PROCESOS DE MANUFACTURA

Producto Académico N°3

Consolidado 2

Sección : ………………………..………………... Apellidos : Ramírez Condori

Asignatura : PROCESOS DE MANUFACTURA Nombres : Christian Percy
Docente : ………………………………………. Fecha : 02/10/2022 Duración: 40min

Instrucciones: Lea cuidadosamente las preguntas de la evaluación de desarrollo y responda.

A. Desarrollo:
1. Defina los tres elementos de los proceso conexos y derivados de la industria.
Proceso de elaboración de leche evaporada
a) Merma.
1. Se estimó una producción diaria de 200 litros, teniendo en cuenta que la merma del proceso de
producción es de 1.5% por cada etapa del proceso productivo. En la recepción de leche se
calcula que 200-(200*1.5%)=197, 197 son los litros que pasan para el tanque frío, de la misma
manera por cada fase del proceso la leche sufre una pérdida del 1.5%, se puede observar que
en el fase final que es el envasado del producto se cuenta con 185 litros.

2. Merma de la grasa anhídrida

b) Desperdicio
1. Tiempos de espera: representa el evento de que los recursos cuya misión, en un momento
dado, es no detenerse, se encuentran en dicho estado
2. Procesos innecesarios: comprende actividades que existen por el diseño de procesos poco
robustos e ineficientes, o por presencia de defectos. Ejemplo Depaletizado(Una vez
normalizado el flujo de la línea los envases paletizados son depaletizados para continuar con la
etapa de etiquetado), se considera como una actividad ineficiente ya que genera latas
abolladas y estas son separadas antes de ser etiquetadas .
3. Producto No Conforme

Página
1
 PROCESOS DE MANUFACTURA

1. Envases por perdida de Hermeticidad Son los envases que

https://mundolatas.com/perdida-de-hermeticidad-y-deformacion-de-envases-sanitarios-
metalicos-en-proceso/

2. Leche Inestable

3. Una compañía que elabora enlatados de espárragos ha proporcionado los siguientes

datos

a) Compare la productividad parcial de mano de obra, las materias primas y los

suministros
b) Compare la productividad total del 2021 y 2022.Indicar en que años fue mas
productiva para la compañía.
c) Con los resultados de productividad que decision tomaría si UD fuera gerente de
esta compañía para con las actividades futuras de la compañía

https://www.coursehero.com/file/48576274/105855501-11-Respuestas-Ejercicios-
Produccionpdf/

Página
2
 PROCESOS DE MANUFACTURA

1.
2.
3.
4.
Página
3
 PROCESOS DE MANUFACTURA
5.
6.

7. Dentro del Sistema de Producción Toyota (TPS), el primer paso fue identificar y reducir las
MUDAS. Mencione las siete mudas y dé un ejemplo para cada una. (7 ptos.)
La fabricación de Envase tipo botella de polietileno de alta densidad de grado sanitario,
translúcido, en su diseño de planta comprende de dos zonas Llenado y almacenamiento de
envases terminados (Sala de Totes).
La máquina que se utiliza para esta línea de producción es la sopladora PAVAN a cargo de 2
operadores y el diagrama de flujo es el siguiente:

Página
4
 PROCESOS DE MANUFACTURA

1. Sobreproducción: es la madre de los desperdicios y depende en su mayoría de los

responsables de la toma de decisiones estratégicas y tácticas. La sobreproducción se refiere a
programar la utilización de recursos en un momento y en cantidades que realmente no se
requieren para satisfacer el consumidor. Ejemplo: Los envases PEAD, son utilizados para
envasar el yogurt y está directamente relacionado con el control de pedidos sin embargo el
personal no sigue las peticiones del mismo, una de las soluciones es la planeación de soplado
de botellas acorde a los requerido del cliente con respecto al plan de producción y con respecto
a la capacidad de la producción de la empresa, realizar un plan de emergencia en caso de la
cancelación de pedidos para evitar producción en exceso y cumplir con los requerimiento de
pedidos.

2. se presenta cuando no se lleva el control del pedido, o el personal no sigue las

3. peticiones del mismo.

