motivos para actuar. Si existe inequidad,
la persona tendrá que observar alguno de seis conductas para reducirla.

Se concentra en sumar cinco motivadores para el trabajo (variedad de

MODELO DE LAS habilidades, identificación con la tarea, significado de la tarea, autonomía y
CARACTERISTICAS retroalimentación). El que un empleado responda o no de forma favorable a un
puesto enriquecido depende de su conocimiento y habilidad, de la fuerza de su
DEL PUESTO necesidad por crecer y de factores contextuales.
Señala que las personas saben qué desean obtener de su trabajo. Así que eligen
MODELO DE LAS las actividades después de que han decidido si éstas satisfarán o no sus
EXPECTATIVAS necesidades. Los principales elementos de este modelo son los resultados de
primer y de segundo órdenes, las expectativas, la instrumentalidad y la valencia.
Una persona debe pensar que el esfuerzo que hace lo llevará (expectativa) al
nivel de desempeño que desea (resultado de primer orden) y que dicho nivel de
desempeño lo llevará (instrumentalidad) a las recompensas que desea
(resultados de segundo orden y valencias)
MODELO DE 2  DE FREDERICK HERZBERG
 Los motivadores, como un reto en el trabajo, llevan a la satisfacción
LOS FACTORES laboral, pero no a la insatisfacción laboral.
 Los factores higiénicos, como las condiciones de trabajo, impiden la
HIGIENICOS Y LOS insatisfacción laboral, pero no pueden llevar a la satisfacción en el puesto
MOTIVADOS

GESTION POR COMPETENCIAS

¿QUÉ ES GESTIONAR POR COMPETENCIAS?

Es un sistema de gestión moderna del recurso humano que tiene como objetivo principal, que la organización aproveche
al máximo las competencias, habilidades y capacidades de sus trabajadores, para facilitar el logro de los objetivos, la
misión y visión de la organización.
BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

 Una organización cuenta con personal eficiente y comprometido con el logro de los objetivos.
 Mayores márgenes de rentabilidad.
 Cumplimiento de los objetivos trazados en menor tiempo y de forma eficiente.
 Solidez económica y social para facilitar el número de inversiones actuales y futura.
 Mejoras en el servicio brindado al cliente.
 Política de reconocimiento o incentivos.
TIPOS DE COMPETENCIA:

Competencia Cardinales o Genéricas: Son para toda la organización y dependerán del giro de negocio:

 Orientación al cliente
 Compromiso
 Adaptabilidad al cambio
 Calidad de trabajo
 Innovación
 Flexibilidad
 Iniciativa
 Desarrollo de personas
Competencia específicas, puesto, nivel área

¿CUÁL ES LA RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES CON UNA ORGANIZACIÓN?

A. El hecho de que una organización sea más eficiente, más rentable, con mayor solidez económica y social que otras,
dependerá en gran medida del stock y administración adecuada de las competencias individuales de sus trabajadores,
tanto actuales como potenciales.

B. En otras palabras las competencias son muy importantes para un individuo, pero también lo son para la organización
ya que será el vehículo por el cual la organización alcanzará sus objetivos.

¿CÓMO SE IDENTIFICAN UNAS DE OTRAS?

 Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos: pruebas de evaluación,
entrevistas estructurales e indicadores.

 Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de la evolución de los
proyectos de la empresa así como también la solidez económica.

Trabajo en Equipo: Es la capacidad de colaborar y participar activamente en la persecución de una meta en común,
sometiendo los intereses personales a los objetivos del grupo.

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS GRADOS

• Se involucra de forma activa en el logro de los objetivos, concede valor a la posibilidad de trabajar con otras A
personas, no le cuesta delegar ni compartir poderes con algún miembro del equipo para el logro del objetivo en
común.
• Reconoce que el resultado del grupo es superior a la suma de los resultados individuales y encuentra
estimulante el intercambio de ideas y contactos con los demás.
• Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización.
• Apoya el desempeño de otras áreas de la compañía y fomenta el intercambio de información y experiencia
entre todos.
 • Expresa satisfacción personal por el éxito de sus pares o de otras líneas de la empresa.
• Anima y motiva a los demás. B
• Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y cooperación.
• Implementa adecuadamente alternativas de trabajo en equipo que añaden valor a los resultados grupales.
• Es capaz de trabajar con otras personas pero le cuesta delegar o compartir poderes , porque podrían generarle C
sentimientos de inseguridad.
• Valora mucho su autonomía y la independencia en su trabajo, no le gusta tener que depender de la ayuda D
de los demás.
• Prioriza sus objetivos personales, presenta dificultad para compartir información o poderes con sus
compañeros, es receloso de los logros de los demás.
PASOS NECESARIOS PARA UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1.-Definición (o revisión) de la visión y misión de la organización.

2.-Definición de las competencias genéricas por la máxima dirección de la empresa.

