Sesión Nro 6 - Plan Maestro de Producción

Planificación y control de la producción
Unidad III: Plan maestro de producción y MRP

Msc. Sergio Landeo Guerra
3
Plan maestro de producción (MPS).
• Conceptos y lógica del programa maestro de producción.
• MPS en ambientes que fabrican contra stock y en ambientes que
ensamblan y/o fabrican bajo pedido.
Planificación de requerimiento de materiales (MRP).
• Antecedentes y conceptos básicos
• Lista de materiales
• La “explosión” del sistema MRP
• Retos potenciales del sistema MRP
• Planificación de recursos empresariales (ERP)
• Aspectos del entorno de negocios
Administración de la capacidad.
• Definiciones de la capacidad
• Planificación gruesa de la capacidad
• Planificación de req. De capacidad (PRC)
• Control de Entrada/Salida (E/S)
• Medidas de capacidad
• Método general para la administración de la capacidad
• Sistemas de producción esbelta y justo a tiempo (JIT).
Resultado de aprendizaje de la Unidad III:
Plan maestro de producción y MRP
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de establecer
decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente
periodo y sólo para asegurar una disponibilidad estimada de
recursos, determinando qué, cuándo y cuánto debe hacerse
en términos de productos terminados, así como qué recursos
son necesarios para el periodo programado.
Plan maestro de producción
¿Cuánto producir?
Plan maestro de producción (MPS). Conceptos y lógica
del programa maestro de producción.
Plan Maestro de Producción
PMP por sus siglas en Español ó MPS por sus siglas en inglés (Master Production Schedule).
¿Conocemos nuestra demanda?
Si
Estamos en condiciones de planear el MRP a nivel de componentes.
abastecimiento y sumado a los planes del 3er. Nivel: (Plan de Requerimiento de Material)
negocio estamos en capacidad de realizar 2do. Nivel: MPS, a nivel de PTs.
la planeación de todo el sistema según la
siguiente jerarquía: 1er. Nivel: S&OP a nivel de familias.
(Plan de Ventas y Operaciones)
Qué?
Es el plan que establece de manera detallada la cantidad En un horizonte
de productos finales que serán producidos y los períodos Cuánto? determinado
de tiempo que son requeridos para elaborarlos.
Cuándo?
Es un plan vinculado al plan de ventas.
Toma en cuenta la demanda (histórico) y el inventario.
No debe confundirse el MPS con un pronóstico. Un pronóstico representa una

estimación de la demanda, mientras que un MPS constituye un plan para fabricar.
MPS se genera de un Plan de Ventas y

Operaciones.
Debe desglosarse en productos individuales.
El Plan de Ventas y Operaciones se desarrolla

en términos de familias de productos.
El MPS en muchos casos se basa en

productos finales, listos para su venta.
El MPS
El MPS
depende Los pedidos de los considera: Inventario existente.
de: clientes.
Las restricciones de
La Planeación
capacidad.
Agregada.
La disponibilidad de
los materiales.
Los Pronósticos de la
Demanda.
El tiempo de
producción.
¿Puede ser flexible un Plan Maestro de Producción?
El plazo de entrega de los proveedores.
La composición del producto final. El fin de estos límites temporales es el de

mantener un flujo razonablemente
La relación existente entre el cliente y el vendedor. controlado a lo largo del proceso
productivo. En el caso de que no se
definiesen normas de actuación, el sistema
El exceso de capacidad. podría ser un caos.
El rechazo o deseo de la Dirección de hacer cambios.

Funciones del Plan Maestro de Producción
Concretar el pronóstico o plan de producción, en unidades de
productos terminados.
Ser el enlace entre la planeación en el largo plazo y la

programación.
Permitir la coordinación entre ventas y Producción.

Objetivo del Plan maestro de Producción
Determinar el calendario de producción para cada tipo de producto.

Cómo? Respetando tanto los plazos de entrega como las restricciones de capacidad existente,
aprovechando de la forma más eficiente posible la capacidad productiva instalada. Esto
permite evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones y minimizar los costos.
Proporcionar la información focal para el sistema de planeación de requerimiento de

materiales, en lo que respecta al ritmo de adquisición de los materiales.
Técnicas Útiles para el Plan Maestro de Producción
• El registro en el horizonte de planeación.
• Actualización a través del tiempo.
• Promesa de las órdenes.
• Consumiendo el pronóstico.
• Comparación entre técnicas básicas de MPS.

