UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA ECONÓMICA
SECCIÓN: IX71

TRABAJO FINAL

INTEGRANTES:

Participación
n° Apellidos y nombres Código
(%)
1 De Oliveira Amorim E Silva, Lucas 20181E639 100
2 Espinoza Cuba, Paola Vanessa 201810060 100
3 Espinoza Gómez, Angélica María 20191A006 100
4 Esteban Espinoza, Aracely Modesta 201918877 100
5 Fernández Zamora, Jeraldin Carmela 20181F392 100
6 García Oscco, Alexander Darío 201612997 100

2021 - 1
 Índice

1. Construcción de textos con base en artículos científicos 3

1.1. Implementación de la Metodología PHVA en una empresa
agroindustrial ........................................................................................................ 3
1.2. Otras alternativas de solución ................................................................... 6
2. Análisis financiero de la propuesta de mejora 10
2.1. Flujo de Caja Financiero (FCF) ................................................................. 10
2.2. Viabilidad de la propuesta bajos los criterios de VANF, RBCF y PRDF 15
2.3. Escenario 1 ................................................................................................ 15
2.4. Escenario 2 ................................................................................................ 16
3. Bibliografía 20

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1. Construcción de textos con base en artículos científicos

1.1. Implementación de la Metodología PHVA en una empresa

agroindustrial

El ciclo de Deming o Metodología PHVA es una de las herramientas de gestión de

la calidad creadas en el siglo pasado y sigue siendo una de las más recomendadas
en la actualidad. Está compuesto por 4 etapas cíclicas, es decir que se repiten
continuamente una vez terminada la última etapa. Según Ahmad, D (2020), la
etapa más importante de este ciclo radica en “Actuar”, debido a que una vez
terminada esta etapa se comienza un nuevo ciclo para seguir mejorando los
procesos dentro de la empresa agroindustrial. Además, de acuerdo a Nikolaevich,
Olegovna, Vladimirovna, Evgenevna & Grigorevna (2017), el ciclo de Deming en
comparación con otras herramientas es el método más apropiado de aplicar en el
sector agroindustrial. Esto es reforzado por el concepto de que al implementar esta
metodología en cada paso se ejecutan acciones que desarrollan ventajas que
facilitan la gestión de los siguientes pasos lo que permite su inserción en una
empresa agroindustrial, puesto que estas necesitan soluciones integradoras que
les permitan lograr sus metas de la forma más óptima posible. Además, esta
metodología es la más sencilla de aplicar en países subdesarrollados debido a que
no cuentan con la gestión necesaria para ejecutar otro tipo de soluciones más
elaboradas. Por consiguiente, se considera indispensable explicar en los
siguientes párrafos el funcionamiento de la metodología PHVA en el rubro
agroindustrial.

El primer paso del ciclo de Deming es “Planear”. Según Mata, M. C., Meza, J., &
Toledo, O. (2018), para la realización de esta etapa se debe tener en cuenta la
formación previa de un equipo de trabajo constituida tanto por especialistas y
directivos del proceso al cual se debe solucionar en la empresa agroindustrial. Del
mismo modo, Narciso, B. L., Navarrete N. S., & Quiliche-Castellares R. M. (2019)
recomiendan la recolección de datos claves que facilitarán el análisis de la
situación actual de la empresa. La fase de planeación consta de 4 etapas, siendo
la primera la identificación del problema y su impacto. En esta etapa se debe
realizar una descripción general del problema acompañado de un mapeo del
proceso, así como un diagnóstico. Esto ayudará a encontrar las variables críticas
que permitirán delimitar el problema. La segunda fase consiste en localizar las
causas, para ello se debe hacer uso de un diagrama de Ishikawa que permitirá al
grupo ubicar las causas raíces del problema. La tercera fase se basa en crear y
valorar diferentes posibles soluciones de acuerdo a la cantidad de las causas
raíces. Una herramienta de gran utilidad para esta fase es el “Brainstorming” o
mejor conocido como lluvia de ideas, puesto que permite la creación de ideas
novedosas bajo un ambiente de trabajo en equipo. Por último, se realiza la
organización del plan de acción, para ello se recomienda usar la herramienta de

3
análisis 5 W-H para encontrar las acciones correctivas que se deben realizar en el
paso de “Hacer”.
El segundo paso es “Hacer. En este paso se ejecutan las soluciones planteadas
en la anterior etapa. De acuerdo al número de soluciones propuestas se crean
distantes unidades de trabajo para ejecutarlas y asegurar la calidad de los
productos agroindustriales, dado que el problema que se presenta dentro de la
empresa siempre genera efectos negativos en la calidad del producto. Bogdanova,
I., & Dymchenko, O. (2020) plantean que a pesar de la independencia de cada una
de las unidades de trabajo se debe conseguir el mismo nivel de efectividad puesto
a que siempre van a estar interconectadas entre sí. Entre las principales
soluciones que se dan en el sector agroindustrial se encuentran la implementación
de las 5S, caracterizada por ser una herramienta altamente efectiva y económica.
Está compuesta por 5 etapas: Clasificación, orden, limpieza, estandarización y
disciplina, las cuales contribuyen a la mejora en la productividad de la empresa,
así como su fácil desarrollo dentro de las agroindustrias. Otra herramienta que se
utiliza es el mantenimiento preventivo continuo de las maquinarias, para ello se
realiza anteriormente un inventario de todas las máquinas y equipos, después se
desarrolla una matriz general de criticidad para identificar los equipos que
ocasionan mayores paradas en producción y tiempos ociosos. Luego, en base a
estos datos se realiza el plan de mantenimiento. Estas son algunas de las
implementaciones más comunes que se dan en una empresa agroindustrial, sin
embargo, es muy importante recalcar que en la siguiente etapa se medirá la
efectividad de estos, así como si necesitan algunas correcciones.

