ALTOS ESTÁNDARES DE PROFESIONALES ( AEP)

Es la preocupación por actuar de acuerdo a elevados estándares profesionales,

darle un toque profesional a todo lo que se hace.

Indicadores de Conducta:

1. Mostrar preocupación por se profesional. Expresa frustración antes

fallas para cumplir estándares o su malestar al ser asociado a un
comportamiento mediocre.

2. Modelar profesionalismo. Describe el rol como modelo de conducta

profesional; se fija estándares de comportamiento gerencial o ejecutivo.

3. Demostrar altos estándares de profesionalismo. Demostrar en todas

sus acciones su preocupación por realizar un trabajo de calidad y mostrar
un comportamiento profesional antes sus subordinados, colegas, jefes y
clientes.

4. Instar a otros en posiciones de tango superior a que se comporten

como profesionales. Anima a su supervisor a que tome medidas antes el
comportamiento negativo de algunos de sus colegas (subordinados de su
jefe); confronta el cliente para poner de manifiesto un comportamiento poco
profesional de éste.

4
AUTENTICIDAD ( AU)

Se refiere al grado en que una persona se comporta en concordancia con sus

valores “Actúo de acuerdo a lo que digo”. Implica una actuación
extremadamente honesta en todas las circunstancias. Expresa verbalmente su
adhesión a un valor o su posición a un asunto y lo respalda con su actuación.

Indicadores de Conducta:

1. Percibir la ausencia de autenticidad. Identificar discrepancias entre los

valores y la conducta, ya sea en su persona o en los demás.

2. Ser consistente. Su conducta es consistente con sus valores cuando no

está bajo presión. hablar con honestidad a su personal. Da concejos y
asesora; alerta a su gente sobre las sura realidades, admite sus errores /
fracasos ante subalternos, hablar de si mismo con honestidad.

3. Actuar en función de valores. Su conducta es consistente con sus

valores, aún cuando las condiciones son totalmente desfavorables o está
bajo mucha presión.

4. Exigir honestidad. Exige a sus supervisados que se respeten entre sí; es

capaz de hablar con franqueza y honestidad de errores o fracasos con el
usuario/tercero.

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AUTO CONFIANZA (AF)

Es el convencimiento de que se es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir

con la misión encomendada y escoger el enfoque adecuado para superar
problemas. Estos incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud
de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.

Indicadores de Conducta:

1. Presentarse con seguridad. Luce seguro de sí mismo. Realiza su trabajo

sin requerir supervisión.

2. Actuar con independencia. Toma decisiones sin estar preguntando la

opinión de los demás o actúa a pesar del desacuerdo manifestando por
otro (sin confrontarlos), o en áreas que se encuentran fuera de su
responsabilidad.

3. Demostrar seguridad en sus capacidades. Se considera entre los

mejores o más capaces en el capaces en el cargo, se percibe como una
persona experta capaz de impulsar, empujar proyecto o gente, etc.;
manifiesta seguridad en sus puntos de vista.

4. Responder a los retos o al conflicto. Ve las situaciones y problemas

como retos y los aborda con la actitud de “puedo hacerlo”. Busca y acepta
responsabilidades añadidas. Muestra su desacuerdo a sus superiores o
clientes con tacto y seguridad. Expresa su postura con claridad y seguridad
en situaciones conflictivas.

5. Escoger retos de alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes en

forma contundente. Se ofrece para abordar misiones especialmente
retadoras. “Me dijeron que aceptar esta responsabilidad era suicida, pero
yo sabía que podía lograrlo, así que acepté el cargo”.

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AUTOCONTROL (AC)

Es la capacidad de mantener el control y la calma ante situaciones difíciles

para lograr objetivos personales u organizacionales. Así mismo, implica el
resistir con vitalidad en condiciones constantes de estrés.

Indicadores de conducta.

1. Resistir la tentación. Evita actuar impulsivamente. Controla sus

emociones en situaciones que le provocan mucho disgusto, enfado,
profunda frustración o estrés, pero no toma acciones que le permitan
expresar constructivamente sus emociones. Pudiera salirse de la reunión o
retirarse por completo.

2. Actuar con calma. Controlar sus actuaciones concierta calma. Ignora la

agresividad de la de la situación (no se engancha) y continúa con la
discusión o trabajo. Pudiera salirse de la reunión para controlar sus
emociones para luego regresar rápidamente y continuar con la
conversación.

3. Manejar el estrés con efectividad. Utiliza técnicas o trucos para controlar

el estrés, evitar bajar el rendimiento. Trabaja de forma efectiva en
situaciones donde la tensión es continua. Planificar con gran anticipación
actividades con el objeto de reducir la tensión.

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BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (BI)

Es la inquietud y la curiosidad por saber más sobre cosas, temas o personas.

Implica ir más allá de realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente
en el trabajo. Igualmente implica profundizar o presionar para conseguir la
información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas; acudir al
entorno en búsqueda de oportunidades, o información que pueda ser útil en el
futuro.

Indicadores de Conducta:

1. Preguntar. Consulta directamente con las personas que están implicadas

en la situación concreta. Revisa las fuertes de información disponibles o
utiliza la información que tiene a mano.

2. Indagar personalmente. Aborda personalmente la investigación del

problema o situación. Consulta a aquellas personas que conocen de cerca
la problemática.

3. Profundizar en el tema. Hace una serie de preguntas para ahondar en el

origen de los problemas para ir más allá de lo evidente. No se conforma
con las primeras respuestas, continua preguntando hasta saber qué fue lo
que pasó. Recurre a personas que no están personalmente involucradas
en la situación o problema para conocer sus perspectivas, experiencia, o
posición.

4. Hacer trabajo de investigación. Realiza un esfuerzo adicional para

obtener la máxima y mejor información posible en un período de tiempo
limitado. O bien, realiza un trabajo de investigación formal a través de
revistas, documentación específica u otras fuentes; esto incluye
investigaciones de mercado financiero y de las competencia.

5. Usar sistemas de información propios. Establece personalmente

procedimientos o hábitos que le permiten recoger información de distintos
tipo de forma periódica. (Por ejemplo: promueve reuniones informales de
formas, realiza visitas para ver lo que pasa). Compromete a otros, que
normalmente no estría involucrados en la búsqueda de información.

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COMPOTAMIENTO ANTE ERRORES (CAE)

Es la actitud que las personas toman ante los problemas surgidos, los fracasos
o los acontecimientos negativos.

Indicadores de Conducta.

1. Racionalizar. Justifica los problemas / errores atribuyendo la

responsabilidad a la suerte, viéndose a sí mismo como víctima de la
situación.

2. Aceptar parcialmente la responsabilidad. En ocasiones racionaliza,

culpa a los demás o a las circunstancias u otras acepta parte de la
responsabilidad.

3. Asumir la responsabilidad. Acepta la responsabilidad por los fracasos o

errores concretos. Dice por ejemplo “En ese caso , no le di al problema la
importancia debida”, “me equivoqué al...”.

4. Aprender de las fallas. Analiza su comportamiento para entender el por

que de sus errores y para mejorar su futuro desempeño.

5. Admitir sus errores públicamente. Admite sus errores y actúa para

corregirlos.

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CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (CO)

Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la

propia empresa o en otras organizaciones. Implica la capacidad de identificar
tanto a las personas que toman las decisiones como aquellas otras que pueden
influir sobre las anteriores; asimismo, es capaz de prever cómo los nuevos
acontecimientos o situaciones afectarán a la gente y grupos dentro de la
organización.

Indicadores de Conducta.