Diferencia de Plan Agregado de Producción (PAP) con Plan
Maestro de Producción
Horizonte de tiempo del PMP Mientras el plan agregado cubre un horizonte de tiempo de por
menor al del Plan Agregado ejemplo, 18 meses, el PMP representa sólo una parte de éste.
Momento determinado Con el Plan Agregado de Producción se planea la producción en

meses. Con el PMP se hace en unidades de tiempo más cortas,
generalmente semanas. Aunque a veces incluso se hace en grupos
de días. Todo es según lo tenga establecido la empresa.
Referencias específicas Considerando un enfoque jerárquico, donde el PMP resulta de la

desagregación del plan agregado; si el plan agregado habla de barras
de cereal, el PMP habla de barra de cereal referencia A y referencia
B.
Consideraciones:
* Si se aplica planeación jerárquica el Plan Agregado de Producción es
posteriormente desagregado en el Plan maestro de Producción y de allí se
trabaja en la planeación a corto plazo (ó planeación de Taller).
* Algunos autores sostienen que la relación entre el Plan Agregado de

Producción y el Plan Maestro de Producción es indirecta, sin que pueda
obtenerse uno de ellos a partir del otro.
El enfoque que se le puede dar al
plan maestro de producción varía
según el tipo de demanda o la
estrategia de producción de cada
empresa: * Fabricación bajo stock.
* Fabricación bajo pedido.
Plan maestro de producción (MPS).
https://youtu.be/4y19UWZtEoY
Plan Maestro De Producción
Ejemplos:
El plan agregado de una compañía de muebles puede especificar el volumen total
de colchones que espera fabricar en el siguiente mes o trimestre.
El MPS entra en mayor detalle e identifica los tamaños, las calidades y los estilos
precisos de los colchones. El MPS especificaría todos los colchones que vende la
compañía, además determina cuantas unidades de cada tipo de colchón y cuando
se necesitan, período a período (generalmente semanal).
El plan agregado de una compañía de venta de sillas y mesas puede especificar el

volumen total de sillas / mesas que espera fabricar en el siguiente mes o
trimestre.
El MPS entra en mayor detalle e identifica los tamaños, las calidades y los estilos
precisos de las sillas. El MPS especificaría todas las sillas que vende la compañía,
además determina cuantas unidades de cada tipo de silla y cuando se necesitan,
período a período (generalmente semanal).
Horizonte del MPS
Primero:
Revisar la lista de materiales (estructura ó fórmula del Segundo:
producto) ó también conocida como BOM (Bill of Considerar tiempos. Por ejemplo:
Materials), la cual enumera todos los componentes que 2 semanas para ensamblar el producto A, a partir de los sub
se emplean para el ensamblaje de un producto. ensamblajes B y C.
3 semanas para ensamblar el sub ensamblaje B a partir de los
componentes D y E.
4 semanas para ensamblar el sub ensamblaje C a partir del
componente F y el sub ensamblaje G.
5 semanas para producir el sub ensamblaje G a partir del
componente H.
3 semanas para obtener el componente D de un proveedor.
2 semanas para obtener el componente E de un proveedor.
4 semanas para obtener el componente F de un proveedor.
7 semanas para obtener el componente H de un proveedor.
Horizonte del MPS
Tercero:
Revisando nivel por nivel, podemos identificar el
tiempo de espera más largo en cada caso:
Nivel Mayor tiempo de espera

0 (producto final) 2 semanas
1 4 semanas
2 5 semanas
3 7 semanas
Tiempo acumulado: 18 semanas
Para la planificación se debe tomar un mínimo de 18 semanas.

¿Qué se debe tener en cuenta para elaborar un MPS?
El tiempo de producción debe ser igual o menor al horizonte de planeación
Determinar cuánto tiempo se demora elaborando el producto o prestando el servicio. No importa el entorno de
producción.
Cuando se sabe el tiempo de elaboración del producción o servicio, ya puede realizarse compromisos con los
clientes.
Definir barreras de tiempo