El tercer paso del ciclo de Deming es “Verificar”. En esta etapa se deberá tener en
cuenta el paso anterior, incluidos todos los métodos y/o herramientas que se
utilizaron. Pese a esto, también se puede verificar simultáneamente con la
realización del paso número uno, el cual es sobre el planeamiento, que servirá
para evaluar si es que se está realizando correctamente. Si se realiza después del
segundo paso, se pasará a revisar el cumplimiento como también los resultados
obtenidos y datos recopilados en la implementación de las medidas para moderar
los problemas que pueden surgir en el sector agroindustrial. Esta verificación se
dará mediante informes que serán generados por la misma empresa, ya sea su
personal o los que la lideran, donde se podrá visualizar si se ha mejorado o no la
raíz del problema. Es importante llevar un registro detallado al momento de utilizar
diversas herramientas de mejora continua, sólo así sabremos la eficacia como
también se podrá detectar errores o fallas. Según indican Nguyen, V., Nam
Nguyen, N., Schumacher, B., & Tran, T. (2020), este tercer paso de verificación es
muy importante en una empresa agroindustrial porque aparte de analizar y
comparar los resultados del experimento, se podrá realizar la toma de decisiones
y la definición de los pasos posteriores. Si al momento de realizar la verificación se
determina que existen errores, se procederá a regresar al primer paso y para ello,
según Andrade, A., Canuso, F., Gonçalves, V., & Munhoz, P. (2017), con la técnica
SEFTI, la cual es una herramienta utilizada en la toma de decisiones que prioriza

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problemas como la Seguridad, la cual va a evaluar todos los riesgos involucrados
en el problema, la Emergencia, donde se ve la urgencia de resolver el problema,
la Facilidad de ejecutar el problema, la Tendencia de agravamiento y por último la
Inversión, la cual evalúa el nivel de inversión involucrado, se podrá cubrir un amplio
abanico de consideraciones que permitirán una mayor confiabilidad en el proceso
de verificación.

El cuarto y último paso es “Actuar”. Según Oliveira, W., Barbosa, D., Tregue, A., &
Estanislau, A. (2019), esta etapa se caracteriza por las acciones correctivas según
el paso anterior, es decir, que las fallas encontradas pasarán por un proceso de
estandarización cuya efectividad fue verificada previamente y para este paso se
procederá a implementar las mejoras. Si da resultado se procederá a tomar las
medidas de prevención necesarias para que la mejora no sea reversible. Estas
acciones correctivas tienen como objetivo eliminar el problema, y si este problema
no se llega a mejorar del todo, se debe volver a poner en funcionamiento el proceso
del ciclo de Deming y actuar sobre las causas del problema para que se evite su
repetición. Según Ahmad, D. (2020), este último paso debe corregir cualquier
problema y/o mejorar el rendimiento de la empresa agroindustrial, además de que
en todos los pasos del ciclo se toman acciones para mejorar los resultados y
cumplir o superar las especificaciones. Para Silva, A., Medeiros, C. & Kennedy, R.
(2017), si en este paso los cambios realizados dejan ver una mejora notable, se
adoptan y se aplican a una mayor escala, pero de lo contrario, como ya se ha
mencionado anteriormente, el proceso se vuelve a repetir hasta lograr resolver los
problemas complejos que se dan en las empresas agroindustriales.

En conclusión, para poder rendir frutos en el funcionamiento de los sectores

agroindustriales y solucionar los problemas que puedan surgir en distintas áreas
de producción es importante utilizar las herramientas de mejora continua que se
van desarrollando mediante el ciclo Deming, el cual es más que una simple
herramienta de calidad, y además tiene por objetivo principal, el cual es mejorar y
optimizar todos los procesos que se requieren. Según lo que indica Kholif, A.,
Abou, D., Khorshid, M., Elsherpieny, E. & Olafadehan, O. (2018), las fallas
encontradas serán de útil información para los trabajadores que buscan mejorar
su desempeño en las empresas. Por ello, el uso del Ciclo de Deming es un
mecanismo eficaz que va a permitir que las empresas en el rubro agroindustrial se
alineen de manera consistente en sus procesos de negocio y ayudará también en
la prevención de posibles problemas.

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1.2. Otras alternativas de solución

En “La Compañía Agroindustrial Oliveira S.A.” se ha detectado como principal

problema el ineficiente control de inventarios en el almacén de productos
terminados, factor que es la razón de la baja de venta entre los años 2018 y 2019.
La evidencia de esta rebaja se debe a la exactitud de registro de inventario en este
periodo que es de 93%, considerado como ineficiente, pues para ser considerado
como eficiente debe bordear el 95%. Este desperfecto tiene como consecuencias
los incrementos en el costo de inventarios y almacenamiento, la rotura de stock de
productos terminados y el aumento de la tasa de pedidos con retraso.

Las causas para la presencia del problema principal se producen por la diferencia
en el inventario físico con el sistema; este evento se presenta por la falta de
atención del supervisor encargado de la revisión del inventario, error que ramifica
a nuevos errores que causarán a la compañía una falta de control de inventario.
La segunda causa sería el incremento de producto terminado no disponible para
despacho, el cual se presenta luego de la falta de control del área de logística. Esta
causa es impactante porque la compañía pierde la capacidad de vender estos
productos, ya que con la falta de disponibilidad de despacho se puede generar la
pérdida de posibilidades de venta. En seguida, discutiremos sobre las causas
raíces de la compañía Agroindustrial Oliveira SA y como estas mismas se
relacionan con el problema principal, las causas, herramientas y la metodología
que se deberá instalar.

