LIDERAZGO PARA LA GESTION DE ESCUELAS EFECTIVAS

Manual de Liderazgo para Educadores

Prof. Patricio Lynch Gaete

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Liderazgo: El concepto.

Liderazgo es un proceso de influencia que un individuo (el líder) ejerce en

las personas (seguidores) para alcanzar objetivos en una situación
determinada. El líder, a través de liderazgo busca intervenir; más bien
modificar preferencias, actitudes, creencias, sentimientos o valores; en
consecuencia, el comportamiento de personas o grupos, en contextos
situacionales específicos, en función de conseguir ciertas metas u
objetivos determinados.
Para una mejor comprensión del liderazgo, cabe señalar dos
factores que concurren al proceso: primero, una condición necesaria, las
personas o grupos sobre los que el líder ejerce influencia, la aceptan
voluntariamente; y, segundo, una consecuencia, la influencia aceptada
produce o induce una conducta de seguimiento. En tal sentido las
personas o grupos que han aceptado la influencia de otra persona, se
transforman en seguidores de esa persona, y lo reconocen como líder.
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Cuadro Nº1 Elementos del Proceso de Liderazgo

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Proceso relacional del liderazgo1

El examen del cuadro Nº1, permite distinguir cuatro elementos

sustantivos en el proceso de liderazgo: 1, el líder; 2, los seguidores; 3, la
meta u objetivos; y, 4, la situación particular en que da el proceso de
influencia.
Para que exista liderazgo efectivo, debe establecerse una relación única
entre los cuatro elementos; única en cuanto cada una de las personas
involucradas aporta un conjunto de singularidades que debe acoplar
perfectamente con las que aportan o traen las otras personas. Basta la
inconexión, o la falta de enlace entre esas personas para que no exista
liderazgo; también, el desconocimiento o incomprensión de las
contingencias que determinan la situación, o el planteamiento de
objetivos inadecuados, son otras causales suficientes para hacer fracazar
intentos de liderazgo, aún cuando pudieran haber estado bien
encaminados. En esencia, el liderazgo surge de una relación de mutuo
entendimiento y comprensión emocional entre el líder y colaboradores;
relación que se llena de posibilidades en cuanto puede devenir en la
formación de una comunidad de personas estrechamente integrada y
arraigada, de propósitos y valores , de gran contenido ético y emocional,
y de alto poder de atracción, compatibilidad y aceptación interpersonal.
La comunidad que pueda formarse conlleva un clima psicológico y social
de enorme potencialidad energética para la generación de acción.
¿Qué ha hecho posible la formación de esta comunidad? Encontrar
la respuesta apropiada a esta pregunta, es una cuestión medular; nuestra
aproximación parte por reconocer que hay una separación y un espacio
entre el líder y colaboradores que es preciso llenar con una nueva
realidad organizacional. Esta se inicia con la construcción de un camino
de doble vía, de interacción constante. De una parte, el líder con la carga

1
Lynch G. Patricio, Manso P. Juan, Márquez Y. Jorge. Sepúlveda P. Fernando.Liderazgo, Inversión
y Toma de Decisiones en Educación, Clima Organizacional. Ediciones Facultad de Educación,
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de su propia responsabilidad, visión e historia personal; de otra, los

colaboradores con la rica diversidad de sus sensibilidades y
disposiciones personales. La mutua interacción e influencias hace
comunes y propios: significados, pensamientos, emociones y
sentimientos.2
El Liderazgo surge de esta realidad comunitaria única, que induce y
potencia la secuencia de acción colectiva, iniciada por el líder y sostenida
por sus colaboradores, que produce cambios, logra propósitos y alcanza
resultados exitosos. En consecuencia, el liderazgo es una construcción
de comunidad.

Liderazgo: El proceso.

¿ Cuál es el proceso, cuyo resultado es la influencia del líder expresada

en que los seguidores realizan sus mejores esfuerzos, en función de
alcanzar las metas propuestas?. No es el propósito de este trabajo
analizar los diferentes enfoques y teorías que han buscado estudiar el
proceso de liderazgo. La investigación en este campo es abundante y
conocida. Sólo señalaré, para los fines de esta proposición, que existe
consenso en cuanto a reconocer en el líder un comportamiento, respecto
de los seguidores, que combina las funciones y responsabilidades de un
especialista social y de un especialista de tareas.
Asimismo, en cuanto a la personalidad del líder, los seguidores la
perciben de carácter firme y confiable; de rasgos nítidos y atrayentes que
definen un comportamiento recto e íntegro. Es difícil aceptar que se
reconozca como líder, a una persona de carácter feble, débil, o sin puntos
de vista claros y definidos acerca de cuestiones fundamentales que
preocupan y orientan la conducta de la gente; y que suele expresarse en
opiniones, tendencias, actitudes, creencias, principios y valores que

Universidad de Concepción, 1 er Edición, 1999 pág. 29.

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identifican a quienes los sustentan. Más aún, al señalar que el líder en su

comportamiento es un especialista en tareas, y un especialista social, de
carácter; nos hacemos cargo que ciertos rasgos de personalidad, facilitan
o funcionan como catalizadores de los procesos de influencia. Nos
referimos, entre otros, a la inteligencia, la capacidad de trabajo; y,
ciertamente, la capacidad de relacionarse. Todavía más, es muy
importante la percepción que los potenciales seguidores tienen, en
cuanto a que el líder es una persona apropiadamente informada; al tanto
de lo que ocurre en el ámbito de las actividades o tareas que los reúne;
también, que participa plenamente en los centros de toma de decisiones,
donde se resuelve lo que sucede en el área de actividades que les
compete.
En general, cierta literatura especializada, de gran divulgación, da
cuenta que determinados rasgos potencian positivamente los procesos
de influencia3
No obstante, es necesario hacer presente que numerosos esfuerzos
de investigación por aislar un conjunto o patrón de rasgos, o
características, que estuvieran presentes en todos los líderes efectivos,
no tuvieron resultados alentadores. La correlación entre rasgos
específicos y liderazgo efectivo encontrada, ha sido de escasa
significación4.

2
Bolman, Lee G. y Deal, Terrence E. Reframaing Organizations, Artistry, choice and Leadership. 1ª
ed. San Francisco. Jossey-Bass inc Publischer, 1991, 492 páginas 410.
3
Bennis, Warren, Nanus Burt. Líderes Las cuatro claves del Liderazgo Eficaz. Editorial Norma S.A.
1985 pág. 19.
Conger. Jay A. El Líder carismático. Mc. Graw-Hill Interamericana de Colombia. S. A. 1991. Páginas
41-47
4
Robbins, P. Stpehen, Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones.
Prenticee Hall Hispanoamericana S.A. Sexta Edición, 1994. Páginas 383-384
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Liderazgo Situacional.

Como se dijo, el líder en relación a los potenciales seguidores

desempeña una conducta caracterizada tanto por centrarse en las tareas
como en las personas. En cuanto especialista en tareas, refiere su
preocupación al grado de dirección y mando que proporciona a los
seguidores; incluye en sus responsabilidades explicar que hacer y cómo
hacerlo, cuándo, dónde y quién debe hacerlo. En general, explicar cuales
son los deberes y responsabilidades de los individuos y grupos
involucrados. En tanto especialista social, la responsabilidad del líder es
dar apoyo social y emocional a los potenciales seguidores, su papel es
mantener adecuadas relaciones sociales en el grupo, asegurando un alto
grado de cohesión y estado de ánimo. Para el efecto, . " Practica una
comunicación en dos o más direcciones y su conducta incluye escuchar,
facilitar y respaldar"5
En la misma línea investigativa, William J. Reddin6 ha señalado que
la conducta del líder, en cuanto especialista social y de tareas, es
insuficiente para alcanzar un liderazgo efectivo. Agrega, que la eficacia
del liderazgo, sólo se logra en cuanto se cumplen o se alcanzan las metas
que determinan la secuencia de acciones del líder en orden a influir sobre
los seguidores. Conforme al argumento de Reddin, la dimensión de
eficacia es un continuo que resulta del comportamiento del líder en
cuanto especialista de tarea y social.

5
Hersey. Paul, Blanchard. Kenneth H, Johson Dewey F. Administración del Comportamiento
Organizacional. Liderazgo Situacional. Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A. 7ma. Ed. 1998 pág.
191-
6
Owens Robert G. Organizational Behavior In Education. Prentice-Hall, Inc, . Englewood Cliffs,
New Jersey 07632. Second Edition, 1981. Pág. 170
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Cuadro Nº 2 Tres Dimensiones de Liderazgo, de William J. Reddin.

(Agrega la dimensión de eficacia a las dimensiones de tarea y de
relaciones de Hersey y Blanchard)
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Según la " teoría de las tres dimensiones de liderazgo", Reddin identifica

cuatro estilos básicos de liderazgo, conforme el énfasis que el líder ponga
en la dimensión de tareas o la de relaciones (social): estilo 1, bajo en
tareas y bajo en relaciones; estilo 2, bajo en tareas y alto en relaciones;
estilo 3, alto en tareas y bajo en relaciones; y, estilo 4, alto en tareas y
alto en relaciones.
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Cuadro Nº 3 Cuatro Estilos Básicos de Liderazgo de William J. Reddin.

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Reddin adelantó la idea que la eficacia de un estilo de liderazgo es

funcional a la situación en que se utiliza. En consecuencia, para utilizar
un determinado estilo de liderazgo, el líder debe conocer previamente
como se define la situación. Más aún, se requiere como condición
necesaria que el líder tenga la capacidad o la flexibilidad de variar su
comportamiento de un estilo a otro, para así ajustar su comportamiento al
que sugiere o aconseja la realidad situacional. Precisamente, en función
de factibilizar el diagnóstico organizacional y facilitar los procesos de
influencia del líder, Hersey, Blanchard y Johnson, nos ofrecen la "Teoría
del Liderazgo situacional".7; más bien un modelo a seguir, como indican
sus autores. El modelo situacional comprende dos aspectos: (1) el
comportamiento del líder que combina conductas de especialización en
tareas, incluidos diversos grados de conducción y dirección, y conductas
de especialización social, que incluye diferentes grados de apoyo social y
emocional a los potenciales seguidores; y, (2) el comportamiento del líder
que responde o es funcional al nivel de preparación de los seguidores,
respecto de la tarea o función que objetivamente desempeñan. El grado
de preparación se refiere tanto a cada miembro del grupo, como al propio
grupo en su conjunto, y siempre en relación a las tareas que se
realizan. Se define como estilo de liderazgo, a los patrones de conducta
reiterados que utiliza, el líder, según son percibidos por los potenciales

.7
Hersey. Paul, Blanchard Kenneth., Johnson, Dewey E. Administración del Comportamiento Organizacional.
Liderazgo Situacional. Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A. 7ma Ed. 1998. Páginas 190-195.
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seguidores. Se infiere, entonces, que el comportamiento del líder en

relación a individuos o grupos. percibido por ellos como estilo de
liderazgo, depende o es funcional a los niveles de preparación de los
propios individuos o grupos. Hersey, Blanchard y Johnson, a partir de la
teoría de Reddin, refieren que el líder puede utilizar cuatro estilos de
liderazgo, según los cuatro cuadrantes explicitados por Reddin.

Los estilos de liderazgo, variarán conforme a una curva en forma de

campana, en función del grado de preparación de los seguidores. Las
conductas de especialización en tareas se expresan en el eje horizontal,
desde una baja conducta a una alta; asimismo, el comportamiento social
(conducta de relación) se expresa en el eje vertical, desde un
comportamiento o especialización social baja a una alta. Los cuatro
estilos, conforme a la descripción de Hersey, Blanchard y Johnson , se
describen como sigue:
Estilo 1, define el comportamiento a utilizar por el líder como especialista
en tareas, superior al promedio; y, como especialista social, inferior al
promedio.
Estilo 2, define el comportamiento del líder como especialista en tarea,
superior al promedio; y, como especialista social, también, superior al
promedio.
Estilo 3, define el comportamiento del líder como especialista en tarea,
inferior al promedio; y, como especialista social, superior al promedio.
Estilo 4 , define el comportamiento del líder como especialista en tarea y
también social, en ambos casos, inferior al promedio.
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Cuadro Nº 4 Estilos de Liderazgo de Hersey, Blanchard y Johnson.