Barrera de tiempo de demanda: Regirse únicamente por las cantidades de pedidos reales de clientes. Por ejemplo:
Si se coloca una barrera de tiempo para la semana 2, es porque no se tendrá en cuenta la información de
pronósticos que coincide con la semana 1 y 2. En este caso, no se programa pedidos para ser entregados en esta
semana, de hecho, lo normal sería que en esta semana dedicarse a cumplir con pedidos pactados tiempo atrás
(antes de la semana 1). Esto da origen a un período de tiempo que se conoce como «congelado«, que es el tiempo
en que «no se puedes comprometer» porque se tiene toda la capacidad trabajando para cumplir al cliente.
Barrera de tiempo de planificación: es el tiempo en el que se permite hacer cambios al plan maestro.
Generalmente se establece de forma tal que la barrera esté posterior al tiempo de espera acumulado de un
producto. Aquí perfectamente se puede comenzar a producir con base al pronóstico de demanda y también
se puede programar pedidos de clientes. Dicho de otra forma, este es un período «libre«, pues se tiene capacidad
disponible, así que se puede hacer todas las variaciones en los productos (si por ejemplo si la empresa trabaja MTS
y MTO, comenzar a trabajar MTO, pues generalmente toma más tiempo) y en los planes, a fin de aprovecharla
totalmente.
Período de tiempo flexible: Entre ambas barreras se

forma un período de tiempo «flexible«. En este
período, se tiene un rango de acción
moderadamente limitado para responder a los
pedidos de los clientes. En otras palabras, se juega
con las fechas y los tiempos de elaboración para
responder al cliente.
El pronóstico de demanda
A nivel general para elaborar un plan maestro, consideramos tres fuentes de información:
El inventario. Los pedidos de los clientes. Pronóstico de demanda.
Fíjate en los dos últimos. Puede que trabajes solo con los pedidos de los clientes o solo con pronósticos.
También es posible elaborar un MPS teniendo en cuenta ambos.
En organizaciones que fabrican para almacenar (MTS) suelen tener en cuenta las tres entradas de
información. Así pues, suelen considerar un enfoque desagregado en la planeación de su producción.
En general, recuerda que:

No puedes elaborar un MPS sin determinar antes
cuánto te demoras haciendo tu producto o servicio.
Ejemplo 1: Decisión para comprometerse con cliente.
Una empresa que fabrica carros para niños (de los que impulsan ellos mismos con sus pies), necesita saber
si puede comprometerse con un cliente.
Se calcula el tiempo acumulado de
Solución: producción: 6.7 horas (2,5 + 1 + 3,2).
- Se sabe que el carro consta de 5 componentes.
Cuando se sabe el tiempo de elaboración
- Se tiene la lista de materiales. del producto o servicio, se conoce si puede
realizarse compromisos con los clientes y
proceder a elaborar el MPS.
Claro está que debe tomarse en cuenta toda

la data y la capacidad así como el resto de la
- Los tiempos de producción son: información para poder llevar a cabo la
2.5 horas para ensamblar el producto A con los productos B y C. producción y asumir el compromiso con
1 hora para ensamblar el componente B con D y E responsabilidad.
3.2 horas para ensamblar el componente C a partir de F, H y G.
Ejemplo 2: Determinar tiempo de preparación de producto.
Se necesita determinar el tiempo que va a demorar preparar el producto A. Para ello se tiene la siguiente información:
5 semanas para ensamblar el producto A, a partir de los sub ensamblajes B y C.

7 semanas para ensamblar el sub ensamblaje B a partir de los componentes D y E .
8 semanas para ensamblar el sub ensamblaje C a partir del componente F y el sub ensamblaje G.
5 semanas para producir el sub ensamblaje G a partir del componente H.
7 semanas para obtener el componente D de un proveedor.
2 semanas para obtener el componente E de un proveedor.
4 semanas para obtener el componente F de un proveedor.
7 semanas para obtener el componente H de un proveedor.
¿Cuánto va a demorar fabricar el producto A?
Ejemplo 2: Continuación.
Solución:
Nivel Tiempo máx de espera (semanas) Nivel 0
0 5
1 8 Nivel 1
2 7
3 7 Nivel 2
---------------- Nivel 3
27
El tiempo acumulado para este producto A es de 27 semanas, por lo que para la planificación se debe tomar un
mínimo de 27 semanas.
Ejemplo 3: Elaborar el MPS.
Se toma como ejemplo una empresa de consumo masivo.
Los datos son:

Inventario inicial: 1000 unidades
Tamaño del lote (producción por período): Es la cantidad de
unidades que se produce en cada período: 1100 unidades
Pronóstico de demanda para Septiembre: 3100 unidades
Pronóstico de demanda para Octubre: 2800 unidades
La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja entre
cada una de las 4 semanas de los meses de septiembre y octubre.
Solución:
- Al ser una empresa de consumo masivo, lo más normal es que trabaje con pronósticos. Sin embargo, para ilustrar
de manera más amplia se considerará los pedidos de los clientes y así ver las dos fuentes de demanda: Pronóstico y
pedidos
- Si el tamaño del lote no fuese dado en el problema, su determinación se hace considerando los costos de ordenar
un pedido y el de mantener inventario.
Ejemplo 3: Continuación. https://youtu.be/vRUJNBlsd_k
Ejemplo práctico en excel
 Siempre se considera el mayor valor entre las “unidades pronosticadas” y los “pedidos de clientes”. ¿Por qué? Si es con los
pedidos de los clientes, ello indica que esa cantidad es lo que vamos a vender y no podemos producir menos para incurrir en
ventas perdidas, con lo cual, obligatoriamente debemos considerar este valor. Si el mayor valor es el de las unidades
pronosticadas, lo elegimos para seguir la estrategia del PAP (Plan Agregado de Producción).
• Siempre que el “inventario inicial” de cada mes sea mayor que el mayor valor entre “unidades pronosticadas” y “pedidos de
clientes”, no será necesario la producción de unidades MPS para ese mes. En la semana 1, como el inventario inicial es mayor
que el valor más grande entre unidades pronosticadas y pedidos de clientes (836 – Pedidos de clientes), no es necesario el
programa maestro en ese mes. Por ende, las unidades en inventario final serán la resta entre el inventario inicial con los
pedidos de los clientes: 1000-836=164.
• En la semana 2 el “inventario inicial” es el “inventario final” de la semana anterior. Como 164 (Inventario inicial) es menor
que el mayor valor entre unidades pronosticadas y pedidos de cliente (el cual es pedidos de cliente con 791) será necesario
producir unidades (MPS), pues no queremos estar sin responder a los clientes. Como el tamaño de lote es de 1100 unidades,
colocamos 1100 en “MPS”. Las unidades producidas (MPS) junto con el “inventario inicial”, corresponde a las unidades que
tengo a disposición para ser vendidas, por lo tanto: MPS (1100)+Inventario Inicial (164)-Pedidos de clientes (791)=309. Esto
es lo que queda en el inventario final de la semana 2.
Ejemplo 3: Continuación.
• Con la misma lógica se hacen los cálculos de las próximas semanas, lo que da como resultado el programa
maestro terminado.
Ejemplo 4: Elaborar el MPS. https://youtu.be/3_H00QJzguE
Ejemplo práctico en excel
Este ejemplo es más específico, complejo y común en las empresas. Vamos a considerar desagregación del
Plan agregado, dos referencias para una familia de producto, porcentajes de planificación (planning bill
forecast) y limitaciones de capacidad.
Datos y consideraciones:
Pronóstico de demanda plan agregado mes de octubre: 5100
Pronóstico de demanda plan agregado mes de noviembre: 8800
Porcentaje de ventas referencia A: 60%
Porcentaje de ventas referencia B: 40%
Capacidad promedio de planta: 2000 unidades
Fuentes de demanda: Pronóstico de demanda y pedidos de clientes.
Inventario inicial referencia A: 1000 unidades
Inventario inicial referencia B: 630 unidades
El pronóstico de demanda para cada referencia se reparte

equitativamente entre las 4 semanas del mes.
Los pedidos de clientes se muestran en la siguiente tabla:

Actividad n° 1:
Realizar el plan maestro de producción en una empresa que trabaja produciendo piezas bajo
pedido. Para ello contamos con los siguientes datos:
La empresa en referencia tiene una capacidad de 1200
piezas/semana y tiene como norma tener stock de seguridad de al
menos 100 piezas. Trabaja de lunes a viernes, con 2 turnos de 8
horas.
La fábrica produce piezas bajo pedido, que le suelen llegar con 12

