HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

GERENCIA MODERNA DE LAS OPERACIONES

INTEGRANTES:

ARIAS BENAVIDES SAMIR

PADILLA CAMACHO SERGIO
PADILLA PADILLA MARIA JOSÉ
RIVERA MARRUGO PAOLA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
OCTAVO SEMESTRE
SECCION 8

CARTAGENA – COLOMBIA
2020

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 Tabla De Contenido
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................3
JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................4
CAPITULO I...............................................................................................................................5
 DEFINICION DE
HERRAMIENTAS……………………………………………………7
CAPITULO II………………………………………………………………….……………..12
 2.1 RELACIÓN DE LAS INEFICIENCIAS QUE ABORDA...................................9
 2.2 METODOLOGÍA DE CÓMO SE APLICA.......................................................10
 2.3 SECTORES DONDE SE SUELE
APLICA…………………………………….11
 2.5 OBJETIVOS..........................................................................................................34
2.5.1 OBJETIVO GENERAL.....................................................................................34
2.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................................34
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………..35
ANEXOS…………………………………………………………………………………….36

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 INTRODUCCION

Dentro de los sistemas de las herramientas de lean es complementar los procesos no

productivos donde se puede simplificar las operaciones y organizaciones. Pudimos notar que
lean la definen muchos autores como un conjunto que básicamente que va encabezado con la
eficiencia para el ahorro de dinero y reducción de los costos de las empresas. Además reduce
los desperdicios y las entregas que están pueden tener en dicho servicio con el fin de satisfacer
a los clientes de modo que se vayan reduciendo las inestabilidades y los desperdicios que sean
eficientes en el funcionamiento de forma tranquila y competitiva de los mercados.

Algunas como estas se refieren a los sistemas que han llevado a sus empresas a un alto nivel
de competitiva. Donde estos sistemas o herramientas cumplen con un objetivo que van
encabezado a la innovación y satisfacción al mercado

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 JUSTIFICACION

En la actualidad estas herramientas otorgan una gran información de creación de nuevos

modos de innovación y tecnología, en las empresas deben saber cómo vanguardia el tipo de
modelo de como poder analizar e implementar una mejora en sus procesos que llevan a cabo a
las empresas con el fin de mejorar resultados optimo en menor tiempo de respuesta en lo que
normalmente trabaja.

Estos dichos crecimiento es un factor especial dependiente del tiempo de trabajo y sistema que
se implementa en los sistema que trabaje la empresa, para esto es necesario convertir sus
procesos internos en procesos más rápidos con una herramienta Lean indicada.

Todas las organizaciones tienen diferentes tipos de cómo saber satisfacer a sus clientes y tener
una buen a mejora de servicio, así si mismo cómo pueden esperar el cambio y relaciones que
tiene las organizaciones de modo que estas se vean reflejadas externa e internamente en la
organización . De modo que todas estas herramientas están enfocados a un cambio, innovación
o medio de procesamiento, ya que están nos han demostrado todos los resultados de todas las
informaciones de calidad y empoderamiento que difunden los procesos de tiempos reales,
hemos podido entender y comprender que estas herramientas van más allá de un sistema de
beneficio.
Hemos comprendido que estas mejoras se ven reflejadas en la calidad del producto, servicio y
niveles de satisfacción del cliente. Estas herramientas nos han enseñado su modelo de
utilización y uso de reducción de ciclo de producción entre otras.

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CAPITULO I

DEFNICION DE LAS HERRAMIENTAS

 1.1 ANDON

Los sistemas ANDON nacieron en Japón durante los años 70. En su idioma, la palabra
significa “señal” o “linterna”, algo que describe de manera bastante ajustada la manera de
funcionar de esta herramienta industrial.

El término Andon se usaba para nombrar las linternas de papel japonesas, muy habituales
como adornos. En el fondo, se trata de una señal luminosa que notifica cualquier problema que
surja dentro de los flujos de control de calidad o de producción.

A grandes rasgos, los sistemas Andon son ayudas visuales que resaltan el lugar donde es
necesario intervenir. Por ejemplo, puede ser una luz intermitente que señala que la línea de
producción se ha detenido debido a algún problema.

Obviamente, la anterior es una definición muy general y que está quedando superada por las
incorporaciones tecnológicas en la industria. En la actualidad, el control visual como forma de
comunicación se aplica en muchos ámbitos, siendo de especial importancia aquellos
relacionados con la identificación de despilfarros.

Sus propósitos principales son facilitar la toma de decisiones y la participación del personal.
Asimismo, ofrece una gran cantidad de información sobre como la labor de los trabajadores
influye en los resultados, permitiendo un mayor control sobre las metas. En ese sentido, el
control visual ayuda a empoderar y motivas al personal mediante la información.

Es importante señalar que el Andon debe apoyar la medición de los procesos y no al personal.
En el caso de que la medición identifique algunos errores, las soluciones deben orientarse
hacia el sistema y no debe tener consecuencias personales.

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Por un largo tiempo, el sistema Andon fue exclusivo para las empresas automovilísticas, es así
que el TPS (Toyota Production System) considera el Andon como un dispositivo que de forma
visual advierte de una anomalía, sin embargo, con el paso del tiempo la aplicación de este
sistema se ha extendido a todos los tipos de empresa y áreas.

La evolución del sistema también se ha notado pasando de filas de luces a tableros con focos,
que dependiendo del botón accionado se ilumina un casillero con la etiqueta pintada que
indica la falla, combinada en algunas ocasiones con sonidos para agilizar la reacción y
solución y hasta contar con sistemas que permiten el monitoreo vía web en dispositivos
inteligentes ya sean tablets o móviles.

 RELACION DE LAS INEFICIENCIAS

No funciona si no se usa de manera constante y sistemática, de manera que todos los

involucrados de la producción se integren para una resolución más rápida de problemas.

No es efectivo para planta en el cual los procesos de manufactura o producción no es continuo

o constante.

Es un sistema que debe estar integrado en el puesto de trabajo, por lo que depende 100% de
cada trabajador el utilizar este sistema y que sea afectivo para toda la planta, ya que solo
funciona si se integra todo el personal encargado de la producción.

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Depende de la presencia de “lideres” que son los encargados de asistir un puesto de trabajo
que notifique alguna falla, por lo cual, la productividad dependerá también del tiempo de
reacción de los “lideres”

 DMAIC

El método DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Control) en Six Sigma a menudo se

describe como un enfoque para la resolución de problemas. Este artículo compara críticamente
el método DMAIC con ideas de teorías científicas en el campo de la resolución de problemas.
Como no existe una única cuenta autorizada del método DMAIC, el estudio utiliza una gran
cantidad de fuentes, que consisten en descripciones prescriptivas del método en la literatura
profesional. Se seleccionan cinco temas de la literatura de resolución de problemas para el
análisis de DMAIC: generalidad versus especificidad de dominio de los métodos; estructura
del problema; tareas genéricas de resolución de problemas; resolución de problemas de
diagnóstico; y solución de problemas correctivos. El estudio proporciona una caracterización
de los tipos de problemas para los cuales DMAIC es un método adecuado, pero también
identifica problemas para los cuales puede ser ineficaz. Una limitación importante del método
es su generalidad, que limita el soporte metodológico que proporciona y que no aprovecha el
conocimiento específico del dominio de la tarea. Las adaptaciones específicas del dominio del
método superan en parte estas debilidades. Entre los puntos fuertes del método se encuentran
las poderosas técnicas estadísticas para la búsqueda de hechos y la verificación empírica de
ideas, y el modelo de etapas DMAIC, que actúa como un dispositivo de estructuración de
problemas. La limitación más destacada identificada en este estudio es la metodología inferior
de Six Sigma para un diagnóstico eficiente del problema. El apoyo metodológico para la
identificación de posibles causas problemáticas se ofrece como una colección incoherente y
mal estructurada de técnicas, sin orientación estratégica para garantizar la eficiencia de la
búsqueda de diagnóstico. Los adoptantes del método deben ser conscientes de sus posibles
limitaciones.

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¿Cómo funciona DMAIC?

Para que quede más claro, voy a explicar sobre cada paso del DMAIC y lo que cada uno de
ellos significa.

1. D – Definir

El primer paso es definir las oportunidades, el alcance, los objetivos y los participantes. En
general, en este paso se define lo que se hará y cuál es el resultado esperado al final de la
ejecución del ciclo. Una sugerencia importante es: reflexionar sobre las mejoras que se pueden
realizar y centrarse en las más relevantes y viables. Brainstorming es una técnica que puede
ser muy útil para usted en ese paso.

2. M – Medir

El objetivo de este paso es recolectar datos e informaciones para analizar y evaluar el

escenario actual, preferentemente de forma cuantitativa y estadística, para así establecer
baselines para las mejoras pretendidas y, al final del ciclo, usted pueda comparar el escenario
actual con el resultado obtenido y así verificar si las mejoras implantadas fueron satisfactorias.
Usted puede contar con el apoyo de herramientas como el Diagrama de Ishikawa, Pareto,
Matriz GUT o Causa y Efecto.

3. A – Analizar

El foco aquí es identificar la causa raíz del problema. Generalmente al analizar un proceso
varias posibles causas raíz se identifican, pero la clave para el éxito de este paso es priorizar y
validar la causa raíz del problema a tratar. Como resultado de este paso, se espera que se crean

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oportunidades de mejora. Utilizar el 5 Porqués es un enfoque interesante para ayudarte en la
identificación y validación de la causa raíz.

4. I – Mejorar

Es el momento de tratar las oportunidades de mejoras identificadas en el paso anterior.