Modelo Situacional
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Cabe hacer notar que la curva de forma de campana, no toca los

vértices inferiores de los cuadrantes 1 y 4, lo cual es indicativo que en el
cuadrante 1 el líder hace uso, en cierto grado, de comportamiento social;
y, en el cuadrante 4 utiliza algún grado de comportamiento de tareas.
Tres consideraciones surgen del análisis del modelo de Hersey,
Blanchard y Johnson: una, el líder debe desarrollar su propia capacidad
de diagnosticar las diversas condiciones que definen la situación donde
va a ejercer acciones de influencia; dos, el líder debe escoger el estilo
apropiado de liderazgo que satisfaga las condiciones de la situación; y,
tres, el líder debe desarrollar su capacidad de comunicar las distintas
características del estilo de liderazgo que ha decidido utilizar.
Respecto del primer punto; es decir, ¿Cómo conoce y diagnostica,
el líder, la situación? Los autores del modelo sugieren que el líder utilice
su propia percepción; y, a partir de la información que reúna, de su
experiencia, se forme un cuadro del contexto situacional lo más acotado
posible.
En relación al conocimiento de los potenciales seguidores, Hersey,
Blanchard y Johnson han propuesto el concepto " preparación de los
seguidores"; lo definen " como el grado al que el seguidor demuestra la
capacidad y disposición para cumplir con cierta tarea". Se trata entonces,
del grado de preparación para esa tarea en particular, no una preparación
general.
La preparación de los seguidores se expresa en dos dimensiones:
(1), la capacidad que se refiere " al conocimiento, experiencia y
habilidades que el individuo aporta a determinada tarea o actividad"; y,
(2), la disposición que es "el grado de confianza, compromiso y
motivación para realizar cierta tarea que muestra el individuo o el grupo".
El modelo enfatiza que la preparación que muestran los seguidores, es
una combinación de capacidad y disposición para enfrentar cada tarea en
particular; propone un continuo de preparación del seguidor, destacando
cuatro niveles, desde P1 a P4. Comprende como conductas de entrada del
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seguidor ,educación y entrenamiento apropiado; asimismo, experiencia

individual y grupal. La capacidad del seguidor se expresa en la habilidad
para definir o establecer metas alcanzables, y la disposición en la
voluntad y confianza para asumir responsabilidades en función de
alcanzar esas metas.
El continuo de preparación del seguidor, va desde escasa (P1) a
elevada (P4), con una zona intermedia o moderada que agrupa los
subniveles P3 y P4.
Preparación escasa (P1), se refiere a individuos inhábiles, e
indispuestos e inseguros.
Preparación moderada ( P2), se refiere a individuos dispuestos y
seguros, pero inhábiles.
Preparación moderada (P3), se refiere a individuos hábiles, pero
indispuestos e inseguros.
Preparación elevada ( P4), se refiere a individuos hábiles,
dispuestos y seguros. Para facilitar la decisión del líder, respecto a que
estilo de liderazgo escoger, Hersey, Blanchard y Johnson, relacionan el
continuo de preparación del seguidor con los cuatro cuadrantes de la "
teoría de las tres dimensiones de liderazgo" de Reddin,
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Cuadro Nº 5 Estilos de Liderazgo de Hersey, Blanchard y Johnson,

Modelo Situacional y Nivel de Preparación de los Seguidores.

Hersey, Blanchard y Johnson, relacionan el nivel de preparación P1

con el cuadrante E1; para el efecto, se levanta una perpendicular que va
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desde P1 a la curva de forma de campana, la que intersecta en el

cuadrante E1; de este modo, se indica que el estilo de liderazgo mas
apropiado, en cuanto combinación de comportamiento de tareas y social,
para esa particular situación es E1, caracterizado como " decir".
Estilo E2, caracterizado como "vender", relaciona el nivel de preparación
P2 con el cuadrante E2.
Estilo E3, caracterizado como " participar", relaciona, el nivel de
preparación P3 con el cuadrante E3.
Estilo E4, caracterizado como "delegar", relaciona el nivel de preparación
P4 con el cuadrante E4. En todos los casos se levanta una perpendicular
desde el continuo de preparación del seguidor, a la curva en forma de
campana; el punto de intersección indica el estilo de liderazgo que el líder
debe utilizar.
Es evidente, conforme a lo señalado, que los potenciales
seguidores, en términos de su preparación, determinan en parte
importante el estilo de liderazgo mas efectivo que es apropiado utilizar
por el líder, en una situación especifica; sin embargo, debemos hacer
notar que el líder debe, además, considerar otros factores, o variables que
contribuyen con gran fuerza a determinar o definir una situación
particular.
Se comprende, también, que la elección de un estilo de liderazgo, cómo
proceso de influencia, no es definitivo ni permanente; su utilización
dependerá de la recepción de los potenciales seguidores, de su nivel de
respuesta, y del cumplimiento que se logra de las metas u objetivos.

Nuevo enfoque para la comprensión del modelo situacional del liderazgo

Desde nuestra perspectiva, la visión que nos entregan Hersey, Blanchard

y Johnson, del proceso de liderazgo, es lógica, certera y atrayente; con
cuadros demostrativos precisos y sugerentes que hacen del estudio del
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liderazgo una actividad, además de placentera; estimulante.

Precisamente, desde nuestra propia óptica, queremos adelantar una
nueva aproximación o enfoque que aprovechando la fortaleza conceptual
del modelo situacional, facilite una mejor comprensión del proceso de
liderazgo. Nos parece que ensayar una nueva presentación de los estilos
de liderazgo, a lo largo de la curva de forma de campana, permite una
mejor comprensión del liderazgo. Al respecto, el cuadro Nº 6 que sigue,
incluye la proposición que se sugiere.
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Cuadro Nº 6 Modelo Modificado de Liderazgo Situacional

Liderazgo Directivo o Autoritario

Respecto del estilo E1 que denominamos " Autoritario" o

"directivo", básicamente el comportamiento del líder es alto en tareas y
bajo como especialista social (relaciones). Nuestra idea del estilo "
directivo", expresa el comportamiento del líder según tres ejes:
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normativo, realizador y evaluador. En cuanto normativo, privilegia el

cumplimiento de normas y el establecimiento de patrones de desempeño,
o secuencias de acciones que ordenan y limitan la conducta, de los
potenciales seguidores; para este efecto la comunicación es
preferentemente unidireccional desde el líder a los seguidores. En el
mismo sentido, promueve fidelidad a la estructura vertical de autoridad y
al proyecto estratégico organizacional que conduce a las metas u
objetivos buscados. Como realizador, el líder enfatiza el desempeño de
tareas, el cumplimiento de estándares, y la responsabilidad por
resultados; el poder se concentra en el vértice estratégico superior de la
organización, y se expresa en el propio líder a través de decisiones que él
toma en función de las metas u objetivos que busca alcanzar.
En cuanto evaluador, el líder favorece el establecimiento de una
meritocracia, sobre la base del uso de incentivos y de una medición
rigurosa del aporte y rendimiento personal de sus potenciales
seguidores. El uso del estilo directivo, E1, es funcional al nivel de
preparación P1 de los seguidores.
" Los líderes directivos utilizan su poder y autoridad para definir
objetivos, metas y estrategias organizacionales; son ellos los que se
encargan de establecer una relación racional y lógica entre medios,
metas y objetivos que sea eficaz. Asimismo, como condición necesaria,
deben encontrar la mejor estructura organizacional que posibilite la más
eficiente utilización de los recursos para la realización de la estrategia y el
completo logro de los objetivos.
Se entiende que la estructura debe ser funcional a la estrategia y al
logro de las metas; más aún, debe ser funcional al ejercicio del poder y la
autoridad, en términos que la estabilidad y legitimidad de esta última
puedan ser crecientemente reforzadas.
La tarea del líder directivo no se agota, obviamente, en la
estructura; informar oportuna y adecuadamente al personal de manera
que sepa sus responsabiliddes y tareas, conozca las normas y
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procedimientos y se ajuste y sujete al sistema de autoridad y control es

otra de las funciones básicas que se estima deben realizar.
Tecnología para realizar las tareas; objetivos, hechos, lógica y
racionalidad para resolver problemas y tomar decisiones eficientes, junto
a una estructura asentada en canales de comunicación fluídos y en
sistemas de autoridad verticales, jerárquicos y definidos, son
responsabilidades que el líder directivo asume y debe responder de ello
con la suma del poder y la autoridad organizacional que logre disponer."
" Los líderes directivos, urgidos principalmente por las metas que
deben alcanzar o los estándares que deben satisfacer o los límites de
tiempo que no pueden evitar, buscan centrar la atención en la tarea
inmediata, en los controles simples; también en las decisiones, que
deben ser eficaces y tener efectos rápidos; normalmente son órdenes
para ser obedecidas sin objeción y sin dilaciones.
A los seguidores, a la fuerza de trabajo, se les comunica
exigencias, requisitos, normas de comportamiento y estándares de
desempeño; asimismo, se acuerdan recompensas y premios como
incentivos por el cumplimiento de metas definidas por el líder, al paso
que amenazas y castigos por el incumplimiento de las mismas.
Expresiones y juicios morales que implican aceptación o rechazo,
aprobación o desaprobación, son un recurso de uso frecuente en los
líderes directivos; su utilización se acentúa como respuesta a la
resistencia y reacción de la fuerza de trabajo, alienada y marginada por un
liderazgo que no considera necesaria su participación en los procesos
decisorios y de asignación de recursos;8

Otros Descriptores para el Liderazgo Directivo.

8
Lynch G. Patricio, Manso P. Juan, Márquez Y. Jorge. Sepúlveda P. Fernando.Liderazgo, Inversión
y Toma de Decisiones en Educación, Clima Organizacional. Ediciones Facultad de Educación,
Universidad de Concepcióbn, 1 er Edición, 1999
 22

Otra forma de definir el estilo directivo, implica la utilización de

descriptores de acción por el líder, tales como: prescribir, incentivar,
presionar, verificar y controlar. Prescribir, en cuanto el líder comunica a
los potenciales seguidores, experiencias y requisitos; establece patrones
de comportamiento y desempeño; da o dicta preceptos, instrucciones o
reglas que los seguidores observan y guardan para el manejo eficiente de
las actividades que se realizan.
Incentivar, en cuanto el líder estimula, ofrece convenios, acuerdos y
recompensas para que las actividades se acrecienten y los rendimientos
mejoren.
Presionar, en cuanto el líder coacciona a los seguidores potenciales
para conseguir desempeños o resultados esperados.
Verificar, en tanto el líder comprueba y examina lo que se efectúa y lo
realizado o terminado.
Controlar, en el mismo sentido del descriptor precedente, el líder
interviene en las actividades y responsabilidades de los potenciales
seguidores, inspeccionando y fiscalizando uno o varios parametros que
definen las tareas para detectar posibles anomalías; y, en consecuencia
hacer actuar la cadena de mando para su corrección.

Liderazgo Carismático.

Respecto del estilo de liderazgo E2, alto en tareas y alto en relaciones,

que Hersey, Blanchard y Johnson designaron como "convencer," basado
en el argumento que lo medular del estilo es persuadir a los potenciales
seguidores, a través de entregar información, aclaración, explicación y
diálogo, de la bondad o propiedad de las decisiones que el líder entrega,
en función de realizar las tareas con eficiencia. Pensamos, sin descartar
el supuesto ético que los líderes quieran llevar a sus potenciales
seguidores desde un grado de preparación escaso a uno elevado, que el
convencimiento de los seguidores respecto de lo correcto de las
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decisiones o lineamientos que el líder proporciona, se alcanza, o se logra

mejor, en la medida que los seguidores hacen propia una comprensión
global de la visión y plan estratégico que motiva los esfuerzos por influir
del lider. Nuestro argumento expresa que el conocimiento, comprensión y
aceptación global de la visión y el plan estratégico del líder, por los
seguidores, hace posible la aceptación entusiasta de directivas,
decisiones, o instrucciones que el líder señale en función de alcanzar los
objetivos propuestos. Me gustaria comentar que el estilo E.2, que he
llamado "carismático", por su contenido, compromete el comportamiento
del líder integralmente en el desempeño de las dos dimensiones; como
especialista de tareas y social. En ambas dimensiones alcanza su máximo
potencial de entrega a los seguidores que se expresa en torno de tres
ejes de conducta; los cuales, conforme a nuestro punto de vista,
distinguen con nitidez el liderazgo carismático.
Visión e inspiración: "El carisma, que se relaciona a las aspiraciones
éticas más importantes y a las necesidades más sentidas de los
seguidores, se asocia a la conducta del líder que es capaz de identificar
claramente los objetivos superiores o, simplemente, el objetivo superior
que los seguidores sienten y aceptan como propio; porque interpreta sus
creencias y valores más íntimos, y en la misma medida los inspira y
motiva a alcanzar niveles de desempeño y perfección más altos. El
carisma se asocia a la definición de ese objetivo,como una idea, un sueño
una visión compartida o, mejor aún, como la imagen de un destino
superior y mejor para la organización y sus miembros, perfectamente
realizables, en un futuro inmediato, con la ayuda, inteligencia y mística de
todos sus miembros.
El liderazgo carismático es profundamente moral, en el sentido que es
una llamada totalizadora al hombre, especialmente en su dimensión
espiritual ; que busca a tocar las emociones, sentimientos, deseos e
intereses más íntimos de las personas para producir un corriente vital de
energía transformadora.
 24

