394 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

RETO ADMINISTRATIVO ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO EN STARWOOD

Toallas de baño, televisores, verduras frescas, uniformes. A prime-

ra vista, parecería que estos artículos no tienen ninguna relación
entre sí. Claro, existen en todos los hogares, aunque tal vez se
DVD compran independientemente unos de otros. Sin embargo, para el
gerente de la cadena de suministro, empleado en la industria de la hospitali-
dad, no sólo tienen relación entre sí, sino que su compra puede ser crucial
para obtener una ventaja competitiva.
Sólo hay que preguntar a Paul Davis, vicepresidente de abastecimiento
estratégico de las operaciones de Starwood en América del Norte. Con cientos
de hoteles y centros turísticos en Estados Unidos, Canadá y el Caribe, la meta de
Davis es crear la mejor organización de la cadena de suministro en la industria
de la hospitalidad. Los artículos que se adquieren dentro de esta organización no
sólo incluyen bienes que tienen que reabastecerse, como las verduras frescas y
los productos alimenticios, sino que también se extienden a la celebración de
contratos nacionales con proveedores de productos no perecederos, como toa-
llas de baño, aparatos electrónicos, ropa para el personal, energía y servicios.
Es fácil confundir los procesos de la cadena de suministro con la adquisición
rutinaria de bienes y servicios. La cadena de suministro de Starwood ciertamente
incluye la contratación de proveedores, pero es mucho más: consta de los proce-
sos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los provee-
dores. Existen vínculos fuertes entre los proveedores de servicios, materiales e in- La cadena de hoteles Starwood ha convertido el abastecimiento
formación, situados corriente arriba en la cadena de la compañía, y los clientes de estratégico en un arte. Starwood compra productos complejos y de
los hoteles y centros turísticos de Starwood. Si las relaciones corriente arriba no se alto valor a un grupo selecto de proveedores, y con los artículos
administran con cuidado, la entrega corriente abajo de consistencia, calidad y va- básicos usa métodos más convencionales, como las licitaciones
lor a los huéspedes de Starwood puede resultar afectada. En consecuencia, se in- competitivas. La cadena también trabaja en estrecha colaboración
vierten esfuerzos considerables en los procesos anidados dentro del proceso de con sus proveedores para mejorar no sólo sus propios márgenes de
relaciones con los proveedores, como colaboración en diseño, aprovisionamiento, utilidad, sino también los de ellos.
negociación, contratación de proveedores e intercambio de información.
Varios sucesos desencadenan la participación del equipo de la cadena de
suministro de Paul Davis: clientes externos. Los uniformes de cocina, las llaves de las puertas de las habi-
taciones y la pintura se compran así. La segunda opción consiste en enviar una
Los contratos actuales llegan a su vencimiento.
solicitud de propuesta (RFP, del inglés request for proposal ), que requiere que el
Las marcas individuales de hoteles buscan nuevos productos.
proveedor presente a consideración sus mejores términos desde el principio.
Los equipos de diseño del hotel generan ideas.
Después de que el equipo de la cadena de suministro revisa estas pro-
Los proveedores aportan nuevas ideas a Starwood.
puestas, se entablan negociaciones con el proveedor que gana la subasta o
Aparecen nuevas categorías de productos que necesitan someterse a
que surge de la revisión de las RFP como el que mejor se ajusta a las necesi-
evaluación.
dades. A lo largo de todo el proceso de creación de relaciones con los provee-
Un hotel en particular necesita ayuda con un contrato local de servicios.
dores, Starwood se preocupa por conocerlos, pero la situación se vuelve mucho
Cuando es necesario adquirir un producto o servicio, las especificaciones más personal en este momento, cuando las dos partes avanzan hacia la con-
se determinan tomando en cuenta a los clientes internos, como los chefs de los clusión de las negociaciones del contrato.
restaurantes o el área de limpieza y mantenimiento de los hoteles. Si el produc- Starwood mantiene una orientación cooperativa hacia las relaciones con
to o servicio no existe aún, se investiga a proveedores nacionales e internaciona- sus proveedores y trata de crear asociaciones que maximizan el valor para
les que podrían crear el artículo, así como los posibles vendedores regionales y cada parte con la finalidad de asegurar que cada una de ellas se sienta cómo-
locales. A veces, el reabastecimiento de un artículo existente significa simple- da con las condiciones de precio, calidad y entrega que acordaron durante el
mente renovar un contrato con un proveedor actual. Sin embargo, otras situacio- proceso de negociación del contrato. Cuando las negociaciones concluyen, se
nes exigen la creación de una nueva categoría que no se haya adquirido con an- informa a las diferentes marcas y los procesos de compras e intercambio de in-
terioridad o usar a un tercero que ayude a localizar fuentes de abastecimiento. formación dan inicio.
Siempre se actúa con la debida diligencia y se envía a los posibles provee- En este momento, se podría pensar que el trabajo del equipo de la cade-
dores una “solicitud de información”, ya sea en papel o en formato electrónico. na de suministro ha concluido. No obstante, la administración de la relación
Las respuestas que envían los proveedores se introducen a una base de datos y existente con el proveedor después de que se seca la tinta del contrato es tal
ayudan a Starwood a preseleccionarlos. Se busca un buen ajuste, lo que requie- vez la tarea más difícil de todas. El contrato que cubre el abastecimiento de
re que el proveedor satisfaga requisitos mínimos de viabilidad financiera, calidad, ropa de cama y toallas constituye un ejemplo ideal. Poco tiempo después
alcance de operaciones, referencias y evitar riesgos legales. Con un conjunto de que el contrato quedó finalizado, otro proveedor presentó a Starwood una
apropiado de posibles candidatos a proveedores, Starwood sigue uno de dos ca- oferta para abastecer bienes de calidad comparable a un costo mucho menor.
minos. El primero es realizar una subasta inversa en la que los proveedores pre- Los gerentes de la cadena de suministro tenían que tomar una decisión: conti-
seleccionados presentan ofertas que compiten entre sí. Este método se usa con nuar trabajando con el proveedor existente o liquidar el contrato de su provee-
contratos a corto plazo de productos básicos que tienen poca visibilidad con los dor actual y empezar a comprarle al nuevo.
 > ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO < CAPÍTULO 10 395