Primero debe identificar las posibles soluciones para corregir y evitar la causa raíz del
problema, a continuación, se recomienda probar para averiguar si la solución propuesta es
efectiva, si no es así, debe ser repensada y replanificada; si el resultado de la prueba es
prometedor, se debe implementar la acción. Sin embargo, puede que en esta etapa encuentre
varias soluciones, no necesariamente todas necesitan ser probadas e implementadas, muchas
de ellas sólo pueden ser identificadas y registradas para ser utilizadas en el futuro. De forma
resumida, este paso consiste en:

Identifique / Cree soluciones

Concentrarse en las soluciones más fáciles y sencillas de implementar

Pruebe las soluciones

Cree un plan de acción (se puede adoptar la herramienta 5W2H)

Implemente / Implante las mejoras

5. C – Controlar

¿De qué sirve usted identificar o crear soluciones si no se implementan? El foco de este paso
es controlar las acciones del plan de acción para que no se pierda. Para ello, es fundamental
que usted defina criterios de control como, por ejemplo, checklists, metas y estadísticas para
servir como fuente de información para el monitoreo de la implementación de las acciones.
Usted debe verificar el desempeño del plan de acción para asegurar que los resultados
deseados se alcancen y consecuentemente, lograr responder al final de ese paso si las acciones
de mejoras implementadas han sido o no eficaces. La idea a ser fomentada en ese final de ciclo
es: ¡Busque la mejora continua!

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Existe una variación do ciclo DMAIC: RDMAIC. Esta variación agrega al principio del ciclo
el paso de Reconocer el problema “correcto” para trabajar, evitando que los esfuerzos se
concentren en procesos o proyectos que no son relevantes para ese determinado momento.

 RELACION DE LAS INEFICIENCIAS

No obstante, la mayoría de las empresas no son capaces de hacer un análisis de profundidad
antes de gestionar las mejoras.  DMAIC ofrece rutas para establecer soluciones pero para
muchas no se ajustan en su totalidad a las realidades económicas de las empresas
pequeñas (Howwes, 2017), a pesar de contar con personal capacitado. Para Goyarrola,
DMAIC requiere tiempo para implantarse y podría ser que el equipo tienda al desánimo
(Goyarrola Arriola, 2008)

Ahora bien, esta metodología brinda a la empresa un aseguramiento de las bases de referencias
en una forma precisa lo que le permite visualizar mejoras cuantificadas. Esto ha demostrado el
éxito de DMAIC en diversas empresas sin importar su área (Howwes, 2017).

En lo referente al PDCA (planear-hacer-revisar-actuar), esta metodología se enfoca en las

mejoras a corto o mediano plazo con resultados visibles, reduciendo costos y optimizando la
productividad. No tiene un proceso de validación de datos tan riguroso, lo que podría reducir
los tiempos de análisis del proceso.

A pesar de ser un método mucho más sencillo que el DMAIC, puede no ser aplicable a otros
procesos por su diseño y puede perderse la perspectiva de la interdependencia entre los
miembros de la empresa. No obstante, este es un ciclo que renueva  el análisis del proceso por
lo que hay un mejoramiento de la calidad constante.

 ANALISIS DE VALOR

Análisis de Valor y tiene como objetivo definir cada paso del proceso desde la perspectiva del
cliente, dependiendo de si perciben a ese paso como un valor agregado al producto. Otra
forma de verlo es haciendo la pregunta “¿el cliente estaría dispuesto a pagar para que se
realice este paso del proceso?”

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El Análisis de Valor se ha utilizado durante mucho tiempo en las operaciones de manufactura,
pero también es especialmente relevante en el sector retail y seguirá creciendo en importancia.
Los retailers están agregando aspectos más empíricos dentro de sus cuatro paredes, incluyendo
trasladar tareas de producción a la tienda, añadir animación y realizar tareas de producción
demostrativas para atraer a los clientes y que visiten sus ubicaciones. Si bien algunas de estas
adiciones a las tiendas pueden declararse como artículos de gancho, no necesariamente tienen
que serlo, o, ciertamente, pueden minimizarse. Esto se puede lograr a través del Análisis de
Valor.

El primer paso en el Análisis de Valor es elegir un proceso para analizarlo y desglosarlo en los
pasos lógicos necesarios para completar el proceso. En cuanto a la selección de procesos,
debes intentar elegir un proceso que se encuentre dentro del grupo de procesos que constituyen
el 80 por ciento de tus horas, según un análisis de Pareto. Una vez que lo hayas seleccionado y
desglosado en los pasos lógicos, la próxima tarea es definir cada paso como Valor
Agregado, Validación de Valor o Sin Valor Agregado.

 RELACION DE LAS INEFICIENCIAS

Estas relaciones de este tipo de análisis es que a veces la estrategia y visión general de una
empresa se pierde cuando sus operaciones se dividen en segmentos. Si bien la creación de
eficiencias en cada una de las actividades de la cadena de valor de una empresa es importante,
la cadena de valor no hace un buen trabajo al vincular cada actividad de la cadena, y es posible
perder de vista cómo se relacionan las actividades entre sí.

 5S
Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5 fases simples, así las  5S
japonesas o la 5S de la calidad son son: 

Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar)
y Shitsuke (disciplina).

El nombre del método ( 5S ) se llama así porque está formado por 5 etapas, cada una de las
cuales empieza por S en japonés.

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Los principios en los que se basa el 5S quizás sean los más fáciles de entender dentro
del pensamiento Lean, y además posiblemente sea la herramienta menos costosa
económicamente. Aun así, el 5S o Lean 5S es una potente herramienta que genera grandes
beneficios pero que difícilmente se consigue exprimir el máximo beneficio.

Hiroyuki Hirano se le puede considerar el padre de esta técnica. Desarrollando sobre los 80
metodologías para mantener el puesto de trabajo limpio y ordenado.

Como cualquier técnica de Lean, el Lean 5s exige un compromiso elevado por parte de la
dirección de la empresa para que se pueda desarrollar con éxito.

¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA TÉCNICA 5S?

Pues todos los objetivos relacionados con el aspecto del puesto de trabajo, el orden en las
herramientas, el ambiente de trabajo, la seguridad.
Ejemplos de lo que se pretende evitar es:
 Movimientos innecesarios en el flujo de trabajo.
 Aspecto sucio del entorno laboral.
 Falta de seguridad laboral en el puesto, uso de gafas y protecciones.
 Falta de instrucciones en planta.
Los proyectos de implantación de 5S deben ser abordables y medibles, cortos en el tiempo.
Sus mejoras visuales son muy evidentes, lo que da la sensación de que se mejoran cosas.
A su vez, el análisis del puesto de trabajo y flujo del proceso permite mejora continua. Para
proyectos 5S la dirección debe dotar de recursos, y hay un cambio en la cultura de la empresa
importante.
 RELACION DE LAS INEFICIENCIAS

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la

perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

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Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
mejoramiento continuo se hace un proceso largo. Hay que hacer inversiones importantes.

 ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJO
 La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas pero de las
menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo debería utilizar para
mejorar continuamente su proceso de producción, pero desgraciadamente, en la realidad
no es así. Muchas empresas todavía son reacias a implementar el trabajo estándar en sus
procesos, y hay algunas razones comunes por las que esto sucede:
 Hay confusión acerca de lo que significa el trabajo estándar: La mayoría de la gente
asume que esto significa simplemente documentar el trabajo. Eso es sólo una pequeña
etapa de la estandarización de trabajos, pero es mucho más que eso.
 Un proceso documentado parece demasiado rígido: Cuando escogemos las mejores
prácticas del trabajo,  se debe realizar lo mejor posible, basándonos en lo que sabemos hoy
en día. Si alguien tiene una idea mejor, siempre podemos cambiarla y mejorarla. Pero si no
tenemos constancia en cómo se hace el trabajo hoy en día, ¿cómo podemos averiguar qué
salió mal cuando surjan problemas? ¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se está haciendo
mal y necesita ser cambiado?
 El trabajo estándar sólo se aplica a los trabajadores, no a los gerentes: Todo el mundo
tiene un trabajo estándar, desde el CEO hasta cada operario. La diferencia está en el
porcentaje de su tiempo que es «estándar», el CEO tendrá mucho menos de su estándar de
trabajo (quizás el 10%), comparado con un operario que estaría más cerca del 95%.
 La implementación es un esfuerzo que sólo se realiza una vez: Una vez que la
estandarización de trabajo está configurada, no se puede ejecutar en el piloto automático.
Es un proceso continuo que nunca termina y está estrechamente relacionado con la idea
general de la mejora continua, que está tan profundamente arraigada en lean.

 JIDOKA
Control automático de defectos.

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Jidoka es uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota junto con Just In Time. El
término Jidoka utilizado en el TPS (Toyota Production System), se puede definir como
automatización con un toque humano.
Jidoka resalta las causas de los problemas debido a paradas de líneas de producción justo en el
momento en que un problema se produce por primera vez.
Esto conduce a mejoras en los procesos, generando calidad eliminando las causas raíz de los
defectos.
El concepto de Jidoka se originó en los principios de los años 1900. Cuando Sakichi Toyoda,
fundador del grupo Toyota, inventó un telar textil que se detenía automáticamente cuando
algún hilo se rompía. Jidoka es un concepto muy importante y a menudo olvidado del Sistema
de Producción Toyota, que busca la eficiencia en la fabricación, y sin embargo, es uno de los
principios más importantes de la Lean.

 Relación de las ineficiencias

Desde el primer momento que se empezó a hablar con just in time, se estableció que just in
time para alcanzar el flujo se han sincronizado de materiales, se apoyaba en otro pilar al que,
en aquel momento se le denominó autonomation, como una manera de traducir un término
japonés jidoka, que tampoco estaba claro cuál era el mecanismo por el cual se tenía que
interpretar.

En aquel momento, se estableció que había dos cosas que eran básicas: el paro automático y el
sistema andon o las señales luminosas que indicaban cuando se tenía que realizar la parada.
Posteriormente, la tecnología alrededor de just in time ha ido evolucionando y ha ido
explicando en qué consiste.

El jidoka o el autonomation que era como se llamaba inicialmente, es una aproximación a la

automatización que la inteligencia a los equipos y que reduce la cantidad de operarios que se
necesita para la supervisión.
Es también un mecanismo de trabajo que permite trabajar según sistema u one piece flow, es
decir uno a uno y básicamente las máquinas tienen que parar automáticamente.