1. Reconocer la estructura formal. Identifica o utiliza la estructura formal o

jerárquica de una organización, la “cadena de mandos”, el poder de acuerdo
a las posiciones, las normas, los procedimientos establecidos.

2. Identificar la estructura formal. Utiliza la estructura informales cuando la

estructura formal no funciona tan bien como sería deseable, se pone en
contacto con las personas clave, que influya sobre las decisiones.

3. Comprende el clima y la cultura. Identifica las limitaciones implícitas o no

expresada, lo que se puede o no hacer, en distintos momentos o en ciertas
posiciones. Identifica y utiliza la cultura y el lenguaje de la organización
para dar la mejor respuesta.

4. Identificar las “relaciones de influencia” dentro de la organización.

Comprende la “política interna” y utiliza con criterio de oportunidad las
relaciones de poder existentes en la empresa (alianza, rivalidades).

5. Interpretar asuntos de fondo de la Organización. Comprende las

razones que motivan determinados comportamientos o problemas de fondo,
oportunidades o fuerza de poder no explícitas que afectan a la organización,
por ejemplo cambios demográficos, posiciones del sindicato, etc.

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CONCIENCIA DE COSTOS (CC)
Identifica y selecciona la forma más eficiente ( más rápida, menos costosa y de
calidad) de realizar el trabajo teniendo presente la relación costo-beneficio en el
presente, a mediano y a largo plazo, está alerta y materializa las oportunidades
para reducir costos

Indicadores de conducta:

1. Demuestra preocupación por el manejo de los recursos en función

de los costos. Es consciente de los recursos existentes y disponibles
en la Organización y de los costos asociados a su uso. Sugiere la
compra de materiales/ Equipos de menor costo pero de la misma calidad
o equivalente, así como, propone la utilización de materiales/ equipos
disponibles para ahorrar dinero.

2. Se propone objetivos o metas para hacer un mejor uso de los

recursos. Revisa los procesos/ procedimientos de trabajo en función de
lograr una mayor eficiencia a menor costo. Identifica y elimina el
retrabajo. Fija metas tomando en cuenta los recursos disponibles y los
costos asociados.

3. Utiliza los recursos en función de prioridades. Hace uso de los

recursos teniendo presente las prioridades. Está pendiente de ajustarse
al presupuesto y de lograr las metas. Encuentra maneras de utilizar
recursos subutilizados y materializar oportunidades de ahorro en tiempo,
dinero y recursos, y se las presenta a otros(Supervisores, fabricantes,
etc)

4. Desarrolla mecanismos de control de costos. Establece controles

sistemáticos para recolectar información y hacerle seguimiento a los
costos. Utiliza parámetros concretos e indicadores precisos para
describir ahorros en costos.

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CONOCIMIENTOS TÉCNICOS (CT)
Pone en práctica, amplía o aplica sus conocimientos técnicos, así como
transfiere a otros aquellos conocimientos relacionados con el trabajo para
mostrar el camino a otros. Muestra interés por desarrollarse y continuar
adquiriendo nuevos conocimientos para contribuir con el negocio.

Indicadores de conducta:

1. Mantenerse al día en su propio campo de experticia. Tiene iniciativas

para mantenerse al día en su área, leyendo, hablando con otros,
asistiendo a cursos o conferencias.

2. Utilizar los conocimientos técnicos. Responde a preguntas como

experto en su materia y da información actualizada sobre temas de
interés técnico. Aplica sus conocimientos técnicos para identificar
problemas, puntos críticos de una decisión. Aporta ideas para
profundizar en el tema o en los problemas en discusión.

3. Dar apoyo técnico. Comparte espontáneamente con los demás su

experiencia y busca oportunidades para ayudar a la gente a resolver
problemas o dudas técnicas de un caso o contrato. Actúa como un
“consultor externo”. Toma la iniciativa de desarrollar mayor experticia en
sus clientes y colegas o subordinados. Emprende con entusiasmo
acciones para difundir nuevos enfoques, escribe y publica artículos en
revistas técnicas o especializadas. Es reconocido por otros como un
experto en su campo.

4. Vincular los conocimientos a las necesidades del negocio. No se

conforma con ser experto en su campo sino que también actúa para
mantener un conocimiento profundo de los asuntos clave del negocio.
Demuestra un conocimiento profundo de los enfoques, servicios o
soluciones que puedan influir en el negocio.

5. Utilizar los conocimientos para obtener una visión de futuro.

Obtiene conocimientos de una gran variedad de fuentes para tener una
visión amplia de futuro y las consiguientes implicaciones en el negocio.
Utiliza los conocimientos técnicos y del negocio para crear una visión de
lo que puede ser la Organización si se aplican nuevos enfoques.

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DESARROLLO DE PERSONAS (DES)
Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y desarrollo de
los demás, a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y
tomando en cuenta el contexto Organizacional. No se refiere al simple
hecho de enviar a la gente a cursos o programas de formación por
rutina, sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los demás de acuerdo
con esas necesidades.

Indicadores de conducta:

1. Expresar expectativas positivas. Hace comentarios positivos sobre

las habilidades o potencia de los demás incluso en los casos más
difíciles. Cree que las personas quieren y pueden aprender a mejorar
su desempeño. Expresa su deseo de ayudar a la gente a
desarrollarse.

2. Dar instrucciones de “cómo hacerlo”. Dedica tiempo a explicar

detalladamente las instrucciones de como realizar la tarea. Se
asegura que hayan quedado claras las directrices y explicaciones.

3. Dar apoyo. Hace demostraciones técnicas explicando el soporte

técnico o da razones lógicas como estrategias de adiestramiento en
el trabajo. Ofrece apoyo práctico para facilitarle el trabajo a sus
colaboradores. Hace preguntas o utiliza métodos alternos para
verificar la comprensión de o enseñado.

4. Dar retroalimentación. Comunica a su gente la evolución de su

desempeño en términos de conducta concretas con el objeto de
promover su desarrollo. Expresa su confianza en que mejorarán en el
futuro o les ofrece sugerencias individuales para superar esas
deficiencias. Anima a los demás después de un contratiempo o
fracaso.

5. Fomentar el aprendizaje y la formación a largo plazo. Hace

arreglos para asignaciones de nuevos roles, pasantías u otros
medios para fomentar el aprendizaje y el desarrollo de su personal.
Logra que las personas lleguen a la solución de los problemas en
lugar de darles simplemente la respuesta. (Este nivel no se refiere a
realizar cursos de formación simplemente por que la Empresa lo
haya previsto).

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DESARROLLO DE RELACIONES (DR)

Es el interés de construir y mantener relaciones cordiales o redes de contacto

con personas que son o pueden ser valiosas para hacer negocios o conseguir
los objetivos estratégicos de la Organización.

Indicadores de conducta:

1. Hacer contactos informales. Interactúa con otros de manera informal,

además de lo requerido por el trabajo. Incluye conversaciones acerca de
la familia, los deportes y las noticias.

2. Desarrollar afinidad. Desarrolla afinidad con un amplio círculo de

amigos y conocidos. Busca relaciones amigables con asociados, clientes
u otros en clubes, restaurantes, eventos deportivos, etc.

3. Hacer contactos sociales. Promueve reuniones o salidas diseñadas

para mejorar o fortalecer el desarrollo de las relaciones con otros.
Incluye el invitar personas a su casa o ir a la casa de otros. Participar
activamente en relaciones sociales continuas.

4. Hacer amistades personales. Crea lazos afectivos con las personas ,

incluyendo el expresar cuestiones personales como parte de la relación.
Reconoce que el otro le proporcionó información o el contacto necesario
para lograr una meta de negocios.