8. Inventarios: su sostenimiento prologando y excesivo es perjudicial. Se divide en: materia

prima, producto en proceso y terminado, genera costos de almacenaje y manipulación,
propicia obsolescencia, defectos y sensación de poca capacidad. Ejemplo: Al ser pedidos por
lotes no se encuentra esta muda en la empresa, se presenta solo cuando los lotes se llegan a
cancelar por los defectos encontrados como solución se realiza planeación de los lotes de
producción acorde al cliente, para evitar prodición innecesaria de la botella soplada

Página
5
 PROCESOS DE MANUFACTURA
9. Transporte: se caracteriza por el desplazamiento de elementos, bien sea materiales, producto
en proceso/ terminado, personas o herramientas. Ejemplo: El medio de transporte de las
botellas sopladas PEAD no es el adecuado ya que se estivan en TOTEM (Bolsas de rafia
grandes) sin llevar control de la capacidad. Las botellas son cargadas por el personal sin apoyo
de dispositivos , descuidando el trato del mismo, como solución se acondiciono los TOTEM
colocando ruedas y una estructura metálica como soporte de las bolsas de rafia además se
acondiciono un contador de botellas antes de ingresar a los TOTEM

10. Movimientos innecesarios: a veces son poco efectivos los diseños de puestos, que obligan al
colaborador a efectuar movimientos que fuerzan los desplazamientos normales de las
extremidades, obligándolos a agacharse para recoger un insumo o herramienta, inclinarse,
estirarse forzosamente, entre otras, colocando en riesgo la salud y generando un entorno poco
productivo. También, el desorden del puesto de trabajo lleva a este desperdicio, por ejemplo,
como la línea tienes 12 cavidades en ciertas ocasiones al momento de la inspección se verifica
que una de ellas no es conforme entonces en un mismo TOTEM se mezclan los PRODUCTOS
CONFORMES con los NO CONFORMES, es preciso realizar varias manipulaciones para
encontrar lo que se requiere.

11. Tiempos de espera: representa el evento de que los recursos cuya misión, en un momento
dado, es no detenerse, se encuentran en dicho estado. Por ejemplo, cuando se elabora
YOGURT BEBIBLE KILO se necesita el producto y las botellas sopladas PEAD, a veces se elabora
el producto y no se tiene botellas PEAD y se debe esperar un tiempo para que sea envasada el
YOGURT. Esto genera costos innecesarios y puede posibilitar pereza en la persona ociosa y bajo
rendimiento cuando se vuelva a ocupar. Las esperas se deben a carente nivelación de cargas de
trabajo, fallas en la programación o en equipos, ausencia de 5S, entre otros.

12. Procesos innecesarios: comprende actividades que existen por el diseño de procesos poco
robustos e ineficientes, o por presencia de defectos. Por ejemplo, suponga el evento de
reprocesar una BOTELLA PEAD, ante control ineficiente a la calidad del proveedor, o cuando se
tiene que parar la maquina por algún motivo y se tiene que reiniciar el proceso hasta que la
maquinaria cumpla con los parámetros y el ajuste tolerante de los demos.

13. Defectos: se refiere a aceptar, producir o enviar productos que no cumplen con las
especificaciones del cliente, bien sea interno o externo. Genera, a su vez, procesos
innecesarios. Se le atribuyen directamente los costos de no calidad, hace perder tiempo
valioso y puede afectar no solo la parte productiva o la económica, sino la misma satisfacción
del cliente interno y externo. Ejemplo: Los botellas PEAD sopladas que tiene algún defecto son
retrabajadas y utilizadas para SCRAP generando un costo extra a la empresa, como solución se
debe controlar el proceso de verificación por estación de cavidades para identificar la pieza.