El líder carismático eleva las aspiraciones éticas de los seguidores,

porque cada persona asume como propia una tarea, una misión
significativa que contribuye, en una acción colectiva, a hacer posible la
visión transformadora y en la misma medida a hacer posible su propio
desarrollo, satisfacción y mayor perfección.
El líder carismático hace a cada miembro de la organización más
libre y potencialmente más fuerte, en cuanto cada uno puede decidir y
hacer lo necesario en el ámbito de las tareas, estrategias y metas, para
alcanzar la visión compartida. Los miembros de la organización son
verdaderamente más libres, porque, efectivamente, son dueños de la
visión que han contribuído a generar; y, en tanto partícipes de una tarea
y meta común, al paso que satisfacen los anhelos esperanzas y objetivos
de los demás, en una acción comunitaria; asimismo, satisfacen sus
anhelos más valiosos, alcanzando todos un desarrollo y crecimiento que
fortalece tanto a la organización como a sus miembros y al líder.
Muchos elementos, sin duda, son muy importantes en el liderazgo
carismático; sin embargo, la persona del líder es fundamental: sus
emociones, sentimientos, cultura, educación, sensibilidad espiritual; en
suma, la expresión de sí mismo tiene un impacto decisivo en los
seguidores. Este impacto es potenciado en cuanto el líder expresa la
visión común, las aspiraciones superiores que los seguidores han hecho
propia.
El producto que genera la influencia positiva del líder es una
tremenda fuente de energía, de poder, que la organización utiliza para
hacer posible la idea visionaria. Esa energía es transformada en planes,
prioridades, decisiones, estrategias, estructuras; en suma, en trabajo
organizado orientado al objetivo superior.
Sentido Misionero: El líder carismático necesita llegar lo más
directamente posible a la inteligencia y al corazón de los seguidores,
esto es, al entendimiento y a las emociones, sentimiento, valores,
compromisos y deseos más profundos de los seguidores. Para
 25

conseguirlo, el líder recurre a conductas o realiza hechos que

dramáticamente llaman la atención de sus seguidores, y apuntan a
aquello que requiere cambios o soluciones trascendentes. El impacto del
problema señalado y las conductas o actos que el líder realiza, son tan
diferentes en su naturaleza y tan importante sus consecuencias que
escapan de lo rutinario y, ciertamente, por su forma, características
especiales y significación, se les considera extraordinarios o simbólicos.
Precisamente, en virtud de lo extraordinario, estos actos o conductas
caracterizan un liderazgo que trasciende lo meramente cotidiano o
pragmático, alcanzando su influencia una dimensión espiritual y moral
tan significativa que marca profunda y definitivamente a las personas que
rodean al líder.
El acto simbólico o más específicamente las conductas que utiliza
el líder para llegar a los seguidores, forman parte inicial de su mensaje el
cual se va consolidando conforme la respuesta que el líder va obteniendo
de sus seguidores. El mensaje carismático alcanza su formulación plena,
en cuanto es aceptado como el objetivo superior o la visión que los
seguidores y el líder han institucionalizado como destino y causa última
de la organización. En este sentido, la visión es el símbolo o la imagen
totalizadora que conceptualmente representa, en una dimensión moral e
intelectual, lo que el líder y los miembros de la organzación desean más
profunda e intensamente poder realizar o alcanzar".
Comunicación de la visión: Si bien, el hecho que la visión interprete las
aspiraciones y deseos de los miembros organizacionales facilita su
comprensión, no significa que el líder es liberado de la responsabilidad
de comunicarla; por el contrario, su papel indelegable es llegar a cada
seguidor con el mensaje: abierto, sencillo y entusiamador, pleno de
imágenes, lleno de futuro y rico en posibilidades para cada uno de ellos.
El líder debe repetir muchas veces el mensaje, aún a riesgo de
parecer pesado, aburrido y cansador; no importa, debe seguir hasta que
 26

el gran proyecto organizacional sea comprendido y deseado como la

expresión y causa de la organización.9
La importancia y trascendencia de una visión empieza en el
momento mismo que se reconoce la importancia del proceso de su
comunicación, Si es el líder quien asume y se hace cargo de ese proceso,
ese sólo hecho muestra a los seguidores que la visión es realmente
trascendente y decisiva para la vida de la organización, Por otra parte,
recordamos que la comunicación, " la transmisión de información y
entendimiento mediante el uso de símbolos comunes", es para establecer
una inteligencia común10, o una común propiedad respecto de lo que se
está comunicando. Puede comprenderse que quien está en inmejorables
condiciones para conocer exactamente los alcances de la visión es
precisamente el líder que la estructuró; por tanto, nadie mejor que él para
transmitirla y lograr esa inteligencia y comprensión mutua con los
seguidores.
El líder sabe qué aspectos enfatizar y cuáles son secundarios,
sabe a dónde llegar y qué esfuerzos son necesarios, sabe en qué
momento se alcanzarán los objetivos y qué recompensas obtendrá cada
uno, en suma, conoce la visión mejor que nadie y puede comunicarla
mejor que ninguno.
Se ha indicado que el sueño carismático, la visión común o el gran
proyecto organizacional, debe ser hecho propio por los seguidores, lo
cual ocurre en la medida que lo conocen y comparten; pero conocerlo es
una cosa y compartirlo es otra. Lo que quiero expresar, con la mayor
fuerza, es que no basta repetir los postulados de la visión; es insuficiente,
se requiere, además una vivencia organizacional muy profunda y
verdadera de un nuevo estilo de relaciones entre los miembros, donde la
espontaneidad y la camaradería sean el reflejo de los valores e ideales
que la visión sostiene. Se requiere que un nuevo estilo inunde la

9
Bennus, Warren y Namus, Burt. Líderes pp 73-74
 27

organización, y que cada decisión esté inspirada en este espíritu; por

tanto, gradualmente, se reemplazan la viejas formas de enfrentar los
problemas o de resolverlos por formas distintas que corresponden a la
nueva estrategia y a las nuevas estructuras. En definitiva, se trata de
crear una nueva cultura organizacional que sea la expresión fiel de un
objetivo, una estrategia, una organización y una estructura que se
comparte, y en la cual se cree .11

La comprensión del mensaje y participación activa en el proyecto

carismático, genera el compromiso personal con la visión escogida; no
obstante, este compromiso debe alimentarse paciente y constantemente.
Parte de esta tarea la asume el líder; en primer lugar manteniendo
vigorosa y activa la visión, a través de un proceso de comunicación y
retroalimentación a los seguidores y, luego dirigiendo con las mejores
habilidades y competencias específicas a las personas, para que los
procesos técnicos y administrativos se coordinen con eficiencia y las
tareas se realicen optimizando el objetivo final.
También, y de manera muy importante, la cultura organizacional
alimenta y sostiene el compromiso de los miembros con la visión
carismática; en efecto, la cultura cumple la función de cemento
organizacional, en cuanto une a los miembros que han hecho propio el
proyecto carismático".12
La cultura que es un espíritu vivo, paulatinamente se enriquece
con nuevas expresiones que las vivencias del proyecto visionario crea;
por tanto, nuevos símbolos, nuevas políticas, nuevos procedimientos o
nuevas formas de abordar viejos problemas se incorporan e
institucionalizan en la nueva estructura organizacional.

10
Gibson James L; Ivancevich, John M; Donnelly, James H. Jr. Organizaciones, conducta, estructura,
procesos. 1ed México, Nva. Edit. Interam. S. A. de C.U., 1983, 587 páginas . Cap., 15 p 417
11
Bennis, Warren y Namus, Burt. Líderes . pp 79-80
12
, Lynch G. Patricio, Manso P. Juan, Márque y Jorge, Sepúlveda P. Fernando.Liderazgo, Inversión y
Toma de Decisiones en Educación, Clima Organizacional. Ediciones Facultad de Educación,
Universidad de Concepción, 1 er Edición, 1999. Pág. 85-90
 28

Como se sabe, la estructura de la organización es el reducto más

artillado y defendido por los burocrátas que la conforman y controlan; por
tanto, cambiar o modificar una estructura requiere esfuerzos singulares;
sin embargo, no hacerlo o acobardarse ante la tarea, mina y lesiona la
confianza en el liderazgo que los seguidores han reconocido como tal..
Se requiere, entonces, enfrentar el cambio organizacional con decisión y
valentía, obviamente, que en función de la estrategia para el mejor logro
de los objetivos, en todo caso, observando lineamientos que acerquen a
las personas y permitan su expedita interacción; se trata que las
personas sientan a la organización como propia y, por tanto, que ningún
aspecto, fase, proceso o sistema quede vedado a su escrutinio, análisis,
discusión grupal o decisión.

Otros Descriptores para el Liderazgo Carismático.

Otra forma de definir el estilo carismático, implica la utilización por

el líder de descriptores de conducta tales como: Visionario, inspirador,
seguro y apremiante.
Visionario, en cuanto el líder se adelanta a su tiempo, o tiene una visión
de futuro; esto es, un punto de vista global y atrayente, un conocimiento
firme y seguro sobre un tema, un asunto, o situación que llama la
atención o cautiva el interés grupal o colectivo.
Inspirador, en tanto el líder infunde o hace nacer en la mente o el ánimo
de los potenciales seguidores, ideas, imágenes, intereses, afectos,
emociones o designios, relacionados con la visión que él impulsa o
quiere llevar a cabo. El líder busca infundir o sugerir ideas para mover la
voluntad de los seguidores.
Seguro, en cuanto el líder encarna ánimo, vigor, aliento y firmeza que
transmite a los seguidores, haciéndolos a su vez seguros de sí mismos y
confiados de su propio poder y misión.
 29

Apremiante, en tanto el lider transmite un sentido de urgencia que

compete a los seguidores, a actuar prontamente, con un sentido de
inmediata obligación de realizar o llevar a término las tareas
encomendadas.

Liderazgo Político.

Conforme lo indica el cuadro Nº 6, el estilo de liderazgo E3

caracterizado como alto en cuanto especialista social (relaciones) y bajo
en tareas, lo designamos "político", y lo proponemos funcional a
potenciales seguidores ubicados en el nivel de preparación P3.
Cabe comentar, los potenciales seguidores han tenido en lo
inmediato, la percepción de un liderazgo carismático que los ha hecho
parte de un proyecto estratégico viable, administrativa, social y
economicamente; en consecuencia, perciben que ellos tienen un lugar en
ese proyecto y visión. Sin embargo, esa misma percepción puede hacer a
algunos dudar y preguntarse si están preparados o dispuestos para
asumir las responsabilidades de sus propias decisiones. Estas dudas,
temores o preocupaciones hace a los seguidores desarrollar juegos de
poder que derivan en la formación de grupos, alianzas y acuerdos, con el
fin de buscar seguridad, estabilidad y tranquilidad organizacional.
Hacemos notar que le comportamiento político del líder busca
hacer posible que los potenciales seguidores tomen decisiones,
especialmente en aquellos asuntos o materias de mayor importancia o
interés, o participen de consensos en la resolución de problemas. En
resumen, el interés del líder es la incorporación de los posibles
seguidores, tanto como individuos cuanto como grupos, a los procesos
decisorios o de resolución de problemas organizacionales.
Tres ejes conductuales del líder que se cruzan y mezclan entre sí,
caracterizan el liderazgo político: conductas negociadoras, persuasivas y
consensuales.
 30

"En el liderazgo político el rol de negociador del líder es

fundamental; él está buscando acuerdos, por tanto, no impone sus
puntos de vista, ni hace uso indebido de su poder o autoridad.
Principalmente utiliza juicios técnicos, argumentos, razones y la lógica de
los hechos que justifican sus proposiciones. Naturalmente, el líder
político está dispuesto a aceptar argumentos, hechos o razones que
abonan las posiciones de los demás; no evita negociar acuerdos que
respondan a la búsqueda de equilibrios que consideren los hechos y la
distribución del poder, recursos e intereses que pueden ser afectados.
Para ello el líder previamente, quiere conocer cuáles son efectivamente
los intereses que están siendo tocados y los recursos y el poder que
puede utilizar cada subgrupo o persona para influenciar las decisiones o
acuerdos finales. Cabe hacer notar que en no pocas ocasiones, el poder
y los recursos se enmascaran o simplemente se esconden; y respecto a
los intereses en disputa, no siempre los más importantes son los que
surgen como evidentes. Es importante destacar el peligro de no lograr
una decisión exitosa, simplemente porque se evita negociar abiertamente,
y el grupo o persona con más poder termina imponiendo sus puntos de
vista, lo cual inevitablemente resta recursos organizacionales, lográndose
en consecuencia un menor rendimiento y, en muchos casos, un fracaso
organizacional rotundo.
Defendemos , por tanto, la persuación y específicamente la
negociación como herramienta del líder político para alcanzar acuerdos,
decisiones o convenios exitosos. No es una tarea fácil, ya lo hemos
dicho; sin embargo, el líder debe asumirla desde el principio; incluso
debe adelantarse a sugerir ideas, presentar hechos, someter a discusión
proposiciones o, simplemente, preguntar. Así podrán surgir iniciativas,
ideas o proyectos que permitan a la organización , a sus grupos de
decisiones, desarrollar un proceso de resolución de problemas y de
búsqueda de acuerdos que culmine en metas comunes, ampliamente
compartidas; en una estrategia eficaz para el logro de las metas, y en una
 31

estructura eficiente que permita el más óptimo aprovechamiento de los

recursos disponibles.
Es importante comprender que cuando se requiere con urgencia de
habilidades especializadas, escasas y costosas, las cuales evidentemente
están en poder de pocas personas en una organización, es más necesario
que el líder esté abierto y dispuesto a negociar con ellas, pues el propio
éxito organizacional descansa en lo bien que técnicamente esas
personas realicen sus funciones. En realidad, el líder debería actuar
habitualmente de esa manera, ya que, como se sabe, ciertamente es muy
difícil que alguna persona pueda concentrar en sus manos todo el poder
organizacional, aún cuando pueda estar colocado en una alta posición en
la jerarquía directiva; más bien, el poder tiende a dispersarse entre los
distintos niveles y personas que componen la estructura funcional de la
organización; incluso, es perfectamente factible que en determinados
escenarios, diversos participantes adquieran cuotas significativas de
poder el cual pueden utilizar, tanto para favorecer las metas
organizaciones como, eventualmente, para obstruirlas en beneficio de
metas grupales o personales, o simplemente como protesta ante un
liderazgo inapropiado.
¿ Cómo negocia un líder?, primero, reconociendo que si impone su
criterio o decisiones, basado en su autoridad o poder, es altamente
probable que surjan puntos de vista divergentes o, simplemente,
oposición que lesione la eficiencia organizacional.
En segundo lugar, reconociendo que otros pueden estar
técnicamente capacitados para influir en el proceso de decisiones, más
aún reconociendo que puede haber miembros organizacionales que sin
estar técnicamente capacitados, sin embargo, impregnados de una
conceptualización humanista de responsabilidad y participación, sientan
que también deben contribuir, en algún momento, al perfeccionamiento
del proceso de toma de decisiones organizaciones; no hay que olvidar la
existencia de numerosos estudios que hacen descansar, en parte
 32

importante, la excelencia organizacional, la calidad del producto final, en

el grado de compromiso y participación en las decisiones que asumen los
diversos participantes organizacionales.13
Lo anterior es reforzado socialmente en términos de la vivencia de
valores que hacen de la participación como expresión concreta del valor
de la persona humana un asunto no sólo de conveniencia técnica y
administrativa, sino de importancia sustantiva en el crecimiento personal
de los miembros de la fuerza de trabajo, todo lo cual viene a beneficiar
directamente a la organización, como consecuencia del incremente del
nivel de compromiso y dedicación de las personas que, obviamente, se
expresa en un trabajo de calidad creciente.
Es muy importante también que el líder, reconociendo su
incompetencia en muchas decisiones que, no obstante, debe contribuir a
desarrollar, aprenda a confiar en los demás y entienda que la
organización requiere un alto grado de excelencia en cada decisión que
toma, lo cual es crecientemente difícil, cuanto más compleja es la tarea
que la organización desarrolla.
Por tanto, ¿ cómo negocia el líder? Reconociendo sus debilidades y
fortalezas como un dato de contexto, estimando adecuadamente la
distribución del poder, y , sabiendo qué intereses están siendo realmente
afectados. Con un conocimiento realista de sus posibilidades, en cuanto
líder que representa la organización, construye redes de relaciones con
los miembros de la organización y, también, con otros grupos o personas
que pueden estar interesados o vinculados a la organización. Estas
relaciones, abiertas y personales se organizan en torno a una gran
diversidad de intereses, obviamente que con cada uno de estos grupos o
personas se busca establecer, en lo posible, una comunidad de intereses;
de manera que la relación pueda ser mutuamente beneficiosa. Es
importante comprender que las relaciones que parten interpersonales,