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Uno de los conceptos claves cuando trabajamos en just in time o lean manufacturing frente a
la fabricación en masa es la capacidad del sistema de parar, no de continuar trabajando, sino
de parar cuando ya no es necesario o cuando lo que está produciendo no es el producto
adecuado.

Dos son los elementos básicos que están dentro de esos mecanismos de paro. Uno son los
poka yoke, es decir, diseño de producto que impide introducir mal el componente en su
ubicación y la otra posibilidad es el uso de tableros, de trabajo de señales luminosas, de
sonidos, etc, que permitan al operario saber cada momento qué es lo que está ocurriendo y
poder tomar la decisión de parar la máquina si algo anormal ocurre.

 RELACION DE INEFICIENCIA
La mayor dificultad no se debe al componente técnico de esta forma de gestión, sino al cambio
de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como
la lógica Tayloriana (la jerarquía, la división del trabajo, la necesidad de un control minucioso,
la jerarquía administrativa), se cuestionan al igual que determinados valores culturales vistos
ahora como un freno a la creatividad.

La tendencia natural de las personas es la de resistirse al cambio.

Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de una
cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las
malas. Los cambios de comportamiento se deben llevar a cabo especialmente en mandos y
directivos, que son los que gestionan la organización. En relación a lo expuesto, las acciones
que debemos llevar a cabo son:
 Tratar de que las personas piensen y propongan acciones de mejora frente a la lógica
Tayloriana. No se trata de trabajar más, sino de trabajar de otra manera.
 Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
 Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
 Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
 Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.


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Si se definen claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor agregado
percibido por los clientes, automáticamente se pondrán de manifiesto aquellas actividades
consideradas como eficaces y, por lo tanto, imprescindibles.

 CICLO PDCA
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA CONTINUA.

El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue el Dr. Williams
Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la
calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de
mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones
para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y
seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes
en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que
hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones
planificadas (hacer), a continuación se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente
se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores
(actuar). Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución pero introduciendo las
mejoras provenientes de la experiencia anterior.

 Relación de las ineficiencias

El Mejoramiento Continuo es una decisión de la dirección de la empresa, que la convierte en

una forma de administrar y predica con el ejemplo permanentemente.

La estrategia que plantea el Ciclo PDCA implica que toda empresa necesita un cambio que la
haga apta para sobrevivir, cuestionándose la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus

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productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y
premiar el desempeño, etc.

A través de la secuencia Plan-Do-Check-Act la organización se descubre a sí misma, reconoce

qué debe cambiar y lleva adelante el cambio que anda buscando.

Por supuesto, en todo proceso de cambio aparecen obstáculos, siendo la resistencia a cambiar
uno de los más importantes. En este sentido es habitual encontrar personas que, por diversas
circunstancias, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Para estas personas, PDCA no significa “Plan-Do-Check-Act”, sino más bien
“Please Don´t Change Anything”, ya que son partidarios de que no cambie nada.

 POKA-YOKE.

El término Poka-Yoke es una herramienta lean manufacturing que significa a prueba de

errores. Permite detectar posibles errores y prevenirlos en el proceso de producción, con el
objetivo de eliminar todos los defectos que necesitan un reproceso posterior para corregirlos,
con el consiguiente aumento de costes y la pérdida de tiempo.
El objetivo del Poka-Yoke es eliminar o evitar cualquier tipo de error, impidiendo que el
operario se pueda equivocar. En operaciones simples y repetitivas, como por ejemplo
ensamblajes en serie, el riesgo de cometer algún error es muy alto y es en estos casos cuando
el Poka-Yoke ayuda a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El Poka-Yoke lo podemos implementar bajo una serie de funciones.

 Relación de las ineficiencias

El Poka Yoke funciona haciendo al menos una de estas tres acciones:

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Prever errores
Corregir errores
Notificar errores

Algunos llaman a este término: dispositivo Poka Yoke, herramienta, método, concepto,
razonamiento, metodología, etc. Para efectos de este breve artículo y su aplicabilidad a nuestro
objeto de estudio que son las contrataciones públicas, lo definiremos como un “razonamiento
o forma de pensar”, buscando con ello rescatar su espíritu y aplicarlo a nuestras adquisiciones.

Por lo general es más económico detener un proceso productivo o corregirlo durante su

ejecución, antes que llegue el producto o servicio a estar terminado y se deban corregir sus
defectos adicionando mayor presupuesto y/o tiempo -si existe claro ésta posibilidad. No
obstante, y a pesar que esta realidad es cada día más entendida en el sector de la industria y
empresa en general, aún tiene grandes barreras en nuestro sector público, incidiendo en gran
medida desde el lado de la gestión, por la falta de evaluación económica de las alternativas o
propuestas de mejora, realidad que mostraría de manera simple y clara qué camino es más
eficiente.

 ANALISIS CAUSA-RAIZ.
El análisis de la causa raíz se puede realizar con una colección de principios, técnicas y
metodologías que pueden aprovecharse para identificar las causas raíz de un evento o
tendencia. Al ver más allá de la causa y el efecto superficial, el RCA puede mostrar en qué
punto los procesos o sistemas fallaron o causaron un problema en primer lugar.
A veces todo no sale como se había planificado.
Es posible que tu mejor planificación no funcione, que algunas herramientas se rompan o que
las máquinas se averíen. Son cosas que siempre pueden pasar.
En situaciones como esas o similares, es fundamental que sepas qué salió mal, para poder
evitar el problema en el futuro. Normalmente, se suele arreglar la última causa que generó el
problema, pero haciéndolo así, el problema se repite una y otra vez, ocasionando pérdidas de
tiempo y por tanto, una reducción de la capacidad de producción.

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En ocasiones en las que necesites solucionar un problema de raíz necesitas usar’ Los 5
porqués’, un proceso tan efectivo como simple para realizar el análisis de causa raíz de un
problema.
Básicamente, el proceso se basa en discutir un tema, un desafío o un evento inesperado para
seguir una cadena de pensamientos que te lleva a la naturaleza y causa del problema.

 Relación de las ineficiencias

El primer objetivo del análisis de la causa raíz es descubrir la causa raíz de un problema o
evento.
El segundo objetivo es comprender completamente cómo reparar, compensar o aprender de
cualquier problema subyacente dentro de la causa raíz.
El tercer objetivo es aplicar lo que aprendemos de este análisis para prevenir problemas
futuros o repetir éxitos.
El análisis es tan bueno como lo que hacemos con él, por lo que el tercer objetivo del RCA es
importante. También podemos usar el RCA para modificar los procesos centrales y los
problemas del sistema de forma que se eviten problemas futuros. Por ejemplo, en lugar de sólo
tratar los síntomas de una conmoción cerebral en un jugador de fútbol, el análisis de la causa
raíz podría sugerir el uso de un casco para reducir el riesgo de futuras conmociones cerebrales.

 KANBAN

Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de

tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de
piezas, está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.
Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de
materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y
cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son
consecutivos.

 TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

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El TPM es el método de la gestión del mantenimiento de la empresa con la vocación de
conseguir cero fallos, con la involucración de todo el personal de la empresa, y en todas las
fases del desarrollo del producto, incluido el diseño. Es un programa de mejora continua, El
principal objetivo del TPM es asegurar que un equipo o herramienta de producción se
encuentre en condiciones óptimas para su uso y que sea capaz de producir los componentes
con los estándares de calidad adecuados y en el tiempo establecido.

TPM describe la alineación entre la producción y el mantenimiento, para la mejora continua

de la calidad del producto, la eficiencia operativa, el aseguramiento de la capacidad y la
seguridad.

 VALUE STREAM MAPPING (mapa de flujo de valor)

Es un diagrama que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el flujo de los productos y de
la información dentro de un proceso de producción, desde el inicio del proceso hasta la entrega
al cliente. Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados para
representar diversas actividades de trabajo y flujos de información, es especialmente útil para
encontrar oportunidades de mejora, eliminando desperdicios en el proceso de producción.
Cada una de las actividades que se realizan para fabricar los productos son registradas en
función de si añaden valor o no añaden valor desde el punto de vista del cliente.

El objetivo principal del value stream mapping es resolver todos los problemas existentes en el
proceso de producción para aumentar la productividad del mismo, reduciendo o eliminando
desperdicios. Lo que se desea es alcanza el estado futuro que se plantea, ese estado ideal
donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción.

 ONE PIECE FLOW O FLUJO DE UNA SOLA PIEZA

Esta metodología se basa en los principios de just in time o pull sistem, ya que se produce sólo
que el cliente solicita.
Se trata de la producción de forma lineal y continúa, en la cual cada área de trabajo se
especializa en una actividad en particular y provee las piezas, de una en una, a la siguiente
estación.

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 Juntas todas las estaciones van montando de pieza empieza el producto final.

 RELACION DE LAS INEFICIENCIAS.

Las desventajas del one piece flow son las siguientes:

 Se requiere de una infraestructura de gran tamaño
 Gran inversión inicial
 Dificultad de planificar la producción, dejando demasiado inventario de producto
terminado

 CUELLO DE BOTELLA

Una práctica muy extendida para la identificación de cuellos de botella en la cadena de

suministro es recurrir a la monitorización de los procesos, prestando especial atención a los
eslabones más débiles. Se trata de hacer un seguimiento exhaustivo que permita identificar el
inicio de una situación de atasco, con el potencial suficiente de generar retrasos e incluso una
parada del sistema, antes de que suceda, atendiendo a las leyes de la probabilidad. De esta
forma, habría que extremar la vigilancia en:

 Las áreas menos flexibles, donde es difícil adaptar los procesos a aumentos súbitos de
volumen de trabajo.
 Los procesos menos ágiles que, por su configuración, deben ser abordados de una
forma menos dinámica.
 Los componentes críticos de supply chain, no por su potencial de generación de cuellos
de botella, sino por la gravedad de las consecuencias que se derivarían del que pudiese
originarse a ese nivel.
 Las partes más complejas del sistema, donde confluyen programas diferentes o
funcionamiento combinado manual y automático.
 Todos los procesos que sean eminentemente manuales, por definición, ya que son
susceptibles de generar retrasos debidos a errores humanos.