3.-Descripción de los análisis de puestos con sus respectivas competencias específicas y grados a los diferentes puestos de la
organización.

4.-Determinación de las brechas entre las competencias requeridas para el puesto y la que posee el ocupante.

DISEÑO DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

 Reclutamiento y selección de personal.

 Evaluación de desempeño.
 Planes de capacitación.
 Recuperación del personal.
 Reubicación del personal.
 Política de incentivos.
3. GESTION DE PERSONAS

1. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
1.1. CONCEPTO:
 Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas”
o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación
 Es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la remuneración de los
empleados.
 Es el conjunto integral de actividades de especialistas y administradores —como integrar, organizar, recompensar,
desarrollar, retener y evaluar a las personas— que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la
organización
1.2. EL CARÁCTER MULTIDISCIPLINARIO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS

Comprende:
 Psicología industrial
 Psicología organizacional
 Sociología organizacional
 Ingeniería industrial
 Derecho laboral
 Ingeniería de seguridad, etc

1.3. TÉCNICAS APLICADAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

2. LA EVALUACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

2.1. EL MOVIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:
Técnica: Simplificar el trabajo
Ventaja: Crea puestos simples, seguros y confiables. Disminuye al mínimo las exigencias mentales del trabajo
Desventaja: Monotonía, aburrimiento y enajenación
Objetivo: Eficiencia
2.2. EL MOVIMIENTO DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
2.3. EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS
Técnica: Trabajo en grupos
Ventaja: Reconoce la importancia de las necesidades sociales de los empleados
Desventaja: Proporciona poca orientación técnica
Objetivo: Satisfacción
3. LA EMPRESA COMO SISTEMA
3.1. DEFINICION
3.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
3.3. PROPIEDADES
3.4. SUBSISTEMAS:
3.4.1.Obtención o provisión
3.4.2.Aplicación
3.4.3.Mantención
3.4.4.Desarrollo
3.4.5.Seguimiento o Control
 3.5. EL FLUJO DE LOS RECURSOS INFERENCIA ENERGÍA EN LA EMPRESA
3.6. LA INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
4. LAS ORGANIZACIONES:

4.1. LAS ORGANIZACIONES: OBJETIVOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS

4.2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo.
Todo sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen
INPUTS: Insumos o entradas, de recursos necesarios para que funcione el sistema
OUTPUTS: Salida o resultados

4.3. LOS ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES:

a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente externo. Mediante las entradas (inputs),
el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operación y consolidación.
b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema, en donde las entradas se procesan o transforman en salidas o
resultados.
Por lo general está compuesto de subsistemas (áreas o partes) especializados en el proceso de cada tipo
de recurso o insumo importado por el sistema.
c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. Mediante las salidas (outputs) o
resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto
de su operación.
d) Realimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio el
funcionamiento del sistema. La realimentación (feedback) constituye, por tanto, una acción de retorno. La
realimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula
4.4. TIPOS DE ORGANIZACIONES
5. LAS PERSONAS:
5.1. LA INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
 5.2. FACTORES QUE INFLUYEN A LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
5.3. LA MOTIVACIÓN HUMANA. LA JERARQUÍA DE NECESIDADES SEGÚN MASLOW.
6. LOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
6.1. LA TEORÍA “X”:
Típica teoría clásica de la organización del trabajo
Se cree que:
 Hombre común siente aversión innata hacia el trabajo y hace todo por evitarlo.
 Por lo tanto hay que obligar, controlar, dirigir y amenazar para hacer trabajar a los hombres.
 Aversión es tan fuerte que recompensa prometida no es suficiente y por eso se debe controlar.

6.2. LA TEORÍA “Y”:

Se basa en jerarquía de necesidades establecidas por Maslow.
Se cree que:
 El Esfuerzo en el trabajo es tan natural como el esfuerzo en el juego o el placer del descanso.
 El Trabajo puede ser fuente de satisfacción.
 El Control externo y la amenaza de castigo no son la única manera de obtener trabajo útil, el hombre puede dirigirse
a sí mismo si acepta los objetivos de su trabajo.
 La mejor recompensa para obtener participación de los empleados, es la satisfacción de sus necesidades sociales y
personales.

7. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:
Es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados auna organización.
7.1. FUENTES DE RECLUTAMIENTO

7.2. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

7.3. MEDIO DE RECLUTAMIENTO.

8. LA SELECCIÓN DE PERSONAL
8.1. LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
8.2. COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS
8.3. TÉCNICOAS DE SELECCIÓN
 Entrevista de selección
 Prueba de conocimiento o de capacidades: son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y
específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc.
 Pruebas psicológicas:
 Prueba de personalidad:
  Técnicas de simulación: son técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, que se
fundamenta en la teoría general de los papeles; es decir, cada persona pone en acción, en forma de comportamiento, los
papeles que le son más característicos, sea aislado o en interacción con otras personas.
8.4. EL PROCESO DE SELECCIÓN:
i. Solicitud de empleo
ii. Entrevista inicial de tamización
iii. Pruebas y exámenes de selección
iv. Entrevistas
v. Examen medico
vi. Análisis y decisión final
9. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
9.1. DESCRIPCIÓN DE PUESTO