13
Peter Thomas J, y Waterman, Robert H. Jr. En busca de la excelencia. Colombia, S.a. 1984, 340 p. Cap.
8, pp. 233-274.
 33

deben crecer hasta constituirse en redes o coaliciones, las cuales pueden

servir, utilizadas éticamente por el líder, como eficaz ayuda para el
desarrollo de la propia organización.
Suele escucharse con insistencia que si el líder tiene un grado
importante de poder, es innecesario y casi una pérdida de tiempo
negociar o buscar acuerdos con grupos o personas que no están en
condiciones de amenazar o lesionar la eficiencia operativa de la
organización.
Si el líder tiene un grado importante de poder y recursos, es
igualmente necesario que converse, persuada y sobre todo convenza,
basado en la fuerza de sus argumentos, en la lógica de sus ideas y en la
evidencia de los hechos. El líder no debe olvidar que está tratando con
personas, crecientemente educadas, que entienden muy bien que el éxito
organizacional depende, en grado cada vez más importante, del nivel de
compromiso, dedicación y competencia técnica de los miembros de la
organización; en otras palabras, la excelencia de la organización
descansa en que las personas hagan un trabajo de excelencia para un
producto o servicio de máxima calidad. Nada puede ser más lesivo para la
excelencia organizacional que el castigo, la amenaza o el uso indebido del
poder. Defendemos pues, el diálogo, la persuación y la negociación como
herramientas claves para éxito del liderazgo político; la presión debe ser
una herramienta auxiliar a la que hay que recurrir con la menor frecuencia
posible.
Lo importante es entender los intereses, preocupaciones,
aspiraciones y visiones de los demás miembros organizacionales, y
trabajar denodadamente para ayudarlos a que puedan satisfacerlos. Lo
anterior no significa que el líder coloca en segundo plano los objetivos
organizacionales, sólo que éstos se consiguen a través de seguidores
motivados y comprometidos. Asimismo, que el líder centre una gran
preocupación en las personas no significa permisibilidad; por tanto, si es
 34

necesario debe estar dispuesto a utilizar la presión que sea ética y

administrativamente adecuada para mantener la fuerza de trabajo, la
dimensión humana, orientada hacia las metas organizacionales que han
sido convenidas.
Se ha señalado que el líder político privilegia la colaboración, el
ajuste mutuo y el trabajo en equipo,; en este sentido, incluso, se ha
expresado que su tarea es la de un abogado que busca y promueve
metas, causas o visiones para que sean compartidas por los demás
miembros organizacionales. Nos parece perfectamente razonable la
afirmación anterior; no obstante, pensamos que el trabajo del líder
político, especialmente en su rol de negociador, tiene un gran parecido
con el rol del comerciante, en cuanto éste no teme regatear para
conseguir las mejores condiciones para la venta, compra o arriendo de un
producto o servicio. Asimismo, el líder en su búsqueda de acuerdo para
diseñar planes, proyectos,, o simplemente metas, no debe dudar en
regatear, solicitar, persuadir o convenir, como función normal de su
responsabilidad, en cuanto líder. No es excesivo insistir en el alto grado
de asertividad o voluntad de afirmación que se requiere para ser eficaz
como negociador, como líder político. En este mismo sentido, es
importante señalar que un proceso de negociación expande los recursos
organizacionales; cada participante procura reunir un mayor grado de
competencias técnicas, recursos administrativos o influencias que
inclinen la negociación en su favor. En todo caso, la organización se
beneficia, en cuanto surgen nuevos recursos que pueden ser
incorporados al proceso productivo. Por otra parte, se desarrolla
orgánicamente un proceso de análisis, discusión y búsqueda de acuerdos
que esencialmente prioriza el razonamiento lógico y la resolución técnica
de las divergencias, todo lo cual consigue descargar aquella carga
emocional o personal que enturbia, en no pocas oportunidades, los
procesos administrativos y técnicos al interior de las organizaciones.
 35

Finalmente, el líder político para mantener activa y productiva la

organización debe revitalizar permanentemente el proceso de
negociación para lograr nuevos convenios que mejoren sustantivamente
la calidad de la organización"14

Otros Descriptores para el Liderazgo Político.

Otra forma de definir el estilo, implica la utilización por el líder de

descriptores de conducta tales como: abogar, defender, proponer y
razonar.
Abogar, en cuanto el líder intercede y habla a favor de alguién o algo; en
este sentido y por extensión, su conducta alcanza la de un mediador
experto.
Defender, en la misma línea del descriptor procedente, el líder es capaz
de alegar a favor de alguién o de algo, protegiendo y sosteniendo
argumentalmente el interés organizacional que lleva al cumplimiento de
los objetivos. En tanto defensor, el líder político se adelanta a sostener la
posición, incluso contra la opinión o el dictamen adverso o ajeno.
Proponer, en tal conducta, el líder manifiesta con razones sus puntos de
vista para conocimiento de sus potenciales seguidores para inducirlos a
adoptarlos; mas aún, en esa conducta, presenta los argumentos en pro o
en contra de una cuestión o asunto de interés organizacional.
Razonar. la conducta política debe discurrir, ordenando las ideas en la
mente para llegar a la conclusión, o hablar dando razones para probar el
punto de vista en análisis, o exponer adecuando las razones que
justifican tal punto de vista en análisis, o exponer aduciendo las razones
que justifican tal punto de vista.

14
Lynch G. Patricio, Manso P. Juan, Márque y Jorge, Sepúlveda P. Fernando.Liderazgo, Inversión y
Toma de Decisiones en Educación, Clima Organizacional. Ediciones Facultad de Educación,
Universidad de Concepción, 1 er Edición, 1999. Pág.70-73
 36

Liderazgo Participativo.

Si seguimos el cuadro Nº 6, al estilo de liderazgo E.4, caracterizado

como bajo en cuanto experto social (relaciones) y bajo en tareas, lo
designamos como "participativo," y lo proponemos como funcional a los
posibles seguidores ubicados en el nivel P4 de preparación del seguidor.
Pensamos que la responsabilidad por los resultados
organizacionales, por los objetivos a lograr, corresponde esencialmente
al líder; él es quien da cuenta global sobre los resultados alcanzados. Más
aún los procesos de influencia, esto es de liderazgo incumben de
preferencia al líder; por lo anterior, delegar; y en consecuencia, esperar
que los seguidores tomen las decisiones específicas, inspirados u
orientados por una suerte de influencia general anterior del líder, no
oculta el hecho de una renuncia expresa a los procesos de influir; esto es
al liderazgo por parte del líder. Todavía más, en el caso de decisiones con
grados crecientes de incertidumbre, o riesgos en cuanto a su eficacia;
cabe suponer que los seguidores enfrentarán niveles crecientes de
dificultad para enfrentarlas y eventualmente asumirlas, lo que trae
aparejado ineficiencia organizacional y falta de eficacia. Por lo anterior, se
comprende que nuestra propuesta de un liderazgo "participativo",
fundado en conductas distintas a las de delegación, es más efectivo para
preparación de nivel P4 de los seguidores.
El comportamiento participativo del líder se expresa según tres ejes
conductuales: conductas que priorizan y apoyan a los seguidores; que
los habilitan y facultan. Respecto de las conductas de apoyo y
priorización de los seguidores, se espera que el líder tenga una vocación,
una sensibilidad a las personas, marcada por la interacción personal, la
franqueza y el diálogo. En esta perspectiva el hábitat organizacional,
debe ser "la expresión de un clima cálido que favorezca y propicie la
apertura, la colaboración y el ajuste mutuo entre los participantes
 37

organizacionales. El líder en esta visión es un creador de ambientes que

facilita y desarrolla la potencialidad de cada uno de los miembros
organizacionales; el líder no puensa ni reemplaza a los seguidores. Ellos
piensan y actúan por sí mismos, en un ambiente que descansa y se
sostiene en un proceso de toma de decisiones centrado en los
seguidores. Es responsabilidad del líder la vigorización y desarrollo de la
organización para alcanzar sus objetivos a través de las personas; de
aquí su preocupación prioritaria en orden a que orgánicamente los
subordinados participen resolutivamente en la preparación del plan de
desarrollo y gestión organizacional, lo que incluye el diseño de una
estrategia adecuada para alcanzar las metas y objetivos que
orgánicamente se han determinado; asimismo, la formulación de una
estructura que sea apropiada y funcional a la estrategia, en otras
palabras, que haga que la estrategia funcione para que la organización
tenga éxito.
Sin estructura apropiada y sin una estrategia que funcione, la
participación como sistema de administración de las organizaciones
puede ser un completo fracaso, a pesar de las mejores intenciones de los
miembros organizacionales. El papel del líder, en cuanto responsable de
que la organización diseñe una estrategia y una estructura funcional es
indelegable; más aún, para ello cuenta con la autoridad organizacional
correspondiente. Debe comprenderse que la influencia que el líder ejerce
sobre los seguidores o subordinados, no está basada en su autoridad
burocrática; más bien, se basa en su capacidad técnica, en su dominio
del contexto organizacional, en comunicaciones abiertas, fluidas y
expeditas y en un sentido de camaradería organizacional que favorece la
formación de grupos de tarea; en definitiva, que faculta a los
subordinados para actuar con independencia y para tomar decisiones en
el ámbito de sus capacidades y habilidades distintivas".
En cuanto a las conductas del líder que habilitan y facultan a los
potenciales seguidores, ellas expresan la influencia un líder apasionado
 38

de la desburocratización y desreglamentación organizacional ; en tal

sentido busca disminuir los níveles jerárquicos y procura, en toda
circunstancia, acercarse a la base de la pirámide organizacional; esto no
lo hace con un sentido demagógico, sino que busca genuinamente el
compromiso de las personas sobre una base grupal. Para que la
organización, en un entorno abierto, turbulento, competitivo y con
recursos escasos, resuelva sus problemas y enfrente con éxito
dificultades y desafíos, necesariamente requiere una fuerza laboral que
sea leal, creativa y dispuesta a asumir riesgos, sacrificios y
compromisos; más aún, que esté dispuesta a sacrificar sus propias metas
individuales o grupales para hacer suya las organizacionales, de manera
que puedan realizarse con eficacia. Ciertamente, es difícil que una
organización con un liderazgo directivo logre que su personal asuma
riesgos y se comprometa con ella; la propia dinámica de la estructura
burocrática, tiende a separar los directivos de sus trabajadores. No ocurre
lo mismo en una organización participativa, en la cual existe confianza
mutua, deseo de comprenderse y ayudarse solidariamente; una
organización de este tipo posee un líder diferente; un líder que es capaz
de admitir carencias, fallas o errores, capaz de mostrarse limitado y
carente de ideas, soluciones o alternativas, ante sus subordinados, que
no teme desnudar sus sentimientos o sus emociones, y que por lo mismo
las expresa; un líder que no duda en asumir y comprender las emociones,
sentimientos y limitaciones de sus subordinados o seguidores, y que no
duda en solicitar ayuda, ideas, recursos y responsabilidad de las
personas, es un líder que cree en las personas y hace de esta creencia
una filosofía de vida organizacional. Naturalmente que una conducta
como la señalada, íntegra y consecuente;genera confianza, solidaridad y
el compromiso de las personas, de los seguidores; logra iniciativas, ideas
, proyectos, entusiasmo, apertura y calidez humana; logra que los
seguidores asuman riesgos, aporten su experiencia, conocimientos y
habilidades distintivas.
 39

Una organización con líderes que son visibles, que comparten

información y estén con las personas, también tienen seguidores que los
siguen, aún en las más difíciles circunstancias. A una organización con
esas personas no le asustan desafíos, escasez, falta de recursos o las
amenazas del entorno: la excelencia organizacional la logra la gente, los
líderes participativos crean condiciones, habilitan y facultan; esto es,
capacitan y dan poder a sus seguidores.

Otros Descriptores para el Liderazgo Participativo.

Otra forma de definir el estilo participativo, implica que el líder

utilice descriptores de conducta tales como: reconocer, comprender,
abrirse e involucrar.
Reconocer, en cuanto el líder examina con cuidado a alguien , a sus
potenciales seguidores, para enterarse de su identidad y circunstancias;
por lo mismo, el líder advierte o considera al otro, o los otros, como
personas, sujetos de historia, objetivos, esperanzas y realidades.
Comprender, en tanto el líder es capaz de encontrar justificados o
naturales los actos o sentimientos de los otros; en cuanto el líder es
tolerante para aceptar y entender el conjunto de cualidades que integran
un idea. La tolerancia lleva a la apertura, es decir una actitud favorable a
la innovación.
Abrirse, en cuanto el líder es capaz de darse a conocer, de declararse, de
descubrirse haciendo patente lo que estaba oculto o escondido; abrirse
en tanto el líder confía en los demás y no teme ser manipulado o
considerado débil; por el contrario, humano y comprensivo; por sobre
todo, persona .
Involucrar, en esta conducta el líder que conoce y comprende a los otros,
los incluye haciéndolos partícipes tanto de los objetivos como de las
responsabilidades que conllevan; asimismo, los incluye en la cadena de
 40

toma de decisiones compartiendo con ellos la resolución de problemas,

tanto corrientes como inéditos.