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No obstante, hay que tener en cuenta que no todos los cuellos de botella en la cadena de
suministro son iguales. Existen muchas clasificaciones, que han de ser tenidas en cuenta para
poder llevar a cabo una detección efectiva, aunque merece la pena, al menos, conocer los dos
principales grupos en que se dividen:

Cuellos De Botella Tangibles Son los cuellos de botella que impiden un mayor rendimiento
del sistema debido a limitaciones físicas de sus elementos; que, a su vez, pueden clasificarse
en:

 Activos: así se denomina a aquellos elementos que pueden influir en el rendimiento

del sistema por sus propias acciones y comportamiento, sea o no deliberadamente,
como podría ser el caso de los operarios.
 Pasivos: a diferencia de los anteriores, este tipo de cuello de botella no tienen la
capacidad de afectar al rendimiento del sistema y transformar sus resultados por sí
mismos, al carecer de voluntad. En esta categoría se incluyen las máquinas, los equipos
o los transportadores.

Cuellos De Botella Intangibles

Son los procesos que inhiben el rendimiento del sistema en mayor medida, obstaculizándolo
por errores de diseño o, simplemente, por la dificultad y lentitud del funcionamiento del
propio proceso, ya sea debido a factores exclusivamente internos o por causas externas
añadidas, como pueden ser las de carácter burocrático.
 TAKT TIME

Se podría definir como la cadencia por la cual un producto debería ser fabricado para
satisfacer la demanda del cliente.

El Takt time se emplea habitualmente en procesos de montaje que sirven a clientes externos,
sin embargo, este concepto también sería aplicable a nuestras obras y procesos constructivos.
Si nuestro ritmo de trabajo está por debajo del requerido, entonces deberemos gastar más
recursos, realizar horas extraordinarias, incluso aumentar los turnos para alcanzar la
producción requerida. Ello, evidentemente, redundará negativamente en el balance económico

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y en la calidad de la obra. Por el contrario, si el ritmo es superior al demandado, entonces
incurriremos en tiempos de espera, deberemos cambiar de tajo de trabajo, tendremos más
producción de la requerida. En obra esta situación no suele ser habitual, pero también es
perniciosa.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Fácil identificación de los cuellos de Si se tiene una demanda muy grande, se
botella hace necesario reorganizar las tareas para
poder hacerlas en un menor tiempo o se
tiene que dividir el pedido entre dos o más
estaciones
Fácil identificación de las estaciones que Si no hay capacidad de amortiguación
frecuentemente son inutilizadas. La dentro de las estaciones para deshacerse de
producción es nivelada y a un ritmo estable los productos y de las estaciones siguientes
para alimentarse, cuando por algún motivo
se rompe una estación toda la línea de
producción se paraliza.
Se aumenta la productividad por parte de Cuando se tienen tiempos takt muy
los trabajadores y de las maquinas debido a pequeños, se puede generar estrés en los
que no tienen que adaptarse a nuevos trabajadores y las maquinas pueden sufrir
procesos diariamente pues ellos realizan deterioros.
tareas similares.
No hay exceso de producción, es decir se En algunas ocasiones situaciones, una
produce solo lo necesario. Se tiene un flujo obsesión por el Takt time, flujo de una
de componentes estable y nivelado pieza y las células lineales conduce a
diseños inadecuados.
Se minimiza el número de transportes Un cambio de tiempo Takt no es una tarea
adicionales. Se tiene control sobre el stock trivial e involucra rebalanceo de las líneas
de productos en proceso. cambiando las tareas realizadas en cada
estación

 JUST IN TIME

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 (JIT) o el método justo a tiempo. El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al
mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento
necesario para completar el proceso productivo.

La logística Just In Time (JIT) persigue reducir el coste de la gestión y las pérdidas en

almacenes provocadas por acciones innecesarias, así, no se produce bajo ninguna predicción,
sino sobre pedidos reales. Justo a Tiempo significa elaborar los productos que exactamente se
necesitan, en las cantidades justas, en el momento adecuado para completar el proceso
productivo.
La logística Justo a Tiempo fue desarrollada por la compañía japonesa Toyota Motor
Corporación que fue posteriormente adoptada por multitud de empresas europeas y
estadounidenses, a primeros de los años ochenta y, aunque su fin fundamental es
conseguir más beneficios con menos costos, mediante de la optimización de los procesos
productivos de manera que se desechen de forma constante los desperdicios (transporte entre
máquinas, almacenaje, preparaciones, etc.). Permite alcanzar tres objetivos más orientados al
objetivo principal:

 Control cuantitativo: Permite adaptarse en cantidad y variedad, a las fluctuaciones

diarias y mensuales de la demanda.
 Calidad garantizada: Cerciorarse de que cada método solo va a proporcionar al
proceso siguiente unidades de productos en buen estado
 El sistema usa recursos humanos para conseguir sus fines en cuanto al precio o gasto
requerido.

Pretende eliminar stocks, llevar a cabo un proceso productivo más eficiente, optimizando

costes y siendo capaces de responder a los clientes mejor y más rápidos

VENTAJAS DESVENTAJAS
Reduce los niveles de inventarios. El Suponen una situación de cierto peligro en
sistema es más flexible y permite cambios cuanto a retrasos y falta de
más rápido suministros, lo que podría afectar
negativamente a la cadena de suministro y,

pág. 24
 por tanto, a la línea productiva y de
producción.
Minimiza pérdidas como objeto Si realizamos compras en cantidades
de suministros anticuados, caducados, o bajas, esto podría desencadenar en
que han perdido valor mientras estaban una limitación a la hora de hacer
almacenados. una reducción de precios de compra. 
Se necesita menos tiempo dedicado a Aumenta el coste de cambiar de proveedor,
ubicar la mercancía y al resto de métodos lo que se conoce como switching cost.
relacionados con ello.
El método "justo a tiempo" persigue el El uso de la técnica JIT necesita
objetivo de eliminar los puntos la participación de todo el personal de la
muertos entre el tiempo en el que se está empresa para ejecutar actividades de
trabajando en el artículo y el tiempo que mejora de manera continua. Estas
está en espera, ya sea por estar almacenado actividades van a contribuir a la
o yendo de un lugar a otro para continuar competitividad de la empresa de forma
con su elaboración. muy positiva.

 GEMBA

Los japoneses emplean la palabra Gemba para referirse “al lugar donde suceden las cosas” o al
“lugar real”. En términos operativos, Gemba se refiere al entorno de trabajo donde se aporta
valor a los procesos, allí donde se realizan operaciones de transformación del producto.

En ningún momento estamos hablando que Gemba se refiera a la planta de producción; sino
más bien, al entorno de trabajo donde los procesos permiten aportar valor al producto que se
está transformando.

Esto es importante matizarlo, porque Gemba, tanto puede ser en procesos productivos, donde
transformamos una materia prima, en procesos administrativos, en los cuales aportamos valor
mediante la transformación de información, en procesos logísticos, en los que almacenamos y
distribuimos materiales, en procesos healthcare, que pretenden atender pacientes, etc.
VENTAJAS DESVENTAJA
El mejoramiento de la calidad da inicio a la El Gemba, no se destaca por la influencia
reducción de costos. en ninguna de las herramientas de la

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 manufactura esbelta, pero es influenciado
por el Kaizen y la Planificación. Esto es
claro porque el Gemba, está en el piso, en
la planta, en donde se debe aplicar el
mejoramiento continuo (Kaizen) y la
Planificación
La productividad mejora cuando una Esta herramienta es fundamental en el
menor cantidad de insumos genera la proceso y diagnóstico del problema, pero
misma cantidad de bienes y servicios, o por si solo no genera una solución y un
bien cuando la producción se incrementa mejoramiento continúo.
con la misma cantidad de insumos
Por insumos se hace referencia tanto a los Si no hay una buena comunicación con los
recursos humanos como así también a los empleados, es difícil identificar el
equipos, materiales y servicios públicos. problema (Es difícil introducir mejoras si
no se identifican de manera satisfactoria los
problemas).

 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

La gestión de la calidad total (TQM) es una de las herramientas en las que se basa el lean
manufacturing y se enfoca en cumplir todos los requisitos de calidad solicitados por el cliente
desde el principio del proceso productivo. Requiere la implicación de todos los componentes
del sistema productivo: cliente, proveedor, operarios, gerencia… y permite aumentar la
eficiencia del proceso de producción y reducir los plazos de entrega.

El concepto de control de calidad no es nuevo, en realidad siempre ha estado de la mano con

la producción de procesos. En un principio el control de calidad se aseguraba que los
productos que no cumplían con las especificaciones necesarias no llegaran al cliente.

pág. 26
Hoy en día esto va más allá, se evita el trabajar doble. Se inicia con insumos recibidos
por parte del proveedor, los cuales no deben ser aceptados si no cumplen con nuestras
especificaciones en su totalidad.

Se debe aplicar el mismo estándar de calidad en cada proceso o actividad, el área de control de
calidad debe seguir a cada momento el desarrollo de dicha transformación de materia
prima hasta que se obtenga el producto terminado.

VENTAJAS DESVENTAJA
Se concentra el esfuerzo en ámbitos Requiere de un cambio en la organización,
organizativos y de procedimientos ya que para obtener el éxito es necesario la
competitivo, Consigue mejoras en un corto participación de todos los integrantes de la
plazo y resultados visibles organización y a todo nivel.
Contribuye a la adaptación de los procesos Puede llegar a ser un proceso muy largo y
a los avances tecnológicos. se hacen inversiones importantes.
Si existe reducción de producto defectuoso, Cuando el mejoramiento se concentra en
trae como consecuencia una reducción en área específica de la organización, se
los costos, como resultado de un consumo pierde la perspectiva de la
menor de materia prima ósea los productos interdependencia que existe entre todos los
son de menor calidad. miembros de la empresa.
Permite eliminar procesos repetitivos de En vista de que los gerentes en las
poco rendimiento evitando así gastos pequeñas y medianas empresas son muy
innecesarios. conservadores, el mejoramiento continuo
se hace un proceso muy largo.

