Plan estratégico

P&T SAS

Proyecto integrador

Capítulo Gestión en las Organizaciones

Brayan Alonso Garzon Briceño

Stefanny Daniela Herreño Esteban

Paola Andrea Perez Carreño

Angy Lorena Parada Tibatá

Profesor:

Pedro Emilio Sanabria Rangel

Universidad Konrad Lorenz

Escuela de Posgrados

Fecha ENTREGA

hacer tabla de contenido, de graficas y de tablas :

1. Gestión en las Organizaciones (0,5 EN AL INICIO DE TODOS LOS

PÁRRAFOS)

La gestión organizacional es entendida como el medio por el cual se administra de manera

racional las estructuras mediante las cuales son analizadas las situaciones que surgen dentro de una

organización, para optimizar su rendimiento en los diferentes campos. Por tal motivo a través del

tiempo diferentes autores han creado diferentes modelos que sean específicos y enfocados en su

campo (Del Rio Vásquez, 2016).

Dichos modelos son los siguientes; Modelo administrativo (Koontz y Weihrich,(FALTA AÑO),

citado por Del Rio Vásquez, 2016), el cual le da gran importancia a los papeles o roles que

desempeña cada integrante de la organización especialmente los de alta gerencia ya que son los

encargados de llevar el curso de la organización; Modelo de Dinámica organizacional (De la Rosa,

(FALTA AÑO), citado por Del Rio Vásquez, 2016), se basa en la importancia de los insumos (materia

prima, recurso humano, entre otros) que provienen de manera externa y que finalmente se prueba la

efectividad de la organización mediante el producto; El Modelo de los procesos motivacionales

básicos (Wong, (AÑO), citado por Del Rio Vásquez, 2016), su objetivo es comprender las

motivaciones internas y del entorno que tiene cada individuo en relación con el trabajo.

Así mismo, tenemos tres modelos más. El que se encuentra relacionado con la madurez de

cada individuo donde la madurez es traducida a la responsabilidad que tiene cada individuo para el

desempeño del trabajo delegado este es el Modelo Situacional sobre el liderazgo (Blanchard, (AÑO),

citado por Del Rio Vásquez, 2016); En relación con la toma de decisiones tanto a nivel individual

como grupal y dichas decisiones se toman a partir de la retroalimentación, este es el Modelo para la

toma de decisiones (Hellriegel, Jackson y Slocum citados por Del Rio Vásquez, 2016) ; Finalmente

encontramos el que se basa en la correlación y entendimiento mediante la comunicación entre el

emisor y el receptor, este es el Modelo del proceso de la comunicación (Jablin citado por Del Rio

Vásquez, 2016).
 En resumen, la gestión organizacional es el resultado de diferentes factores por los cuales se

genera la productividad y competitividad de la empresa, mediante la creación e implementación de

estrategias, desarrollo de trabajo individual y en equipo, toma de decisiones, liderazgo, entre otros.

Con el fin de generar estabilidad y crecimiento en la organización.

1.1. Introducción sobre la temática del plan estratégico organizacional

La planeación estratégica tiene un rol importante dentro de las organizaciones ya que es el medio

operacional por el cual se analizan y se crean los pasos para alcanzar los objetivos y que están

encaminados al cumplimiento de la misión, visión y valores que han sido planteados desde el inicio

en la organización.

Así mismo, se tienen en cuenta para el proceder de la creación del plan estratégico las relaciones

internas y externas de la compañía, aumentando el aprovechamiento de los factores positivos con los

que se cuenta. Dicho lo anterior, la finalidad que tiene el plan es la constante evaluación y toma de

decisiones respecto a la organización, para buscar su posicionamiento y aumentar la competitividad

(Mendoza, 2014).

1.1.1. Situación organizacional (“problema”) que genera la necesidad del plan estratégico

La situación organizacional parte de la evaluación que se realiza dentro de la organización, con el fin

de mejorar las áreas que presentan algunas dificultades, mediante el consenso la empresa solicita

que se trabaje en el área de talento humano, puesto que un área que impacta directamente el

desempeño de la ejecución de la actividad económica, debido a que está arraigada con la mano de

obra, es decir, las labores que realizan los colaboradores para que la empresa cumpla con el fin, por

el cual fue creada.

Figura 1. TITULO PRIMERA EN MAYUSCULA, LO DE MAS EN MINÚSCULA

 Fuente: Elaborada por los autores.

Según la imagen anterior se puede observar el impacto que tiene el área de Talento Humano sobre

las demás áreas como lo es la productividad, comercialización y financiera.

1.1.2. Objetivo general del plan estratégico

Generar espacios de capacitación y desarrollo de conocimiento en los operarios que ejecutan

labores con las máquinas y procesos operacionales dentro de la planta, con el fin de aumentar la

productividad y disminuir retrocesos en las labores operativas de producción.

1.1.3. Objetivos específicos del plan estratégico

A continuación se presentan los siguientes objetivos específicos que complementan el anterior

objetivo general:

● Diseñar la capacitación, especificando el área operativa a impactar, y si es necesario la

contratación de capacitador especializado.

● Programar los espacios de capacitación del personal.

● Evaluar los espacios de capacitación y entrenamiento.

● Crear métodos de medición que permitan medir el impacto en las diferentes áreas que se

encuentran afectadas.
1.1.4. Importancia del plan estratégico para el sector, este tipo de organizaciones y la

organización seleccionada

La importancia de este plan lleva a la creación de diferentes estrategias para el aumento de la

competitividad dentro del sector estableciendo tareas específicas, con tiempos específicos. Esto con

el fin de que la organización tenga mayor control de los factores y circunstancias que se puedan

presentar a lo largo del desarrollo de la estrategia escogida, en pro del cumplimiento de las metas y

objetivos planteados inicialmente.

1.2. Marco teórico del plan

Para que una organización logre alcanzar el éxito y así cumplir con su visión, se debe contar con una

estrategia mediante un tipo de planeación para cumplir dicha meta, recordando que existe más de un

tipo de planeación para las organizaciones. A continuación, se realizará una revisión teórica sobre

qué es estrategia y por qué ésta es relevante dentro de una organización, además de ver los

diferentes tipos de planeación y ver cuál es la más adecuada para una empresa situada en el

presente con aspiraciones a futuro.

1.3. Conceptos y discusión teórica sobre estrategia HAY QUE PRESENTAR LA CITA, N

“La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada

ciertas actividades que entreguen al cliente una exclusiva mezcla de valor” (Porter, 1997, p.

83). Por otro lado, Chandler (2003) define la estrategia como la determinación de las metas y

objetivos de una empresa a largo plazo. Cómo se logra observar, la estrategia cuenta con

diferentes definiciones por parte de distintos autores; aunque, lo que no se discute, es la

relevancia que esta posee dentro de una organización, como menciona Contreras (2013), la

estrategia se debe implementar dentro de una empresa con el fin de aprender a adaptarse

más veloz que la competencia, ya que sin ésta, probablemente la organización quedaría por
 debajo de su competencia, causando así su posible quiebra al no contar con estrategias de

adaptación al sector económico en el que se encuentra.

1.3.1. Conceptos y discusión teórica sobre planeación estratégica

En el pasado, se hablaba de una planeación, hoy en día denominada planeación tradicional, en la

que consistía de cierta serie de pasos y reglas que se deben seguir de una manera técnica y

“objetiva” sin tomar en cuenta los elementos que se pueden encontrar en el entorno. Esta estrategia

presenta un problema, el cual se evidencia en que los planes se llegan a formular como si la

competencia no presentara los mismos planes, por lo cual, como se mencionó anteriormente, se

ignora el entorno (Paturel, 2006; Arizabaleta, 2004).