Retos administrativos para adquirir materiales
y servicios de Starwood
1. ¿Debe mantener Starwood una orientación cooperativa o competitiva con
sus proveedores para el tipo de artículos que aquí se describen?
2. ¿Qué tipos de información intercambia Starwood con su proveedor de
ropa de cama y toallas? ¿Qué riesgo corre Starwood si comparte dema-
siada información?
3. ¿Cómo abordaría usted el abastecimiento de ropa de cama y toallas? Es
decir, ¿organizaría una subasta inversa o solicitaría propuestas a los pro-
veedores? ¿En qué circunstancias cambiaría usted de proveedor?
4. Además de realizar un análisis de valor de los servicios que los diferen-
tes hoteles ofrecen, Starwood evalúa el desempeño de sus proveedores y
lo compara con las medidas establecidas en el contrato respectivo.
Usando el proveedor de ropa de cama y toallas como ejemplo, explique
algunas de las medidas que Starwood debe usar.

dades competitivas de sus servicios o productos. Aun cuando se han aplicado tecnologías de amplia
cobertura (como el intercambio electrónico de datos (EDI), Internet, el diseño asistido por computa-
dora, la manufactura flexible y el almacenamiento automatizado) en todas las etapas de la cadena de
suministro, el desempeño de muchas de éstas sigue siendo decepcionante. En un estudio de la indus-
tria alimentaria de Estados Unidos se estimó que la mala coordinación entre los integrantes de las ca-
denas de suministro ocasionaba un desperdicio equivalente a 30,000 millones de dólares al año. Una
causa posible de los fracasos es que los gerentes no comprenden la naturaleza de la demanda de sus
productos o servicios y, por consiguiente, no aciertan a formular estrategias de cadena de suministro
que satisfagan esa demanda. Dos diseños diferentes que se han usado para lograr una ventaja com-
petitiva son: las cadenas de suministro eficaces y las cadenas de suministro con capacidad de respuesta
(Fisher, 1997). La tabla 10.2 muestra los ambientes más adecuados para cada uno de esos diseños.
Cadenas de suministro eficientes El carácter de la demanda de los productos y servicios de
una empresa es un factor clave en la selección de la mejor estrategia de cadena de suministro. Las
cadenas de suministro eficientes funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamen-
te previsible, como sucede con la demanda de los artículos de primera necesidad que se compran
en los supermercados o la demanda de un servicio de entrega de paquetería. El interés de la cade-
na de suministro se centra en los flujos eficientes de materiales y servicios y en mantener los in-
ventarios en un nivel mínimo. Por el tipo de mercados que atienden esas empresas, los diseños de
los productos y servicios duran mucho tiempo, la introducción de otros nuevos es infrecuente y la
variedad es reducida. Comúnmente, la producción de esas compañías está destinada a mercados
donde el precio es un factor crucial para obtener un pedido. Los márgenes de contribución son
bajos y la eficiencia es importante. En consecuencia, las prioridades competitivas de esas compa-
ñías son las operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo.
Cadenas de suministro con capacidad de respuesta Las cadenas de suministro con capaci-
dad de respuesta se diseñan para reaccionar con rapidez a fin de protegerse contra la incertidum-
bre de la demanda. Éstas funcionan mejor cuando las empresas ofrecen una amplia variedad de
productos o servicios, y la previsibilidad de la demanda es baja. Para seguir siendo competitivas,
las empresas que tienen este tipo de cadenas de suministro introducen con frecuencia nuevos
servicios o productos al mercado. No obstante, debido al carácter innovador de sus servicios o
productos, disfrutan de altos márgenes de contribución. Las prioridades competitivas típicas son
la velocidad del desarrollo, tiempos de entrega rápidos, personalización, variedad, flexibilidad en
el volumen y calidad superior. Es posible que las empresas se enteren de qué productos o servicios

TABLA 10.2 Ambientes más apropiados para cadenas de suministro eficaces y con capacidad de
respuesta

Cadenas de suministro Cadenas de suministro con

Factor eficientes capacidad de respuesta

Demanda Previsible, errores de pronóstico bajos Imprevisible, errores de pronóstico altos

Prioridades competitivas Bajo costo, calidad consistente, Velocidad de desarrollo, tiempos de entrega
entrega a tiempo rápidos, personalización, flexibilidad en
volumen, variedad, calidad superior
Introducción de nuevos servicios
o productos Infrecuente Frecuente
Márgenes de contribución Bajos Altos
Variedad de productos Baja Alta