5. Hacer amistades personales duraderas. Desarrolla relaciones

duraderas como se demuestra en el hecho de que un amigo testifique en
su nombre, apoye a o vaya a su lado hasta lograr una meta de negocios.

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DIRECCIÓN DE LA GENTE (DIR)
Significa utilizar el poder que la posición confiere de forma apropiada y efectiva.
Logra comprometer a los demás para que hagan lo que considera que es
adecuado y que beneficia a la Organización a largo plazo. Implica “decir a los
demás lo que tienen que hacer”, es decir, confrontarlos y hacerlos
responsables de su desempeño en la Organización.

Indicadores de conducta:

1. Dar instrucciones básicas. Da las instrucciones apropiadas, dejando

razonablemente explícitas las necesidades y exigencias. Se asegura de
proporcionar información detallada sobre los objetivos y sus
implicaciones en el desempeño a nivel individual y grupal.

2. Establecer límites. Niega con asertividad peticiones irracionales de los

demás o establece límites al comportamiento inapropiado. Fija
condiciones (limitar opciones) o presiona para que tengan disponibles
los recursos deseados.

3. Exigir altos rendimientos. Establece estándares y exige un elevado

nivel de desempeño y calidad; cuando es necesario, insiste en que sus
órdenes o peticiones se sigan con rigor.

4. Controlar el rendimiento de los demás. Lleva a cabo un seguimiento

estrecho (Individual o del equipo) de la gestión, comparándolo con los
objetivos establecidos (Por ejemplo reuniones de control de gestión o
colocando en una cartelera los porcentajes de logro de los objetivos
individuales esperados y obtenidos, marcando las desviaciones)

5. Responsabilizar a las personas de su rendimiento. Discute abierta y

directamente con la gente sus problemas de rendimiento y establece las
consecuencias de acuerdo al caso.

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EMPOWERMENT (EMP)
Es la facultad de capacitar individuos o a grupos , dándoles responsabilidad
para que tengan un profundo sentido del compromiso personal, participen,
hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman
riesgos y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo.
Incluye el fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la Organización y
facilitar el uso eficiente de los equipos.

Indicadores de conducta:

1. Expresar expectativas positivas. Comunica de forma positiva lo que

espera de su interlocutor. Habla bien de los miembros del equipo. Confía
en el criterio de su gente y en que saben lo que están haciendo, muestra
respeto por la inteligencia de los demás.

2. Delegar tareas rutinarias. Asigna tareas rutinarias sus empleados,

demuestra confianza en su habilidad para ejecutar tareas a un nivel
aceptable de rendimiento. Asigna los recursos necesarios al empleado.

3. Mostrar confianza. Muestra confianza al reconocer que los demás

tienen las capacidades necesarias para conseguir metas elevadas.

4. Animar y dejar a otros liderar. Públicamente recompensa a los que lo

han hecho bien. Autoriza y capacita a otros; los hace sentirse fuertes.
Acepta y apoya los puntos de vista, recomendaciones o acciones de
otros.

5. Delegar totalmente. Después de valorar la capacidad a su cargo,

delega completamente la autoridad y responsabilidad, para que las
personas desarrollen así una característica específica. Incluye el dar la
oportunidad de cometer errores y aprender de ellos en un ambiente libre
de crítica. También asigna los recursos apropiados a los empleados.

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ESCUCHAR Y RESPONDER (ER)

Es el interés de entender lo que las personas dicen. Se refiere a cómo los

tutores son sensibles a la conducta verbal y no verbal de su gente.

Indicadores de conducta:

1. Observar y escuchar con atención lo que dicen. Capta las reacciones

de la gente producto de sus sentimientos, emociones o interpretaciones
de la situación. Puede hacer preguntas para confirmar los mensajes que
les transmiten los demás ( Por ejemplo, quieres decir lo que ocurrió?)

2. Estar al alcance de los demás. “Tiene la puerta abierta”, invita a sus

compañeros, colaboradores y tutores a que conversen o se esfuerza
activamente por entender a las personas. Se acerca a la gente, se
muestra interesado en lo que pasa.

3. Escuchar con interés. Capta las preocupaciones de los demás , se

esfuerza para que les sea fácil y cómodo hablar de ellos. O bien ,
modifica su propio comportamiento para ayudar con interés a resolver
las preocupaciones ajenas. Se vale de su capacidad de comprensión
para explicar los comportamientos pasados de sus compañeros,
subordinados y tutores.

4. Predecir la respuesta de los demás .Usa su capacidad de

comprensión para predecir y prepararse ante la reacción de los demás
( a menudo para influir, desarrollar, ayudar o incluso guiar a las
personas).

5. Ayudar. Actúa para colaborar con los demás con sus problemas (no
técnicos). Ofrece espontáneamente su ayuda, le dedica tiempo a la gente
para oír sus problemas.

17
ESFUERZO ADICIONAL (EA)

Implica hacer más de lo que se requiere o se espera en el cargo o rol, realiza

actividades que nadie ha pedido para mejorar o incrementar los resultados,
evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades.

Indicadores de Conducta:

1. Trabajar de forma independiente. Cumple con su trabajo sin necesidad

de una supervisión constante.

2. Hacer un esfuerzo adicional. Trabaja horas extras, por las noches, y/o
fines de semana, etc., todo cuanto sea necesario para completar su trabajo
aunque no se lo exija la situación.

3. Hace más de lo requerido. Realiza una tarea que va más allá de lo

detallado en la descripción del cargo/rol. Emp8eza y lleva a cabo nuevos
proyectos.

4. Hacer esfuerzos “extraordinarios”. Llega a actuar sin una autoridad

formal, asume riesgos personales y doblega las reglas para tener listo el
trabajo. (El énfasis recae en que atiende las necesidades del trabajo y no
en el desafío a las normas).

5. Implicar a los demás. Involucra a personas ajenas en esfuerzos

extraordinarios (por ejemplo: familia, compañeros), normalmente lo hacen
de forma voluntaria.

4
FLEXIBILIDAD (FLX)

Es la capacidad para adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas

situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar
posturas distintas o puntos de vistas encontrados, adaptando su propio
enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los
cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

Indicadores de Conducta:

1. Aceptar diferencias. Reconoce que los puntos de vista de los demás son
tan válidos como los suyos. Asume como natural y lógico que la gente tiene
sus propias opiniones y por lo tanto, acepta las diferencias individuales. Es
capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias.

2. Aplicar las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situación

aplica las normas o procedimientos y los adapta para alcanzar los objetivos
globales de la organización. Cuando es necesario por ejemplo: en una
situación de emergencia realiza las tareas de sus compañeros de trabajo.

3. Adaptar su enfoque. Cambia de decisión para enfrentar la situación.

Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas
en planes o proyectos; no de forma acomodaticia sino, para beneficiar la
calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso.

4. Adaptar estrategias. Realiza cambios importantes o modificaciones en su

propia organización o la del cliente para responder a las necesidades de la
situación.

5
GESTIÓN DEL CAMBIO (CAM)

Es la capacidad para alertar al grupo sobre la necesidad de cambios

específicos en la manera de hacer las cosas.

Indicadores de Conducta

1. Describir la necesidad general de cambiar. Expresa públicamente la

necesidad de cambio en la organización pero sin dar detalles específicos.

2. Definir áreas de cambio. Define públicamente un área específica donde el

cambio es necesario, aunque no describe cuales deberían ser esos
cambios.

3. Expresar una visión de cambio. Define una visión explícita de los

cambios. Simplifica, modifica o redefine una visión previa en términos
específicos.