Por lo anterior, se propone un nuevo tipo de planeación, denominada como planeación estratégica,

en el que consiste en una herramienta de gestión que permite establecer el que hacer y el camino

que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los

cambios y demandas, por lo que esta propuesta permite que las organizaciones se puedan preparar

para los contextos que se puedan presentar en un futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos

hacia metas realistas de desempeño (García y Valencia, 2007) .

1.3.2. Conceptos y discusión teórica sobre sobre misión, visión, principios y valores BRAYAN

REDUCIR

Se encuentra que para tener un éxito en la declaración de la misión, ésta debe contar con una

descripción basándose en el propósito de la organización, sus clientes o usuarios, productos o

servicios, mercados, tecnología, filosofía y la tecnología que posee (Arizabaleta, 2004).

Por otro lado, encontramos que la visión, dentro de una organización, es la descripción de la

organización vista en un futuro si se llegan a implementar las estrategias con éxito para que se logre

alcanzar el mayor potencial que se puede llegar. Además, la visión consiste en describir la razón de

ser que tiene la organización, sus estrategias básicas, los criterios que posee de desempeño, las
normas más importantes para la toma de decisiones y los estándares éticos y técnicos que se

esperan de los integrantes dentro de la entidad. (Dussán, 2010).

Para finalizar, tenemos los principios y valores dentro de una organización, que para Cortina

(1996) son las creencias que presentan en el negocio y sus integrantes para lograr guiar la estrategia

organizacional. Teniendo en cuenta que por un lado, los principios se consideran como paradigmas

morales que llegan a ser aplicados por medio de una necesidad de clarificación y de discusión

pública, además que estos se conocen con antelación a su aplicación. Por el otro lado están los

valores, los cuales son ideas abstractas que se rigen mediante el pensamiento y acción con el fin de

soportar la visión y misión (definidas anteriormente en este mismo apartado) y la cultura de una

persona (Romero, 2006).

1.3.3. Conceptos y discusión teórica sobre los instrumentos usados para el diagnóstico

estratégico (5 fuerzas, MEFE, MEFI, etc.) BRAYAN REDUCIR

En 1980, Porter plasma las 5 fuerzas en su libro, las cuales determinan las consecuencias de

rentabilidad que puede presentar un mercado o una algún segmento de éste, desde una visión a

largo plazo. Por lo que las empresas tienen que evaluar sus propios objetivos y recursos frente a las 5

fuerzas que rigen la competencia industrial (Herrera y Baquero, 2018). Estas 5 fuerzas son las

siguientes: 1) El sector (amenaza de nuevas entradas) 2) Los clientes (poder de negociación de los

compradores) 3) Los proveedores (poder de negociación del proveedor) 4) Los sustitutos (amenaza

de productos sustitutos) 5) Los competidores potenciales (grado de rivalidad en el sector). Por otro

lado, la matriz de evaluación de factores internos (EFI O MEFI), es una matriz que tiene énfasis en

una postura interna de la organización. Adicionalmente, la matriz de evaluación de factores externos

(MEFE) es un instrumento diagnóstico encargado de analizar las oportunidades o amenazas fuera de

la organización. Para finalizar este apartado, la matriz del Perfil Competitivo (MPC) identifica a los

principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación
con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una

MPC o una MEFE y MEFI tienen el mismo significado (Trejo et al., 2016).

A continuación, se anexa tabla donde se evidencia la teoría en su totalidad junto con las calificaciones

de las matrices.

1.3.4. Conceptos y discusión teórica sobre formulación estratégica, plan de acción u

operativo (incluido DOFA, MIE, etc.)

Según David (2008), la formulación estratégica es una de las etapas que se dan en el proceso de

dirección estratégica; su objetivo es determinar la estrategía o estrategías que sean las más óptimas

que la organización debe seguir durante un tiempo establecido.

Por otro lado, la Matriz Dofa (o Foda) se basa en ser una herramienta la cual es muy útil para

entender y tomar decisiones en toda clase de contextos en negocios y organizaciones. Para entender

mejor el término, se sabe que Dofa termina siendo un acrónimo, el cual se refiere a Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (Chapman, 2004).

Para finalizar, se encuentra a última matriz a mencionar, ésta es la (MIE) Matriz Interna y Externa ,

la cual consiste en representar una herramienta para evaluar a la empresa, teniendo en cuenta sus

Factores Internos (tales como fortalezas y debilidades) y sus Factores Externos (tales como las

oportunidades y amenazas que posee la empresa). Por lo que en esta matriz es donde se logrará

identificar los cuadrantes que posibilitará que la organización pueda crecer, resistir o sea eliminado

del mercado (Tejo et al., 2016).

1.3.5. Conceptos y discusión teórica sobre evaluación estratégica (cuadro de mando integral

e indicadores)

Un indicador lo definimos como “la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que

permite observar la situación y las tendencias de cambio narradas en el objeto o fenómeno

observado, respecto a los objetivos y metas previstos e influencias esperadas“ (Beltrán, 1998).

Además, se conoce que, aunque no existe en sí un directorio de indicadores para la gestión, sí se

pueden evidenciar algunos indicadores para el uso generalizado, tales como el indicadores de

inmovilización, movilidad de los inventarios, etc. ()

Por otro lado, un cuadro de mando integral (CMI) se define como una herramienta dentro de la

gestión que favorece en la toma de decisiones directivas al momento de brindar información periódica

acerca del nivel en que se está cumpliendo los objetivos que previamente se establecieron a través

de los indicadores (Kaplan, Norton y Santapau, 2009).

1.4. Procedimiento y técnicas de obtención de la información para llegar al Plan Estratégico

Organizacional

En el presente trabajo se llevaron a cabo las siguientes técnicas y procedimientos, que permitieron

la recolección de datos y propuestas de mejora :

1. Características empresa 2. Justificación del plan. 3. Plataf estrateg (visión).

4. Plataf estrateg (misión). 5. Plataf estrateg (filosofía). 6. Cinco fuerzas.

7. Mefi. 8. Mefe y mpc. 9. Rta diagnóstico.

10. Dofa. 11. Estrategias. 12. Mime.

13. BSC y plan de acción.

1.4.1. Conformación del equipo de trabajo (integrantes, perfil y proceso)

A continuación una breve descripción del perfil profesional del equipo de trabajo que realiza el

proyecto articulado, dicho equipo lo conforman profesionales de dos ramas: psicología y

administración de empresas; que a travès de sus conocimientos y experticia unen fuerzas para

implementar los conocimientos y herramientas dadas en la especialización de gerencia estratègica de

talento humano:

Brayan Alonso Garzón Briceño: Psicólogo en formación, con diplomado en conciliación y técnico en

sistemas informáticos. Con conocimientos y experiencia en investigación cuantitativa, contando con

propuesta de investigación certificada por la Universidad de la Sábana, y conocimientos en pruebas

psicométricas.

Stefanny Daniela Herreño Esteban:Profesional en Psicología, con conocimientos en Derecho

Laboral, Planeación y ejecución de procesos de reclutamiento y selección, liquidación de nómina así

como también manejo de novedades en nómina, trámites de seguridad social tales como: afiliaciones

a seguridad social, afiliaciones a EPS, afiliaciones a AFP cuando aplique, afiliaciones ARL y caja de

compensación, procesos de vinculación y retiro de personal y redacción de informes con un

enfoque de cumplimiento de logros y metas.