semanas de antelación, es decir, 12 semanas antes ya conoce los
pedidos que puede tener, por tanto, realizaremos el plan de ¿Qué sucede si no se elabora el plan maestro de
producción maestro para esas 12 semanas. producción?
Los proveedores tienen un plazo de entrega de 4 semanas. Comenta el resultado.
La empresa cuenta con un inventario inicial en la semana 1 de 300
¿Tendrías alguna(s) recomendación(es)?
piezas y los datos de los pedidos para las siguientes 12 semanas son:
Recordemos:
Inventario inicial: Cantidad de piezas que tenemos en stock al iniciar la semana. Pedidos: Cantidad de piezas a entregar esa semana.
Plan de producción: Cantidad de piezas a producir esa semana. Inventario final: Cantidad de piezas que tenemos en stock al finalizar la semana.
Solución ejercicio de la actividad n° 1:
Si nos fijamos en los pedidos, vemos que hay semanas cuyo valor es superior a la capacidad
semanal de la empresa. Normalmente, esta empresa no ha tenido nunca problemas para
entregar los pedidos a tiempo, pero para los siguientes 3 meses tiene un pico de trabajo y
tenemos que planificar la producción mediante el plan maestro de producción para entregar
todos los pedidos a tiempo.
Con los datos de los pedidos, junto con los de inventario inicial e inventario final,
determinaremos la cantidad de unidades a producir por semana para cumplir todos los
pedidos.
Vamos a ver cómo.
La casilla de inventario inicial de una semana, es igual a la del inventario final de la semana Como vemos hasta la semana 5 todo funciona perfectamente. Aunque
anterior, menos en el caso de la semana 1 que ya conocemos su valor: en las semanas 2 y 3 los pedidos son mayores que la capacidad, con el
inventario final vamos completando la cantidad que nos falta para
cumplir con la entrega de los pedidos. Sin embargo, a partir de la
El inventario final es igual al inventario inicial, más las unidades producidas, menos los pedidos: semana 6, la empresa de ve desbordada ya que no es posible alcanzar
el nivel de producción que le exigen los pedidos.
Este valor, como norma de la empresa debe ser siempre mayor a 100 y para que se cumplan los De no haber hecho un plan maestro de producción, esta empresa se
pedidos debe ser siempre mayor a 0 (pero nos encontraríamos en una situación crítica). hubiera visto en serios problemas con el cliente, lo que hubiera
Como tenemos una capacidad de producción de 1200 piezas a la semana, la casilla de plan de provocado seguramente la cancelación de los pedidos, con la
producción la podemos completar inicialmente con ese valor para las 12 semanas. consecuente reducción de ingresos para la empresa, con las
Por tanto, si completamos todas las casillas, teniendo en cuenta lo anterior nos queda de la consecuencias que conlleva.
siguiente manera:
Por tanto, se debe evaluar cómo podemos salvar la situación y cumplir
todos los pedidos.
Complemento solución ejercicio de la actividad n° 1:
Necesitamos aumentar la capacidad de producción, pero no la podemos aumentar de una Ahora todos los pedidos se cumplen a tiempo. Tenemos una situación crítica en la
semana para otra, sino que debe ser gradualmente: Para ello, se decide que durante las semana 8 por quedarnos a 0 en el inventario final, pero se asume ya que se
semanas 3 y 4 los operarios trabajen 2 horas extras más cada día, con lo que se aumentaría la corregirá a la semana siguiente.
capacidad de producción a 1300 piezas/semana.
Como el plazo de entrega de los proveedores es de 4 semanas, los pedidos a 4
Esta capacidad no es suficiente para abastecer los pedidos de la semana 5 a la semana 9, por lo semanas vista ya no pueden ser modificados, los de las 4 semanas siguientes
que durante esas semanas, se decide contratar más operarios de forma temporal y crear un pueden modificarse ligeramente y los de las 4 últimas semanas sí que pueden
tercer turno de trabajo, por lo que se alcanza la capacidad de 1600 piezas/semana. variar:
En la semana 10, la empresa volvería a 2 turnos, pero trabajando 2 horas extras más cada día y
las últimas 2 semanas volvería al horario normal de trabajo.
Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan maestro de producción queda

de la siguiente manera:
Si esta situación continua en el futuro, es decir, que los pedidos superen la

capacidad normal de la empresa, la forma de ir aumentando gradualmente la
capacidad de producción, aprovechando los recursos al máximo y aumentando
recursos (operarios y maquinaria) con criterio es mediante la implementación
de otras herramientas.
Condiciones del mercado Recursos
del trabajo.
MPS y la información Capacidad disponible para
programas de
humanos
entrenamiento.
Desarrollo de nuevos Pronósticos de ventas.