Cuadro Nº 7 Otros Descriptores para el Liderazgo.

 41

Indicador de certeza organizacional.

Hersey, Blanchard y Johnson, conforme a su modelo situacional, han

señalado que el líder utilice su propia percepción; y, a partir de la
información que reúna, de su experiencia y de su capacidad análitica, se
forme un cuadro del contexto situacional lo más acotado posible; lo que
unido al grado de preparación de los seguidores, le permitiría al líder
escoger el liderazgo apropiado a esa particular situación.
 42

Sin desconocer lo razonable de la argumentación anterior,

pensamos que es necesario una mas exacta y amplia aproximación al
conocimiento de la realidad organizacional; puesto que de la exactitud de
ese conocimiento depende la elección del estilo de liderazgo que se
utilizará.
El liderazgo como proceso de influencia es una realidad relacional,
entendiendo que estas relaciones son bidireccionales, tanto desde el
líder a los miembros de la organización como en sentido contrario;
asimismo, que una característica muy importante de esas relaciones es
su simultaneidad y diversidad. Se comprende, además, que el contexto
situacional, es decir, la configuración de contingencias, tiene la
potencialidad necesaria para influir significativamente tanto en los
hechos como en el sentido y calidad de las relaciones que a partir de esa
configuración se derivan.
Aislar conceptualmente la configuración de contingencias, es el
primer paso para conocer lo más exactamente posible las diversas
circunstancias de una situación organizacional determinada. Una primera
vista nos lleva a los objetivos, metas, estrategias, estructuras, tamaño,
tecnología y las personas que conforman la organización, como algunas
de las categorías de análisis más frecuentemente utilizadas. El estudio de
detalle de cada una de ellas, y sin caer en un reduccionismo exagerado,
pensamos que centra la atención en realidades que son efectos o
consecuencias de decisiones o de hechos que tienen origen en otras
fuerzas o causas. En otras palabras, el análisis de cada una de las
variables anotadas ( objetivos, metas, estrategias, etc. ) nos lleva a
conocer, muy en detalle, lo que allí sucede, pero no nos da una visión que
refleje la dinámica interacción entre todas ellas y su impacto relativo en la
conformación del todo. Muy bien se puede indicar en este punto que
conocemos en detalle los árboles, pero olvidamos apreciar la naturaleza y
dimensión del bosque,
 43

Sin desconocer la importancia de cada una de estas variables

situacionales, en cuanto ellas explican gran parte de los hechos de la vida
organizacional; otros, sin embargo, son insuficientemente explicados y
algunos simplemente no tienen explicación: Precisamente, en la dirección
de encontrar nuevas respuestas, hemos aventurado la idea que muchas
de estas variables situacionales que ocupan gran parte de nuestra
preocupación administrativa, son más bien efectos; y, por lo mismo
circunstanciales, en cuanto se modifica o cambia la composición de
fuerzas que los hicieron posible. Respecto de estas fuerzas, pensamos
que las organizaciones pueden considerarse como escenarios políticos
caracterizados por un arreglo inestable de tres factores: 1) Escasez
permanente de recursos; entre ellos , materiales, financieros,
tecnológicos y humano. 2) Diferencias importantes y permanentes entre
los miembros organizacionales y los grupos que ellos forman; diferencias
en creencias , valores, sentimientos, intereses y temores, entre otros; y, 3
Toma de decisiones15
En esta perspectiva, en la cual la autoridad es una de las formas de
poder junto a muchas otras expresiones, no resulta difícil visualizar que
la capacidad del líder, para ordenar el proceso organizacional, se
encuentra severamente limitada por la cantidad de poder que puedan
reunir otros miembros organizacionales.
Si se reconoce y acepta que los distintos miembros
organizacionales tienen intereses, preferencias y valores diferentes, es
impensable no reconocer que esas preferencias serán defendidas y, en
consecuencia, el conflicto resulta inevitable. Más aún, si como se dijo, los
recursos son escasos, es obvio que no todos pueden lograr lo que
quieren, por lo menos al mismo tiempo; otra razón más para señalar que
el conflicto es efecto recurrente de la vida organizacional moderna.

15
Bolman, Lee G. and Deal Terrence E. Reframing Organizations Artistry Choise and Leadership 1ed
San Francisco, Jossey Bass inc. Publischers,. 1991, 492 p. pp. 190-224.
 44

Por otra parte, si los recursos son escasos y si los miembros de la

organización tienen legítimos intereses, valores y preferencias, es
perfectamente lógico suponer que estén dispuestos a defender lo que
estiman son sus legítimas preferencias, y en razón de ello quieran
transformarlas en objetivos y metas organizacionales; lo mismo puede
decirse respecto de las estrategias para alcanzar estos objetivos, como
de los medios, la tecnología y las estructuras que se diseñan para
lograrlos.
En un escenario como el que se señala, no es extraño ni tampoco
Ilegítimo que los diversos miembros de la organización busquen
acrecentar su capacidad de influir -su calidad de poder- en el proceso de
decisiones;16 en este sentido, una línea de acción es encontrar aliados;
otra es buscar formas diferentes de poder - carisma, una posición más
alta, capacidad técnica, información escasa, etc.- que mejoren su
capacidad de negociación, si lo que se ha dicho es válido para los
diversos miembros de la organización, con mayor razón lo es para el
líder, que tiene la responsabilidad de responder por los intereses y
objetivos globales de la organización.17
Considerando lo que acabamos de exponer, proponemos como
instrumento de análisis el concepto "Indicador de Certeza
Organizacional"; éste busca determinar la percepción del líder, respecto
del grado o nivel de viabilidad de la organización en un momento
determinado.
Definimos certeza como el "conocimiento seguro y claro de algo, la firme
adhesión de la mente a algo conocible sin temor a error".18

16
Bolman, Lee G. and Deal terrence E. Reframing Organizations Artistry choice and Leaderschip 1er.
San francisco, Jossey bass inc. Publisher, 1991, 492 pp.196.
17
Lynch G. Patticio: Liderazgoo: Cuatro perspectivas para una Dirección Eficaz. Editora Anibal Pinto S.
A. 1993 páginas 119-121.
18
Diccionario de la Lengua Española, Vigesima Segunda Edición, 2003.
 45

El" indicador de certeza organizacional"se construye sobre la base

de cuatro tipos de subindicadores. Cada uno de ellos puede expresarse
según cuatro niveles de certeza, desde C1 a C4. C1 es el nivel de menor
certeza organizacional; en tanto que C4, es el de mayor certeza.C2 y C3
son obviamente los niveles de certeza intermedios.
El indicador se presenta a acontinuación:

Cuadro Nª 8" Indicador de certeza organizacional".

 46

Descripción de los subindicadores

Viabilidad administrativa: Se refiere este concepto al nivel de

compromiso, experiencia, motivación y competencia técnica del o los
equipos de gestión de la organización, conforme los mayores grados de
complejidad, formalización y centralización que esta pudiera presentar.
La racionalidad de incorporar este subindicador, arranca del hecho que la
capacidad de gestión es un factor escaso, del cual, sin embargo,depende
gran parte del éxito o fracaso organizacional. Esta evidencia ha sido
reconocida por numerosos expertos del area de la administración, mas
especificamente de la gestión organizacional.
Se comprende que una visión organizacional y el plan estratégico que se
desarrolla para hacerla posible, requiere de decisiones subsecuentes, que
 47

se lleven a cabo y se verifique sus resultados. En toda esta cadena, el

equipo de gestión es insustituíble en su función profesional; cualquiera
falla en la eficiencia se refleja en la eficacia organizacional.
Viabilidad Económica y Financiera: Se refiere el primero, al grado en que
la organización es capaz de proveerse recursos y medios necesarios para
alcanzar los objetivos propuestos; se trata entonces de la capacidad de la
organización para procurarse una mezcla de recursos materiales,
humanos, financieros tecnológicos, legales y otros que le permitan
satisfacer los objetivos buscados.
En cuanto a la viabilidad financiera, se refiere a la búsqueda y
manejo de fuentes de recursos para el financiamiento de las inversiones y
operaciones organizacionales: Incluye el aporte de los dueños, los
ingresos operacionales y los provenientes de los sistemas crediticios, en
general. Se comprende que los flujos financieros que se obtengan, deben
satisfacer tanto la amortización como los intereses de las deudas y la
rentabilidad de los capitales aportados. La rentabilidad como se sabe
puede ser económica y/o social.
La viabilidad económica y financiera, en suma, debe satisfacer
objetivos de rentabilidad; de crecimiento cuali y, o cuantitativo; de
seguridad; de autonomía y otros que se determinen específicamente; en
todo caso, estos objetivos evolucionan con el tiempo y son funcionales a
los objetivos institucionales que la organización se ha determinado a
través de los agentes que la controlan ( bienes y, o servicios de calidad,
utilidades, crecimiento, supervivencia, entre otros. : El sub-indicador se
mueve desde un bajo nivel de viabilidad C1, a uno alto, C4.

Factores Limitantes.

Pensamos que la eficacia organizacional, la realización de los

objetivos, puede ser mediada o intevenida por el impacto de ciertos
factores que introducen elementos de presión, o adquieren importancia
 48

extraordinaria, estableciendo de hecho condiciones, o contingencias

limitantes sobre las actividades o procesos organizacionales, que pueden
incluso llegar a amenazar la viabilidad de la organización. En
consecuencia, es aceptable que el "Indicador de certeza organizacional
recoja las señales que envían los factores limitantes; lo cual puede
inducir una modificación sustantiva del estilo de liderazgo que utiliza el
líder, en orden a crear condiciones que superen, contrarresten o eliminen
los efectos indeseados, o las condiciones que los produjeron.
Entre estos factores limitantes, nos parece mencionar los
siguientes, sin perjuicio que puedan agregarse otros según el tipo de
organización de que se trate:
Exigencias de Plazo . Sin duda, la urgencia para la entrega o terminación
de un bien físico o servicio, establece límites en el tiempo que la
organización no puede obviar, sin colocar una amenaza a su propia
estabilidad. Por lo mismo, el "indicador de certeza organizacional" se verá
afectado, tanto cuanto sea la holgura de que disponga la organización
para la realización del bien o servicio que la compromete. En todo caso el
sub-indicador se mueve desde c1 a c4, desde un bajo nivel de viabilidad a
un alto nivel.
Exigencia de calidad; el concepto admite varios enfoques a dimesiones
complementarios, por lo que se requiere precisar con gran exactitud los
estándares que concurren a la definición de la calidad del bien a servicio
que se produce. Así, por ejemplo,en educación,se habla de calidad para
referirse a aquella educación que logra que los alumnos realmente
aprendan lo que se supone que deben aprender- aquello que está
establecido en los planes y programas curriculares- al cabo de
determinados ciclos y niveles. En esta perspectiva el enfasis esta puesto
en que ademas de asistir, los niños y adolescentes aprendan en su paso
por el sistema educactivo. Esta dimención del concepto pone en primer
plano los resultados de aprendizaje objetivamente alcanzados por la
acción educacional.
 49

"Una segunda dimensión del concepto de calidad , complementaria de la

anterior, está referido a qué es lo que se aprende en el sistema y a su
"relevancia" en términos individuales y sociales. En este sentido, una
educación de calidad es aquella cuyos contenidos responden
adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como
persona -intelectual, afectiva, moral y fisicamente- Y para desempeñarse
adecuadamente en los diversos ámbitos de la sociedad -el político, el
económico, el social- Esta dimensión del concepto pone en primer plano
los fines atribuido a la acción educativa y su concreción en los diseños y
contenidos curriculares.
Finalmente, una tercera dimensión es la que se refiere a la calidad de los
"procesos" y medios que el sistema brinda a los alumnos para el
desarrollo de su experiencia educativa. Desde esta perspectiva una
educación de calidad es aquella que ofrece a niños y adolescentes un
adecuado contexto físico para el aprendizaje, un cuerpo docente
adecuadamente preparado para la tarea de enseñar, buenos materiales de
estudio y de trabajo, estrategias didácticas adecuadas, etc., Esta
dimensión del concepto pone en primer plano el análisis de los medios
empleados en la acción educativa"19

Se comprende que los estándares de calidad, esto es los requisitos o

especificaciones que deben satisfacer, tanto los bienes o servicios
finales, como los procesos, incluida la gestión de personal, que los hacen
posible, afectan el "indicador de certeza organizacional", tanto cuando
sean los márgenes de tolerancia de incumplimiento del estándar que
pueden aceptar las organizaciones sin comprometer su propia estabilidad
o seguridad.

19
Rosales, del C. Mariela, Lynch G. Patricio "Determinación de las conductas de liderazgo de siete
directores de escuelas de nivel medio de la Provincia de San Juan ( Argentina). Revista Visiones de la
Educación publicación del Departamento de Ciencias de la Educación, Facultad de Educación, Año 3 Nº
3, 2003.
 50

Exigencias de Naturaleza ecológica y laboral.

Ciertamente son estándares que evolucionan con las propias

legislaciones nacionales y los convenios internacionales que los Estados
soberanamente suscriben.
Al respecto en un escenario económico de competencia abierta, de escala
global, la preocupación por el cabal cumplimiento de exigencias
ecológicas y laborales es una fuente de presión para el " indicador de
certeza organizacional" de naturaleza creciente, puesto que las
organizaciones que no las cumplen, pueden ser acusadas de
competencia desleal, dificultando su competitividad.