Angy Lorena Parada Tibatà: De profesiòn Administradora de empresas, con conocimientos y

experiencia en empresas de familia y en àreas de producciòn, fabricacion y comercializacion de

productos textiles, à través de lo anterior, aporte todo el conocimiento operativo que he obtenido a lo

largo 9 años de inmersión en el sector y lo que conlleva una empresa PYME textil; investigando y

proponiendo intervenciones teóricas teniendo en cuenta el origen y la estrategia organizacional

actual; impulsadas por la gran proyección empresarial que tiene.

Paola Andrea Perez Carreño: De profesión Administradora de empresas, con conocimientos en

procesos de creación de empresa, procesos laborales y nómina que con su compromiso y dinamismo

busca en este proyecto analizar y generar aportes estratégicos para el cumplimiento de los objetivos

propuestos por el equipo de trabajo abarcando el problema de investigación.

1.4.2. Proceso de obtención de información

A continuación, veremos las diferentes fuentes en las cuales se obtuvo la información

requerida para la realización del análisis de la organización.

1.4.2.1. Fuentes secundarias de información

Las fuentes secundarias utilizadas para dar entendimiento a todos los temas relacionados fueron

fuentes académicas y teóricas extraídas de bases de datos como Scielo, Redalyc, entre otros. Con el
fin de profundizar los conocimientos de las temáticas desarrolladas en esta investigación.

1.4.2.2. Fuentes primarias de información

Las fuentes primarias de consulta para el desarrollo de la investigaciòn fueron: el Subgerente y la

directora de operaciones, quienes en su experiencia y tiempo laborando con PYT SAS, tuvieron

tranquilidad de confiar información sensible, las problemáticas actuales y los proyectos a mediano

plazo; la recopilación o tratamiento de la información brindada se ejecutó mediante charlas y

encuentros virtuales y presenciales.

1.4.3. Proceso realizado para el diagnóstico

Para el equipo de investigación realizar el capitulo No 1 en la materia gestión de las organizaciones

fue muy enriquecedor en cuanto a conceptos para los no administradores como para los que sí lo

son por que es hacer una ampliación de conocimientos, es adentrarnos a conocer un poco más de

la organización en la que vamos a trabajar, es estructurar por medio de la mision, la vision y los

objetivos. Las estrategias para guiar a la empresa a donde quieren ir, lo que quieren hacer y cómo lo

quieren hacer. PAO

1.5. Análisis de resultados del Diagnóstico Estratégico Organizacional

El diagnóstico es el punto de partida de la formulación estratégica de cómo se construye a partir del

análisis de la situación. El diagnóstico permite priorizar y entender que se debe solucionar y

aprovechar. sobre todo, señala cómo se diferencia o debería diferenciar la empresa.

Son varios los autores que han intentado definir lo que debe entenderse como pensamiento

estratégico. Lo que resulta claro, es que dentro de él está inmerso el proceso de creación para: –

Analizar la situación interna y externa – Proponer un futuro organizacional – Plantear estrategias

pertinentes.

Realizar un diagnóstico permite proponer un futuro organizacional (misión-visión-objetivos) y unas

estrategias acordes con la nueva situación, para ser desarrolladas en el tiempo, que se constituyen

en su fundamento.
Según OHMAE tratar buscar cita se debe realizar un diagnóstico donde se evidencien los factores

críticos del éxito y a partir de este determinar 1 o 2 etapas claves, seguido de esto evidenciar la

concentración de recursos y actividades teniendo claro la definición de la estrategia a implementar

que depende de la adaptación y reformulación de 3 factores importantes de la empresa: competencia,

entorno y cliente.

Según PORTER (1997), debemos partir de la intensidad de la rivalidad en el sector donde nos

permite medir:

1. Amenaza de nuevas entradas 3. Poder de negociación con compradores.

2. Amenaza de sustitutos. 4. Poder de negociación con proveedores.

Al identificar lo mencionado anteriormente nos da paso a generar una evaluación y selección de la

estrategia donde se evidencie el liderazgo en costos, diferenciación y segmentación abarcando y

tocando áreas de la organización como: compras, Infraestructura y Recurso Humano tanto en los

sectores internos, externos, operaciones, Mercadeo y servicio en búsqueda de los resultados que se

esperan y se desean adaptando ventajas competitivas (Riveros, 2008).

1.5.1. Caracterización del entorno

El entorno es el conjunto de factores que influyen en la actividad de una organización. Estos pueden

tener un origen interno y externo y son de distinta naturaleza. El entorno relaciona todas las variables

que pueden afectar directa o indirectamente a la organización, el entorno se puede caracterizar por

ser cambiante en el tiempo y muchas veces de difícil predicción (Guillermo Westreicher, 2020).

P&T SAS presenta un entorno general o Macroeconómico donde agrupa factores externos que

impactan la empresa y que por tal efecto están fuera de su control como son:

Factores econòmicos: Factores legales: Factores tecnológicos: Factores ambientales:

Se mueve respecto a Presenta un marco En búsqueda de estar P & T SAS se mueve

las decisiones y legal del cual se rige a la vanguardia y en un ecosistema
 manejo económico del su composición cumpliendo estándares industrial.
país donde interactúan accionaria (socios) y de calidad se mueve
los indicadores de acuerdo a las respecto de las
económicos como la determinación del innovaciones
inflación, el PIB impacto de la realidad tecnológicas para este
(Producto interno de la organización caso en el ámbito de
Bruto), confianza toma decisiones maquinarias que
empresarial, confianza determinantes. presentan una gran
del consumidor entre influencia en la
otros. actividad económica
de la organización.

PYT SAS maneja un entorno específico o Microentorno donde agrupa factores internos que impactan

la empresa y que por tal efecto sobre los cuales puede tener cierto control. Destacan los siguientes

Clientes: Proveedores: Competidores:

Actualmente P & T
cuenta con los siguientes
clientes importantes:
- Textiles BYN.
- Asitex.
- Texcol
Cuenta con los siguientes proveedores Actualmente cuenta con
quienes abastecen de los insumos los siguientes
necesarios para su proceso de selección: competidores directos:
Materias primas: (hilandería) Harmex, Asitex.
Universal, Fibrandina, Microdenier. Universal
Maquinaria: Fukutex insumos: ( aceite, Permoda.
agujas e hilos) Cempri, cimex, shida.

Financiamiento: Mercado Laboral: Ubicación demográfica:

Cuenta con Cuenta con un equipo de trabajo Está ubicada en Calle 16I #
financiamiento directo cualificado para las labores y procesos de 103A - 56, Bogotá,
con los socios de la producción de la organización. Fontibón el Carmen.
organización (Administrativos -Operarios).
Fuente: Charla Parada, 2022)

STEFA REDUCIR y verificar el título de lo que a continuación está escrito, es posible que se haya

borrado.

El sector de las PYMES es integrado por el Estado Colombiano en el año 1984. Las pequeñas y

medianas empresas (PYMES), son definidas en Colombia como aquellas que poseen menos de 200

trabajadores y activos totales inferiores a 30.000 salarios mínimos legales vigentes (Murillo y
Restrepo citado por Franco,2019). Cabe resaltar que en estudios realizados se puede evidenciar que

las PYMES tienen un gran impacto en la generación de empleo.