4. Asegurar que el mensaje de cambio ha sido captado. Se esfuerza en

comunicar el mensaje o la visión para el cambio a todas las personas a las
que les afecta. Por ejemplo: repite el mensaje siempre que es posible.
Cuestiona públicamente el “status quo” comparándolo con un ideal o una
visión de cambio, creando un sentimiento de crisis o desequilibrio.

5. Reformar dramáticamente la visión de cambio. Realiza una acción

drástica distinta a dar un discurso para potenciar los esfuerzos de cambio,
por ejemplo, despidiendo a aquellos que no estén en línea con la nueva
organización.

6
IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN (IO)

Es la decisión personal de orientar los propios intereses hacia las necesidades,

prioridades y objetivos de la compañía. Supone actuar de forma que se
consigan los objetivos de la organización o se satisfagan las necesidades de
ésta. Puede manifestarse al poner la misión de la empresa por delante de las
preferencias individuales.

Indicadores de Conducta:

1. Hacer esfuerzo. Se esfuerza activamente para adaptarse y encajar en la

organización. Respeta los valores y las normas de la organización.

2. Modelar lealtad. Demuestra lealtad, está siempre dispuesto a ayudar a sus

compañeros con sus tareas, y apoya las prioridades de sus superiores.

3. Contribuir activamente con la organización. Se identifica con la misión y

objetivos de la organización. Ajusta sus prioridades y actividades a las
necesidades de la empresa. Colabora con los demás para alcanzar los
principales objetivos de la organización. Se esmera por representar a la
empresa en eventos especiales.

4. Hacer concesiones profesionales o personales a favor de la empresa.

Antepone las necesidades de la organización a las propias. Apoya la
decisiones que benefician a toda la organización aunque puedan resultar
impopulares o vayan en contra de su unidad de corto plazo.

7
IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)

Implica la intención de persuadir, convencer o influir en los demás para tener a

la gente de su lado o conseguir que apoyen sus planes. Implica el deseo de
producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar sus
planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que hagan las cosas
de la manera que él quiere.

Indicadores de Conducta

1. Demostrar la intención sin tomar acciones. Intenta producir un impacto

determinado sobre los demás; muestra preocupación por la reputación, el
estatus, la apariencia, pero no toma ninguna acción concreta.

2. Toma una acción directa para persuadir. Utiliza la persuasión como

acción directa en una discusión o presentación (por ejemplo: hace
referencia a razones, datos o usa ejemplos concretos, gráficos,
demostraciones). No hace intentos evidentes para adaptar los argumentos
a los intereses y el nivel de la audiencia.

3. Realizar varias acciones para persuadir. Trata de persuadir de varias

maneras, pero sin lograr adaptarse al nivel e intereses de la audiencia,
como preparar datos cuidadosamente para después exponerlos. Presenta
dos o más argumentos o puntos de vista en una presentación o discusión.

4. Calcular el impacto de sus palabras o acciones. Adapta la presentación

u orienta la discusión para atraer el interés de los demás. Piensa en
antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en
su imagen ante la audiencia. Define la estrategia para involucrar a otros en
una acción. Se anticipa y prepara para las reacciones de los demás.

5. Utilizar influencia indirecta. Utiliza redes de influencia indirecta. Se

puede valer de expertos o terceras partes para influir, o bien utiliza tres
diferentes acciones para influir en los demás y las adapta a cada grupo o
elabora argumentos complejos.

6. Utilizar estrategias de influencia complejas. Fomenta coaliciones

políticas, actúa “tras los telones” para apoyar ideas, da o retiene
información para crear determinados efectos, utiliza dinámicas de grupo
para guiar o dirigir un grupo de personas.

8
IMPULSO A LA MEJORA ORGANIZACIONAL (IMO)

Involucra un conocimiento profundo de los limites y la naturaleza de las

organizaciones. En los niveles más altos, las personas con esta competencia
no sólo conocen los límites, sino que pueden identificar problemas específicos
que pueden resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y así
resolver los problemas que se han identificado.

Indicadores de Conducta

1. Comprender la estructura formal. Identifica los niveles organizacionales

o las capacidades de la organización y su relación con los resultados.

2. Identificar la estructura informal. Comprende la estructura informal, los

límites que establece la cultura, las interconexiones y los procesos
actuales.

3. Identificar áreas de cambio organizativo. Identifica debilidades o

disfunciones organizativas específicas y visualiza el cambio que se puede
producir en las funciones, estructuras o procesos.

4. Establecer objetivos de cambio organizativo. Selecciona a un área

concreta de la organización (un área funcional, un grupo o sistema) como el
objetivo de cambio más importante en función de aspectos o problemas
relacionados con recursos humanos. Por ejemplo, las personas que están
predispuestas al cambio.

5. Alinear a la gente. Identifica y selecciona a las personas que necesita para

su organización, tomando en cuenta las características del trabajo o cargo
versus las cualidades, formación o habilidades específicas de las personas
para resolver el problema, trabajar en equipo, concretar la negociación, etc,

6. Utilizar un modelo de cambio organizativo. Utiliza un modelo específico

de estructura y resultados organizativos deseados como guía para la toma
de decisiones, acciones, reestructuración.

9
INICIATIVA (I)

Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que

hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas. (esta competencia no se refiere
al proceso de planificación estratégica formal)

Indicadores de conducta

1. Identificar las oportunidades o los problemas actuales. Reconoce

las oportunidades actuales y actúa para materializarlas o bien se
enfrenta con los problemas (normalmente dentro de los primeros días).

2. Ser decidido en situaciones de crisis. Actúa rápida y decididamente

en una crisis, (cuando lo normal sería esperar, analizarla y ver si se
resuelve por si sola)

3. Adelantarse a los acontecimientos. Se adelanta a los

acontecimientos a ocurrir en el corto plazo y se prepara verificando
opciones y teniendo un plan de contingencia.

4. Crear oportunidades. Se anticipa (1 a 2 años) a las situaciones con

una visión a largo plazo, actúa para crear oportunidades o evitar
problemas.

10
INNOVACION (INV)

Implica esforzarse en realizar cosas nuevas que mejoran el desempeño

Indicadores de conducta

1. Realizar algo nuevo para el cargo/rol. Realiza cosas nuevas que

mejoran el desempeño en el cargo o rol.

2. Realizar algo nuevo para la unidad de trabajo. Mejora el desempeño

en su dependencia, haciendo cosas nuevas o diferentes con impacto en
los resultados de su unidad.

3. Hacer algo nuevo para la empresa. Introduce novedades singulares o

de vanguardia que antes nunca se han aplicado en la organización y que
mejoran el desempeño global de la empresa.

4. Hacer algo que promueve una transformación. Introduce cambios

que son tan novedosos o eficaces, que provocan una transformación el
en área o sector.

11
INTEGRIDAD (INT)

Es la cualidad personal de comportarse de manera consistente con lo que uno

expresa como importante, es decir, “hace lo que dice”. Comunica sus
intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y aprecia la apertura y
la honestidad, aún en negociaciones difíciles con personas externas.

Indicadores de conducta

1. Ser abierto y honesto en relación con situaciones de trabajo.

Reconoce sus temores (aprehensión, inseguridad, miedo) o errores y los
expresa a su interlocutor. Expresa lo que está pensando aún cuando no
se requiera o cuando sería fácil abstenerse de comentar la situación.

2. Llevar a cabo acciones que son consistentes con sus valores y

creencias. Se siente orgulloso de ser confiable. Es honesto con los
clientes.

3. Actuar conforme a sus valores aún cuando no es fácil hacerlo.

Públicamente admite haber cometido un error. Habla con la verdad aún
cuando puede lastimar a un amigo.