La primera causa raíz en mencionar sería la de base de datos desactualizados,

que constituye a la causa de diferencia en el inventario físico con el sistema, esta
tiene como principal consecuencia la deficiencia en la organización dentro de la
empresa, para ello es necesario aplicar herramientas que nos apoyen a
contrarrestar y mejorar estos defectos. Por consiguiente, una de las herramientas
que podrían contribuir a la mejora, es “Kardex”, pues según López y Rodríguez
(2019) mencionan que este juega un rol muy fundamental en el control de
materiales que se da en almacén, ya que esta funciona como una tarjeta o registro,
que tiene por objetivo compilar la información de ingresos, salidas y saldos de los
elementos a atender. Además, no suelen ser exclusivos o únicos en lo que
respecta el modelo, pues suelen variar. Cabe adicionar, que de acuerdo con
Orozco y García (2016), esta herramienta funciona como un balance en línea, es
decir está en constante movimiento, en donde se podrá controlar la producción y
maximizar el aprovechamiento. Asimismo, para la gestión de la información
encontrada, se podría usar una herramienta complementaria que es un sistema de
información WMS, pues esta nos permitirá encontrar los dato y tener mayor
disponibilidad en línea. Pues, según la revista “Iniciación Científica”, este se integra
a la base de datos central en donde se graba todo y lo mantiene actualizado,
almacenado y tratado.

6
Otro problema raíz viene a ser las falencias en la entrega de los productos finales
en el área del almacén por parte de los trabajadores. Dentro de las empresas
existen algunas inquietudes que no son realizables mediante programas o equipos,
ya que en este apartado intervienen los operarios que se encargan de administrar
los almacenes y es en este punto donde se cometen algunos errores para la
entrega final denominada “última fase o milla” de los diversos productos. Es por
ello que se centrarán los esfuerzos en señalar algunas formas de optimización de
la logística para la realización de envíos en cualquier empresa comercial, ya que
forman parte de las capacidades de esta y de las competencias además de
requerimientos por parte de los clientes que deben cumplir. Para esto, las
empresas deben evitar cometer algunos errores comunes como, por ejemplo: la
demora en la entrega del producto, entrega del producto en mal estado, la falta de
gestión para recepcionar la queja del cliente, entre otras. Así, en la actualidad,
supone un gran reto formar mecanismos y representarlos en la empresa donde se
busque corregir esos errores con el fin de mejorar la logística de envío mediante
mejora continua utilizando estándares de calidad con un enfoque de políticas de
las empresas como devoluciones o incluso brindar mejores experiencias a los
distintos usuarios que demandan de los productos a entregar. A continuación,
veremos algunas propuestas como alternativas de solución al problema aplicando
la metodología 5S.

Tras realizarse el estudio de almacén dentro de una empresa azucarera en Perú,

las problemáticas más frecuentes arrojaron un diagnóstico preocupante que de
todas formas entra en un rango aparentemente de normalidad dado que parecen
indicadores ya establecidos, estos son: más del 50% de los colaboradores
señalaban que existían elementos innecesarios dentro del almacén, lo que
provocaba mayor dificultad para encontrar los productos terminados así como los
diversos recursos y su control o hallazgo. Este escenario se acentúa si se realizan
encuestas e influye negativamente en los niveles de rendimiento de los operarios
al momento de cumplir sus funciones. Así, la propuesta de mejora continua plantea
mejorar el rendimiento de las personas a través de una mejor clasificación de los
elementos que deben estar dentro de los almacenes.

Otro enfoque a poner en práctica es la técnica 5S mediante mejora continua, ya

que según Hurtado (2015) consiste en formular una propuesta para dar solución a
una dificultad que presente las organizaciones partiendo de un análisis de
requerimientos en un momento dado. En el estudio también se muestra que los
empleados que suelen desconocer de si estos elementos de más en el almacén
benefician o retrasan las órdenes son aproximadamente un 20%, en base a esto
Quevedo y Rivera (2017) señalan que el origen de estos índices de deficiencia se
presenta en el área de logística y son generados por colaboradores que están en
el almacén y desconocen de un control de las existencias en dicho lugar.
Respecto a aquello, se plantean soluciones para mejorar la distribución por parte
de los operarios al momento repartir los productos terminados. Una de estas

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propuestas es: reorganizar de forma correcta los elementos innecesarios en los
almacenes para así poder manipular mucho mejor los objetos, esto irá supervisado
mediante controles y supervisiones para verificar los productos terminados en el
almacén. Otra propuesta es identificar lugares claves que posteriormente deban
ser señalizados con un reglamento de control y orden el almacén. También se
debe programar capacitaciones periódicas según solicite el personal respecto al
control de mercadería, gestión y orden de almacenamiento, identificación de
elementos innecesarios, aplicación de formatos y formularios, así como métodos
de implementaciones políticas en las áreas de almacén.