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 CAPITULO II

 2.1 METODOLOGÍA DE CÓMO SE APLICA

 ANDON

Andon se usa habitualmente se aplicar el principio de Jidoka en la fabricación Lean. Su base

es avisar de cualquier inconveniente que pueda aparecer desde el mismo momento que se
manifiesta. Una vez que el sistema da la señal de alarma, los responsables pueden corregir el
error de manera inmediata e, introduciendo las medidas necesarias, evitar que vuelva a
repetirse. Se pueden aplicar una serie de luces de distintos colores, es decir, una torreta de
colores. La manera más común de organizar el Andon es que si la producción está en una
situación normal (sin incidencias de calidad o producción) se le suele dar un color (blanco).En
el caso de que surjan  incidencias de diversos tipos se asigna un color al problema.

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Un ejemplo de colores típicos puede ser:
▪ Blanco: Producción en estado normal.
▪ Rojo: Incidencia de Calidad
▪ Ámbar: Rotura de stock en algún componente
▪ Azul: Problema de mantenimiento
Otra de las maneras más simples es dar el aviso mediante una única alarma, ya sea de luz,
sonido o ambas.

Existen otros sistemas de aplicación de Andon más complejos, e incluso otros que comunican
con sistemas informáticos y alertan a distintos niveles de la empresa y organización donde se
muestren colores y valores distintos que indiquen mediante un tablero de información, el
estatus de la planta de producción u otro tipo de información acerca del proceso o la
organización.

 DMAIC

Se utilizó la metodología DMAIC (Definir, medir, analizar, implementar y controlar) para reducir
las pérdidas y mejorar los procesos involucrados en las etapas de fabricación de chocolate, a nivel
de ingeniería, producción y calidad. Siguiendo la metodología DMAIC se creó un equipo
multidisciplinario de trabajo. Se identificaron las causas potenciales de pérdidas en cada etapa del
proceso de fabricación, se priorizaron y se asignaron responsables para su implementación. La
capacidad del proceso se midió mediante el uso de herramientas estadísticas, obteniendo un sigma
inicial de 1,83, y luego de implementar las mejoras el sigma final fue de 3,87. Se crearon planillas
para mantener bajo control las mejoras implementadas. Con el uso de la metodología DMAIC
implementada, las pérdidas disminuyeron en el proceso de 207,6 kg por día promedio, a 137,3 kg
por día promedio, esto significará un ahorro de $ 22 millones de pesos anuales.

 Aplicación de valor

 5S

La metodología de aplicación de las 5S, una herramienta asociada al modelo Lean, facilita la

adopción de nuevas formas de trabajo en las que se integra la autodisciplina, el orden, la
limpieza y la seguridad. A pesar de los grandes beneficios que aporta y de su bajo coste de

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implementación, hay todavía organizaciones que no las aplican de forma sistemática debido a
la falta de involucración del personal en la mejora y a la resistencia a los cambios de hábito en
la forma de trabajar. Estos 5 pasos son conceptualmente sencillos y no requieren que se
imparta una formación compleja; sin embargo es fundamental implantarlos mediante una
sistemática rigurosa y disciplinada, además de que requieren esfuerzo y perseverancia para
mantenerlas.

Conjuntamente con la estandarización y la eliminación del “Muda”, las 5S constituyen los

pilares básicos en la práctica del Gemba. Mediante su implementación se fomenta la creación
de un ambiente laboral agradable en el cual todos los niveles de la organización se involucran
y se comprometen con las actividades de mejora.

Algunos de los principales objetivos que las 5S persiguen son:

 Organizar el lugar de trabajo.

 Mantener áreas de trabajo funcionales, seguras y limpias.
 Aprovechar mejor los recursos disponibles.
 Maximizar la eficiencia y mejorar la calidad del producto o servicio

 ESTANDARIZACION DE TRABAJO

Metodología de aplicación es distinta para obtener el mismo resultado. Algo normal en el

fondo, ya que las personas somos distintas.
La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada
operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir una
metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.
Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma manera, para un
mismo proceso de producción.
Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve de base para
encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la metodología, por lo que se va
mejorando continuamente y así sucesivamente. Mejorar la estandarización de trabajos es un
proceso que nunca termina, por lo que es una referencia para el kaizen.

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  JIDOKA

El principio de Jidoka puede desglosarse en unos sencillos pasos:

1. Detectar el problema
2. Parada
3. Corregir el problema inmediatamente
4. Investigar y corregir la causa raíz

 CICLO PDCA
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA CONTINUA.

 PDCA en Gestión de la Calidad - ISO 9000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados
de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de
otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la
mejora.

DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para
evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se deben documentar las conclusiones.

ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar
los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si
se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso.

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  Etapas del ciclo PDCA en ISO 14000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con la política ambiental de la organización.

DO (Hacer): Implementar los procesos.

CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos respecto a la

política ambiental, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos, e
informar sobre los resultados.

ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del sistema de
gestión ambiental.

 Etapas del ciclo PDCA en OHSAS 18000:

PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con la política de SySO de la organización. Identificación de peligros, evaluación y
control de riesgos, requisitos legales, objetivos y programas.

DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignación de recursos y responsabilidades,

formación y toma de conciencia, comunicación y participación, control de documentos,
control operativo, tratamiento de emergencias.

CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos respecto a la

política SySO, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos, e informar
sobre los resultados. Medición y seguimiento, evaluación del cumplimiento, investigación de
incidentes, no conformidades, acciones correctivas y preventivas, control de riesgos, auditorías
internas.

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ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del sistema de
gestión SySO. Revisión por la Dirección.

 PDCA en Inocuidad Alimentaria - ISO 22000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 22000:

PLAN (Planificar): Planificación de productos inocuos, análisis de peligros, validación de

medidas de control, establecimiento de Plan HACCP, establecimiento de PPR operacionales.

DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignación de recursos y responsabilidades,

formación y toma de conciencia, comunicación y participación, control de documentos,
control operativo.

CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos respecto a la

política de Inocuidad, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos, e
informar sobre los resultados. Medición y seguimiento, evaluación del cumplimiento,
investigación de incidentes, no conformidades, acciones correctivas y preventivas, control de
peligros, auditorías internas.

ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del sistema de
Inocuidad. Revisión por la Dirección.

 POKA-YOKE.
Una de las formas de implementar Poka-Yoke en la empresa es diseñando un sistema que
impida que los operarios se puedan equivocar. Por tanto, mediante este sistema controlamos
que no se produzca ningún defecto.

Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos
o cómo deben encajar las piezas.

pág. 33
El ejemplo más claro de esta función de control lo tienes en una conexión USB, en la cual, por
su forma es imposible conectarla al revés. Siguen este mismo criterio la clavija del monitor o
las conexiones de los cables de sonido.

Cada conector tiene una forma adecuada, con una posición adecuada y con un código de
colores, de forma que alguien que no tenga ni idea de informática, puede conectar todos los
cables necesarios en un ordenador.

Siempre que sea posible hay que diseñar sistemas en los puestos de trabajo que impidan
errores en la producción. La presión de los plazos de entrega y el simple hechos de que somos
humanos, hace que es prácticamente imposible no equivocarse y hay que conseguir que el
sistema nos ayude a reducir o eliminar ese número de errores.

En sowtware o programas informáticos también existen mecanismos que ayudan a completar

campos sin errores. Este ejemplo lo tenemos cuando nos registramos en alguna web o red
social y nos piden el email, ya que el sistema nos dice si el email es válido o no.

Los 6 pasos para la aplicación de un Poka Yoke son:

 Paso 1: Identificar y describir el defecto/condición bandera roja en detalle.

 Paso 2: Realizar un análisis AMEF o un diagrama causa y efecto para encontrar la
causa raíz.
 Paso 3: Documentar cada paso/elemento en la operación donde ocurre el defecto.
 Paso 4: Observar el proceso actual e identificar áreas dónde la aplicación de los
métodos se ha desviado del procedimiento estándar.
 Paso 5: Identificar el tipo de mecanismo “a prueba de error” que con mayor efectividad
eliminaría el defecto.
 Paso 6: Diseñar y probar el mecanismo buscando efectividad. Un análisis de filas nos
ayuda a predecir la demanda de un servicio y puede aplicarse en todo canal de servicio

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 ya sea presencial, telefónico o virtual para evitar tiempos de espera altos y que la
satisfacción de nuestros clientes sea Buena, un ejemplo el tiempo de espera para ser
atendido en el IMSS, en un banco, en un call center, et

 ANALISIS CAUSA- RAIZ

Existen algunos principios básicos que guían el análisis efectivo de la causa raíz, algunos de
los cuales ya deberían ser evidentes. Esto no sólo ayudará a la calidad del análisis, sino que
también ayudará al analista a ganar confianza y aceptación por parte de las partes interesadas,
los clientes o los pacientes.

Concéntrate en corregir y remediar las causas de raíz en lugar de sólo los síntomas.
No ignores la importancia de tratar los síntomas para un alivio a corto plazo.
Ten en cuenta que podrían haber, y con frecuencia las hay, múltiples causas raíz.
Concéntrate en CÓMO y POR QUÉ sucedió algo, no en QUIÉN fue el responsable.
Sé metódico y encuentra evidencia de causa-efecto concreta para respaldar las afirmaciones de
causa raíz.

Proporciona suficiente información para informar un curso de acción correctivo.

Considera cómo se puede prevenir (o replicar) una causa raíz en el futuro.
Como lo ilustran los principios anteriores: cuando analizamos problemas y causas profundas,
es importante adoptar un enfoque integral y holístico. Además de descubrir la causa raíz,
debemos esforzarnos por proporcionar un contexto e información que resultará en una acción
o una decisión. Recuerda: un buen análisis es un análisis sobre el que se pueden tomar
acciones.

Existe una gran cantidad de técnicas y estrategias que podemos usar para el análisis de la
causa raíz, y ésta no es de ninguna manera una lista exhaustiva. A continuación cubriremos
algunas de las técnicas más comunes y más útiles.