Clima organizacional.

Juan Manso20 que nos entrega una acabada "Revisión del Estado del
Arte," señala que el clima organizacional, es importante, primero, porque
"sirve de vínculo conceptual entre el análisis de nivel organizacional y el
de nivel individual; y, segundo, por el impacto que ejerce en la motivación
desempeño y satisfacción de los individuos". Agrega que C.Pace " ha
descrito el clima organizacional como el patrón de características
organizativas relativas a la calidad del ambiente interno de una
organización, el cual es percibido por sus miembros e influye en sus
actitudes"; cita, también, Manso a Campbell et. al, que " describen el
clima organizacional como el conjunto de atributos específicos de una
organización particular que puede ser deducido de la manera como esta
interactúa con sus miembros y con el medio ambiente en que se
encuentra". Para Campbell et. al, el clima es considerado una variable
situacional que afecta de manera importante la conducta de los

20
Lynch G. Patricio, Manso P. Juan. Márquez Y. Jorge, Sepúlveda P. Fernando. Liderazgo, Inversión y Toma de Decisiones en
Educación. Clima Organizacional. Ediciones Facultad de Educación, Universidad de Concepción,1er Edición, 1999,
páginas 189 a 221.
 51

individuos. La línea argumental que se haga consignado deja en claro que

el clima organizacional afecta la motivación, desempeño y satisfacción de
los miembros de la organización; mas aún, afecta sus actitudes y
conductas. En consecuencia, el comportamiento de los potenciales
seguidores del líder, puede ser mediado por la variable clima
organizacional. A su vez, esta variable puede ser determinada o conocida
con crecientes niveles de exactitud, a través de los cuestionarios de
clima organizacional. Manso, en su "Revisión del Estado del Arte", da
cuenta de varios de ellos.
Lo que hemos expresado, abona la idea que el clima organizacional
es un subindicador que tiene el potencial de afectar el "índice de certeza
organizacional", e inducir acciones de liderazgo subsecuentes en función
de alcanzar los objetivos propuestos.
Ya se ha indicado, el "indicador de certeza organizacional" es un
instrumento guía para el análisis e la realidad de la organización; no es ni
una ecuación, ni un modelo matemático; solamente pretende ser una
metodología para examinar con rigurosidad conceptual, diversas
variables o factores que dan forma a la organización. En algunos casos,
podrá utilizarse datos cuantitativos que le dan a la información mayores
grados de exactitud; en otros, sólo podrá utilizarse una aproximación
cualitativa, obviamente con menores niveles de certeza. No obstante, nos
gustaría enfatizar que el líder basado en su propia percepción, debe
realizar grandes esfuerzos por conocer lo más exactamente posible, la
realidad de la organización, que a través del liderazgo quiere intervenir.
También nos parece adecuado adelantar que los cuatro tipos de
subindicadores pueden estar dispersos, ocupando diversos niveles entre
C1 y C4. Para este caso, donde no se aprecia una concentración de
posiciones alrededor de un nivel determinado, sugerimos como forma de
proceder, establecer una jerarquía de importancia de los subindicadores,
en términos de su capacidad potencial, tanto de ayudar a que
efectivamente se alcancen los objetivos organizacionales, como en
 52

sentido inverso; es decir la capacidad de amenazar, o limitar la viabilidad,

seguridad o certeza de la organización; y, basado en esa información
escoger en el " indicador de certeza organizacional", el nivel que mas
exactamente refleja la realidad organizacional en ese particular momento.
Puede ser cualquiera de los cuatro puntos C1,C2, C3 y C4. Se sugiere,
reitero, escoger uno de los niveles, aquel que represente más fielmente la
percepción que el líder ha adquirido de la realidad organizacional, a partir
de las variables analizadas. Este proceso de elección es esencialmente
cualitativo, aunque en algunos casos se haya utilizado información
cuantitativa en el análisis de los subindicadores.
Escogido el nivel de certeza organizacional ( cualquiera de los
niveles de C1 a C4), se baja una perpendicular desde ese nivel a la curva
de forma de campana. El punto de intersección nos indica el estilo de
liderazgo a utilizar.
Si hay coincidencia con el punto de intersección que produce la
perpendicular levantada desde el nivel de preparación de los seguidores,
( de P1 a P4) a la curva de forma de campana; entonces, no cabe duda del
liderazgo a utilizar; aquel que señalan los puntos de intersección. Si no
hay coincidencia, porque las perpendiculares cortan la curva de campana
en distintos puntos; entonces, el líder deberá escoger una combinación
de estilos de liderazgo que satisfaga las exigencias de la realidad
situacional. Cabe señalar que para el lider es muy importante calificar con
su propia percepción, los elementos, factores, o condiciones limitantes
que amenacen la viabilidad de la organización, o que por el contrario,
acrecienten la certeza de la organización; con este antecedente, con su
formación, experiencia, motivación y compromiso, podrá escoger el, o la
combinación de estilos de liderazgo que máximicen el desempeño de los
potenciales seguidores en orden a alcanzar los objetivos propuestos.
 53

Liderazgo para una Escuela Efectiva

Revisaremos,en primer lugar, acercamientos recientes a la idea de

escuela efectiva; para luego encontrar aquellos puntos de vista
compartidos y ver como ellos se relacionan con el liderazgo, más
especificamente con los distintos estilos de liderazgo.
Sin duda, uno de los temas que concita mayor preocupación y estudio, lo
constituye la efectividad escolar; alcánzandose cierto consenso en que
las dimensiones de calidad; esto es, la eficacia en cuanto nivel de logro
de los aprendizajes e internalización de valores, principios y conductas
que se estima deben hacer suyos los alumnos, mediante los procesos
educativos; y, la equidad, comprendida como el poder compensatorio de
la escuela, en orden a satisfacer las carencias o factores limitantes que
suelen presentar parte de los alumnos, y que inhiben o dificultan su
desarrollo escolar; constituyen la base, sobre la que se asienta la
efectividad de la escuela.
El Ministerio de Educación de Chile, ya en mayo de 1996, con el fin de
potenciar las dos dimensiones de efectividad anotadas, señalaba en una
publicación especializada21 que una escuela debía tener y desarrollar con
un alto grado de excelencia, las características siguientes:

- Una filosofía y un sentido de misión;

21
Ministerio deEducación, Publicación MECE, Liderazgo, Gestión y Autonomía para una Escuela
Efectiva, 1996, 8 páginas, página 18
 54

- Un director que ejerza liderazgo;

- Altas expectativas y compromiso de los padres y profesores con
el aprendizaje de los alumnos;
- Metas claramente establecidas;
- Participación de los padres y profesores en la toma de
decisiones;
- Participación de los alumnos, que asumen responsabilidades en
las actividades de la escuela, como cuidar y mantener el edificio,
las instalaciones, el mobiliario; e incluso, contribuyen al
desarrollo de la disciplina acorde con las actividades escolares,
- Aprovechamiento eficiente de los profesores, conforme a su
desarrollo profesional e intereses personales;
- Procesos de evaluación y monitoreo permanentes, tanto de los
procesos pedgógicos como de gestión; y;
- Buenas relaciones interpersonales que conlleven a un buen
clima organizacional.
Las características que se han anotado, indica el Ministerio de Educación,
en la publicación en referencia, permiten definir a partir de ellas,
conjuntos o combinaciones que sean especialmente apropiados a las
necesidades de una escuela, en particular; de forma que se transformen
en indicadores de los niveles de excelencia de esa unidad educativa.
La preocupación por la efectividad escolar, como se comprende, es un
tema de alcance global. Al respecto, el Departamento de Instrucción
Pública del Estado de Wisconsin22, Estados Unidos, recientemente ha
proporcionado a sus escuelas una guía académica que describe siete
características presentes en las escuelas efectivas.Estas se refieren al
entorno, los objetivos y la gestión de la escuela. La evidencia de la
excelenciade la escuela, es que ella ayuda a que sus estudiantes

22
Wisconsin Department of Public Instruction School Improvement. Page Revised September 6, 2001
http:// www.dpi.state. wi.US
 55

adquieran altos niveles de aprendizaje y de ciudadanía, sin importar sus

limitaciones o carencias previas.
A continuación, anotamos las siete características que incluyen las
escuelas efectivas y los principios que sostienen esas características:
Visión, que implica tener una comprensión compartida de las metas,
principios y expectativas, por todos los miembros de la comunidad
escolar; profesores, estudiantes, padres, directivos , y comunidad local.
La visión orienta diariamente la actividad escolar y da fundamento a las
decisiones que haya que tomar para hacer posible la visión institucional.
Liderazgo, conlleva promover la excelencia y la equidad en los procesos
educativos, permitiendo y facilitando que los miembros de la comunidad
de aprendizaje alcancen su visión personal e institucional. El Liderazgo
facilita la consecusión y distribución de recursos; apoya, estimula y
motiva a los miembros de la comunidad escolar; y sostiene los procesos,
programas y actividades que llevan a la implementación de la visión
compartida.
Altos estándares académicos, incluye identificar lo que se espera deben
saber los estudiantes, con el mayor nivel de excelencia; asimismo, lo que
los estudianttes deben saber hacer. Los estándares entregan una
definición de lo que se espera para cada uno de los estudiantes, en cada
una de las materias que incluye el curriculum educacional.
Estándares de ciudadanía, la escuela crea las condiciones y ayuda para
que los estudiantes lleguen a ser miembros de la sociedad
comprometidos, generosos, productivos y responsables; desarrolla un
clima que favorece, la diversidad, la equidad, la imparcialidad, la
inclusión, la amistad y la toma de decisiones responsable. En suma, la
escuela busca formar ciudadanos que se sientan comprometidos,
capaces de dirigirse a si mísmos, y con las habilidades para una vida de
aprendizaje continuo, al mismo tiempo que desarrollan relaciones
humanas sanas y duraderas.
 56

Asociación familia, escuela, y comunidad; la relación que se establece

entre los participantes anotados, no sólo es natural, sino que viene a
reconocer un hecho de máxima importancia: las familias de los
estudiantes que crean en sus hogares ambientes de aprendizaje
estimulantes, y que comunican altas expectativa, al paso que confianza
sus hijos; logran que ellos efectivamente avancen en los procesos de
aprendizaje escolar con excelencia y tranquilidad. En consecuencia, la
participación de la familia y la comunidad local, en la escuela, no sólo es
necesaria; es requerida y bienvenida, porque ayuda eficazmente para que
la escuela pueda realizar su visión y alcanzar sus objetivos; y, en ella, los
estudiantes alcancen altos estándares académicos y de ciudadanía, que
los ayuden efectivamente a desarrollar más tarde roles activos y
responsables en su vida profesional.
Desarrollo profesional comprende esta característica una disposición
continua y permanente para el aprendizaje de todos los miembros de la
comunidad escolar:estudiantes , profesores, padres, personal de gestión
y apoyo; en suma, la comunidad de aprendizaje, en todos sus niveles,
desarrolla actividades para adquirir nuevos conocimientos, habilidades y
competencias, que luego se ponen al servicio de los estudiantes. Se
comprende que el desarrollo profesional, especialmente del equipo
académico, se relaciona directamente con la visión y el proyecto
estratégico de la escuela, de forma tal que el aprendizaje que se adquiere,
sea funcional a los objetivos institucionales, que se expresan en la
misión.

Evidencia del éxito: Se recogen y analizan los datos y evidencias

tangibles relativas a la conducta de los estudiantes, sus logros
académicos, los programas y actividades en que participen; los
responsables de esos programas y actividades, y la percepción que esos
responsables tengan, acerca de los mismos. Las escuelas afectivas
reunen y usan una gran variedad de información, como la que se ha
 57

señalado, para mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje; con el

fin de identificar las necesidades que surgen, perseverar en lo que se
hace de forma excelente; y, mejorar los procesos de toma de decisiones
al disponer de información válida, confiable y oportuna.
El Modelo del Departamento de Instrucción Pública del Estado de
Wisconsin, que hemos presentado, en apretadas líneas, promueve con
fuerza la inclusión de cuatro principios, los cuales de forma explícita,
constituyen el fundamento para una acción pedagógica liberadora, que
como fin, busca formar integralmente a los estudiantes para la
participación activa en la sociedad democrática, pluralista y republicana.
Los principios a que se hace referencia constituyen el marco conceptual
orientador, son: la equidad, la diversidad, la imparcialidad, y la inclusión.
La equidad, como se ha dicho, se refiere a la capacidad compensatoria de
la escuela para hacer posible el desarrollo de los estudiantes y la
adquisición de aprendizajes, proporcionándoles la ayuda necesaria y los
recursos que se precisen, incluídos los humanos, que remedien o
compensen las carencias o factores limitantes que algunos estudiantes,
traen consigo, y pueden dificultar o retardar su desarrollo. La capacidad
compensatoria de la escuela, en términos de ayuda especializada y
recursos indispensables para un adecuado trabajo escolar, ponen una
presión muy dura en el presupuesto educacional lo que es una prueba
tangible de las convicciones muy fuertes que orientan el proceso
educativo de, para servir a sus habitantes.
La diversidad, se comprende tanto como una respuesta que proporciona
un curriculum escolar amplio, con abundantes posibilidades educativas,
cuanto como la actitud y capacidad que tiene la escuela para aceptar
estudiantes que provienen de distintos grupos sociales; ya sea su
condición económica o el origen nacional de sus padres, o la fe religiosa
que practican. La diversidad, en cuanto principio orientador para la
escuela, se expresa en tanto ella favorece y recoge el aporte que cada
uno de esos estudiantes puede hacer a la formación de los otros; se
 58

expresa, en que la escuela favorece y destaca la tolerancia y el respeto a

los demás como piedra angular de la cultura escolar; en suma, en lo
conceptual y en la práctica diaria, la escuela es abierta para recibir los
distintos aportes que enriquecen la comunicación y el conocimiento, es
también eficaz en cuanto da forma a nuevas experiencias educadoras
para beneficio de toda la comunidad de aprendizaje.
La inclusión, se comprende como principio orientador, en cuanto la
escuela no excluye estudiantes por género, religión credo filosófico,
nacionalidad de origen, o cualquiera otra circunstancia que pudiera ser
contraria a los derechos humanos, o constitutiva de algún tipo de
segregación, La inclusión expresa apertura a considerar un curriculum
amplio que recoja las necesidades de la comunidad, en una sociedad
abierta, competititva pluralista y de escala global. La inclusión es una
invitación a enriquecer la oferta educativa con cursos que aborden, con la
mayor seriedad y responsabilidad, temáticas emergentes como la
violencia social, incluída la escolar; la drogadicción, el alcoholismo, la
política, el sexo, el tabaquismo, la discriminación y el hambre, entre
muchas otras.
La Igualdad, se refiere este principio, a la práctica contidiana y
permanente en la escuela, de considerar a cada uno de los miembros de
la comunidad escolar, como sujeto de los mismos derechos y deberes. La
escuela, entonces, hace propios y quiere vivir en cada una de sus
decisiones, puntos de encuentro, relaciones y procesos encaminados al
aprendizaje y formación personal, los valores de la ciudadanía;
expresándose ellos, en formas de actuar, en procedimientos, en
consideración y respeto por los demás, en amor a la verdad y la justicia,
en respeto y lealtad a la palabra empeñada; en suma, no discriminando, ni
excluyendo; por el contrario, tratando con justicia e igualdad a los demás,
sin otros límites que no sean las consideraciones de equidad.
 59

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.