La tercera causa raíz del problema principal es la demora en encontrar el producto,

lo que genera un incremento de productos terminados no disponibles para el
despacho. De acuerdo a la información proporcionada por la empresa, se sabe
que las principales razones de esta causa raíz son el desorden físico en el almacén
y la falta de control de calidad. Para el desorden físico, una alternativa de solución
sería la aplicación de la metodología de las 5S, puesto que esta se centra en crear
un entorno de trabajo organizado y ordenado. El método consiste en 5 pasos: Seiri
(Clasificar según estándares ya definidos anteriormente), Seiton (Organizar para
poder encontrar fácilmente los productos), Seiso (Limpiar la zona de trabajo de
acuerdo a rutinas ya establecidas), Seiketsu (Estandarizar la metodología de
trabajo) y Shitsuke (Disciplinar, es decir continuar con el proceso). Asimismo,
según Rizkya, I., Sari, R., Syahputri, K., & Fadhilah, N. (2021), se deben realizar
ciertas acciones como inspecciones de limpieza periódicas, implementar un
sistema de reconocimiento y realizar auditorías. El propósito de las acciones
descritas anteriormente es asegurar que se siga aplicando correctamente esta
metodología. Por otra parte, para mejorar el control de calidad, es importante
introducir la norma de calidad ISO 9001. Esta norma es una de las más
reconocidas para crear un sistema de calidad total y como consecuencia fidelizar
a los clientes. Además, entre sus principales beneficios se encuentran la reducción
de costos, instauración de una cultura de mejora continua y enriquecimiento en el
flujo de procesos. De acuerdo a Cruz, F., López, A., & Ruiz, C. (2017), entre los
principales requisitos de esta norma se encuentran la aplicación de la ingeniería
de calidad y herramientas técnicas estadísticas. Esto es con el fin de alcanzar una
eficiencia más real y de adaptarlo en la práctica. Como consecuencia, con el uso
de estos dos métodos propuestos se podrá erradicar estas causas y generar una
mayor eficiencia en el área de almacén de la empresa.

La cuarta causa raíz del problema es la falta de stock de productos terminados, a

causa del incremento de los productos terminados no disponibles para despacho.
De acuerdo con Izaguirre & Muñoz (2020), esto también se debe a la falta de
control de los inventarios como en el caso se trataría de una empresa de productos
de olivo, el problema de los alimentos perecederos también influenciará. Por tal
razón, se implementó el método FIFO, es un modelo que permite optimizar los
inventarios en base a la edad para productos perecederos dividida en dos áreas.

8
Esto generaría que la compañía tenga mayor fluctuación en los niveles de
inventarios, logrando una reducción en los desperdicios de los bienes por medio
de la restricción de los días de cierre. Por otro lado, según Castellano (2019), otra
metodología a implementar es el sistema Kanban. Un modelo que busca controlar
la producción para así reducir el exceso de productos terminados, cuellos de
botella y retrasos en la entrega de pedidos. Además, con este sistema no se
necesita realizar grandes cambios en la estructura organizativa o cargos de
trabajo.

Al llevar a cabo el método FIFO en la empresa de olivos en Perú hubo una

reducción en los costos de almacenaje y despacho en 14.52% y 7.41%
respectivamente. Asimismo, el sistema Kanban permito disminuir los desperdicios,
mejorar la capacidad de respuesta a la demanda, reducir las esperas y lograr
incrementar la rentabilidad de la empresa. Por último, Izaguirre & Muñoz (2020),
sugiere que la planificación de requerimientos de material es otra herramienta que
ayudaría al ciclo de mejora, el cual es un sistema salvaguarda contra la
incertidumbre que pudiera surgir debido a los cambios del mercado.

En conclusión, para poder tener un eficiente control de inventarios en el almacén

de productos terminados se debe atacar a las causas raíces utilizando algunas
herramientas de mejora para facilitar el problema y de esta forma se podrá trabajar
dentro de un entorno organizado. El propósito de emplear diferentes técnicas de
mejora es para asegurar que se tenga un eficiente trabajo con respecto al control
de inventarios de los productos terminados, y de esta manera incrementar las
ventas, reducir los costos de inventarios y almacenamiento, y por último evitar la
rotura de stock de todos estos productos. Una de las soluciones de las causas raíz
es implementar la metodología de las 5S, de la cual obtendremos pasos como
clasificar, ordenar, disciplinar, etc., los cuales si se siguen adecuadamente se
podrán organizar de una forma correcta los almacenes, se manipularán todos los
productos de forma ordenada, se tendrán controles y se harán todas las
verificaciones de los productos terminados. También, si se emplean
capacitaciones al personal encargado del control de la mercadería, el trabajo será
mucho más eficiente. Por ello, la implementación de estos pasos, ayudará a la
empresa a poder tener más control del inventario y no solo eso, sino también a la
prevención de posibles problemas futuros con respecto al almacén de la empresa.

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2. Análisis financiero de la propuesta de mejora

2.1. Flujo de Caja Financiero (FCF)

Las ventas del año 2020 sufren una reducción del 4% en comparación con el año
2019 y partir del año 2021 se incrementa en un 2% en relación al año 2020. Como
el FCF es en función de la propuesta de mejora, los montos que se incluirán en
este, son los incrementos de ventas que se generaron gracias a la propuesta de
mejora.

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Ventas 10,563,000 10,140,480 10,343,290 10,550,155 10,761,158 10,976,382

Incremento de Ventas por Mejora 202,810 409,675 620,678 835,902

Figura 1. Incremento de ventas por la mejora. Elaboración propia, 2021.

Luego, hallaremos lo ahorros en función al impacto total del año 2019, el cual
asciende a 677,619 soles. Los ahorros para los años del 2021 al 2024 representan
los porcentajes descritos en el siguiente cuadro del impacto. Estos ahorros
también se incluirán en el FCF.
Impacto 677,619
% de Ahorro 20% 25% 35% 40%
Ahorro 135,524 169,405 237,167 271,048

Figura 2. Ahorros por la propuesta de mejora. Elaboración propia, 2021.