Los 5 ¿por qué?

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Una de las técnicas más comunes para realizar un análisis de la causa raíz es el enfoque de los
5 ¿por qué?. También podemos pensar en esto como el enfoque del niño molesto. Para cada
respuesta a una pregunta de tipo POR QUÉ, síguela con una pregunta adicional y más
profunda de "Bien, pero ¿POR QUÉ?". Los niños son sorprendentemente efectivos en el
análisis de las causas raíz. La sabiduría común sugiere que alrededor de cinco preguntas de
POR QUÉ pueden llevarnos a la mayoría de las causas raíz, pero en realidad podríamos
necesitar tan sólo de dos o hasta 50 POR QUÉ, no es una ciencia exacta.

 Ejemplo: Recordemos nuestro ejemplo de conmoción cerebral. Primero, nuestro

jugador presentará un problema: ¿Por qué tengo tanto dolor de cabeza? Este es nuestro
primer POR QUÉ.

Primera respuesta: Porque no puedo ver con claridad.

Segundo por qué ¿Por qué no puedes ver con claridad?
Segunda respuesta: Porque mi cabeza golpeó el suelo.
Tercer por qué ¿Por qué tu cabeza golpeó el suelo?
Tercera respuesta: Me derribaron contra el suelo y me golpeé la cabeza con fuerza.
Cuarto por qué ¿Por qué golpear el suelo te dolió tanto?
Cuarta respuesta: Porque no llevaba casco.
Quinto por qué ¿Por qué no llevabas casco?
Quinta respuesta: Porque no teníamos suficientes cascos en el vestuario.

Después de estas cinco preguntas, descubrimos que la causa raíz de la conmoción cerebral fue
probablemente debido a la falta de cascos disponibles. En el futuro, podríamos reducir el
riesgo de este tipo de conmoción cerebral asegurándonos de que cada jugador de fútbol tenga
un casco. (Por supuesto, los cascos no nos hacen inmunes a las conmociones cerebrales. ¡Ten
cuidado!)

Los 5 por qué sirven para evitar suposiciones. Al encontrar respuestas detalladas a preguntas
incrementales, las respuestas se vuelven más claras y concisas cada vez. Lo ideal es que el
último POR QUÉ conduzca a un proceso que haya fallado, uno que luego se pueda arreglar.

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  KANBAN

La filosofía de gestión de operaciones JIT (just in time), la cual se traduce en un sistema que
tiende a producir lo que se requiere, en el momento que se necesite, con la calidad
especificada y sin desperdiciar recursos del sistema, formada por una serie de componentes
necesarios para reducir el nivel de inventarios, así como de satisfacer la demanda en el tiempo
requerido. Dentro de los componentes que forma esta filosofía se encuentra Kanban. El
significado literal de Kanban es “tarjeta” o “señal”.

La misión del sistema Kanban es el control de los materiales para conseguir que el inventario
de producto semiterminado recorra toda la cadena de suministro desde el cliente hasta los
proveedores. Cada proceso que ocurre a lo largo de la cadena de suministro de una empresa
debe producir al ritmo que se necesitan los productos y hacer reposición de las unidades
consumidas.

Para la implementación del sistema Kanban es necesario que la empresa tenga aplicado un
sistema de control de producción tipo Pull. Este sistema de control de producción planifica la
producción de sólo lo que la empresa enviará al cliente, es decir, producir en función de la
demanda, por lo que todo lo que se produzca fuera de la planificación se considerará
sobreproducción, la cual será una fuente de desperdicio importante para la empresa.

 TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Una implantación TPM comienza con la motivación y preparación del grupo de trabajo. Para

ello se habla de tres conceptos japoneses:
 Motivación y concienciación de las personas involucradas en el proyecto.
 Dotar de la habilidad para desarrollar las nuevas tareas que se generarán en el
proyecto. Hay que dar formación adecuada a los operarios, personal de mantenimiento,
mandos intermedios e incluso dirección.
 Yoruba: entorno de trabajo no hostil.
La formación al operario debe enfocarse en los aspectos siguientes:

pág. 37
1. Formación para descubrir anomalías en los equipos. Son los propios operarios los que
están a diario con las máquinas y deben ser los primeros en detectar funcionamientos
anómalos.
2. Formación para tratar estas anomalías. Algunas anomalías menores deben ser tratados
inicialmente por los propios operarios.
3. Formación para mantener condiciones óptimas de la maquinaria.
Hay cuatro pasos básicos a seguir en una implementación de TPM.
Fase inicial. Familiarización con los equipos. Hay que hacer un inventario y codificación de
equipos, hay que conocer y documentar exactamente lo que se hace a cada equipo.
Al final de la fase deben elaborarse dos documentos: Listado de medios y ficha de cada
máquina.
Paso 1. Dejar la línea de producción a un estado lo más parecido posible al estado inicial. Se
trata de limpiar y dejar lo mas cercano posible a la situación inicial de cada compra. Así se
podrá detectar más fácilmente cambio en las máquinas relativas a posibles fallos.
Para poder realizar este paso hay que dotar adecuadamente a los operarios. Además de limpiar
hay que inspeccionar el estado de la línea de anomalías.
Paso 2. Eliminar fuentes de suciedad. Tratar de evitar que la línea se convierta en el mismo
estado al que se encontró.
Paso 3. Dar la formación para inspeccionar el equipo. Es importante que el equipo productivo
realice tareas básicas de mantenimiento, para tratar que sea lo más autónomo posible.
Paso 4. Introducción de la Mejora Continua con respecto a términos de mantenimiento. Una
vez que los equipos productivos ya realizan tareas de mantenimiento, hay que introducir un
punto más, la Mejora Continua. Se trata de introducir mejora para el diseño de los equipos con
respecto al mantenimiento.
Cada uno de estos pasos deben ser seguidos y gestionados por un grupo de trabajo, y además
la finalización de los pasos debe ser validada con una auditoría interna, que verifique que los
pasos han sido concluidos realmente.

 VALUE STREAM MAPPING (mapa de flujo de valor)

METODOLOGIA DE MAPA DE FLUJO DE VALOR

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  Identificar el producto o servicio
 Dibujar el mapa de flujo de valor tal como está el proceso, mostrando cada una de las
etapas, las esperas y la información que se requieren para entregar el producto o
servicio. Existen símbolos estandarizados que representan los distintos elementos de la
cadena de valor.
 Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran (aquello que no aporta
valor para el cliente). Para ello suelen buscarse los 7 desperdicios según el lean:
sobreproducción, tiempo de espera, transportes innecesarios, exceso de procesado,
inventario, movimientos innecesarios y defectos.
 Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda una vez eliminados los
desperdicios.
 Implementar un plan de acciones de mejora (eventos kaizen) para llegar al mapa de
estado futuro.

 CUELLO DE BOTELLA
Las 3 claves de la detección prematura de cuellos de botella en supply chain
Por supuesto, a la hora de establecer un plan de identificación prematura de cuellos de botella
en la cadena de suministro que mejore su prevención, también hay que ser capaz de determinar
si su origen es operativo u organizacional, si es de generación espontánea o si está relacionado
con el diseño del sistema, si puede pronosticarse o no, si su duración puede agravar las
consecuencias y si está dentro del alcance de los responsables de supply chain el poner
solución a tiempo o si hace falta aplicar medidas alternativas.

Los principales motivos que generan un cuello de botella son:

 Falta de materiales: Un proceso de producción requiere de insumos y máquinas que
estén en buenas condiciones. Es necesario que se lleve a cabo el inventario correcto
para reconocer qué implementos presentan fallas con el fin de evitar que el proceso se
retrase y con ello aumente el costo.
 Personal mal preparado: Contar con un personal idóneo y preparado hará que el
proceso de producción avance de manera compacta. Tener un trabajador que no conoce

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 el proceso o es ineficiente puede causar pérdidas económicas en la empresa e incluso
humanas.
 Falta de almacenes: Las empresas tienen problemas para dejar los productos que
fabrican por falta de espacio. Para evitarlo, se recomienda instalar almacenes
intermedios entre aquellos procesos donde se puede producir un cuello de botella con
el fin de que el material no se pierda y cause a su vez pérdidas económicas.
 Desinterés administrativo: Las gerentes y jefes de la empresa deben estar al tanto de
todo el proceso de producción y de las posibles fallas que puedan generarse con el fin
de mitigar los daños. Si éstos no muestran interés, difícilmente se podrá cumplir con
los tiempos establecidos, perdiendo dinero y sobre todo el prestigio ganado.

Identificar los cuellos de botella en un proceso de producción ayudará a que tu empresa evite

contratiempos y pérdidas que serán difíciles de recuperar. La detección temprana es la mejor
solución, puesto que amplía el abanico de posibilidades de elaboración de respuesta; y es
posible llevarla a cabo si se cuenta con:

 La visión necesaria: es imperativo el poder tener visibilidad sobre todo el sistema, de

extremo a extremo, para que nada quede fuera del control de la gestión.
 Los datos precisos y con la calidad suficiente: la monitorización de indicadores no
sólo es la clave para la mejora continua sino que puede ayudar a identificar estas
obstrucciones, tal y como se explica en la guía "Indicadores para la mejora de la
cadena de suministro" que puedes descargar de forma totalmente gratuita.
 El intercambio informacional en tiempo real: la conexión entre todos los
componentes de supply chain y su coordinación resultan cruciales para la
identificación de atascos. Cuando se dispone de datos en tiempo real, se puede detectar
el inicio de un cuello de botella, incluso antes de que se produzca.

 TACK TIME

Para asegurarse de cumplir con la demanda, las grandes empresas utilizan un concepto
sumamente sencillo y útil para organizar sus sistemas de producción: Takt Time o 'tiempo

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Takt', que corresponde al ritmo en el que las unidades deben ser producidas para cumplir con
las exigencias de los consumidores. Este puede ser calculado en base al tiempo disponible y a
las unidades demandadas.