La Europea Foundation for Quality Management, EFQM,23 ha venido

desarrollando un modelo de autoevaluación organizacional que permite
hacer un diagnóstico de las fortalezas y debilidades intra- organización, al
mismo tiempo que estimula los procesos de mejoramiento continuo, y
permite la comprobación de su grado de progreso.
Para el caso de la escuela, se compara respecto de nueve criterios o
variables que consulta el modelo; cada criterio representa una propuesta
de excelencia, expresada en los alcances de cada uno de los grupos de
preguntas que definen los nueve criterios. En resumen, la escuela, en
tanto visión, proyecto estratégico, estructura, recursos, procesos y
personas, verifica si está cumpliendo, y con que nivel o grado, con cada
una de las nueve propuestas de excelencia o calidad que reflejan los
criterios. Para una mejor comprensión del modelo, los criterios se dividen
en cinco criterios agentes: liderazgo, planificación y estrategia, gestión
del personal, recursos, y procesos; y, cuatro criterios resultados:
satisfacción del cliente, satisfacción del personal, impacto en la sociedad,
y resultados, este último, en cuanto logro de los objetivos de la escuela
con respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
alumnos y sus familias.
Respecto del proceso mismo de autoevaluación que realiza una escuela
en particular; se inicia con la aplicación de un cuestionario de 67
preguntas, elaborado por el Ministerio de Educación y Cultura de España,
basado en el de Fundación Europea para la Gestión de Calidad. El
cuestionario trae las instrucciones para su correcta aplicación,como
también para el análisis e interpretación de la información, lo que permite

23
Diagrama del Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad (EFQM), adaptado a los Centros
Educativos,y guía para la autoevaluación. http://www.mec.es/calidad/pdf/modelo. PDF.
 60

a continuación, el desarrollo de procesos de mejora continua, en función

de alcanzar los altos estándares de calidad que propicia el modelo.24
Los aportes que hemos presentado en el ámbito de la escuela efectiva,
reflejan puntos de vista europeos, norteamericanos y chilenos; todos
ellos vigentes. Sobre el particular, cabe revisar, si tienen ellos elementos
comunes y que tan importante es su gravitación. Conceptualmente, la
presencia de factores comunes es sorprendente. En efecto, se establece
prioritariamente que la escuela debe tener más filosofía y un sentido de
misión; al mismo tiempo, en otro aporte, se anota la necesidad de una
visión con un sentido compartido de metas y expectativas. Si ahondamos,
se sostiene con fuerza la necesidad que los padres y profesores tengan
altas expectativas respecto de los objetivos académicos y de ciudadanía,
( objetivos transversales) que deben alcanzar los alumnos. Asimismo, se
constata la importancia que se otorga en los modelos presentados, a las
metas; su definición clara y conocida, junto a la participación de los
padres y profesores en la toma de decisiones relativas a los procesos de
enseñanza aprendizaje, recrea nuevas formas mas eficaces de gestión
pedagógica y administrativa que involucran la familia, la escuela y la
comunidad. Precisamente, la relación anterior, potencia procesos
permanente de evaluación, sistematicos y regulares, tanto de las
actividades y procesos comprometidos con la formación educacional que
la escuela proporciona, cuanto con los resultados que ella obtiene, de
esos procesos formativos. Los resultados no sólo abarcan logros
académicos, medidos con pruebas estándarizadas; sino que se refieren,
también, a la formación valórica que alcanzan los alumnos, más aún las
escuelas efectivas enfatizan, cada vez con mayor interés, objetivos
relacionados con la satisfacción que obtienen los alumnos, sus familias y
los propios profesores, de las actividades y procesos educativos que se
realizan al interior de la escuela. Se comprende, la satisfacción no sólo

24
Cano Elena, Organización, Calidad y diversidad. Editorial lLaMuralla, S.A., 2003. 227 páginas, pp
58-63
 61

implica resultados excelentes de las actividades educacionales; además,

la comunidad escolar asume que los procesos de enseñanza se realicen
en un clima organizacional grato, que sea abierto y cálido; con relaciones
interpersonales e intragrupales, agradables, fáciles y de gran apoyo
emocional para la realización significativa de actividades de aprendizaje.
Numerosa literatura especializada se refiere a esta temática, bajo el
concepto " responsabilidad por resultados". Los académicos de la
Universidad de Concepción, Jorge Jiménez Espinoza; y de la Universidad
de Playa Ancha, Claudio Figueroa López, han editado recientemente una
publicación que recoge interesantes puntos de vista relativos a la
temática en análisis.25 Sostiene Jiménez, que una escuela de calidad
requiere autonomía en la gestión y acceso responsable a recursos
humanos, financieros y conocimiento; requiere que se fortalezca el rol del
director y se estimule su liderazgo, al mismo tiempo que se evalúa su
desempeño; en esa dirección se avanzará a que las escuelas respondan
por sus resultados.
La importancia del liderazgo en la conducta del director, como llama la
atención, Jiménez, ha estado presente en todos los acercamientos que
hemos revisado respecto de la escuela efectiva. Todavía más, Leonardo
Vera Monroy, del Ministerio de Educación26 recientemente ha presentado
el documento "Competencias para la Buena Dirección" Proceso de
Validación. El documento recoge el trabajo que ha venido realizando un
equipo de especialistas del Ministerio de Educación, que ha actuado en
dos dimensiones; una, revisión de la experiencia internacional en
estándares de desempeño; y la otra, realización de en estudio cualitativo
sobre las prácticas de liderazgo de directores de establecimientos
subvencionados.

25
Figueroa L. Claudio, Jiménez E. Jorge. Editores.,Globalización, Sociedad del Conocimiento y Nuevas
Tecnologías en Educación: Desafíos para una mejor gestión.. Centro Latinoamericano para el Desarrollo
de la Educación y la Cultura. CENLADEC. 1era Ed. 2002, 169 páginas, pp 153-166
26
Documento presentado en el Seminario Taller "Formación de Directores basado en Estándares de
Desempeño: Experiencias Internacionales", realizado el 15 y 16 de Diciembre, de 2003, en Viña del Mar,
organizado por el Ministerio de Educación y la Universidad de Playa Ancha de Ciencias de la Educación
 62

Las competencias para la buena dirección se organizan en torno a seis

áreas o dominios. Es interesante constatar, como por lo demás lo señala
el propio documento, que las seis áreas de competencias de un director
pueden ser incluídas, como actividades de liderazgo. No obstante, el
Ministerio ha preferido caracterizar un área de dominio como
específicamente de liderazgo, en tanto que las otras las agrupa en
diferentes áreas o campos, de gestión. En el primer caso, los estándares
de liderazgo incluyen conocimientos, habilidades y competencias del
director para el manejo del cambio; que implica conocimiento y
experiencia de diferentes estilos de liderazgo y su utilización según los
objetivos que se quiere alcanzar y las contingencias que definen una
situación particular; implica, también, reconocer su responsabilidad como
formador de personas y de la propia organización, a la que le imprime un
sello personal. En esta tarea, hace de la reflexión sistemática de su propia
gestión profesional y desarrollo personal una práctica habitual que
ptencia los procesos de cambio de la escuela, en un clima participativo
que aleja los miedos y maximiza la seguridad personal e institucional. A
lo anterior, el director suma conocimiento y competencias de liderazgo
para promover una cultura de aprendizaje y mejora continua de la calidad
de la enseñanza y de los aprendizajes de todos los estudiantes. La cultura
que se recrea es indicativa de los conocimientos, habilidades y
competencias del director-líder para comunicar sus decisiones, puntos de
vista u opiniones con claridad y exactitud; asimismo," para resolver
problemas y tomar decisiones oportunamente, al tiempo que es capaz de
administrar los conflictos y trabajar activamente para alcanzar
soluciones".
Los conocimientos, habilidades y competencias de liderazgo que el
Ministerio de Educación, señala como estándares que deben satisfacer
los directores, están en la base, o mejor dicho, permiten llevar a cabo con
eficiencia y eficacia los distintos procesos de gestión de las escuelas
para que sus estudiantes alcancen aprendizajes de calidad. Estos
 63

procesos de gestión de agrupan, conforme lo señala el documento

"Competencias para la Buena Dirección", en cinco áreas o dominios que
complementen el liderazgo, se indican a continuación:

- Gestión Estratégica y Planificación,.

- Gestion de la implmentación curricular y pedagógica;
- Gestión de Recursos,
- Gestión de Personas y clima; y
- Gestión de Relaciones con el entorno.

Cada una de las áreas anotadas incorpora cuatro o cinco estándares;

cada uno de ellos es explicado a través de descriptores que identifican y
precisan el conocimiento, habilidad o competencia necesaria del director
para desempeñarse eficazmente.
El análisis precedente fortalece la tesis que sustentamos, en el sentido
que el liderazgo está en la base de los distintos procesos de gestión
pedagógica y administrativa, que se llevan a cabo en las escuelas
efectivas; más aún, la presencia de un director-líder es una condición
previa y necesaria que deben satisfacer los centros educativos para que
sus estudiantes realicen procesos formativos y aprendizajes de calidad.
La influencia de un director líder se inicia a partir de su capacidad de
diagnosticar o definir las diferentes situaciones educativas que se
presentan en la escuela, con tanta rigurosidad y precisión cuanto más
variables o dimensiones de análisis pueda él considerar.
Se comprende que las situaciones educativas, al paso que comparten
elementos o factores comunes, pueden presentar otros que tienen la
capacidad de singularizar o determinar la naturaleza misma de cada una
de ellas. Respecto de lo anterior, corresponde al líder conocer con
profundidad y detalle las funciones y tareas que desarrollan cada uno de
los miembros y grupos que conforman cada situación, en orden a
alcanzar los objetivos establecidos en la misión educativa; lo anterior,
 64

unido al conocimiento del grado o nivel de preparación de los distintos

miembros y grupos para realizar las tareas; y, la constatación del nivel de
certeza organizacional, le dan al líder la información que requiere para
escoger el estilo, o combinación de estilos de liderazgo, mas apropiados
para influir en cada situación específica.
A propósito de lo anotado, nos interesa precisar que en la escuela se dan
numerosas y distintas situaciones; algunas de naturaleza claramente
pedagógica; por ejemplo, respecto de objetivos, marco curricular,
tiempos y recursos para el desarrollo de los procesos de enseñanza en el
aula, de mecanismos de monitoreo y control de resultados de
aprendizaje, este; etc, otros de índole propiamente administrativa, tanto
respecto de la gestión de recursos financieros, materiales y de
infraestructura, en función de la misión educativa, cuanto relacionadas
con la gestión y desarrollo de los recursos humanos, la motivación y el
clima organizacional; otras , relacionadas con la gestión de procesos
intra escuela, al mismo tiempo que referidos al entorno o extra-escuela.
En suma, cada situación es única y puede requerir un liderazgo
determinado, para que su potencialidad alcance el máximo desarrollo en
función de la formación y aprendizajes de calidad de los estudiantes. Lo
anterior supone que el líder sea esencialmente flexible para cambiar de un
estilo de liderazgo a otro. No hacerlo puede significar desmotivación,
esfuerzos frustrados, recursos dilapidados u objetivos no cumplidos. En
consecuencia, aquellos directores planos, similares todo el tiempo, con
patrones conductuales que los profesores perciben como horizontales o
amorfos, que no llaman la atención; no son lo que las escuelas necesitan.
Por el contrario ellas requieren perfiles de liderazgo definidos, que
centran la atención, escogen un camino y lo siguen; que influyen y
convocan; se requiere para los centros educativos, líderes situacionales,
ya sea directivos, carismáticos, políticos o participativos; en fin, se
necesita liderazgo.
 65

A continuación, nos parece oportuno en examinar, en términos

generales, para efectos de orientación, algunos situaciones corrientes en
el ámbito escolar.