En cuanto a los costos operativos, estos representan los porcentajes descritos en

la tabla en función a los ahorros.
2019 2020 2021 2022 2023 2024

% de Costos 40% 40% 45% 45%

Costos Operativos 54,210 67,762 106,725 121,971

Figura 3. Costos operativos asociados a la propuesta de mejora. Elaboración propia, 2021.

En relación a la inversión inicial para ejecutar la propuesta de mejora, la cual es

de 300,000 soles, se divide en 4 tipos:

a) Capital de trabajo

Inicialmente se invirtió 120,00 soles en el año 0 (2020) y del 2021 al 2023 se

invertirá 20,000 soles adiciones cada año. Finalmente, para el año 2024 se
recuperará el 90% de la inversión, la cual se da así: “0.90(180,000)” y, por
consiguiente, se obtendrá 162,000 soles.
2019 2020 2021 2022 2023 2024

Inversión en Capital de Trabajo - 120,000 - 20,000 - 20,000 - 20,000 162,000

Figura 4. Inversión en Capital de Trabajo. Elaboración propia, 2021.

10
b) Equipo A

El importe del equipo A es de 50,000 soles con una TEA del 24.00 %. Esta TEA
es de la simulación que se realizó en el banco Interbank a un plazo de 1 año. Para
el financiamiento se calculará por el Método Francés de la siguiente manera:

Préstamo 50,000
Plazo 1 año
TEA 24.00%
Cuotas 1 cuota anual e igual

Para hallar la cuota, usamos “Flujos Simple”, ya que sólo es una cuota:
En t=0

VF = 50,000(1+24%)2 = 76,880

VP = 76,880/(1+24%) = 62,000

Finalmente, el Saldo Final sale 0.

= CUOTA - INTERÉS = SI * i = SI - AMORTIZACIÓN

SALDO INICIAL SALDO FINAL
AÑO AMORTIZACIÓN INTERÉS CUOTA
SI SF
1 50,000 50,000 12,000 62,000 -

Figura 5. Financiamiento del equipo A por el Método Francés. Elaboración propia, 2021.

En cuanto a la depreciación se realiza por el Método de Línea Recta y se tiene lo

siguiente:

Valor del equipo = Costo Inicial Total 50,000

Valor del Salvamento 15,000
Vida útil 4 años

Para el factor, se calcula de la siguiente manera: (100 %)/4 años = 25 % anual

Al final del año 4 el VL será el mismo valor que VS, 15,000.

[A] [B] [C] [D] = [B - C] [E] = [A] * [D] [F] [B - F]

COSTO DEPRECIACIÓN VALOR EN

VALOR DE DEPRECIACIÓN
AÑO FACTOR INICIAL VALOR DEPRECIABLE ACUMULADA LIBROS
SALVAMENTO dt
TOTAL Dt VL

1 25% 50,000 15,000 35,000 8,750 8,750 41,250

2 25% 50,000 15,000 35,000 8,750 17,500 32,500
3 25% 50,000 15,000 35,000 8,750 26,250 23,750
4 25% 50,000 15,000 35,000 8,750 35,000 15,000
100%

Figura 6. Depreciación del equipo A por el Método de Línea Recta. Elaboración propia, 2021.

11
c) Equipo B

El importe del equipo B es de 80,000 soles con una TEA del 24.00 %, la cual se
obtuvo en la simulación que se realizó en el banco Interbank a un plazo de 1 año.
Para el financiamiento, también se calculará por el Método Francés de la siguiente
manera:

Préstamo 80,000
Plazo 1 año
TEA 24.00%
Cuotas 1 cuota anual e igual

Para hallar la cuota, usamos “Flujos Simple”, porque sólo es una cuota:
En t=0

VF = 80,000(1+24%)2 = 123,008

VP = 123,008/(1+24%) = 99,200

Finalmente, el Saldo Final sale 0.

= CUOTA - INTERÉS = SI * i = SI - AMORTIZACIÓN

SALDO INICIAL SALDO FINAL
AÑO AMORTIZACIÓN INTERÉS CUOTA
SI SF
1 50,000 50,000 12,000 62,000 -

Figura 7. Financiamiento del equipo B por el Método Francés. Elaboración propia, 2021.

En función a la depreciación se realiza por el Método de Suma de Dígitos, teniendo

en cuenta lo siguiente:

Valor del equipo = Costo Inicial Total 80,000

Valor del Salvamento 10,000
Vida útil 4 años

Para el factor, se calcula de la siguiente manera:

Suma de Dígitos = 4 * 5 / 2 = 10
Para el año 1: 4/10, año 2: 3/10, año 3: 2/10 y año 4: 1/10. Al final del año 4 el VL
será el mismo valor que VS, 10,000.

[A] [B] [C] [D] = [B - C] [E] = [A] * [D] [F] [B - F]

DEPRECIACIÓN VALOR EN
COSTO INICIAL VALOR DE VALOR DEPRECIACIÓN
AÑO FACTOR ACUMULADA LIBROS
TOTAL SALVAMENTO DEPRECIABLE dt
Dt VL

1 40.00% 80,000 10,000 70,000 28,000 28,000 52,000

2 30.00% 80,000 10,000 70,000 21,000 49,000 31,000
3 20.00% 80,000 10,000 70,000 14,000 63,000 17,000
4 10.00% 80,000 10,000 70,000 7,000 70,000 10,000
100.00%

Figura 8. Depreciación del equipo B por el Método de Suma de Dígitos. Elaboración propia,
2021.