4. Llevar a cabo acciones conforme a sus valores aún cuando

conlleva un costo o riesgo importante. En un negocio, hace mención
de los costos o desventajas, así como las ventajas del trato. Evita
contratar o despide a un buen empleado porque tiene una reputación
“dudosa”. Da tiempo a una persona que no se está desempeñando bien
debido a una fuerte tensión, a recuperarse y regresar “fresa”. Menciona
haber dejado un trabajo (producto o servicio, etc.), porque estaba
asociado con prácticas de negocios poco éticas. Desafía a personas
poderosas a actuar en base a valores propios.

12
INTERACCION CON EL ENTORNO (IE)

Interactúa con representantes de los diferentes sectores de la comunidad y

tiene presente el impacto de la organización a nivel local y nacional.
Comprende la importancia de su rol al representar a la empresa y a su
influencia en el fortalecimiento de la imagen.

Indicadores de conducta

1. Expresar preocupación por la imagen de la empresa. Se preocupa

por su rold e representante de la empresa y cómo puede ser percibido
por la gente con la que interactúa.

2. Comprender la interacción de la organización con el mundo

externo. Identifica las personalidades de la comunidad con las que la
organización tiene que interactuar, directa o indirectamente y cómo esta
interacción afecta los resultados organizacionales.

3. Identificar y describir el impacto de la organización. Describe las

situaciones y problemas en términos de la imagen de la empresa y del
impacto en el público o comunidad.

4. Fijar objetivos en términos de imagen organizacional. Se plantea

objetivos dirigidos a fortalecer la imagen de la organización, o a tener un
impacto positivo en la comunidad.

13
LIDERAZGO (LID)

Es la capacidad de dirigir un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de

guiar a los demás. Esta competencia suele manifestarse, aunque no siempre,
en cargos con autoridad jerárquica.

Indicadores de conducta

1. Manejar con efectividad. Establece la agenda y los objetivos de las

reuniones, controla el tiempo y el orden en la participación asignando
turnos de palabras, etc.

2. Informar a las personas. Se asegura de que el grupo disponga de la

información necesaria, mantiene informadas a las personas afectadas
por una decisión; explica las razones que han llevado a tomar una
decisión.

3. Promover la efectividad del grupo. Utiliza estrategias complejas para

promover la moral y la productividad del grupo. Dirige el proceso de
interacción de grupo con el objeto de formar equipos. Invita a participar
y contribuir en las diferentes actividades. Focaliza la atención del grupo
en los resultados y refuerza a quienes participan.

4. Cuidar del grupo. Como líder defiende la reputación del grupo o equipo
en la empresa y lucha por obtener tanto el personal y los recursos como
la información necesaria para el buen funcionamiento del mismo.

5. Posicionarse como líder. Consigue que los demás participen de sus

objetivos, clima, tono y políticas. Es el modelo de actuación para los
demás. Es para los demás un líder que transmite credibilidad.

6. Comunicar una visión de futuro convincente. Es un líder con

carisma especial, genera en el grupo que liberaliza un ambiente de
entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la visión de equipo.

14
NEGOCIACION (NEG)

Es la capacidad para concretar negocios difíciles y desarrollar alianzas y

sociedades de negocios a largo plazo, beneficiosas para ambas partes.

Indicadores de conducta

1. Comprender la posición de su interlocutor. Demuestra

entendimiento de la posición negociadora de la otra parte. Escucha
activamente y verifica su comprensión de la necesidad expresada por la
otra parte.

2. Aplicar tácticas negociadoras. Negocia para su propia posición, usa

tácticas negociadoras tradicionales (tales como retrasar, esconder los
sentimientos) según convenga. Selecciona el equipo negociador
adecuado y los usa efectivamente. Incluye la alta gerencia cuando así
convenga para cerrar el trato en principio. Desarrolla un claro “MANN”
(mejor alternativa de negociación). Apropiadamente toma los próximos
pasos si las negociaciones se interrumpen.

3. Comprender intereses y estrategias. Comprende los deseos,

inquietudes, puntos de vista y necesidad de la otra parte por causar
buena impresión con la alta gerencia o los accionistas. Estima con
precisión la mejor alternativa de negociación de la otra parte, dando
como resultado expectativas realistas de las negociaciones. Muestra
clara comprensión del orden estratégico durante la negociación. Hace
propuestas consistentes con los valores y cultura de la otra parte.

4. Apreciar las inquietudes de su interlocutor con alta objetividad.

Desvía o ignora ataques dirigidos hacia él/ella como una manera de
manejar el problema. Negocia sin dañar la relación. Actúa con la
intención de conservar la reputación de ser justo al negociar. Confronta
directamente a la otra parte por sus intentos de manipulación.

5. Comprometer a otros a lograr ganancias mutuas. Compromete a

otra parte en la búsqueda conjunta de un acuerdo justo y ventajoso para
ambos.

15
SENTIDO DE NEGOCIOS (SN)

Es la capacidad de tener presente el enfoque empresarial, sopesar los riesgos

y beneficios y aprovechar las oportunidades del mercado.

Indicadores de conducta

1. Presentar un caso bien analizado. Analiza la situación

exhaustivamente, delibera y presenta los pros y los contras de varias
opciones, así como el nivel de riesgo implícita en ellas.

2. Calcular beneficios. Identifica las oportunidades de negocio

focalizándose en aquellas que obtenga una mayor ganancia neta y con
el menor riesgo para determinar qué proyectos debe apoyar.

3. Detectar las oportunidades y tomar acción. Se mantiene activamente

al tanto de los desarrollos competitivos del mercado, detecta
oportunidades y toma acciones siempre y cuando tengan el potencial de
generar ganancias netas a corto y largo plazo.

4. Adopta un enfoque empresarial. Identifica oportunidades que no son

obvias para otros y asigna recursos significativos y/o tiempo y esfuerzo
para mejorar los resultados del negocio utilizando nuevas alternativas y
alcanzando objetivos retadores, al mismo tiempo que identifica y
minimiza riesgos innecesarios.

16
 ORIENTACION AL NEGOCIO (OAN)

Involucra estar alerta y tener un interés por las oportunidades de negocios,

procesos y resultados. Esto incluye la habilidad de evaluar diversas
opciones, políticas y procedimientos en términos de su impacto en el
negocio.

Indicadores de conducta

1. Comprender conceptos básicos del negocio. Identifica la relación

y contribución de su cargo con la naturaleza del negocio.

2. Mantenerse al día. Toma medidas para mantenerse actualizado/a

en los cambios en los procesos de negocio que son relevantes a la
empresa.

3. Usar conceptos de negocio. Tiene como marco de referencia los

conceptos de negocio para analizar y tomar decisiones basadas en
costo-beneficio, establecimiento de objetivos y metas.

4. Focalizar en resultados de negocio. Le da prioridad a los temas o

asuntos de negocio con el objeto de maximizar las ganancias o
asegurar un alto retorno de la inversión.

17
ORIENTACION HACIA EL CLIENTE (OHC)

Es el deseo de ayudar a los demás en satisfacer sus necesidades. Implica

esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente (cliente puede
incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente
ayudar).

Indicadores de conducta:

1. Hacer un seguimiento. Responde a las preguntas, quejas o

problemas del cliente. Mantiene al cliente actualizado sobre la
situación de los trámites proyectos/asuntos (pero no indaga sobre los
problemas no expresados y menos evidentes del cliente).

2. Mantener comunicación abierta. Mantiene una comunicación

abierta con el cliente sobre las expectativas mutuas, conoce el nivel
de satisfacción del cliente. Ofrece al cliente información útil. Da un
servicio grato y amable.