El sector de las PYMES es ampliamente estudiado por diversos especialistas ya que han

tenido un gran crecimiento a lo largo del tiempo, sin embargo, su permanencia se ve disminuida por

los diversos factores que se pueden presentar. Entre dichos factores se encuentra desarrollar

competencia dentro del mercado que desarrollan, así como también dar cumplimiento a los requisitos

que se imponen desde el Gobierno, por lo cual se ha evidenciado que desde este ente se generan

mayores obstáculos que apoyos (Garzón citado por Rodríguez, 2019).

Dentro de las investigaciones que han realizado frente a este sector se encuentran: Realizada

en el año 2016, con el objetivo de determinar los factores que impiden la sostenibilidad en la ciudad

de Armenia, teniendo como resultado los siguientes factores; Nivel de escolaridad de sus

colaboradores, el conocimiento del mercado por parte del microempresario, ausencia de

conocimientos en el manejo de la estructura administrativa, costos y financiación.

En la siguiente investigación realizada en la ciudad de Villavicencio en el sector industrial, con

el objetivo de indagar sobre los factores de la gestión para la sostenibilidad de las pequeñas y

medianas empresas. Se visualizan a través de los resultados, la falta de competencias y habilidades

de los gerentes de las pequeñas y medianas empresas. lo cual afecta las relaciones y futuras

negociaciones. Asimismo, la falta de acceso a la financiación, infraestructura insuficiente,

inestabilidad política, la normativa jurídica y administrativa finalmente la disponibilidad de trabajadores

calificados (OIT (AÑO), citada por Rodríguez, 2019).

También cabe resaltar que la industria textil en Colombia es un sector potencial exportador

para nuestra economía. El sector textil de Colombia se ha logrado posicionar en los mercados

internacionales por su mejora en innovación y especialización, destacando la alta calidad de la

costura nacional, sumado a lo anterior la eficiencia y rapidez en la producción, despacho y entrega.

Actualmente la producción textil se concentra en las ciudades de Medellín y Bogotá (Campos, 2014).
1.5.1.1. Situación actual del sector económico LORENA REDUCIR

La actualidad del tipo de empresa a la cual pertenece PYT debe verse desde las 2 perspectivas

externas e internas previamente analizadas (pyme y sector textil), entendiendo esto, es de

conocimiento que las empresas pyme en Colombia las conforman las micro, pequeña y medianas

empresas, singularidades que denotan rápidamente una inestabilidad financiera y laboral, por lo que,

si se le suman los cambios arraigados al COVID-19, se concluye una afectación peor para sobrellevar

el día a día; según la entrevista a el presidente de la Junta Directiva de la Cámara Colombiana de la

Confección y Afines (CCCyA), Camilo Rodríguez, el sector textil pre-pandemia ya estaba atravesando

dificultades de operación y participación en el mercado, debido al alto porcentaje de importaciones de

prendas orientales, adicional, las deplorables políticas adoptadas por el gobierno en cuanto a apoyo a

la industria nacional y la firma TLC`S,que aportan el decaimiento de la creación de empresa. Sin

embargo, permeados de una cultura pujante, los empresarios ven oportunidad, por lo que la

adaptación al mercado y cadena de nuevos proveedores les han permitido mantenerse o surgir, y al

final de todo proceso, si internamente no se es capaz de apoyar aquellas organizaciones que se

esfuerzan en surgir en un país, que tienen a cuestas medidas arancelarias restrictivas e inoficiosas

para las empresas en crecimiento, no solo se permite que la competencia atienda toda la demanda

nacional, sino que la balanza comercial este cada vez más del otro lado, que del nuestro

(Semana,2020; Salazar,2021). De igual manera, el fenómeno de las importaciones de materias

primas para la elaboración de los productos o servicios textiles, ligado al alza de fletes y el dólar,

hace costoso el proceso y aumenta el precio final del consumidor, lo que hace que las empresas

extranjeras, que ostentan una mejor ventaja competitiva, coyunturas económicas y una planeación

estratégica funcional interna/externamente, frente a esto, el gobierno, las entidades regulatorias y los

dueños de empresa, tienen un amplio camino para “equilibrar” la balanza comercial externa, mientras

se adelantan las mejoras, y debido a los efectos de la pandemia, el gobierno por medio del Ministerio

de Comercio, Industria y Turismo bajo el siguiente decreto 414 del 16 de abril / 21, que decreta
determina alivios arancelarios o disminución en los costos de compras externas (Ministerio industria y

turismo, 2021).

Por consiguiente, la industria textil, se verá beneficiada, especialmente, las empresas textileras y de

confección al bajar el precio de importación o arancel de los hilados especiales que no se producen

en él país, significativos para desarrollar los procesos productivos, de empresas de tejeduría y

confección. Pronosticando que, aunque dicho decreto es aplicable en un corto plazo, mediante el

apoyo nacional y trabajo interno responsable, las empresas pyme a mediano o largo plazo puedan

tener un mayor índice de exportaciones, un equilibrio frente a la oferta extranjera y alianzas

estratégicas con países determinantes en materia de insumos y materia prima, que se verá reflejado,

en mayor oportunidades para los nuestros y favoritismo o prestigio del producto nacional, por

consiguiente, aumento del consumo.

Desde una visión positiva, se analizan otras perspectivas derivadas de las importaciones y/o

exportaciones, tales como: acelerar considerablemente la intención del colombiano para

independizarse y crear empresa, motivados por los vacíos y desabastecimiento de materias primas,

productos y servicios extranjeros, según el informe de dinámica de creación de empresas realizado

por confecámaras, con base en la información del Registro Único Empresarial y Social (RUES), que

recoge información del registro mercantil de las 57 cámaras de comercio del paìs, entre enero y

diciembre del año pasado se crearon 307.679 nuevas empresas en el país, un aumento de 10,6%

frente al 2020; de estas nuevas empresas 35.111 son empresas de confección, entre hilanderías

( que son las que abastecen a empresas como PYT, ya que proveen el hilo para convertirlo en tela) y

de textiles o confección, Según el tamaño de la empresa medido por el valor de sus activos, el

conjunto de nuevas empresas empleadoras, las unidades productivas están conformadas

principalmente por microempresas (99,5%) (Portafolio,2022); los datos ratifican, que uno de los

activos más importantes para el progreso, desarrollo y economía del país, son los empresarios

PYME, acreedores a esta característica, ya que mueven un alto volumen en cuanto a oferta y

demanda en sus distintas industrias, aportando el 9% del PIB Manufacturero al primer semestre del
2021, además, de contribuir con la creación de empleo, oportunidad que le permite tener poder

adquisitivo a las personas, por consiguiente, acelera la producción de bienes o servicios en las

empresas, incitando a la oferta y demanda sobre este sector, y los aledaños que también se emplean

por medio de estas. Debido a la globalización y herramientas tecnológicas tangibles e intangibles, que

consumen el mundo hoy en día, es requisito o necesidad que las empresas cambiarán la estrategia

de mercadeo o venta con el consumidor, por lo que crearon canales de digitalización, que permiten

llegar al nicho seleccionado de manera rápida, siendo efectivos y asequibles. De no poderse efectuar

de manera electrónica, la logística de comercialización e infraestructura vial, aérea, ferroviaria y

portuaria, deben presentar mejoras que permitan que los productos colombianos, logren llegar a todo

el país, de forma pronta y segura (Andigraf, 2021).