12
d) Equipo C

El monto del equipo C es de 50,000 soles con una TEA del 12.00 % a un plazo de
4 años. Para el financiamiento se calculará por el Método Alemán de la siguiente
manera:

Préstamo 50,000
Plazo 4 años
TEA 12.00%
Cuotas 4 cuotas anual con amortización constante

Para hallar la amortización = 50,000/4 = 12,500

= SI * i = SI - AMORTIZACIÓN
SALDO
SALDO FINAL
AÑO INICIAL AMORTIZACIÓN INTERÉS CUOTA
SF
SI
1 50,000 12,500 6,000 18,500 37,500
2 37,500 12,500 4,500 17,000 25,000
3 25,000 12,500 3,000 15,500 12,500
4 12,500 12,500 1,500 14,000 -

Figura 9. Financiamiento del equipo C por el Método Alemán. Elaboración propia, 2021.

En cuanto a la depreciación se realiza por el Método de Línea Recta y se tiene lo

siguiente:

Valor del equipo = Costo Inicial Total 50,000

Valor del Salvamento 20,000
Vida útil 4 años

Para el factor, se calcula de la siguiente manera: (100 %)/4 años = 25 % anual

Al final de año 4 el VL será el mismo valor que VS, 20,000.

[A] [B] [C] [D] = [B - C] [E] = [A] * [D] [F] [B - F]

COSTO DEPRECIACIÓN VALOR EN

VALOR DE VALOR DEPRECIACIÓN
AÑO FACTOR INICIAL ACUMULADA LIBROS
SALVAMENTO DEPRECIABLE dt
TOTAL Dt VL

1 25% 50,000 20,000 30,000 7,500 7,500 42,500

2 25% 50,000 20,000 30,000 7,500 15,000 35,000
3 25% 50,000 20,000 30,000 7,500 22,500 27,500
4 25% 50,000 20,000 30,000 7,500 30,000 20,000
100%

Figura 10. Depreciación del equipo A por el Método de Línea Recta. Elaboración propia, 2021.

Finalmente, respectos a los activos fijos, que son las máquinas A, B y C, al final
de su vida se va a comparar el Valor en Libros (VL) con el Valor de Mercado (VM).
• En el equipo A, se tiene un estado de “Ganancia” y se aplica la fórmula: VM
– T (VM – VL) = 20,000 – 0.30 (20,000 – 15,000) = 18,500

• En el equipo B, se tiene un estado de “Indiferencia”, entonces se recibe:

VM = 10,000

13
 • En el equipo C, se tiene un estado de “Pérdida” y se aplica la fórmula: VM
+ T (VL – VM) = 15,000 + 0.30 (20,000 – 15,000) = 16,500

Después, se suman: 18,500 + 10,000 + 16,500 = 45,000 soles

Equipo EQUIPO A EQUIPO B EQUIPO C

VL 15,000 10,000 20,000
VM 20,000 10,000 15,000
Comparación VL < VM VL = VM VL > VM
Estado "Ganancia" "Indiferencia" "Pérdida"
Se recibe 18,500 10,000 16,500

Figura 11. Cuadro comparativo de los VL y VM de los equipos A, B y C. Elaboración propia,

2021.

Como últimas anotaciones, vamos a considerar los siguientes puntos:

• Los gastos de Administración y Ventas por el proyecto de mejora del año

2021 al 2024 serán de 75,000 soles anuales
• En el año 0 (2020), solo se tomará en cuenta la inversión en activo fijo, en
capital de trabajo y préstamo.
• Para las depreciaciones se sumarán para cada año las depreciaciones de
los equipos A, B y C.
• Lo mismo, se realizará con amortizaciones e intereses.
• Finalmente, en el año de inversión en activo fijo, se insertará 45,000 soles,
el cual se halló anteriormente.

2020 2021 2022 2023 2024

0 1 2 3 4

Incremento de Ventas por Mejora 202,810 409,675 620,678 835,902

Ahorro 135,524 169,405 237,167 271,048
Costos Operativos - 54,210 - 67,762 - 106,725 - 121,971
Gasto de Adm. y Ventas - 75,000 - 75,000 - 75,000 - 75,000
Depreciación - 44,250 - 37,250 - 30,250 - 23,250
Utilidad antes de impuesto 164,874 399,068 645,870 886,728
Impuesto 30% - 49,462 - 119,720 - 193,761 - 266,018
(+) Depreciación 44,250 37,250 30,250 23,250
Inversión en Activo Fijo - 180,000 45,000
Inversión en Capital de Trabajo - 120,000 - 20,000 - 20,000 - 20,000 162,000
Flujo de Caja Económico (FCE) - 300,000 139,662 296,598 462,359 850,959
Préstamo 180,000 - - - -
Amortización - 142,500 - 12,500 - 12,500 - 12,500
Interés - 37,200 - 4,500 - 3,000 - 1,500
(+) Beneficio Tributario 11,160 1,350 900 450
Flujo de Caja Financiero (FCF) - 120,000 - 28,878 280,948 447,759 837,409
FCF en t=0 - 120,000 - 23,103 179,807 229,253 343,003
FCF en t=0 ACUMULADO - 120,000 - 143,103 36,704 265,957 608,960

Figura 12. Flujo de Caja Financiero del proyecto de mejora. Elaboración propia, 2021.