3. Comprometerse personalmente. Se responsabiliza personalmente

de subsanar, sin excusas y con prontitud los problemas del cliente.

4. Da valor agregado. Mantiene una actitud de total disponibilidad con

el cliente, especialmente cuando este para por períodos críticos, o
dedica tiempo extra al cliente. Hace esfuerzos concretos para dar
valor agregado al cliente, “que las cosas le funciones mejor de algún
modo”. Habla bien del cliente con expectativas positivas.

5. Resolver las necesidades de fondo del cliente. Busca información

sobre las verdaderas necesidades latentes, pero no explícitas; es
decir, indaga proactivamente mas allá de las necesidades que el
cliente le manifestó en principio y adecúa los productos y servicios
disponibles a esas necesidades.

6. Tener perspectiva a largo plazo. Entabla una relación con el

cliente con perspectivas a largo plazo para resolver sus necesidades.
No busca obtener un beneficio inmediato, si es necesario sacrifica el
hoy por el mañana. Busca obtener beneficios a largo plazo para el
cliente y atribuye el éxito a éste. Desarrolla una opinión
independiente sobre las necesidades, problemas y oportunidades del
cliente. Actúa de acuerdo a esta opinión.

18
ORIENTACION HACIA EL LOGRO (OHL)

Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por

sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden
ser el propio rendimiento en el pasado (superación), unos objetivos medibles
establecidos (orientación a resultados),, el desempeño de los demás
(competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado
(mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido
(innovación).

Indicadores de conducta:

1. Querer trabajar correctamente. Intenta realizar el trabajo bien.

Siente la necesidad de mejorar su trabajo o el proceso. Le frustra
sentirse ineficaz (por ejemplo, lamenta haber “perdido tiempo” y quiere
mejorar), pero no hace nada para conseguir mejoras concretas.

2. Establecer sus propios estándares. Utiliza sus propios sistemas para

medir y comparar sus resultados contra unos “niveles de excelencia”
establecidos por él. Se siente energizado y entusiasmado por realizar
un trabajo impecable y de calidad.

3. Mejorar el rendimiento y conseguir resultados. Modifica el proceso o

sus propios métodos de trabajo para conseguir mejoras en el
desempeño. Logra resultados concretos y de mayor eficiencia.

4. Fijar objetivos retadores. Se fija metas retadoras y realistas (50% de

posibilidad de alcanzarlas) para si mismo o para otros de gran impacto
por el valor que añaden a la organización. Utiliza indicadores de gestión
para medir y comparar los resultados obtenidos.

5. Realizar análisis de la relación costobeneficio. Toma decisiones,

establece prioridades u objetivos, manteniendo siempre en la mente la
relación entre “recursos utilizados y resultados”. Hace continuas
referencias al posible beneficio, los rendimientos de una inversión o el
análisis costo-beneficio de las acciones.

6. Asumir riesgos calculados. Compromete recursos y tiempo para

conseguir mejoras en el rendimiento, intentar algo nuevo o alcanzar un
objetivo difícil tomando las medidas necesarias para minimizar el riesgo.
Promueve y apoya a sus colaboradores a asumir riesgos calculados y a
intentar hacer cosas nuevas.

19
ORIENTACION HACIA EL MERCADO (OHM)

Es la capacidad de entender la dinámica del mercado en que se desarrollan los

negocios. Implica comprender las fuerza competitivas del mercado, incluyendo
las estrategias de la competencias para alcanzar un posicionamiento
competitivo de los negocios y brindarle un valor agregado al cliente.

Indicadores de conducta:

1. Hacer seguimiento al mercado. Identifica y describe lo que la

competencia está haciendo pero no toma acción directa en base a este
conocimiento. Busca y recolecta la información básica necesaria para
entender las necesidades del cliente.

2. Comprender las necesidades del mercado. Forma su propia opinión

de las necesidades del mercado y de las oportunidades de mercadeo.
Analiza las estrategias de la competencia e incorpora este conocimiento
a su planificación para posicionar sus productos.

3. Actuar para mejorar. Toma acciones en función de los consumidores

con la finalidad primaria de brindarles un valor agregado real. Responde
de inmediato a las acciones de la competencia.. Le hace un
seguimiento estrecho a las acciones de la competencia, a fin de
responder de inmediato o actuar para neutralizarlas y así tomar ventaja
sobre ellos.

4. Optimizar y generar acciones dentro del mercado. Actúa en base a

las dinámicas de rentabilidad del mercado. Aprovecha las
oportunidades y plantea estrategias con enfoques nuevos que atacan
las necesidades del mercado.

20
PENSAMIENTO ANALITICO (PA)

Es la capacidad de llegar a entender una situación desglosándola en pequeñas

partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar
las partes de un problema o situación de forma sistemática, realizando
continuamente comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles, y
estableciendo racionalmente prioridades. Igualmente, implica identificar las
relaciones causa-efecto de los eventos.

Indicadores de conducta:

1. Desglosar problemas. Desagrega los problemas o situaciones a nivel

de una lista sencilla de tareas o actividades por realizar.

2. Identifica relaciones básicas. Analiza relaciones entre algunas partes

de un problema o una situación. Establece relaciones causales sencillas
(A causa B). Identifica los puntos a favor o en contra de una situación o
decisión. Marca prioridades en las tareas, según el orden de
importancia.

3. Identificar relaciones múltiples. Analiza relaciones entre varias partes

de un problema o situación. Es capaz de desglosar sistemáticamente
una tarea o situación compleja en partes manejables. Reconoce las
posibles causas o consecuencias probables de una acción.
Generalmente anticipa los obstáculos que podrían aparecer en un
proceso y piensa en los pasos que habría que dar.

4. Realizar planes o análisis complejos. Desglosa sistemáticamente un

proceso o problema complejo en las partes que lo componen.. Hace un
análisis profundo para identificare una solución. Utiliza diferentes
técnicas para analizar cada una de las partes de un problema complejo y
de esta forma abordarlas, llegando a una solución.

21
PENSAMIENTO CONCEPTUAL (PA)

Es la capacidad para identificar relaciones entre situaciones que no están

interrelacionadas y construir conceptos o modelos; así mismo identificar los
puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilización de un
razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

Indicadores de conducta:

1. Utilizar reglas básicas. Utiliza reglas básicas, el sentido común y las

experiencias vividas para identificar problemas.

2. Reconocer patrones. Identifica inconsistencias, discrepancias,

tendencias e interrelaciones entre datos. Reconoce las similitudes entre
una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado.

3. Aplicar conceptos complejos. Utiliza las teorías o las tendencias para

analizar las situaciones presentes. Adapta correcta y adecuadamente
los conceptos o principios aprendidos.

4. Integrar datos o situaciones complejas. Sintetiza ideas, datos claves

y observaciones, presentándolos de forma clara y útil.

5. Crear nuevos conceptos. Para explicar situaciones o resolver

problemas crea nuevos conceptos (no aprendidos previamente).

22
PENSAMIENTO CREATIVO (PCR)

Implica usar un enfoque innovador para manejar y resolver problemas

Indicadores de conducta:

1. Cuestionar la calidad de la metodología convencional de trabajo.

Ante una nueva situación, su disposición es intentar diferentes
soluciones utilizando enfoques poco ortodoxos o tradicionales.

2. Tener ideas innovadoras. Genera soluciones diferentes y es creativo

produciéndolas.

3. Aplicar pensamiento lateral para identificar situaciones novedosas.

En su proceso de encontrar soluciones, contempla ideas radicales o
poco convencionales; toma en cuenta aspectos que van más allá de los
datos que tiene a mano y ve las situaciones en variadas dimensiones.