productos.
Condiciones económicas
Ingeniería Cambios en los productos y del mercado. Comercialización
su impacto en los recursos.
Comportamiento de la
Estándares de equipos y competencia.
mano de obra. ¿Quién provee
información esencial
para la realización del
Plan Maestro de
Producción? Disponibilidad de materias
Costos. primas. Niveles actuales de
inventarios. Disponibilidad
Finanzas Situación financiera de la y capacidad de los Materiales
empresa. contratistas. Disponibilidad
de almacenamiento.
Capacidad real de
producción de los equipos.
Productividad de la mano
de obra. Supervisión
disponible y necesaria.
Planes de renovación de
equipos.
Producción
Relación de información para el Plan Maestro de Producción.
Plan Maestro de Producción como parte de la Gestión de la
Producción
Procedimiento para elaborar el Plan Maestro de La elaboración del Plan se
basa en productos
específicos.
Producción
Tipo.
Materias primas y materiales de fabricación. Proviene de la descripción
I Cantidad.
Calidad. del producto.
N
F
O Existencias que aún no
R han sido destinadas a Proviene de los registros
Materias primas y/o materiales disponibles. de Almacén y Dpto. de
M ningún trabajo (Momento
oportuno para surtido del Compras.
A
Almacén).
C
I
Desempeño y límite de
Ó
Estándar de calidad para cada proceso u cada equipo / máquina en
N la fabricación de cada Según su especificación.
operación.
producto.
Procedimiento para elaborar el Plan Maestro de Producción
I
Proceso que cada
N Producción de cada máquina o capacidad de la máquina puede realizar de
Cantidad de producto por
F instalación. unidad de tiempo.
acuerdo a su capacidad.
O
R
Procedimiento más
M Especificación del
Método de trabajo. adecuado y rápido para
A proceso. realizar cada operación.
C
I Especificación del No podemos olvidar los
Ó comienzo y terminación costos de producción y los
Fijación de las fechas de ejecución. del proceso de costos de inventario al
N realizar cualquier
fabricación. planificación.
Procedimiento para elaborar el Plan Maestro de Producción
Desarrollo de la primera versión del Se reparte la producción

Creación del borrador inicial.
plan de producción: según la demanda del cliente.
Comprobación
Planificación de capacidad global proceso por proceso La capacidad real de cada uno es suficiente para
para garantizar que las cantidades de
cumplir el plazo de entrega a tiempo?.
fabricación teóricas son alcanzables:
Ajustar prioridades de producción.

En caso de que la capacidad de
Revisar el plan maestro Re-planificando plazos de entrega de
producción esté sobrecargada y sea
insuficiente : de producción. los diferentes productos que se estén
fabricando en corto/medio plazo.
MPS en ambientes que fabrican contra stock y en
ambientes que ensamblan y/o fabrican bajo pedido
Impacto de los entornos de producción
Producción para inventario (MTS: Make to Stock).
Producción por pedido (MTO, Make to Order):
Ensamble por pedido (ATO, Assemble to Order).

Fabricación para inventario (Make-to-Stock)
Es la típica producción en línea o en cadena, corresponde a un alto
volumen pero de una gama pequeña de productos. El grado de repetición
es alto, se utiliza maquinaria especializada, pero la mano de obra no
necesita un alto grado de especialización.
• Usualmente, los volúmenes de producción neta se determinan a partir de un pronóstico, restando las
existencias remanentes del período anterior.
• No hay aún una demanda explícita por parte de algún cliente.
• Se trabaja con catálogos que describen la configuración: partes, componentes y especificaciones del
producto.
• Las principales tareas del control de la producción son: la determinación del pronóstico por productos
finales y la preparación de un plan de producción para estos productos considerando la disponibilidad de
capacidad restringida.
• Las O/T para piezas o artículos sobre un muy bajo nivel en la estructura del producto, pueden ser derivados
directamente desde el plan de producción para los productos finales.
Fabricación para inventario (Make-to-Stock)
En este entorno el MPS en realidad funciona como un programa de
ensamblaje final, que puede considerarse básicamente como un
programa de reabastecimiento de inventario del producto
terminado.
Prácticamente todos los artículos de papelería, alimentos o

sanitarios trabajan bajo este esquema. Las compañías que
respectivamente producen dichos artículos no esperan una
orden de las distribuidoras para empezar a producirlos, sino
que los producen de forma continua, pues dichos productos
siempre tienen demanda.
Fabricación bajo pedido (Make-to-Order)
Trata de una amplia gama de productos en pequeñas cantidades cada
uno, pero que se empiezan a producir a solicitud de un cliente. Utiliza
mano de obra especializada y maquinaria más general.
Las principales características son:

• No lleva inventarios de bienes terminados.
• Elabora cada pedido del cliente conforme se necesita.
• Existe una gran cantidad de posibles configuraciones del producto.
• Existe una pequeña probabilidad de anticipar las necesidades
exactas del cliente.
Otras formas de MTO varían por ejemplo cuando un proceso de

montaje se inicia cuando la demanda se produce realmente o
la fabricación empieza con la planificación de desarrollo.
Ensamble por pedido (ATO, Assemble to Order):
En este entorno el cliente tiene influencia sobre la combinación de
varios sub ensamblajes. En este entorno pueden existir muchos
componentes de materia prima y muchas combinaciones de opciones
que forman los productos finales, pero habrá un número relativamente
pequeño de alternativas de sub ensamblaje. En consecuencia, por lo
general el MPS no incluye planificación de productos finales. Ejemplos de productos son los vehículos de
gama media y alta y algunas clases de
productos electrónicos.
- Los productos que caen en esta categoría se caracterizan por estar previamente
diseñados.
- Sus partes constitutivas construidas, pero no ensambladas (al menos no todas).
- Sólo es hasta que el cliente define las últimas características del producto, que el
ensamble se lleva a cabo.
Una empresa trabaja contra pedido (MTO) cuando, siendo aún de consumo masivo, produce contra pedidos
concretos de clientes. Es el caso de empresas que sus Productos Terminados (PT) tienen una amplia gama de
variantes y disponer de stock para cada una de ellas sería impensable. Es el caso típico de Industrias Electrónicas
y Automotrices donde el dicho de H. Ford cuando se producía el Ford T ha sido ampliamente superado
("ofrecemos variedad de colores, con tal que elija negro!!").
Make to Order es una estrategia de producción que permite elaborar productos que se adaptan a las
especificaciones de los clientes. La estrategia de hacer a pedido (MTO) sólo fabrica el producto final una vez que
el cliente haya realizado el pedido. Como consecuencia se crea tiempo de espera adicional en la entrega del
producto, pero a su vez permite la elaboración de una gran variedad de productos.
En el caso de Productos definidos como Make to Order, cuando la

capacidad requerida excede a la disponible, se puede distribuir la
carga planificando hacia ATRÁS.
Desarrollo de proyectos Tomar en cuenta la diversidad no solo por sus características, sino también
requerimientos en la gestión de la producción.
en ambientes MTO / MTS
Establecer sistemas de información de calidad (oportuna, completa, resumida,
gráfica, veraz, segura, etc.).
Consideraciones:
Marco de las estrategias de Tendencia a la creación de alianzas entre los diferentes actores o participantes en la
producción. ingeniería y fabricación del proyecto o producto.
Complejidad del producto.
Factores de integración de tecnologías Necesidad de integrar y enlazar a las empresas para: - Compartir habilidades y
destrezas. - Subsanar las debilidades en torno a los actuales sistemas de gestión de
/ información. la producción que no se ajustan a sus necesidades básicas.
Considerar modelos que no representan lo clásico, lo tradicional, dando

importancia a la parte tecnológica como a los aspectos organizacionales, sociales y
de integración empresarial.
Para las industrias de fabricación repetitiva, con estructuras de producto y demanda de los mismos
mínimamente estables, los soportes informáticos son de gran ayuda ya que permiten abordar tareas de
planificación, de acopios (aprovisionamiento) y de uso de capacidad de fabricación de manera más eficiente y
así pueden mejorar su posición competitiva.
Las empresas que fabrican bajo el sistema ETO/MTO, requieren pensar en propuestas basadas en un buen
nivel de automatización de la información en las actividades de la gestión de la producción, tomando en
consideración todos los procesos y actividades relacionadas y también de todos los actores internos y
externos involucrados en los mismos.
Enfoque típico del