2. En una empresa del rubro LAVANDERÍA, se lavó y planchó las siguientes cantidades de
camisas por semana. (9 ptos.)
SEMANA TRABAJADORES TOTAL HORAS CAMISAS PRODUCTIVIDAD
POR TRABAJADOR (Unidades)
Página
6
 PROCESOS DE MANUFACTURA
1 Martha, Sofía y Sandra 30 84 CAMISAS ( und )
P=
¿ de operarios xTotal de ho
84 UND
P=
3 x 30 horas
UND
P=0.93
HORAS
P=93 %

2 Jorge y Raúl 42 116 CAMISAS ( und )

P=
¿ de operarios xTotal de ho
116 UND
P=
2 x 42 horas
UND
P=1.38
HORAS
P=138 %

- Coloque la fórmula y desarrolle paso a paso, para hallar el Aumento o Disminución de

la Productividad (porcentual). Interpretación de Resultados

SEMANA NRO DE TOTAL CAMISAS PRODUCTIVIDAD INTERPRETACION

TRABAJADORES HORAS (Unidades)

1 3 90 84 UND En la semana 1 se produjo 93 UND en 100

PP=0.93
HORAS horas trabajadas, podríamos decir que en

P=93 % una jornada laboral de 8 horas se

produce 7.4 camisas con tres operarios
en el turno.

Página
7
 PROCESOS DE MANUFACTURA
2 2 84 116 UND En la semana 2 se produjo 138 UND en
P=1.38
HORAS 100 horas trabajadas, podríamos decir

P=138 % que en una jornada laboral de 8 horas se

produce 11 camisas con dos operarios en
el turno

La semana más productiva fue la semana 2 en la que la producción fue 44.8% más
operativa que la semana 1, es decir que en un turno de 8 horas con dos personas se
produce 3.6 camisas más en la semana 2 que en la semana 1.

3. En la Teoría de las restricciones (TOC), indique los 5 pasos y dé un ejemplo ilustrativo de

las actividades que se desarrollan en cada uno. Considere una empresa manufacturera o
de servicio. Antes de hacer su ejemplo indique el tipo de empresa (4 ptos.)
Tipo de empresa: Almacenes Eléctricos

La empresa Almacenes Eléctricos luego de trabajar los primeros 6 meses, reciben una advertencia
de su cliente “Luz por siempre”, que en caso de no mejorar su servicio, romperán el contrato de
exclusividad.

Almacenes Eléctricos estaba acostumbrado a operar a pequeña escala y dado que tenía un
mercado cautivo el tiempo de atención no era prioritario para los objetivos de la empresa, sin
embargo, ahora que compite en el mercado de operadores logísticos y que ha cambiado de
accionistas, la priorización sobre los tiempos de operación se ha convertido en la clave del éxito
para lograr competitividad.

Sin embargo, existían diversos problemas para la atención de pedidos por la falta de control, los
pedidos llegaban en cualquier momento y generaban retrasos en la atención.

En adición a estos problemas, se ha visto que la cantidad de retazos de cable se ha incrementado

notoriamente (mermas) generando problemas en los saldos pues por ejemplo figuran en stock
2500 metros de un cable, pero estos están divididos en rollos de menos de 100 metros, lo cual
genera falsos stocks y roturas de stocks por este concepto.

A raíz de este gran problema, Almacenes Eléctricos decide contratar a un Jefe de almacén, el área
de mayor importancia considerando que el giro de la empresa es ser un operador logístico y debe
tomar acciones inmediatas para corregir los problemas detectados, a fin de mejorar el servicio
enfocándose en alcanzar la satisfacción del cliente.
Página
8
 PROCESOS DE MANUFACTURA
Layout del Almacén

CABLES ZONA DE PICKING

TRANSFORMADORES

POSTES

ZONA PARA PROYECTOS

1. Identificar la Restricción Problemas para la atención de pedidos por la falta de control

estaba relacionada al abastecimiento de cables.

a. Diagrama de Flujo – Atención de Pedidos

b. Diagrama de Flujo – Atención de Pedidos

Página
9
 PROCESOS DE MANUFACTURA

a) Hipótesis

Se observa que la demanda principal en los pedidos estaba relacionada al

abastecimiento de cables.

b) Análisis de Datos

b.1. Analizando los tiempos del área de Cables, identificamos que el mayor tiempo
promedio se relaciona a la espera de la disponibilidad de Grúa.