4. Promover nuevas ideas entre su gente. Invita a su personal a

intentar nuevas maneras de hacer las cosas.

5. Producir y mantener un ambiente de creatividad entre el personal.

Promueve en su gente la generación de opciones innovadoras. Asegura
que las ideas/enfoques de los demás se tomen en cuenta.

23
PERSPECTIVA ETICA (PE)

Es la capacidad de entender las implicaciones morales y éticas de una

situación. Involucra enfrentar un conflicto de valores y decidir en función de
una perspectiva ética.

Indicadores de conducta:

1. Identificar las dimensiones morales de una situación. Reconoce

cuando es justo o injusto o equitativo, distingue lo bueno y lo malo en
una situación.

2. Aplicar la ley/norma para manejar una situación. Sigue las normas al

pie de la letra y actúa aún cuando no se alinee con el espíritu de la ley.

3. Actuar en base al espíritu de la ley en asuntos morales. Es capaz de

interpretar lo que dice la ley yo la norma con el objeto de mantener la
moral en alto nivel. Analiza opciones en base a las implicaciones
morales.

4. Reconocer que existe ambigüedad moral. Es capaz de actual a pesar

de la ambigüedad. Toma acciones interpretando el espíritu de la ley en
situaciones que implican un dilema moral, y se preocupa del impacto de
su conducta en la gente.

24
PREOCUPACIÓN POR EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN (PIO)

Es la capacidad de comprender no sólo la estructura formal e informal de la

compañía sino también las implicaciones de las acciones de la alta gerencia en
toda la organización. Comprenden el valor y el peligro de los gestos simbólicos
y actuarán para mejorar el impacto de la acción gerencial sobre la
organización.

Indicadores de conducta:

1. Mostrar preocupación por el impacto en la organización.

Comprende las implicaciones organizacionales de una acción gerencial
y establece resultados. Valora más el impacto organizacional que el
propio.

2. Indicar cómo debe actuarse para conseguir un determinado

impacto en la organización. Señala a la persona cómo debería actual
(en términos de rol) para causar un determinado impacto en la
organización.

3. Conseguir un determinado impacto en la organización. Realiza una

venta interna a fin de conseguir un amplio apoyo de las personas de la
organización para implementar su plan, proyecto o decisión.

4. Trabajar dentro de la estructura de la organización. Trabaja entro de

la estructura de la organización y comprende las implicaciones de las
acciones sobre la organización como un todo.

5. Cambiar a las personas y la estructura de la organización. Modifica

la estructura organizacional y a las personas para mejorar la efectividad
y causar un determinado impacto en la organización.

25
PLANIFICACIÓN Y CONTROL (POC)

Es actuar para reducir al máximo la incertidumbre en su entorno. Se refleja en

la continua comprobación y control del trabajo, información, o la insistencia
para que los roles y las funciones asignadas estén claras. Establece y
mantiene sistemas de información.

Indicadores de conducta:

1. Mostrar preocupación por el orden y la calidad. Le gusta trabajar

con ideas claras. Busca tener definidos y preferiblemente formulados
por escrito, los objetivos, tareas y roles.

2. Comprobar su propio trabajo. Revisa meticulosamente la exactitud de

la información o de su propio trabajo.

3. Controlar el trabajo de los demás. Controla la calidad del trabajo de

los demás, asegurándose de que se siguen los procedimientos
establecidos, o bien lleva un seguimiento detallado de las actividades
propias o de los demás.

4. Controlar datos, proyectos o procesos. Controla el progreso de un

proyecto respecto a sus objetivos y plazos. Realiza un seguimiento de
la información, detecta datos erróneos o ausentes y busca toda la
información que le permita mantener el orden; tiene una preocupación
general por mejorar el orden de los sistemas establecidos.

26
PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN (PPI)

Es estar conciente de cómo los demás perciben su rol y a la organización. En

los niveles más altos, se observa una preocupación por la imagen de la
empresa. Ello es particularmente apropiado para las posiciones directivas.

Indicadores de conducta:

1. Expresar preocupación por la propia imagen. Expresa preocupación

acerca de cómo es percibido en su rol (de liderazgo). Se siente
frustrado o enfadado cuando el comportamiento hacia el/ella no es el
apropiado.

2. Establece límites. Define explícitamente lo que es el rol de líder y

cómo los demás pueden relacionarse con el/ella. Define su papel como
algo diferente y especial y se asegura de que esto sea percibido.

3. Identificar el propio desempeño con el de la compañía. Declara que

el desempeño no deben evaluarlo la Junta Directiva sino por las fuerzas
del mercado y otros indicadores externos a la compañía.

4. Describir el impacto de la organización con el entorno. Describe las

situaciones en términos de imagen. Por ejemplo, ve los problemas en
términos de imagen pública e impacto.

5. Define un objetivo de imagen para la empresa. Establece como

objetivo el que la organización tenga una imagen positiva, o un impacto
positivo en el entorno, como por ejemplo aspirar al respeto por la
comunidad.

27
SENSIBILIDAD INTERPERSONAL (SI)

Es la capacidad de interpretar y entender los pensamientos, la conducta, los

sentimientos y las preocupaciones de las personas (se expresen verbalmente o
no). Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que
supone entender a los compañeros, subalternos, y superiores y puede también
incluir la sensibilidad intercultural.

Indicadores de conducta:

1. Reconocer los razonamientos o emociones. Es capaz de identificar

en la interacción con la otra persona el estado emocional o el contenido
de lo que expresa verbalmente, pero no ambos a la vez.

2. Entender razones y emociones. Identifica y entiende en la reacción de

su interlocutor y el estado emocional y el contenido de lo que expresa
verbalmente, como un conjunto inseparable de razonamientos y
emociones.

3. Identificar los porqués. La persona entiende razones o el porqué los

demás actúan en un momento de una determinada manera, aunque
estos no lo expliquen o lo hagan de una forma incompleta y pobre.
Capta y comprende los pensamientos, preocupaciones o sentimientos
no expresados que la persona tiene en un momento determinado.

4. Comprender lo que no se capta a simple vista. Entiende los

problemas que no son tan evidentes. Comprende las razones
principales (fundamentales) que explican los problemas, los
sentimientos, las preocupaciones y los comportamientos de los demás
que perduran en el tiempo. Reconoce o posee una visión equilibrada de
los puntos fuertes y débiles de los demás.

28
SENSIBILIDAD MULTICULTURAL (SMC)

Comprende y respeta las costumbres y normas de otras culturas y piases.

Modificando su propia conducta con el objeto de no transgredir dichas normas.

Indicadores de conducta:

1. Disfrutar aprender sobre la cultura. Encuentra a otras culturas

interesantes, y le gusta descubrir o aprender acerca de ellas y de sus
antecedentes. Está consciente de los límites que establece su propia
cultura en la interacción con otras personas.

2. Identificar ventajas y límites. Distingue las ventajas, límites,

características y preferencias de su propia cultura vs. las de otros. Está
alerta que ciertos conceptos no significan lo mismo en otras culturas,
tales como la apreciación el tiempo (Ej., cuánto tiempo se tarde en
establecer relaciones comerciales o concretar negocios) y del espacio
(Ej., en qué ambiente pudiera ser apropiado hablar de negocios.

3. Describir cómo influenciar la cultura. Explica como influenciar

(describe la forma) a personas de otra cultura, pero no toma acciones en
base a este conocimiento. Reconoce y comprende cuando otras
personas intentan influir en uno, bajo el contexto de otras perspectiva
cultura.

4. Comprender los problemas culturales de fondo. Comprende el

origen de puntos de vista o criterios de una persona o cultura. No
establece estereotipos basados en la raza o cultura, pero utiliza, en su
lugar, el conocimiento de la cultura para mejorar el entendimiento
interpersonal.