1.5.1.2. Tendencias (globales, regionales, nacionales locales) que afectan el sector

económico BRAYAN REDUCIR

A nivel global, la importación a Colombia por parte de grandes marcas internacionales de

productos textiles, es un eje que afecta directamente a la industria, repercutiendo de manera negativa

a las pequeñas y medianas empresas dentro de esta industria (López, 2012). Por otro lado, como se

conoce, la tecnología es sumamente relevante en el mundo empresarial, afectando de manera

significativa a las industrias, ya sea negativa o positivamente. En el caso de la industria textil que es

la que nos compete, se encuentra que la tecnología afecta de manera positiva en las industrias

dedicadas a la fabricación de prendas textiles a nivel mundial, sobre todo sobre su productividad

(Ibujés y Benavidez, 2017). Por otro lado, el sector textil se ha afectado en gran medida desde el

segundo trimestre del año 2016 y 2017, a causa de la llegada de textiles a costos extremadamente

bajos a Colombia (Villamizar, Araujo, Vargas y Castaño, 2017).

Como punto a favor, a nivel nacional, según el artículo 1 de la ley 155 de 1959 de Colombia, se

busca evitar la concentración o acaparamiento de factores y recursos productivos, promover su

redistribución y eliminar privilegios o desigualdades en el acceso a ellos. Así mismo, en Colombia se

deben pagar altos impuestos, los cuales afectan directamente al emprendimiento del país, por lo que

da como resultado la disminución de la competitividad (Castañeda y Villabona, 2020). Aunque

estadísticamente haya disminuido la competitividad en el país, no se debe de olvidar que la empresa

debe seguir implementando la estrategia para que ésta pueda ser capaz de aprender a adaptarse y a

la vez hacerlo de una forma más veloz que la competencia (Contreras, 2013). Refiriéndonos a una

estrategia competitiva, la cual Porter (1997) la define como: “La estrategia competitiva consiste en ser

diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades que entreguen al cliente una

exclusiva mezcla de valor “ (p. 83)

Por otra parte, a nivel regional, encontramos que la industria textil en Bogotá no tiene un nivel

sociocultural, en la que existe un crecimiento por el asunto del desarrollo “local”, como sí se presenta

en grandes niveles, por ejemplo, en Antioquia (Florez, 2015). Del mismo modo, a nivel regional es

sumamente relevante la experiencia que posean las empresas para mantener un nivel alto de

competitividad y evitar la quiebra (Camacho, Salazar y León, 2013). Por lo que la globalización ha

conllevado al ingreso de empresas del exterior que cuentan con una enorme experiencia en el sector

textil, lo que genera una mayor competitividad sin restricción alguna (Charris, Muñoz y Cuba, 2018).

Para finalizar, podemos observar que existen afectaciones en el sector textil, a nivel local, como por

ejemplo la ciudad, ya que si bien a causa de la pandemia quebraron varias empresas como se

mencionó anteriormente, el estar situado en Bogotá y al ser la capital del país, permite tener ciertas

ayudas que sería más complicado obtener estando en otra parte del país, además que las empresas

de Bogotá en el sector textil siguen innovando en sus productos, lanzando nuevas colecciones y

presentando planes de expansión en el país, buscando la manera de adaptarse a las nuevas

necesidades y cautivar nuevamente a los consumidores (Castiblanco y Tobar, 2021). Por otro lado,

según Garzón, Zea y Torres (2016), en el sector textil en la ciudad de Bogotá, donde se encuentra la

empresa que estamos analizando, es sumamente importante la publicidad y tener un modelo

estratégico el cual permita aumentar las ventas. Por último, otra de las afectaciones que posee el
sector textil en Bogotá es la falta de mano de obra, ya que, si bien este es alto, no es especializada

para la respectiva labor (Díaz y Quiroga, 2018).

1.5.2. Caracterización de la organización analizada

El presente proyecto articulador es desarrollado en la empresa PYT SAS, bajo los códigos CIIU los

cuales lo define la CCB como: Tienen el propósito de clasificar las actividades económicas de los

empresarios de una manera más precisa, las cámaras de comercio, a partir del año 2000, se rigen

por la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades económicas, el

Código CIIU fue elaborado por la Organización de Naciones Unidas y la revisión 4 es una adaptación

para Colombia hecha y revisada por el DANE, (Cámara de Comercio, 2022). La actividad principal es

la 1312 (Tejeduría de productos textiles), secundaria, 4642 ( Comercio al por mayor de prendas de

vestir) y actividades complementarias 1410 ( Confección de prendas de vestir, excepto prendas de

piel). (Cámara de comercio, PYT SAS, 2022) Entendiendo las características globales y el

funcionamiento legal de esta empresa textil, se concibe entonces las siguientes descripciones

permitiendo conocer internamente su procedencia y funcionamiento.

1.5.2.1. Presentación general de la organización analizada

La empresa PYT está legalmente constituida en Colombia hace 5 años bajo el tipo de sociedad

comercial S.A.S, 7 años atrás inició actividades siendo LTDA, por lo que a la fecha lleva 11 años en el

mercado nacional, aportando al sector manufacturero textil y a la economía del país. La

segmentación empresarial abarca 4 tipos de clasificación, micro, pequeñas, medianas y grandes

empresas, clasificación; reglamentada por la ley 590 de 2000 conocida como la ley Mi pymes y sus

modificaciones ( ley 905 de 2004) y posteriormente por el decreto MinTic No 957 del 5 de junio de

2019 (Bancoldex, 2021). Por lo que se constituye como una empresa PYME, que según el artículo 43

de la ley 1450 de 2007, El Plan Nacional de Desarrollo 2010 – 2014 define empresa como "toda

unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades

agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, en el área rural o urbana, respecto al tamaño,

según las definiciones encontradas, es una PEQUEÑA EMPRESA, ya que cuenta con un personal de

22 trabajadores y con activos de entre los rangos estipulados: totales Superior a $895.488.252 y

hasta $7.790.629.980 para el sector manufactura.

1.5.2.2. Reseña de la organización analizada (histórica, estructural, administrativa, etc.)

Somos una empresa familiar colombiana dedicada a la prestación de servicio de tejeduría en tejido de

punto, fabricación y comercialización de camisetas Tipo Polo, T-shirt para Hombre, Dama y niño.

El emprendimiento surgió en el año 2009, pero legalmente constituida en el 2010 bajó su primer

nombre la idea se materializó con la formalización de TEJIENDO PYT Ltda., sin embargo, con el

crecimiento y la experiencia adquirida de los últimos años, este sueño evolucionó y dio paso a PYT

SAS, para el año 2015, nace la marca CAMISETAS PYT ofreciendo al mercado camisetas para

dotaciones, eventos empresariales y sector educativo, además contamos con 2 puntos de venta para

la comercialización del producto terminado al por mayor y detal, ubicados en la ciudad de Bogotá;

como lo ha hecho y lo seguirá haciendo, Textiles P&T, contribuirá con iniciativas que fomenten el

trabajo, la capacitación y el crecimiento del empleo en Colombia, además de incluir dentro de sus

procesos la responsabilidad social y ambiental. (Revista cultura PYT,2017).

1.5.2.3. Misión

A Continuación se presenta la misión que rige actualmente en PYT: PYT orienta su experiencia,

capital humano y capacidad tecnológica para cumplir los requerimientos de sus clientes, generando

en ellos permanencia y confianza a través de la fabricación y comercialización de camisetas tipo polo

y tshirt, que mejoren el posicionamiento de su imagen institucional. (Revista cultura PYT,2017).