programa maestro de
producción en tres
estrategias de proceso
Actividad n° 2:
Estimado estudiante: Tomando en cuenta la información contenida en las
imágenes, redacta un esquema o mapa conceptual sobre el tema.
Conclusiones
 Un buen plan maestro de producción debe ser realista, ajustado la planificación con
la capacidad real de cada proceso de producción y no intentar cubrir la demanda en plazos
imposibles. Se debe definir adecuadamente la metodología de planeación de la producción
para lograr un adecuado manejo de los recursos, de tal forma que contribuya en un
incremento de productividad, la mejora en la calidad del producto y el cumplimiento de los
tiempos de entrega.
 El plan maestro de producción es parte de la función de logística de medio plazo y se encarga de compensar
los pedidos y los pronósticos con la disponibilidad de material y capacidad.
 En el plan maestro de producción las cantidades representan producción y no demanda, es decir, las
cantidades a producir no necesariamente coinciden con la demanda ya que pueden influir estrategias o
políticas que tome la compañía en cuanto a niveles de inventarios, fuerzas de trabajo y toman o de los lotes
de producción, entre otros. Dichas cantidades a producir pueden ser una combinación de órdenes de clientes
y datos pronosticados.
Conclusiones
 En el Plan Maestro de producción las cantidades expresan lo que se necesita
producir, no lo que se puede producir.
 No debe confundirse plan maestro con pronóstico. Un pronóstico es un estimado

de la demanda y el plan maestro es un plan para fabricación. El plan de materiales es
un programa detallado recomendado tanto para la compra como para el lanzamiento
de órdenes de fabricación.
 No se puede olvidar que el plan maestro de producción se basa en productos finales específicos.
 La eficiencia del plan agregado y del plan maestro de producción depende en gran medida de la calidad de la
información recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar planes sobre procesos estandarizados.
Al tomar en cuenta consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso social o de
comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Es decir, se deben considerar las variables de
decisión y restricciones para la planificación.

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Planificación y control de la producción

Unidad III: Plan maestro de producción y MRP

¿Conocemos nuestra demanda?

Es un plan vinculado al plan de ventas.

Toma en cuenta la demanda (histórico) y el inventario.

No debe confundirse el MPS con un pronóstico. Un pronóstico representa una

MPS se genera de un Plan de Ventas y

Debe desglosarse en productos individuales.

El Plan de Ventas y Operaciones se desarrolla

El MPS en muchos casos se basa en

¿Puede ser flexible un Plan Maestro de Producción?

El plazo de entrega de los proveedores.

La composición del producto final. El fin de estos límites temporales es el de

El rechazo o deseo de la Dirección de hacer cambios.

Ser el enlace entre la planeación en el largo plazo y la

Permitir la coordinación entre ventas y Producción.

Determinar el calendario de producción para cada tipo de producto.

Proporcionar la información focal para el sistema de planeación de requerimiento de

• El registro en el horizonte de planeación.

• Actualización a través del tiempo.

• Promesa de las órdenes.

• Comparación entre técnicas básicas de MPS.

Momento determinado Con el Plan Agregado de Producción se planea la producción en

Referencias específicas Considerando un enfoque jerárquico, donde el PMP resulta de la

* Algunos autores sostienen que la relación entre el Plan Agregado de

El plan agregado de una compañía de venta de sillas y mesas puede especificar el

Nivel Mayor tiempo de espera

Para la planificación se debe tomar un mínimo de 18 semanas.

Definir barreras de tiempo

Período de tiempo flexible: Entre ambas barreras se

En general, recuerda que:

Claro está que debe tomarse en cuenta toda

5 semanas para ensamblar el producto A, a partir de los sub ensamblajes B y C.

Los datos son:

El pronóstico de demanda para cada referencia se reparte

Los pedidos de clientes se muestran en la siguiente tabla:

La fábrica produce piezas bajo pedido, que le suelen llegar con 12

Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan maestro de producción queda

Si esta situación continua en el futuro, es decir, que los pedidos superen la

Desarrollo de nuevos Pronósticos de ventas.

Desarrollo de la primera versión del Se reparte la producción

Ajustar prioridades de producción.

Impacto de los entornos de producción

Producción para inventario (MTS: Make to Stock).

Producción por pedido (MTO, Make to Order):

Ensamble por pedido (ATO, Assemble to Order).

Prácticamente todos los artículos de papelería, alimentos o

Las principales características son:

Otras formas de MTO varían por ejemplo cuando un proceso de

En el caso de Productos definidos como Make to Order, cuando la

Considerar modelos que no representan lo clásico, lo tradicional, dando

Enfoque típico del

 No debe confundirse plan maestro con pronóstico. Un pronóstico es un estimado

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