5. Considerar el impacto de la conducta dado un contexto cultural.

Considera el impacto de su comportamiento o de la organización sobre
personas de otro contexto cultural; describe los resultados con exactitud.

6. Modificar la conducta y el impacto basándose en la comprensión de

la cultura. Considera el impacto de su comportamiento o de la
organización sobre otro, dado el contexto cultural, y modifica el
comportamiento para mejorar o cambiar el impacto. Mejora la
efectividad personal en los negocios o cualquier otra situación

29
adaptando su propia conducta a las normas o estándares específicos de
un país dado.

30
PENSAMIENTO SISTÉMICO (PS)

Es la capacidad de analizar un problema identificando sus componentes,

identificando sus interrelaciones y combinando estos elementos en soluciones
novedosas. En sus niveles más altos, incluye anticipar las implicaciones a
amplio y largo plazo, de las acciones, y la creación de una visión corporativa
innovadora.

Indicadores de conducta:

1. Descomponer problemas. Descompone tareas complejas en partes

manejables de una forma sistemática; analiza relaciones, reconoce
diversas causas probables de eventos; o diversas consecuencias de
acción, y anticipa obstáculos razonando los pasos siguientes para
garantizar la integración del trabajo y visión del cliente.

2. Identificar tendencias. Identifica tendencias y discrepancias en

situaciones presentes, tanto externas como internas a la empresa.
Utiliza la “regla del pulgar” para generar hipótesis iniciales. Es capaz de
entender y articular las interrelaciones entre los componentes de
renovación organizacional. (Ej., estrategia, procesos, estructura).

3. Nota las interrelaciones. Aprecia y actúa para tomar ventaja de las

conexiones posibles entre pedazos de información aparentemente no
relacionados. Muestra conciencia general de la información requerida
para llegar a conclusiones. (Ej., influencia de la OPEP sobre los precios
del petróleo) y para ir más allá del análisis de datos; utiliza intuición de
negocios y la experiencia para sacar conclusiones, tomar decisiones y
desarrollar recursos.

4. Es perspicaz. Muestra conciencia específica de información necesaria

para llegar a conclusiones. (Ej., busca relaciones entre cambios de
precios de productos agrícolas y la demanda del petróleo) y genera
soluciones factibles basadas en dicha información. Reconoce
interdependencias indirectas y adapta las acciones de acuerdo al caso.

5. Visión compleja. Demuestra un uso significativo del pensamiento

“fuera de la caja” para crear nuevos escenarios y contextos. Usa
conjuntos de datos vastamente diversos para derivar ideas razonables y
crear una visión a fin de desarrollar la capacidad organizacional a futuro.
Muestra capacidades de pensamiento, rompe esquemas aplicadas a los
lapsos de tiempo de 10 a 20 años.

31
32
PERSISTENCIA (PER)

Define cómo algunas personas progresan a pesar de la resistencia activa y de

los obstáculos.

Indicadores de conducta:

1. Expresa optimismo. Ve posibilidades aún en situaciones negativas.

2. Lleva a cabo acciones a corto plazo en contra de los obstáculos.

Toma medidas a corto plazo para superar obstáculos; persiste en alertar
a los compradores sobre las oportunidades, persiste en presionar en
busca de la distribución.

3. Lleva a cabo repetidas acciones en contra de la resistencia-

obstáculos. Se recarga en otros hasta que se dan por vencidos,
persiste en presionar en búsqueda de soluciones.

4. Lleva a cabo múltiples acciones diferentes en contra de la

resistencia-obstáculos. Continúa suavemente hasta alcanzar la meta.

33
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN (TE)

Implica trabajar en colaboración con otros, formar parte de un grupo, trabajar

juntos, como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. Para que
esta competencia sea efectiva, debe existir un interés genuino por los otros.
Esta competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un
grupo de gente que funciona como equipo.

Indicadores de conducta:

1. Cooperar. Participa en el grupo, apoya las decisiones del grupo, es

miembro apreciado en el grupo, realiza la parte del trabajo que le
corresponde. Mantiene a los demás miembros informados sobre temas
que afectan al grupo, comparte con ellos toda la información importante
o útil.

2. Expresar expectativas positivas. Habla en forma positiva de los

miembros del grupo, en términos de sus habilidades y contribuciones.
Respeta la opinión de los demás.

3. Solicitar opiniones del grupo. Valora las ideas y experiencia de los

demás, mantiene una actitud abierta a aprender de los demás
(especialmente de sus subordinados). Solicita opiniones e ideas a los
demás a la hora de tomar decisiones o realizar planes específicos.
Invita a todos los miembros del grupo a tomar parte del proceso.

4. Animar a los demás. Reconoce públicamente el mérito de los

miembros del grupo que trabajan bien. Anima y motiva a los demás,
haciéndoles sentirse importantes como miembros del grupo. Permanece
con el grupo en situaciones difíciles.

5. Crear espíritu de equipo. Actúa para desarrollar un clima de trajo en

equipo y cooperación (celebra reuniones, fiestas y crea símbolos de
identidad en el grupo). Defiende la identidad y buena reputación del
grupo frente a terceros.

34
VISIÓN DE NEGOCIO/ ESTRATEGICA (VN,VE,EST)

Es la capacidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al

trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensión de
estrategias. En los niveles más altos es un sofisticado conocimiento de cómo
el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y cómo éstas a
su vez determinan las distintas alternativas.

Indicadores de conducta:

1. Comprender las estrategias. Es capaz de analizar y comprender los

objetivos organizativos y las estrategias desarrolladas por otros pero no
tiene la capacidad para desarrollar personalmente una estrategia
organizacional efectiva.

2. Relacionar las acciones actuales con los objetivos estratégicos

externos. Prioriza el trabajo en función de los objetivos del negocio,
actúa de acuerdo con estrategias, metas y objetivos externos.

3. Pensar en términos estratégicos (orientado al futuro). Desarrolla

objetivos, estrategias y metas a largo plazo. Orienta las actividades de
día a día hacia el largo plazo, identifica asuntos importantes en el largo
plazo, detecta problemas y oportunidades. Desarrolla y establece
objetivos, metas o proyectos a largo plazo y a gran escala. Desarrolla
estrategias de negocio.

4. Relacionar las acciones actuales o las tareas diarias con las

estrategias (propias o externas) o con las perspectivas a largo
plazo. Evalúa y sitúa las actividades de corto plazo en el contexto de
las estrategias de negocio a largo plazo; considera cómo pueden encajar
las metas a corto plazo con los objetivos a largo plazo. Contrasta sus
propias acciones con el plan estratégico de la organización. Tiene una
visión global cuando surgen oportunidades o proyectos o aplicaciones a
largo plazo de las actividades presentes. Anticipa las posibles
respuestas a las distintas iniciativas.

5. Comprender el impacto externo en la estrategia interna. Es

consciente de cómo evoluciona el sector o la industria y cómo los
cambios pueden afectar a la compañía; considera cómo pueden verse
afectadas las políticas, procesos y métodos (continuados en el tiempo)
por los cambios futuros y las tendencias externas.

35
6. Planificar acciones en función de la estrategia (propia y externa)
para responder a demandas externas. Prepara y revisa planes de
contingencia para problemas y situaciones que puedan ocurrir.
Rediseña la dependencia o la organización para alcanzar los objetivos a
largo plazo; establece un plan de acción para alcanzar los objetivos o
visión a largo y/o comparte con otros su punto de vista sobre
posibilidades futuras del negocio, la dependencia o la organización.

36