1.5.2.4. Visión

A continuaciòn se presenta la visión planteada y ejecutada actualmente por la empresa PYT SAS: Ser

líderes en la fabricación y comercialización de servicios y productos textiles en tejido de punto,

logrando reconocimiento a nivel nacional manteniendo el liderazgo competitivo por medio de una
gestión transparente, para así conseguir la fidelidad del cliente, generando rentabilidad en beneficio

de los propietarios y capital humano. (Revista cultura PYT,2017).

1.5.2.5. Políticas, principios y valores

A continuación se presentan las políticas, principios y valores que rigen actualmente en PYT:

Tabla #: Políticas, principios y valores PYT SAS

- Respeto por la diferencia, por las personas, por las - Transparencia y ética en el ejercicio de la
ideas, por los clientes y por la competencia. actividad organizacional.

- Excelencia en el ser y en el hacer. - Trabajo en equipo durante el ejercicio de

la tarea.
Fuente: Revista cultura PYT .

1.5.3. Resultados del diagnóstico estratégico

P&T SAS es una empresa Pyme, conforme a los conceptos recibidos y la labor realizada en este

proyecto se identificó en el diagnóstico realizado que las mayores fortalezas son:

● Calidad del producto. ● Atención al cliente.

● Tiempo en el mercado y reconocimiento. ● Infraestructura.

● Maquinaria y equipo.

Presenta ciertas debilidades como:

Ausencia de mano Aumento de reprocesos. Incremento en el costo de insumos.

de obra calificada.

Políticas Delegación y distribución Falta de capacitación y desarrollo

Gubernamentales. de las labores del Proceso de selección de
administrativas. trabajadores especializados.
1.5.3.1. Evaluación de la misión

La misión en una empresa estaría revelando la presencia de un Modelo de Planificación Estratégica,

y la utilidad se encuentra al final de un proceso productivo que tuvo su sustento en dicho modelo, el

cual se inició o comenzó con un enunciado de Misión (Fred,1997).

Se realizó para la empresa la matriz de evaluaciòn de la misión(ver anexos), y según la aplicación se

deduce que PYT SAS en el planteamiento de la misión en curso, tiene una desactualización con la

principal unidad de negocio que para este caso es el servicio de tejeduría, fuente importante de

ingreso y reconocimiento en el mercado textil. Por tanto, se hace una nueva propuesta donde se

especifique el nicho, el tiempo y el factor sostenible que le permitirán a la empresa fijar y cumplir los

objetivos para el desarrollo de su razón de ser.

1.5.3.2. Evaluación de la visión

Se realizó para la empresa P&T SAS la matriz de evaluaciòn de la Visión (ver anexos), donde a

travès de la aplicacion surgieron varios planteamientos o mejoras que desde la perspectiva del equipo

de trabajo, se podrian efectuar: Se deduce que P & T SAS en el planteamiento de la Visiòn en

curso, analiza que es de vital importancia generar una descripción más exhaustiva del valor

agregado que da la empresa a los clientes y adicional dar reconocimiento y enfatizar en lo trabajado

en el pasado, para mantenerse y conseguir la visión a cumplir en un corto plazo.

1.5.3.3. Evaluación de los principios y valores

Se realizó la matriz de evaluaciòn de principios y valores (ver anexos), y según la aplicación de la

misma se deduce que: PYT SAS en el planteamiento de los principios y valores en curso, identifica

que el resultado que arrojó este proceso resalta la necesidad de esclarecer los principios con los que

actualmente P&T concibe el desarrollo y crecimiento organizacional y partiendo de esta premisa el

deber de relacionarlos con los grupos de interès.

1.5.3.4. Análisis de las cinco fuerzas

Dentro del análisis hecho de las 5 fuerzas de competencia propuestas por Porter en PYT se pudo

analizar en cada lo siguiente:

1) La intensidad de la La intensidad de la rivalidad en cuanto a la competencia

rivalidad en cuanto a la actual, es determinar el grado de participación desde 4
competencia ámbitos que convergen para que los procesos industriales,
en este caso textiles, logren cumplir la finalidad de su
creación.

2) La perspectiva de Es de gran importancia que las empresas en PYME

competencia con los puedan establecer alianzas estratégicas con mas de una
proveedores. opciòn, debido a que le permitirá tener mayor seguridad y
control de acaparar sus complementos, y que a futuros
cambios o complicaciones, la actividad económica no se
vea afectada ,o segùn, si su capacidad financiera le
 permite: adueñarse horizontalmente de los demás
procesos y no depender de ningún tercero.

3) La capacidad de negociación El consumidor final tiene gran efecto para cualquier

con los compradores. organización, pues es el agente que mueve la fuerza de
trabajo, y es tanta su relevancia en el mercado, que
construye imperios o líquida sueños; es tal la incidencia
que según su comportamiento tiene efecto en el precio y la
calidad del servicio/producto.

4) La amenaza de nuevos Amenaza con el aumento en importaciones de productos

participantes. terminados de países orientales o africanos, entiéndase
como ropa, telas, insumos (hilos); lo que no solo
desencadena una oferta y demanda aumentada de este
tipo de productos, si no la posibilidad que agentes externos
a la industria surjan, creando asi "competidores nuevos"

5) Caracterización de la l
situación existente:

1.5.3.5. MEFI

En esta Matriz de Evaluación de Factores Internos, acaparó información importante sobre el

gestionamiento de la empresa, que reveló bajo cifras los puntos fuertes y los aspectos a mejorar, en

áreas como: la dirección de la empresa, la competitividad, la tecnología, el talento humano y el área

financiera, cada una de las anteriores trabajan de forma sistémica permitiéndole a PYT

mantenerse/mejorar donde se encuentra ahora y controlar los aspectos débiles. Dentro de los temas

tratados en fortalezas y debilidades, algunos que se destacan son: Capacidad de negociación, con

base en el conocimiento adquirido a través de la experiencia de la demanda de las necesidades y sus

clientes; Diferenciación de producto dada a través de la calidad y exclusividad del producto terminado

( tela y accesorios ), entre otras y algunas debilidades encontradas: Las actividades y procesos de
producciòn no se encuentran totalmente acoplados, La organización no cuenta con una clara fijación

de precios y tarifas y una de las que motivaron la realización del presente trabajo, que trata sobre la

gestión de una àrea de talento humano, es: El proceso de capacitación de la empresa no está

establecido, por ende afecta la calidad global de la empresa, lo que permitiría gestar por medio de los

resultados del presente proyecto, un progreso en la debilidad latente.

1.5.3.6. MEFE

La Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) para este proyecto de investigación desarrolla

la creación de estrategias que le permitan a la empresa PYT SAS aprovechar las oportunidades y

disminuir las amenazas desde los riesgos externos que se presentan en la actualidad.

PYT SAS Presenta Oportunidades que hacen que sea una empresa competitiva en el sector Textil

y manufacturero haciendo de algunas variables del entorno externo su mayor aliado.

Dentro del mismo diagnóstico presenta amenazas que tienen un menor peso ponderado en la

calificación frente a la competencia, y de las cuales tiene que prestar mayor atención y trabajo para

llegar alcanzar un punto de equilibrio o llegar a superar su competencia.