9.2. ANÁLISIS DE PUESTOS

9.3. PROCESOS DE RECOLECCIÓN E INFORMACIÓN PREVIA

METODOS PARA REUNIR PARTICIPACION DEL ANALISRA

INFORMACION DEL PUESTO

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10. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO HUMANO: Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro(Chiavenato) . Es el proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el
desempeño de sus empleados en el trabajo.
 Es importante identificar bien las dimensiones, competencias, para poder definir correctamente las
herramientas y retos, bajo estándares generales, para lograr una evaluación de desempeño exitosa.
 La medición busca determinar como se puede comparar el desempeño con los estándares.
 La gestión es el clave estratégica de todo sistema de evaluación, permite desarrollar a los empleados, mejorar
su rendimiento y el de la organización.
 Se debe orientar el desempeño con los objetivos y metas de la organización. Las diferencias entre los objetivos
de la evaluación y el uso de sus datos, causa insatisfacción laboral.
TIPOS:

10.1. LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿QUIENES SON LOS RESPONSABLES?
 Gerente:
 Empleado
 Empleado y Gerente en conjunto: Un esquema dinámico entre dos individuios
 Equipo de Trabajo
  Órgano de gestión d personal
 Comité de evaluación de desempeño
10.2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
 Mejoramiento del desempeño
 Ajustes de compensaciones
 Decisiones de colocación
 Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos
 Errores de diseño de puestos
 Igualdad de oportunidades de empleo
 Desafíos externos

10.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona
que confiere la calificación.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo
o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4
frases.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un
archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a
cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período
relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones
que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con
determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información
sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente
los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la
evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que
se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.

Método de evaluación basada en retroalimentación (360 grados)

Una herramienta relativamente útil que está siendo usada por un gran número de compañías que buscan mejorar el
valor de evaluar el desempeño tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y
puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas
aquellas personas que interactúan con el colaborador.
Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de contactos diarios que tiene
el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se
pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

11. ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

11.1. EVALUACIÓN DE PUESTOS
 Banco de datos
  Entrevista de separación
 Registros de rotación de personal
 Registros de quejas y reclamaciones
11.2. FACTORES DE LA DETERMINACIÓN DE LOS SALARIOS

11.3. TÉCNICAS APLICACIONES.

VARIABLE
FLEXIBLE

12. BENEFICIOS SOCIALES

12.1. PRESTACIONES SOCIALES - LA SEGURIDAD SOCIAL
 Seguridad Social: como el conjunto de normas y principios elaborados por el Estado con la finalidad de proteger las situaciones de necesidad de
los sujetos independientemente de su vinculación profesional a un empresario y de su contribución o no al sistema.
 Es un sistema de protección social
 Cubra las contingencias humanas
 Procura elevar el nivel de vida
 Utiliza la redistribución de la renta
 Características:
 Publico
 Mixto: Contributibo o no Contributivo
 Cubre Necesidades
 Autónomo
 Principios básicos
 Universalidad: Sujetos y contingencias protegidos por la seguridad social
 Solidaridad: Financiamiento de la seguridad social
 Integralidad: Prestaciones oportunas y completas de la seguridad social
 Unidad: Administración y gestión de la seguridad social
 Internacionalidad: Derechos de la seguridad social reconocidos en otros países

EVOLUCIÓN DEL SEGURO SOCIAL

12.2. EL SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES

a. Pensión: Mínimo de años de aportación es de 20 años y siempre que eo trabajador hombre o mujer cumpla
con 65 años de edad
 b. Cuantía de pensión: El monto de la pensión es equivalente al 50% de su remuneración de refeerncia
c. Remuneración de referencia: dividir entre 60 el total de las remuneraciones asegurables percibidas en los últimos 60 meses
consecutivos anteriores al último mes de aportación.
d. Pensión máxima asegurable
e. La ONP: La ONP se encarga de administrar el SNP a que se refiere el Decreto Ley 19990,
13. HIGIENE Y SEGURIDAD
13.1. HIGIENE DEL TRABAJO:
 Se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental y las condiciones de salud y bienestar
de las personas. Desde el punto de vista de la salud física, el centro de trabajo constituye el campo de acción de la higiene
laboral y busca evitar la exposición del organismo humano a agentes externos como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad,
la iluminación y los equipos de trabajo.
 Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad física y mental del trabajador,
resguardándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas de su puesto y al entorno físico donde las desempeña.
13.2. SEGURIDAD EN EL TRABAJO
incluye tres áreas básicas de
actividad:
a) La prevención de accidentes,
b) La prevención de incendios
c) La prevención de robos.