Etapa del Valores Valores

Tiempos relacionados
proceso promedios totales
1 Tiempo de aprobación del pedido 1440 minutos
Generación del 1460
pedido Tiempo de envío de pedido a minutos
2 20 minutos
recepción
Almacén
3 Tiempo de almacén Central 15 minutos 15 minutos
Central
Área de cables 4 Frecuencia de nuevos pedidos 20 minutos
145
5 Tiempo de elaboración de tarjetas 1,5 minutos minutos
Agrupación de 10 pedidos para -
Página
10
 PROCESOS DE MANUFACTURA
atención
6 Tiempo de atención del pedido 12.5 minutos
Para la atención se contaba con
equipos 3:
Equipo 1: con capacidad de 4
-
bobinas.
Equipo 2 y 3: con capacidad de 5
bobinas entre ambas.
7 Espera de disponibilidad de Grúa 90 minutos
8 Tiempo de Cambio de bobina 35 minutos
9 Traslado de pedido 6 minutos

b.2. Analizando la variabilidad y centralidad del proceso de cables, se deduce:

Variable Dato
Desviación Estándar 5.05
Media 7
LSE 4.1
LIE 1.3
Cp 0.09
Cpk -0.19
NOS -0.57

- El Cp: Aún cuando el Cp es positivo, es un número muy pequeño, por lo tanto es

malo.
- El Cpk: Es negativo porque la media no cae dentro de los límites.
- El NOS: El nivel de operación sigma es negativo, es un proceso inestable.

Asimismo, se puede inferir la gráfica de la distribución de los tiempos del proceso de

cables.

Página
11
 PROCESOS DE MANUFACTURA
Efectivamente, se determina que la restricción es el área de cables, por el tiempo que
ocasiona la espera de la grúa y porque el proceso de atención de cables no es capaz
de atender la demanda del mercado.

b.3. Se identifico que las maquinas tienes en total 9 bobinas disponibles para la
atención de cables y estar cambiando de bobina generaba mucho tiempo de set-
up, en promedio 125 min por cada bobina. Con esta información podemos deducir
que la capacidad instalada para la atención de cables es solo de 9 bobinas de 100
tipos de cables como indica la lectura.

2. Explotar la restricción
El Supervisor de Almacenes le indica que ya él había solicitado mejoras a la Jefatura anterior,
pero no le habían hecho caso, el había solicitado que:

- Se amplíe el área de cables en un 100%

- Se adquiera o alquile una grúa propia para el área de cables.
- Se compre por lo menos una máquina bobinadora grande.
- Se Contrate más personal (Un operador, 2 ayudantes mas y un administrativo).

El supervisor le ofrece que si se implementa lo que el solicitó logrará reducir el tiempo

promedio de atención a 5 horas, una reducción del 50% del tiempo actual.

3. Subordinar todo a la restricción

a. Diagrama del Proceso “Manejo de Solicitud de Cables”

Se detalla el proceso de atención de cables, debido a que representa la mayor restricción

para la mejora del proceso, debido a sus características (demanda y tiempo utilizado).

Página
12
 PROCESOS DE MANUFACTURA

b. Descripción del Problema

El problema principal es la capacidad instalada de bobinas para la atención de cables, solo

se tiene instalado 9 con los actuales equipos y cuando hay requerimientos de cables que no
están instalados se tiene que solicitar equipos adicionales como una grúa o montacarga
para realizar el cambio de bobina, generando tiempos de set-up y retrasos en la atención
de pedidos.

Esto se agrava cuando hay que atender pedidos de emergencia, para atender estos pedidos
se incurre en doble tiempo de set-up, debido a que se tiene que cambiar las bobinas para
poder despachar estos pedidos y retirar una vez terminado.

4. Elevar la restricción

1.1. Propuestas de Mejora

a. Ampliación de Torres para Bobinas - Racks Metálicos de una (01) y doble (02) caras para
bobinas

Página
13
 PROCESOS DE MANUFACTURA
Para mejorar la capacidad instalada de bobinas, actualmente de 9, se propone la
instalación de rack metálicos porta bobinas de gran carga de una (01) o doble (02) cara de
almacenamiento.

La propuesta es ampliar las torres de bobinas grandes al doble para que en total pueda
atender 8 bobinas grandes y las torres de bobinas medianas y chicas ampliarla al triple para
atender 15 bobinas, que en total la capacidad se aumentaría a 23 bobinas instaladas, esto
representaría un gran incremento en la capacidad de 9 a 23 bobinas instaladas y listas para
atender los pedidos.