(VER ANEXO) MATRIZ MEFE Y MPC

1.5.3.7. MPC

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) es un instrumento de análisis que permitió analizar las

fortalezas y debilidades de principales competidores del sector industrial que realizan la misma

actividad económica, vistas desde una postura estratégica. Los factores analizados incorporan

asuntos internos como externos; importantes a la hora de determinar el éxito o fracaso de la

inmersión de una empresa pequeña en un tanque de tiburones experimentados y mejores

capacidades, frente a todo lo anterior, PYT emplea tiempo y recursos para mejorar cada dia, que lo

ratifican las cifras; dejando sentado que las empresas que fueron comparadas, son de un nivel

muchisimo mas grande y con variedad de oferta de productos textiles, por lo que su mercado,

infraestructura y capacidad económica deben categorizarlas superiormente, sin embargo, la empresa

familiar, proyectada y encaminada va por buen camino y demuestra, que puede llegar en un futuro no

muy lejano a ser igual o superior a lo que refiere con la prestaciòn del servicio de tejeduria.

1.6. Discusión y recomendaciones

En esta parte se consideran particularmente aspectos teóricos para realizar el análisis del proceso de

dirección organizacional como misión, visión, políticas, objetivos y metas,fase del negocio, cultura

organizacional y estrategias que serán tenidas en cuenta en los planteamientos de mejora que serán

aplicados a la organización en la cual se va a trabajar (Vidal, 2004).

1.6.1. Direccionamiento estratégico

El direccionamiento estratégico es el conjunto de decisiones que le permite a toda organización fijar

el las actividades o herramientas necesarias tanto internas como externas para cumplir con los

objetivos, permeando en los colaboradores la importancia de cumplir con los mismos y trabajar con

un mismo fin, que es el progreso y crecimiento empresarial, de igual forma, inspeccionando el entorno

externo, que es el que establece las normas de juego y por las cuales la empresa debe emplear toda

su capacidad para lograr una ventaja competitiva en el sector.

Figura 2: Componentes Planeaciòn Estratègica.

Fuente: Elaboración propia.

1.6.1.1. Propuestas con respecto a la misión

Después de haber realizado la previa evaluación en la matriz de auditoría de los temas que debería

incluir la misión, que tienen que abarcar el ser y hacer de la misma, (ver anexos) se plantea la

siguiente propuesta:

“ Para PYT es un compromiso entregar un servicio de tejeduria en tejido de punto y productos textiles

al mercado nacional, dentro de las normas de calidad, utilizando capital humano preparado,

capacidad tecnológica e infraestructura sostenible, para satisfacer las necesidades de la industria

textil, generando en ellos permanencia y confianza, en conjunto con la motivación de los

colaboradores y el beneficio para la empresa.”

Frente a la anterior misiòn, se propone añadir:

1. Unidad de negocio que dio inicio a la organización.

2. Nicho y tiempo proyectado.

3. Factor sostenible.

1.6.1.2. Propuestas con respecto a la visión

Realizada la previa evaluación en la matriz de auditoría de los temas que debería incluir la visión, es

importante señalar que el diseño de una visiòn afecta directamente la misión, pues al cambiar la

situación proyectada a futuro, implicaría un nuevo porque o quehacer de la empresa, la imagen

superior indica la visiòn que actualmente tiene PYT( ver anexos),partiendo de esta se plantea la

siguiente propuesta:

“ Mantener el liderazgo en la fabricación y comercialización de servicios y productos textiles en tejido

de punto, proyectando un reconocimiento a nivel nacional y sectorial, conservando el liderazgo

competitivo, la continuidad de la calidad del producto/servicio, por medio de una gestión transparente,

produciòn a tiempo y así conseguir la fidelidad del cliente, generando rentabilidad en beneficio de los

propietarios y capital humano. ”

Frente a la anterior visiòn, se propone añadir (ver anexos):

 1. Valor agregado. 2. Brecha del pasado. 3. Ventaja sostenible.

Lo anterior puede verse apoyado para lo que según Mintzberg (año), (citado por Porter, 1997), tienen

mayor responsabilidad en la organización, y son los gerentes, líderes que tienen en la espalda y al

mando emplear toda su energía y conocimiento, para que la plataforma estratégica planteada se

logre cumplir, y que dichas propuestas estratégicas, según las 7 premisas que evoca, sean

estrategias sencillas, únicas, completas, para que de esta manera, pueda ser entendida fácilmente

por todo el equipo empresarial.

1.6.1.3. Propuestas con respecto a los principios y valores

PYT, Dentro de los valores que trabaja actualmente, abarca ampliamente lo que civica , social y

empresarialmente, toda organización según su tamaño y proyección, debe implementar para crear el

sentido ètico del desarrollo de la actividad productiva, sin embargo, en el relacionamiento de los

principios, que son la base y lineamientos con lo que PYT debe operar guiada por la misión, para

cumplir la visión propuesta de manera eficiente y rápida, por consiguiente, y tras evidenciar en las

distintas charlas con los directivos de la empresa, se deduce que los principios se tienen en mente y

algunos se llevan a cabo de manera “casual”, sin embargo, el capital humano interno y externo,

desconoce estos principios, que deberían tener una fuerza y base fuerte en la mentalidad de las

personas que convergen; por tanto se establecen los siguientes principios:

Comunicación Confidencialidad. Diferenciador. Calidad y

asertiva cumplimiento.

Responsabilidad con Sostenibilidad Responsabilidad

la marca. ambiental. social empresarial.

Basados en que los valores y principios que se ejecutan en la empresa deben abarcar varios grupos

de interés, PYT no los tiene puntualmente fijados, los conoce, claramente por el quehacer de la
actividad y la experiencia, pero no singulariza la responsabilidad y compromiso con cada uno, por

consiguiente, se establecen los siguientes grupos de interés, los cuales afectan y participan en PYT:

Social. Competencia.

Ambiental. Colaboradores.

1.6.2. Análisis, adecuación y desarrollo de la estrategia

Para este título se contextualiza el resultado de la ejecución de las matrices MIME y DOFA y se

darán a conocer las posibles estrategias a implementar teniendo en cuenta los resultados.

1.6.2.1. MIE (MIME)

Para Rosada, Bermúdez, Castillo y Serrano (2018) es la matriz que analiza los factores internos y

externos más relevantes, para ponderar las oportunidades amenazas alojadas en el eje X; con las

debilidades y fortalezas alojadas en el eje Y. Al realizar la gráfica el resultado muestra cómo se debe

seguir la estrategia, si debe atacar; resistir o crecer y desarrollar; y por último desistir o eliminar. Está

conformado por nueve cuadrantes que determinan de manera gráfica la posición actual en la que se

encuentra la organización. Una vez identificado el cuadrante, producto del cruce de la ponderación de

la matriz MEFI y MEFE, para tomar acciones según la ubicación resultante. (Ochoa Upegui y Arguello

Estupiñan, 2013).

Evidenciando el resultado arrojado para la Matriz MIME (ver anexo) se evidencia que PYT se

encuentra en la zona de atractivo global medio (áreas 3,5 y 7); específicamente en el área 5 donde

se identifica que alude a los mercados mediante atractivos y posiciones intermedias entre ellos,

basado en esto se propone maximizar beneficios manteniendo la posición, con el fin de incrementar

el valor de la organización.
1.6.2.2. DOFA (Escenarios)

Los posibles escenarios de la Matriz Dofa se tratan de encontrar una conexión totalmente lógica entre

una fortaleza y una oportunidad (FO), una fortaleza con una amenaza (FA), una debilidad con una

oportunidad (DO) y una debilidad con una amenaza (DA).

Para la formulación de cada una de las estrategias se tuvieron en cuenta las debilidades,

oportunidades y fortalezas de los factores internos y externos de la organización que fueron

analizados anteriormente en la matriz DOFA.