14
2.2. Viabilidad de la propuesta bajos los criterios de VANF, RBCF y PRDF

Para determinar la viabilidad de la propuesta de mejora, se va a hallar lo siguiente

por medio de cálculos en Excel:

• VANF@25% = 608,960 → Es mayor a 0, Se debe aceptar

• RBCF = 6.07 → Es mayor a 1, Se debe aceptar
• PRDF = 1.80 años, Significa que en 1.80 años se logrará recuperar lo
invertido.

Por lo tanto, en base a los cálculos realizados, el proyecto es viable, ya que

cumple con los 3 criterios.

2.3. Escenario 1

Se presenta lo siguiente: ¿Qué sucederá con el VANF de la propuesta de mejora

si los ahorros porcentuales cambian de la siguiente forma? ¿será viable
financieramente la propuesta de mejora? (considere en base a las pérdidas del
año 2019)

2021 2022 2023 2024

% de Ahorro 15% 20% 25% 30%

Figura 13. Nuevos porcentajes de ahorro para el 2021 al 2024. Elaboración propia, 2021.

Como se modifican los porcentajes de los ahorros, se obtienen los “nuevos

ahorros”, que son los siguientes:

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Impactos 677,619
% de Ahorro 15% 20% 25% 30%
Ahorro 101,643 135,524 169,405 203,286

Figura 14. Nuevos ahorros para la propuesta de mejora. Elaboración propia, 2021.

Así como cambian los ahorros, también se modifican los costos operativos, ya
que están en función de los ahorros.

2019 2020 2021 2022 2023 2024

% de Costos 40% 40% 45% 45%

Costos Operativos 40,657 54,210 76,232 91,479

Figura 15. Nuevos costos operativos para el 2021 al 2024. Elaboración propia, 2021.

15
Finalmente, se halla el nuevo Flujo de Caja Financiero:

2020 2021 2022 2023 2024

0 1 2 3 4

Incremento de Ventas por Mejora - 202,810 409,675 620,678 835,902

Ahorro - 101,643 135,524 169,405 203,286
Costos Operativos - - 40,657 - 54,210 - 76,232 - 91,479
Gasto de Adm. y Ventas - - 75,000 - 75,000 - 75,000 - 75,000
Depreciación - - 44,250 - 37,250 - 30,250 - 23,250
Utilidad antes de impuesto - 144,545 378,740 608,601 849,459
Impuesto 30% - - 49,462 - 119,720 - 193,761 - 266,018
(+) Depreciación - 44,250 37,250 30,250 23,250
Inversión en Activo Fijo - 180,000 - - - 45,000
Inversión en Capital de Trabajo - 120,000 - 20,000 - 20,000 - 20,000 162,000
Flujo de Caja Económico (FCE) - 300,000 119,333 276,269 425,090 813,690
Préstamo 180,000 - - - -
Amortización - - 142,500 - 12,500 - 12,500 - 12,500
Interés - - 37,200 - 4,500 - 3,000 - 1,500
(+) Beneficio Tributario - 11,160 1,350 900 450
Flujo de Caja Financiero (FCF) - 120,000 - 49,207 260,619 410,490 800,140
FCF en t=0 - 120,000 - 39,365 166,796 210,171 327,738
FCF en t=0 ACUMULADO - 120,000 - 159,365 7,431 217,602 545,339

Figura 16. Nuevo Flujo de Caja Financiero del proyecto de mejora. Elaboración propia, 2021.

Nuevo VANF@25% = 545,339 → Es mayor a 0, es decir sigue siendo viable

El nuevo VANF sigue siendo mayor a 0, por lo tanto, viable. Sin embargo,
disminuye en comparación del antiguo VANF. En otras palabras, la ganancia neta
esperada será menor.

2.4. Escenario 2

Suponga que los 3 equipos adquiridos en el año 2020 son sometidos a un

Overhaul a finales del año 2023, gracias a sus negociaciones con el proveedor del
servicio, cobrará S/. 20,000 por cada equipo, dicho importe permitirá incrementar
la vida útil de cada equipo en 2 años adicionales. Elaborar una gráfica Valor en
Libros (VL) versus tiempo (t) para los 3 equipos desde el año 2020 al 2026 si los
activos mantienen los mismos VS descritos en la tabla de la parte 2.1.h

En base a lo planteado en el escenario 2, se va a realizar lo siguiente para cada

máquina:

16
 a) Equipo A

Costo Total Inicial 50,000

Vida útil 4 años
Valor de Salvamento 15,000
Método de depreciación Línea recta

Como el Overhaul se da a finales de año 2023 (año 3), a partir de este se

realizan los siguientes cálculos:
• Se añaden 2 años adicionales a los 4 años, es decir ahora será hasta el 2026.
• En el año 4, faltarían 3 años para que se termine depreciar el equipo A,
entonces en el factor se hará lo siguiente: 100% / 3 = 33%. Este factor será el
mismo para los siguientes años.
• En el costo inicial total de año 4, se calcula: 23,750 + 20,000 = 43,750 y se
repite para los demás años.
• En el Valor en Libros del año 4 se halla: 50,000+20,000-35,833 = 34,167. Ese
mismo cálculo se realiza para el año 5 y 6.
[A] [B] [C] [D] = [B - C] [E] = [A] * [D]
[F] [B - F]
COSTO DEPRECIACIÓN VALOR EN
VALOR DE DEPRECIACIÓN
AÑO FACTOR INICIAL VALOR DEPRECIABLE ACUMULADA LIBROS
SALVAMENTO dt
TOTAL Dt VL
2021 1 25% 50,000 15,000 35,000 8,750 8,750 41,250
2022 2 25% 50,000 15,000 35,000 8,750 17,500 32,500
2023 3 25% 50,000 15,000 35,000 8,750 26,250 23,750
2024 4 33% 43,750 15,000 28,750 9,583 35,833 34,167
2025 5 33% 43,750 15,000 28,750 9,583 45,417 24,583
2026 6 33% 43,750 15,000 28,750 9,583 55,000 15,000

Figura 17. Overhaul del equipo A. Elaboración propia, 2021.