Para realizar los cambios de bobinas (por stock u otra necesidad) y reducir el tiempo de set-
up se plantea:

 Realizar el cambio de bobina en la noche.

 Realizar un análisis de PARETO para determinar las bobinas con mayor rotación y
actualizarlo de manera semanal.

Características

La configuración de los racks para bobinas DROUAIRE es adaptable: simple cara o doble
cara. Permiten el almacenamiento vertical de 2 a 6 bobinas.

 Dos estructuras a elegir:

- estándar (hasta Ø 1400 mm),
- reforzada (hasta Ø 2200 mm).
 Carga admisible por travesaño: hasta 8 toneladas.
 Anchura de paso de los travesaños: 710, 910 o 1250 mm (posibilidad de modificación a
petición).
 Profundidad de cada rack:
Página
14
 PROCESOS DE MANUFACTURA
- 770 mm para los racks de simple cara,
- 1750 mm para los racks de doble cara.
 Altura de cada rack:
- 3600 mm almacenamiento de 3 o 4 bobinas,
- 4800 mm almacenamiento de 4 o 5 bobinas,
- 5700 mm almacenamiento de 5 o 6 bobinas.

Ventajas

 Tiempo de desbobinado de los cables optimizado.

 Alta resistencia a los choques.
 Se gana un espacio considerable.
 Facilidad de uso, la bobina se coloca rápidamente.
 Detección visual del material.
 Soportes del eje individuales con piezas adaptables sin utillaje (soportes no
atornillados: grapados y claveteados) con sistema anti-salida del eje.
 Rodillos de retorno con guía para el cable.
 Alimentación eléctrica de enrollamiento móvil que puede fijarse directamente sobre el
rack.

b. Mejorar la Gestión de Pedidos

 Clasificando los pedidos: Normales y de Emergencia
 Definir tiempos de atención por tipo de pedido
 Sistema para entregar bobinas con saldo mayor al saldo solicitado
 Implementar un diagrama de Pareto para determinar la rotación de bobinas
Página
15
 PROCESOS DE MANUFACTURA
 Elaborar un sistema de control de saldos
 Se entrega pedidos en físico generando retrasos , No se ha considerado el envío de
pedidos de manera digital (Automatizar el flujo de solicitud y aprobación de pedidos)
 Retraso en la aprobación y envío de pedidos, No se tiene implementado la aprobación
de pedidos mediante un sistema (Automatizar el flujo de solicitud y aprobación de
pedidos)
 Una vez entregado el pedido éste debe esperar hasta 20 minutos para ser revisado, No
se prioriza el tiempo de atención, tienen establecido recoger los pedidos cada 20
minutos (Automatizar el flujo de solicitud y aprobación de pedidos. Uso de un ERP,
cuando está el pedido aprobado se envía simultáneamente a los almacenes para su
atención.)
 Acumulación de pedidos en este horario, No se prioriza la atención en este horario
(Elaborar programa de rotación de refrigerio.)

5. Evaluar si hay nuevas restricciones.

1.1 RESULTADOS
- Se redujo el tiempo de set-up para cambiar de bobinas.
- Se mejoro los tiempos de atención según la clasificación de pedido.
- Se amplío la torre de bobinas grandes al doble, de 4 a 8 bobinas instaladas.
- Se amplío las torres de bobinas medianas y chicas al triple, de 5 a 15 bobinas instaladas.
- No se contrató personal adicional.
- No se amplió el área de cables.
- No fue necesario comprar más maquinaría.
- Se redujo los saldos (mermas) de cables.

1.2 RECOMENDACIONES
- Automatizar el flujo de solicitud y aprobación de pedidos digitalizando estos procesos.
- Implementar un sistema para la aprobación de pedidos.
- Implementar un ERP ya que es un conjunto de sistemas de información que permite la
integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver
con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad

Página
16
 PROCESOS DE MANUFACTURA
- Adquirir un equipo manipulador de bobinas

-
- Implementar KPIs de exactitud de inventarios
- Realizar un análisis ABC para que nos permita identificar los artículos que tienen un
impacto importante en un valor global (de inventario, de venta, de costes...). Permite
también crear categorías de productos que necesitaran niveles y modos de control
distintos.

Página
17