Por ejemplo, si una empresa necesita producir 1000 unidades en un periodo de 12 horas de
trabajo (43200 segundos), la velocidad de producción de cada unidad debe ser equivalente a
una pieza cada 43,20 segundos.  Dicho lapso de tiempo representa el 'tiempo Takt'. A partir de
este, las empresas deben establecer un ritmo de producción estable y en sincronía con la
demanda. Como se puede observar,  el Takt Time no es definido por la empresa, sino por el
cliente. En este sentido, debe diferenciarse del Cycle Time o 'tiempo de ciclo', el cual consiste
en las unidades de tiempo requeridas para la fabricación de una pieza. Dicho tiempo es
establecido en función de la naturaleza del producto y el rendimiento de la empresa.

Para que una empresa pueda satisfacer a su demanda, requiere de un tiempo de ciclo menor al
Takt Time, de modo que no tenga que recurrir al uso de horas o turnos extra para completar el
trabajo. No obstante, si la diferencia es excesiva a favor del tiempo Takt, se pueden producir
tiempos de espera perjudiciales para el rendimiento de los sistemas de producción.

 JUST IN TIME

Esta es una filosofía de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el

proceso de producción desde las compras hasta la distribución (con despilfarro me refiero a:
“todo lo que no añada valor al producto”). Es una metodología para alcanzar la excelencia en
una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como
inspectores, transportes entre máquinas, almacenajes o preparación. Precisamente la
denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. Las materias
primas y los productos llegan JUSTO A TIEMPO, bien para la fabricación o para el servicio
del cliente

En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos

considerablemente, ya que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las partes
defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de producción, así
llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está causando
la desviación.

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La aplicación de este método se ve más que todo en el sector de producción, con el objetivo de
eliminar el desperdicio. En este sentido, se encarga de eliminar tareas inútiles como sus
consecuencias. Algunas son:
 Sobreproducción
 Almacenaje
 Operaciones superfluas (llevando a cabo nuevos procesos)
 Desplazamientos (tanto personal como material)
 Inventarios
 Averías
 Tiempos de espera

 GEMBA

 Ir a ver: Tienes que ir a ver cómo funciona el proceso de producción, para comprobar

con tus propios ojos si los operarios y los procesos van en la misma dirección que los
objetivos globales de la empresa.
 Preguntar ¿por qué?: Tienes que conocer al detalle cada proceso de producción y
eliminar los problemas del día a día. Muchas cosas se hacen por rutina sin preguntarse
si están bien o mal. Al preguntar ¿por qué? en las acciones habituales se mejoran los
procesos, ya que te das cuenta que muchas veces se hacen procesos que no son
necesarios.
 Mostrar respeto: Lo hemos comentado antes. Debes tratar de hacerle la vida más fácil
al operario mostrando interés por su bienestar.

 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo único, ya que, en principio, cada
organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.

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Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones
como:

 el desarrollo de las actividades de liderazgo

 el compromiso de los más altos directivos de la organización
 el desarrollo de todo el  personal
 el enfoque hacia  los clientes
 el desarrollo de los proveedores
 la planificación de la calidad
 el mejoramiento del trabajo diario
 el aseguramiento de la calidad
 el programa de reducción de costos, etc.

En términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en las
fases siguientes:

 Toma De Decisión: Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo

lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso. Es
necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio.
Los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa,
aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos
estilos de liderazgo, tener una definición clara de calidad, etc. Tomada la decisión debe
elaborarse un Plan de Calidad para poner en marcha este proceso, el cual debe estar
integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización.
Como parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad presidido por el más
alto directivo de la organización. Luego los Círculos de Calidad por Áreas y Equipos
de Mejora dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en
cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad
deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente
acciones de reconocimiento y premios al personal.
 Preparación Del Escenario Y Promoción: Algunas de las acciones a  realizar en esta
etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de

pág. 43
 la calidad como medio de lograr el compromiso del personal. Se deberá elaborar la
visión. misión, políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán entre
todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad.  Es
conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad de la organización,
considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima social, nivel de
satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, análisis de las fortalezas
y debilidades.  En esta fase es necesario poner en marcha un Programa de Capacitación
y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

 Implantación De Procesos De Mejora: En esta fase se pondrá en marcha los procesos

de mejora con la participación de los equipos de mejora, quienes han sido
suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con
acciones de reconocimiento.

 Consolidación Y Optimización Internacional: En esta fase se continuará

desarrollando los procesos de mejora y continuará con la capacitación en técnicas de
calidad más avanzadas. se desarrollará los sistemas y procedimientos con base a
las normas ISO. Se continuará con los procesos de mejora manteniendo y
perfeccionando la gestión estratégica.

Costo de Calidad Total

No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este
término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los
últimos años. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento
de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables. 
Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño,
implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización,
aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo
de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al
no tener en el mercado el éxito que se esperaba.

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Se distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado
de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la
calidad ofrecida, y  el «costo de la no calidad», conocido también como  el costo de hacer las
cosas mal o incorrectamente.  Este último lo definen como aquellos fallos producidos por 
incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: desperdicios, devoluciones,
reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de
garantías, entre otros. Los costos de calidad forman parte integral del costo de producción,
estando presentes en los resultados que se reflejan en los resultados de una organización.  En
la actualidad el tema de los costos se vincula a los recursos económicos que se utilizan para
poder obtener una determinada calidad y mantenerla y aquellos que son el resultado de no
tenerla o perderla.

Se utilizan cuatro categorías para identificar los componentes de los Costos Totales de la

Calidad, a saber:

 Los Costos de Prevención son definidos como aquellos en que se incurre al intentar

reducir o evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de evitar la mala
calidad de los productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad,
costos de formación, revisión, mantenimiento preventivo, etc.).

 Los Costos de Evaluación se refieren a aquellos que se producen al garantizar la

identificación antes de la entrega a los clientes, de los productos o servicios que no
cumplen las normas de calidad establecidas (costos de medición, análisis e inspección).

Los Costos de Prevención y Evaluación son considerados como los costos de obtención de la

calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la
empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos que se trace.

 Los Costos de Fallos Internos están asociados con defectos, errores o no conformidad

del producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y que por tanto éste
no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, repetición de  los procesos, re
inspecciones, etc.).

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  Los Costos de Fallos Externos que se asocian con aquellos que perciben los clientes ,
con lo que ello implica para la falta de confianza y satisfacción de los mismos,
convirtiéndose  normalmente en reclamaciones, devoluciones. Incumplimiento de
garantías y pago de penalizaciones. A diferencia de los anteriores costos, los
relacionados con Fallas Externas, están vinculados con problemas que se encuentran
después de enviado el producto o brindado el servicio al cliente.

En ambos casos de Fallos Internos y Externos,  estos costos se identifican como costos de la

no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los
mismos.

El análisis de estos tipos de costos indica que si se aumenta el relativo a la obtención de la

calidad, se disminuya el costo por concepto de fallos tanto internos como externos.
La actuación de las empresas  sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y tendente a
reducirlos tomándose en consideración los aspectos siguientes:

 Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir reducir los fallos.

 Atacar directamente los fallos visibles.
 Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo patente.
 Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para alcanzar la mejora
continuada.

En la actualidad al diseñarse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuenta que su

primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema informativo de la organización,
siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de decisiones, facilitando la
medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos y contando con elementos
cualitativos y cuantitativos.
Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante de ese sistema de costos, siendo el
que brinde la información al Sistema de Calidad. 

 2.1 SECTORES DONDE SE SUELE APLICA

 ANDON

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 El sistema Andon de Toyota se puede implementar de una manera simple o compleja, hay
multitud de variantes.
Quizás la manera más simple es la de una serie de luces de distintos colores, una torreta de
colores. Así si la producción está en una situación normal (sin incidencias de calidad) se le
suele dar un color (blanco). Y si hay problemas o incidencias de diversos tipos se asigna un
color al problema. Un ejemplo de colores típicos puede ser:

 Blanco: Producción en estado normal.

 Rojo: Incidencia de Calidad
 Ámbar: Rotura de stock en algún componente
 Azul: Problema de mantenimiento

Otra manera bastante simple es simplemente con una alarma. En lugar de una serie de
distintos colores, una alarma de luz, de sonido o mezcla de ambas, nos alertaría que hay un
problema.
Hay otros sistemas de señales Andon más complejos, e incluso hay sistemas que se comunican
con sistemas informáticos y alertan a distintos niveles de la empresa. Por ejemplo con
un tablero de información, un panel estilo pantalla de televisión donde se muestran con
colores y valores distintos indicadores a tener en cuenta o estatus de la planta de producción.

 DMAIC

Hay beneficios cuantitativos y cualitativos muy claros de aplicar esta metodología de mejora
continua en las industrias cárnicas y avícolas. Entre otros, podemos destacar:

 Economía de materia primas

 Reducción de tiempos
 Reducción de costes
 Mayor calidad
 Mayor productividad
 Aumento de la capacidad
 Incremento del know how

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  ANALISIS DE VALOR

Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los
costes, sino que además trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas con
ambos factores como son, la reducción del tiempo de suministro, mejoras en el
funcionamiento, mejoras en los métodos de elaboración, facilidad y seguridad en las
tareas de mantenimiento

 5S
se aplica a todo tipo de empresas e incluso puedes aplicarlo en tu propia casa.

 ESTADARIZACION DE TRABAJO

A estabilización de los métodos operatorios y el cumplimiento de las condiciones de todo

tipo previstas en los estudios de tiempos correspondientes ayudarán a una mejor
aceptación de las cargas de trabajo que se asignen.

También habrá que reducir drásticamente los tiempos de las preparaciones de máquina y

de cambio de modelo, mediante la correcta aplicación de la técnica SMED, a fin de
optimizar el rendimiento de máquinas e instalaciones y abaratar la producción de pequeños
lotes y mejorar la flexibilidad del sistema productivo, así como introducir e implementar la
técnica del Mantenimiento productivo total (TPM), cuya correcta aplicación permite
optimizar la eficacia global de las máquinas e instalaciones durante todo el ciclo de vida de
las mismas, reduciendo sensiblemente cualesquiera tipos de parada, y el OEE (Overall
Equipment Effectiveness) para el control sistemático de los tiempos muertos, paros por
averías, tiempos de máquina disponible, etc.