Según David (2008), citado en Ponce (2007), nos da una descripción acerca de la unión en la matriz

DOFA para la creación de la estrategias, de los resultados obtenidos de la siguiente manera:

Estrategias FO: Estrategias DO: Estrategias FA: Estrategia DA

Aplican a las fuerzas Pretenden superar las Aprovechan las Son tácticas defensivas
internas de la debilidades internas fuerzas de la que pretenden
organización para aprovechando las organización para disminuir las
aprovechar las ventajas oportunidades externas. disminuir las debilidades internas y
de las oportunidades repercusiones de las evitar las amenazas del
externas. amenazas externas entorno.

1.6.2.3. Estrategias y acciones globales que se deben seguir (recomendaciones)

Dentro de las principales estrategias creadas a partir de los resultados de la matriz DOFA,

contamos con las siguientes:

Estrategias FO PYT : Estrategias DO PYT : Estrategias FA PYT : Estrategia DA PYT :

Se presenta un gran Cuenta con varias En este Donde una de

número de fortalezas y debilidades internas sin momento PYT debe las estrategias que
oportunidades que al embargo, contamos con aumentar, mantener y deberá tener PYT
interconectarse un alto número de fortalecer la capacidad será integrar tanto los
pueden dar paso a un oportunidades externas de negocio en nuevos procesos como los
crecimiento y para poder minimizarlas mercados con base en colaboradores, lo que
 mantenimiento de la y mantener la el conocimiento y permitirá que todos,
organización como el estabilidad, como la experiencia trabajen hacia un
aprovechamiento de la posibilidad de que PYT textil,actualizando su mismo objetivo. Y no
diferenciación de actualice los procesos conocimiento técnico, se encuentran
producto a través de la productivos con las abarcando nuevos fracturas dentro de los
calidad y exclusividad nuevas prácticas de mercados, ya que procesos lo cual
aprovechando el producción, lo que existen gran cantidad generará mayor
desarrollo del sector permitirá acoplar las de empresas competitividad.
de la industria textil. áreas y establecer un dedicadas a la misma
objetivo en común. actividad.

1.6.3. Evaluación de la estrategia hacia el futuro

Como vimos anteriormente, la estrategia consta de elementos tales como la visión, la misión,

objetivos, proceso de implementación, dirección estratégica, etc. Por lo que a continuación,

veremos la evaluación de las diferentes alternativas u opciones estratégicas que tiene con el

objetivo de elegir finalmente las mejores para un futuro.

1.6.3.1. Cuadro de mando integral

TODOS TABLA PARRAFO INTRODUCTORIO CADA UNO HACE UNA PERSPECTIVA

Para PYT SAS es importante la medición de indicadores Financieros ya que estos

contribuyen a la toma de decisiones dentro de la organización, conforme a lo anterior desde la

consultoría podemos evidenciar dos indicadores prominentes que son :

Rotación de cartera: Indica cuánto tarda una empresa en convertir las cuentas por cobrar en

efectivo.

Eficacia de producción : Teniendo en cuenta los costos que adquiere PYT SAS para sus procesos

de producción nos permite tener el dato de inversión y así mismo gestionar un análisis de la Utilidad

que se recibe después de haber realizado dicha inversión. (PAO)

Según la perspectiva de CLIENTE: se visualiza la ejecución de indicadores que involucran una

relación beneficiosa para la organización frente a la capacidad de negociación y el aumento de los

ingresos, lo que permitirá a PYT medir las actividades a desarrolladas en cuanto a las alianzas

estratégicas, atracción de clientes e incremento de la demanda de productos textiles.

PROCESOS INTERNOS: STEFA

FORMACION,APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: BRAYAN

Formación: Para la empresa, la formación incrementa la productividad de los trabajadores,

aumenta su motivación, genera mayor confianza en la propia organización, suscita un sentimiento de

adhesión y pertenencia a la empresa, disminuye la sensación de estancamiento profesional y

aumenta los periodos de permanencia en la empresa.

Aprendizaje: El aprendizaje organizacional es el proceso de construir nuevo conocimiento y

desarrollar competencias en las personas dentro de una organización. Conforme tu empresa gane

experiencia, también deberá potenciar el desarrollo progresivo de competencias de sus trabajadores

a lo largo del tiempo.

Crecimiento: En consecuencia de los apartados anteriores, se logra un crecimiento dentro de la

organización, lo cual es necesario para sostener un negocio durante el tiempo. Este crecimiento

supera el hecho de vender más e implica incorporar la innovación en PYT, que se integre a cadenas

de suministro de gran alcance o enfocarse en resolver las necesidades de públicos masivos.

ANÁLISIS DEL BSC ( IMPORTANTE FINANCIERA , IMPORTANTE EN CLIENTE)

ANALISIS DE LAS PERSPETIVAS LA DE MAYOR REPRESENTACIÓN

1.6.3.2. Indicadores

SEGUN CADA UNO EL INDICADOR QUE HIZO

En la estrategia Do, se ejecutaron indicadores (ver anexo), que permitirán que PYT obtenga

información sobre la productividad de los colaboradores y de la maquinaria, inversión en capacitación;

para tomar las decisiones adecuadas e intervenir en mejoras para llevar a la meta positiva esta àrea o

capacidad; también bajo cada indicador, se plantearon actividades que apoyan el buen desarrollo y

obtención de resultados esperados en la mediciòn, en conjunto con los recursos necesarios para

llevarla a cabo, el responsable del àrea y un diagrama de gantt que gestiona el tiempo de ejecuciòn

basado en el grado de importancia que tienen llevarlo a cabo.

En la estrategia Da, se ejecutaron indicadores que permiten saber las debilidades y amenazas que

posee la empresa y el sector económico en el que se encuentra, por lo que se encuentra la relevancia

de evaluar Da. Además, se plantean estrategias para disminuir el riesgo en las amenazas que puede

llegar a afectar a PYT y reducir las debilidades que se disponen, para lo que se propone un plan de

creación de nuevos productos, reduciendo costos de producción, organización de inventarios y diseño

de plan de tarifas a través de de capacitaciones, entre otras actividades.

Para la estrategia FO (ver Anexo) se puede evidenciar que PYT SAS en pro de mejorar sus

fortalezas y oportunidades debe gestionar estrategias en el campo Financiero y de

formación/capacitación que le permitan obtener eficiencia y eficacia en sus procesos de forma que

pueda entrar con más fuerza a competir en el mercado. (PAO)

1.7. Conclusiones

TODOS

RESALTAR A MOSTRAR A LA ORGANIZACIÓN ESTÁN BIEN O MAL PRINCIPALES

ACCIONES, PARA MOSTRAR LO QUE SE DEBE DESARROLLAR

PYT debe de evaluar sus debilidades, ya que esta tiene bastante relevancia en el posible éxito o

fracaso que la organización puede presentar, además, de evaluar las amenazas que puedan afectar

al sector económico en el que se encuentra, para así disminuir riesgos. Además, de seguir las

actividades planteadas mes a mes.

 PYT dentro del sector manufacturero y textil es una empresa PYME con capacidad de abarcar un

core de negocio significativo como lo es el de los tejidos de punto ya que cuenta con aliados

estratégicos que trabajan como sinergia para sacar resultados esperados frente a las necesidades

de sus clientes, es importante trabajar en lo identificado frente a sus variables positivas y negativas

para la búsqueda de un equilibrio empresarial con miras a la expansión. (PAO)

1.8. Referencias

PONER REFERENCIAS DE LA CLASE, QUE ESTAN PROPUESTAS EN EL PLAN

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