AÑO VL
2020 0 50,000
2021 1 41,250
2022 2 32,500
2023 3 23,750
2024 4 34,167
2025 5 24,583
2026 6 15,000

Figura 18. VL del Equipo A del 2020 al 2026. Elaboración propia, 2021.

Figura 19. VL del Equipo A. Elaboración propia, 2021.

Equipo A: El valor VL del equipo A luego del incremento por medio del OVERHAUL
es de S/.43,750.

17
 b) Equipo B

Costo Total Inicial 80,000

Vida útil 4 años
Valor de Salvamento 10,000
Método de depreciación Suma de dígitos

Como el Overhaul se da a finales de año 2023 (año 3), a partir de este se

realizan los siguientes cálculos:
• Se añaden 2 años adicionales a los 4 años, es decir ahora será hasta el 2026.
• En el año 4, faltarían 3 años para que se termine depreciar el equipo B,
entonces en el factor se hará lo siguiente: Suma de dígitos = 3 * 4 / 2 = 6.
Entonces el factor para el año 4 será: 3/6, año 5: 2/6 y año 6: 1/6.
• En el costo inicial total de año 4, se calcula: 17,000 + 20,000 = 37,000 y se
repite para los demás años.
• En el Valor en Libros del año 4 se halla: 80,000+20,000-76,500 = 23,500. Ese
mismo cálculo se realiza para el año 5 y 6.
[A] [B] [C] [D] = [B - C] [E] = [A] * [D] [F] [B - F]
DEPRECIACIÓN VALOR EN
COSTO INICIAL VALOR DE VALOR DEPRECIACIÓN
AÑO FACTOR ACUMULADA LIBROS
TOTAL SALVAMENTO DEPRECIABLE dt
Dt VL
2021 1 40.00% 80,000 10,000 70,000 28,000 28,000 52,000
2022 2 30.00% 80,000 10,000 70,000 21,000 49,000 31,000
2023 3 20.00% 80,000 10,000 70,000 14,000 63,000 17,000
2024 4 50.00% 37,000 10,000 27,000 13,500 76,500 23,500
2025 5 33.33% 37,000 10,000 27,000 9,000 85,500 14,500
2026 6 16.67% 37,000 10,000 27,000 4,500 90,000 10,000

Figura 20. Overhaul del equipo B. Elaboración propia, 2021.

AÑO VL
2020 0 80,000
2021 1 52,000
2022 2 31,000
2023 3 17,000
2024 4 23,500
2025 5 14,500
2026 6 10,000

Figura 21. VL del Equipo B del 2020 al 2026. Elaboración propia, 2021.

Figura 22. VL del Equipo B. Elaboración propia, 2021.

Equipo B: El valor VL del equipo B luego del incremento por medio del OVERHAUL
es de S/.37,000.

18
 c) Equipo C

Costo Total Inicial 50,000

Vida útil 4 años
Valor de Salvamento 20,000
Método de depreciación Línea recta

Como el Overhaul se da a finales de año 2023 (año 3), a partir de este se

realizan los siguientes cálculos:
• Se añaden 2 años adicionales a los 4 años, es decir ahora será hasta el 2026.
• En el año 4, faltarían 3 años para que se termine depreciar el equipo C,
entonces en el factor se hará lo siguiente: 100% / 3 = 33%. Este factor será el
mismo para los siguientes años.
• En el costo inicial total de año 4, se calcula: 27,500 + 20,000 = 47,500 y se
repite para los demás años.
• En el Valor en Libros del año 4 se halla: 50,000+20,000-31,667 = 38,333. Ese
mismo cálculo se realiza para el año 5 y 6.
[A] [B] [C] [D] = [B - C] [E] = [A] * [D] [F] [B - F]
COSTO DEPRECIACIÓN VALOR EN
VALOR DE VALOR DEPRECIACIÓN
AÑO FACTOR INICIAL ACUMULADA LIBROS
SALVAMENTO DEPRECIABLE dt
TOTAL Dt VL
2021 1 25% 50,000 20,000 30,000 7,500 7,500 42,500
2022 2 25% 50,000 20,000 30,000 7,500 15,000 35,000
2023 3 25% 50,000 20,000 30,000 7,500 22,500 27,500
2024 4 33% 47,500 20,000 27,500 9,167 31,667 38,333
2025 5 33% 47,500 20,000 27,500 9,167 40,833 29,167
2026 6 33% 47,500 20,000 27,500 9,167 50,000 20,000

Figura 23. Overhaul del Equipo C. Elaboración propia, 2021.

AÑO VL
2020 0 50,000
2021 1 42,500
2022 2 35,000
2023 3 27,500
2024 4 38,333
2025 5 29,167
2026 6 20,000

Figura 24. VL del Equipo C del 2020 al 2026. Elaboración propia, 2021.

Figura 25. VL del Equipo A. Elaboración propia, 2021.

Equipo C: El valor VL del equipo C luego del incremento por medio del
OVERHAUL es de S/.47,500.
19
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