 JIDOKA

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Cuando se visita una planta lean manufacturing con una cierta antigüedad, una de las cosas
que más sorprende a los visitantes es que las máquinas parecen vieja. En realidad las máquinas
están poco automatizadas. Hay pocos robots moviendo piezas.

¿Por qué? Porque en realidad sólo se automatiza lo que es necesario.

Así, si vamos a necesitar un trabajador haciendo un control de calidad en el proceso
necesariamente, no hay que eliminar todas las tareas que va a realizar ese trabajado y dejarlo
únicamente con control de calidad. Por tanto, se va automatizando poco a poco. Se dice que
los pasos adecuados para no automatizar más de lo necesario son:

Que el esfuerzo manual de operación lo hagan las máquinas, en ese momento que somos
capaces de hacer eso, pues pasamos al siguiente punto.

Que el esfuerzo manual de alimentación lo hagan las máquinas

Que la máquina se para automáticamente y retorne al punto de inicio automáticamente, como

una tercera etapa Que el sistema se descarga automáticamente
Y luego que se cargue automáticamente Una detección automática de defectos, que permitiría
seguir avanzando en el proceso de automatización. Hacer un transporte automático entre
máquinas
Lo cual tiene lógica, porque si el trabajador va a estar allí haciendo una detección de defectos,
no tiene sentido invertir en robots que luego sean poco flexibles o que tengan poca utilidad.

Máquinas pequeñas, viejas y flexibles

Un tercer aspecto importante que tienen las las fábricas auténticamente lean, es que utilizan
máquinas pequeñas viejas y flexibles.La tendencia natural, en el mundo occidental, es a
comprar máquinas nuevas, comprar máquinas más grandes o comprar máquinas más rápidas.
Generalmente con eso lo que hacemos es perder flexibilidad y perder la capacidad de
recuperar la inversión. Una máquina vieja ya está pagada. Una máquina vieja ya la conocemos
ya sabemos por dónde falla y por tanto podemos hacerle mejoras.

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Las máquinas pequeñas ocupan menos espacio. Al ubicarlas cerca de unas de otras, ahorramos
el desplazamiento, con lo cual reducimos la posibilidad de almacenar y reducimos la
necesidad de trabajadores o de mecanismos de transporte entre unos y otros.
Las máquinas además es que no deben ser rápidas. Deben trabajar al modo al que deseamos.
Si necesitamos más máquinas, pues podemos poner otra y con eso conseguimos que se alcance
el takt time o el tiempo de ciclo adecuado.
Las máquinas flexibles permiten ser adaptadas y es fácil crearles útiles para reducir el tiempo
de cambio de partida.
Tener muchas máquinas pequeñas reduce el tiempo cambió partida, porque lo único que hay
que hacer es cambiar de máquina y no preparar la máquina.

Una máquina es flexible cuando tiene ruedas. Es otra característica muy curiosa. A las
máquinas grandes no se le pueden poner ruedas, pero sí a las máquinas pequeñas les ponemos
ruedas, conseguimos poder llevarlas de un sitio a otro y poder reubicar líneas de montaje,
podemos reubicar células de montaje o podemos separarlas del flujo de trabajo, cuando ya no
se necesiten.

Además las máquinas pequeñas, viejas y flexibles son fáciles de mantener y reparar y por
tanto el mantenimiento se le puede asignar al operario que estaba a cargo de las mismas.

 POKA-YOKE

Esta metodología si bien tiene una gran aplicación en los entornos industriales, también
pueden aplicarse en los servicios, con la diferencia de que un servicio a prueba de fallas debe
tener en cuenta no solo las actividades del trabajador sino también las del cliente, donde se
deben implementar métodos a prueba de fallas para interacciones realizadas por teléfono,
correo o personales.
El uso de la herramienta Poka-Yoke es tan extenso y diverso como se pueda imaginar, y se
puede pensar en la aplicación de esta herramienta en otros tipos de soluciones.

 ANALISIS CAUSA-RAIZ

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Otro método útil para explorar el análisis de la causa raíz es analizar cuidadosamente los
cambios que conducen a un evento.
Este método es especialmente útil cuando hay un gran número de causas potenciales. En lugar
de mirar el día o la hora específicos en que algo salió mal, observamos un período de tiempo
más largo y obtenemos un contexto histórico.

1. Primero, haremos una lista de todas las causas potenciales que condujeron a un evento.
Estas deben ser cada vez que se produjo un cambio para bien o para mal o benigno.

Ejemplo: Digamos que el evento que vamos a analizar es un día de ofertas inusualmente
exitoso en la ciudad de Nueva York y queremos saber por qué fue tan bueno para tratar de
replicarlo. Primero, listamos cada punto de contacto con cada uno de los principales clientes,
cada evento, cada cambio posiblemente relevante.

2. Segundo, clasificaremos cada cambio o evento según la influencia que tuvimos sobre él.
Podemos categorizarlo como interno/externo, provocado/no provocado, o algo similar.

Ejemplo: En nuestro gran ejemplo de día de ofertas, comenzaríamos a encontrar cosas como
“el representante de ventas presentó una nueva plataforma de ventas de impacto social”
(interno) y otros eventos como “el último día del trimestre” (externo) o “el primer día de
primavera” (externo).

3. Tercero, revisaríamos evento por evento y decidiríamos si ese evento era un factor no
relacionado, un factor correlacionado, un factor contribuyente o una causa raíz probable. Aquí
es donde ocurre la mayor parte del análisis y aquí es donde se pueden usar otras técnicas como
los 5 ¿por qué?

Ejemplo: Dentro de nuestro análisis, descubrimos que nuestra nueva y elegante plataforma de
ventas en realidad fue un factor no relacionado, pero el hecho de que era el final del trimestre
fue definitivamente un factor contribuyente. Sin embargo, se identificó un factor como la

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causa raíz más probable: el líder de ventas del área se mudó a un nuevo apartamento lo que
hizo que su viaje al trabajo fuese más corto, lo que significó que comenzase a asistir a las
reuniones con clientes 10 minutos antes durante la última semana del trimestre.

4. Cuarto, observamos cómo podemos replicar o remediar la causa raíz.

Ejemplo: Si bien no todos pueden mudarse a un nuevo apartamento, nuestra organización

decide que si los representantes de ventas llegan 10 minutos antes a las reuniones con clientes
en la última semana del trimestre, podrían replicar el éxito de esta causa raíz.

 KANBAN

Para la implementación correcta del sistema Kanban será necesario seguir una serie de
pasos:
 Formar a todo el equipo de trabajo en la metodología Kanban y tomar conciencia de
los beneficios y ventajas que presenta este sistema.
 No es necesario implementar Kanban de primeras en todos los procesos de la cadena,
sería conveniente analizar los centros con más problemas para detectar posibles
problemas que se desconocían.
 Implementar Kanban en el resto de los centros de trabajo. El operario correspondiente
con el centro de trabajo será la fuente de información más importante, el cual aportará
opiniones e ideas para mejorar el sistema.
 Mantenimiento y revisión continúa del sistema Kanban.

En la tesis de grado, llamado: “Implementación del método Kanban en las empresas

constructoras pequeñas y medianas en la ejecución de un proyecto en Colombia.” Nos
habla que a lo largo de este proceso se acentúa uno de los apartados primordiales para la
ejecución del Kanban, el cual se basa en introducir el personal de la empresa (recursos
humanos (RRHH)), esto como parte fundamental del proceso. Conociendo el sistema
Kanban e identificando los componentes del mismo se plantea una propuesta de aplicación

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 sobre una obra en Mosquera, Colombia. Esta corresponde a la ejecución del Centro
Regulador De Emergencias de Mosquera. Finalmente se brinda un posible modelo de
ejecución del sistema Kanban para Colombia, y a su vez una serie de recomendaciones
para las empresas que generan un producto o un servicio.

 VALUE STREAM MAPPING (mapa de flujo de valor)

El value stream mapping puede aplicarse en varios campos

 Producción: Encontrar desperdicios en el proceso de producción analizando cada paso

del manejo de materiales y flujo de información.
 Logística: Eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en los distintos puntos de
la cadena de suministro que conducen al producto acabado.
 Ingeniería/desarrollo de software: para encontrar ineficiencias en el desarrollo de
software, desde la idea hasta la implementación, incluyendo circuitos de
retroalimentación y retrabajo.
 Industrias de servicios: Mejorar el valor y encontrar desperdicios en las actividades
necesarias para la prestación de cualquier servicio a clientes externos.
 Atención sanitaria: Mejorar los pasos necesarios para tratar a los pacientes de la
manera más eficaz, oportuna, rentable y de alta calidad posible.
 Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y mejorar el servicio prestado
dentro de una empresa a los clientes internos.

 2.3 OBJETIVOS

2.4.1 OBJETIVO GENERAL

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Satisfacer al cliente para poder disminuir el tiempo de entrega la eliminación de desperdicios,
sin hacer distinciones entre los clientes internos y externos

2.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1) Crear métodos los cuales sean eficientes en la implementación de las herramientas

lean
2) Diseñar distribuciones en plata y mercadeo estandarizando si los estudios realizados
son eficientes
3) Establecer de manera formal una propuesta donde las empresas permitan claramente
diferenciar su punto de competitividad

BIBLIOGRAFÍA

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  Socconini, L. (2019). Lean manufacturing. Paso a paso. Marge books.
 Tejeda, A. S. (2011). Mejoras de Lean Manufacturing en los sistemas
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 http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/91133/fichero/TFG_CPH.pdf
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Asociación Española para la Calidad: https://www.aec.es/c/document_library/get_file?
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 Howwes. (2017, julio 15). Howwes.com. Retrieved from Ventajas y desventajas de Six
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 ANEXOS

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