Relación profesor-alumnos

Con el propósito de ilustrar el comportamiento de un docente de aula,

invito a pensar, por ejemplo, en un profesor de un Liceo Municipal,
responsable de una asignatura, en un curso de primer año de Enseñanza
Media. Naturalmente, los padres y los propios alumnos esperan que este
docente les enseñe, guíe e inspire; en suma los influya con energía y
decisión; en consecuencia, el problema de ese profesor es decidir ¿qué
estilo de liderazgo utilizar?
Los antecedentes previos que hemos presentado, dan suficiente luz tanto
respecto del grado de preparación de los estudiantes como del Indicador
de Certeza Organizacional. En cuanto al primero, la preparación de los
estudiantes en una asignatura de primer año de enseñanza media, cabe
suponer que es débil o escasa; presumiblemente los estudiantes no estén
ni capacitados ni dispuestos, por lo menos en la primera etapa. No están
capacitados, porque sus conocimientos, experiencias y habilidades, más
bien son de escaso nivel en relación a las tareas y actividades que exige
la asignatura. Tampoco están dispuestos, porque la disposición supone
confianza, compromiso y motivación para emprender y desarrollar las
tareas y actividades que demanda la misma asignatura. Respecto del
Indicador de Certeza Organizacional, si examinamos con rigurosidad los
subindicadores, surge con un peso indiscutible el sub-indicador,
"factores limitantes". En primer lugar, desde el punto de vista de la
comunidad nacional, es imperativo que la educación municipal haga los
mayores esfuerzos para remontar, en cuanto a aprendizajes efectivos, la
distancia que la separa de la educación particular subvencionada y
particular pagada, por tanto, las exigencias que se refieren a la calidad
 66

del servicio educativo; es decir, lo que se espera en cuanto a objetivos de

aprendizaje y de formación de los estudiantes, junto a las exigencias de
plazo del calendario escolar, externas al propio Liceo, determinan
condiciones limitantes severas que establecen una presión muy fuerte
sobre el profesor. A lo anterior se suma, además, las propias exigencias
de la comunidad escolar, padres, alumnos, dirección, otros profesores,
todos los cuales desean mayor efectividad escolar. Si consideramos, por
otra parte, que los sub-indicadores restantes, no son responsabilidad
directa del profesor de asignatura; cabe pensar, que éste maestro
establecerá el "Indicador de Certeza Organizacional" en un bajo nivel,
presumiblemente C1.
Respecto del nivel de preparación de los estudiantes, de primer año de
enseñanza media, sin duda, el profesor los ubicaría en el nivel inferior P1.
Por tanto, todo indica que el docente debiera utilizar el liderazgo directivo,
tal como ha sido descrito en los capítulos previos,.
Es importante insistir, por ejemplo, que ese profesor haga saber a sus
alumnos clara y precisamente cuáles son las metas inmediatas a lograr,
cómo deben acometerse las actividades y tareas prescritas, cómo pueden
saber cuándo están terminadas y cuáles son las secuencias o pasos que
permiten finalizar con éxito y dar cuenta de una responsabilidad asumida
y terminada. Asimismo, al tiempo que el maestro incentiva a sus alumnos,
debe ir estableciendo gradualmente presión por alcanzar resultados
(logros de aprendizaje y formación) que él mismo verifica y controla. No
obstante, debe estar atento y dispuesto a responder a cada alumno, en
todo momento, las preguntas que hace; en esa condición es un guía
preocupado de todos y cada uno de sus discípulos, a los cuales asigna
tareas y responsabilidades, monitorea y controla su desempeño y logros
Cabe mencionar, el profesor va tras el desarrollo intelectual, social y
moral de cada uno de sus alumnos, a los cuales transmite altas
expectativas tanto académicas como de ciudadanía. En consecuencia,
busca por una parte que los aprendizajes sean sustantivos, consistentes
 67

y habiliten a los alumnos para obtener altos resultados en las pruebas

estandarizadas a que sean sometidos; en tanto, procura que su formación
valórica sea seria y profunda, para saber, en todo momento, en cuánto
estudiante primero y como miembro responsable y productivo de la
sociedad luego, que hacer y cuáles los deberes y derechos que le asisten;
por lo anterior, su conducta expresión de su carácter, debe ser
consecuente con su formación, saberes y capacidades; responsable con
las tareas y deberes asumidos; comprometida consigo mismo y la
sociedad de la que forma parte; y , confiable por su historia personal,
identidad con los principios que orientan sus decisiones y lealtad a los
valores con los cuales fue formado.
Sin duda, el liderazgo directivo que utiliza el profesor enfatiza la
realización de tareas y cumplimiento de metas; sin embargo, no debe
descuidarse los aspectos sociales; específicamente, la preocupación
personal por cada alumno: esto es, su desarrollo emocional, sus
sentimientos, sus necesidades, dolores y alegrías, todo ello no debe estar
ajeno al profesor. Pensamos que aunque el énfasis está dado en las
tareas y responsabilidades, debe haber una preocupación por la persona
de cada alumno, tanto cuanto sea la necesidad de cada uno de ellos, El
profesor escucha, asiste y apoya a cada estudiante, sin descuidar los
deberes que cada uno de ellos debe satisfacer.
¿Durante cuánto tiempo el educador utiliza el patrón de liderazgo
directivo? Para el caso que comentamos, la respuesta a la pregunta
anterior está directamente relacionada a los niveles de comprensión y
dominio de los aspectos esenciales de la asignatura: sus contenidos,
lógicas internas y la resolución de problemas de su ámbito. También , en
cuanto los estudiantes desarrollan capacidades, destrezas, disciplina y
compromiso para el trabajo en equipo y la resolución de problemas. El
profesor, en general, aprecia muchos de estos aspectos
cualitativamente; aunque puede ayudarse a través de pruebas de
comprensión y conocimientos, de trabajos personales y grupales, y de
 68

presentaciones orales, entre otras formas. En resumen, el tiempo que el

maestro utilice el liderazgo directivo va a depender de la respuesta de los
alumnos; sin embargo, él debe estar muy atento a modificar su estilo en
tanto los estudiantes empiecen a dar muestras de capacidad y
disposición. El cambio al próximo estilo de liderazgo, obviamente, debe
ser gradual pero persistente. El nuevo estilo que el profesor utiliza,
conforme al avance de los alumnos, es el liderazgo
carismático:caracterizado como ya se ha dicho, por un fuerte énfasis
tanto en las conductas sociales como en las tareas a realizar. En cuanto
a la preocupación por las conductas sociales o de relaciones , en realidad
lo nuevo respecto del estilo anterior, el maestro debe hacer uso de toda
su sensibilidad para llegar a la inteligencia y al corazón de los
estudiantes, con el fin que ellos comprendan e identifiquen los objetivos
superiores que explican ¿por qué? ellos se educan, ¿por qué? están allí;
y ¿por qué? sus familias y la sociedad hacen tantos esfuerzos por su
formación y desarrollo. Las conductas carismáticas del profesor que se
relacionan a aspectos éticos, se expresan en comportamientos
cotidianos, reflejos de la visión compartida del Liceo. Se trata, entonces,
de una visión de futuro, una idea clara y cierta del mañana; un punto de
vista global y atrayente que tiene sentido para los estudiantes, les de
razones morales y les inspira a desarrollar sus mejores esfuerzos por
alcanzar las metas y salir adelante, ¿Qué es lo que hace qué el alumno
asista al Liceo, se esfuerce, se destaque y salga adelante con éxito? Una
de las respuestas, es el profesor de aula, de la asignatura, él encarna la
visión compartida, la interpreta, la hace propia, y como su dueño, la
comunica a sus alumnos, a través de la expresión de sí mismo,
transformándose en el modelo a seguir. Su conducta inspira, motiva,
produce seguimiento; influye. El avance de los estudiantes, sin duda,
esta relacionado a las conductas carismáticas del profesor; se entiende,
que esas conductas no implican descuidar, en ningún caso, el énfasis
respecto a las tareas que se deben desarrollar o los objetivos a lograr.
 69

Así pues, el liderazgo carismático importa una conducta que al mismo

tiempo es alta en relaciones o sociales y tareas.
Se ha indicado que conforme al avance de los estudiantes respecto de los
estándares académicos y formativos; esto es, en cuanto a los
aprendizajes requeridos y al desarrollo de la personalidad y el carácter
esperado; el profesor debe variar su estilo de liderazgo desde directivo a
carismático. Lo que supone flexibilidad, por una parte; y, profunda
atención al desempeño personal y grupal de los alumnos, por otra. Es
frecuente que se produzcan diferencias en los desempeños de los
estudiantes; en estos casos, el profesor ve doblemente dificultada su
labor; puesto que en estricto rigor si bien frente al grupo curso utiliza un
determinado liderazgo, conforme al estado de la situación descrita: el
carismático; podría ser que para algunos alumnos continúe haciendo uso
del estilo directivo, hasta alcanzar los desempeños y logros requeridos.
Si se da el caso que el grupo curso en general logra los resultados
académicos esperados, en términos de niveles de aprendizaje óptimos; y,
si también alcanza desarrollos conductuales apropiado; es decir,
compromisos sólidos con los procesos formativos, confianza, motivación
y dominio de los procesos que conducen a aprendizajes efectivos;
entonces, es evidente que el educador debe avanzar a un nuevo estilo de
liderazgo. Proponemos en esta situación una combinación de estilos que
abarque tanto conductas participativas como políticas ¿por qué?
indicamos esa combinación; nuestro argumento se basa en que los
alumnos, en general, se encuentran entre el nivel de Preparación P3 yP4;
respecto al Indicador de Certeza Organizacional, conforme los factores
limitantes tienen menos gravitación; y, si se considera que los otros sub-
indicadores escapan al control del profesor; entonces, es posible suponer
que le Indicador de certeza se encuentra ubicado entre los niveles C3 y
C4. Por lo anterior, ese maestro, en esa situación debiera avanzar hacia
una combinación de estilos de liderazgo; tanto político como
participativo.
 70

Nos gustaría remarcar que los estilos de liderazgo son funcionales a las
situaciones globales de aprendizaje y formación de los alumnos; por lo
tanto, lo que más necesita el educador es flexibilidad para cambiar de un
estilo a otra; requiere también, alta sensibilidad y acercamiento a los
alumnos para apreciar sus avances y retrocesos; y, en consecuencia
poder definir las distintas situaciones. En fin, requiere gran constancia
para mantener reiteradamente patrones conductuales que sean
percibidos por los alumnos, y los acepten como ayuda eficaz para sus
aprendizajes y formación personal.
 71

El análisis que se ha presentado respecto del estilo de liderazgo que

debiera utilizar el profesor de asignatura, de un curso de primer año de
enseñanza media de un Liceo Municipal; en realidad, busca ilustrar la
forma en que el profesor podría abordar los distintos estilos de liderazgo
para potenciar las diversas situaciones educativas que se van
presentando durante los procesos de enseñanza-aprendizaje. En otras
palabras, en cualquier nivel o curso, ya sea de enseñanza básica o media,
independiente de la asignatura que se enseñe, el comportamiento del
profesor debiera seguir el mismo patrón de liderazgo, descrito en el caso
del ejemplo estudiado. Más aún, en una clase cualquiera, el educador
podría usar la misma secuencia de estilos de liderazgo: podría iniciarla
indicando objetivos, formas de abordar el trabajo, tiempos a utilizar y
modos de verificar los resultados (liderazgo directivo); luego, señalar la
importancia de lo que se va a realizar, la relevancia del aprendizaje a
adquirir y el significado personal y social que conlleva (liderazgo
carismático); en seguida, socializar individualmente los requerimientos
personales, ayudar y habilitar, reconocer los esfuerzos de cada uno y el
aporte que hace al grupo (comportamientos participativos y políticos);
finalmente, incluso, podría terminar reconociendo el significado personal
y social de lo que cada uno ha realizado y lo importante que es para cada
uno en su formación y desarrollo personal, felicitaciones (liderazgo
carismático).

Relación director – profesor

Como se sabe, la relación director-profesores se da en diferentes

contextos situacionales, lo que dificulta escoger el estilo de liderazgo que
debiera utilizar el director enfrentado a una situación especifica. Para ello
sería necesario definir cada situación con gran exactitud, conforme a los
parámetros que se han propuesto para el efecto: el Indicador de Certeza
Organizacional y el Nivel de Preparación de los Seguidores, en este caso
 72

de los profesores. Así, la elección de un estilo de liderazgo es un proceso

que requiere rigurosidad para apreciar los aspectos macros o gruesos de
la actividad educativa y sensibilidad y finura para detectar los detalles
que se refieren tanto a las personas como a las funciones y secuencias
de actividades; muchas veces los detalles pueden contribuir a
caracterizar un determinado contexto situacional. No obstante lo
señalado, se puede sostener, en general, que en los centros educativos,
especialmente los subvencionados, aún haciendo un análisis cualitativo,
es evidente que los sub-indicadores “factores limitantes” y “clima
organizacional” presionan al Indicador de Certeza Organizacional a las
posiciones inferiores C1 y C2. Existe lógica en este hechos, si
consideramos que la calidad de la educación es claramente insuficiente,
tanto desde el punto de vista del desarrollo de los estudiantes, cuando
desde la perspectiva de los aprendizajes, alarmantemente bajos. Por otra
parte, el subindicador “Clima Organizacional”, que en general es la
expresión de la convivencia, o del ambiente interno experimentado por
los miembros de la comunidad educativa, y que afecta las conductas
personales, también presiona al Indicador de Certeza Organizacional a
posiciones medias, e incluso inferiores. Respecto del parámetro “Nivel o
grado de preparación de los profesores”, no cabe duda que se sitúa
desde posiciones medias a superiores. Hay que recordar que los
educadores son profesionales universitarios, en general con experiencia
y perfeccionamiento. Tal vez, y aún es discutible, la docencia tenga
muchos elementos de privacidad o de aislamiento que entraban el trabajo
en equipo y la resolución de problemas con abordamientos grupales que
retardan la participación efectiva.
Los antecedentes que estamos presentando, avalan nuestra
argumentación en orden a sostener que inicialmente el director debiera
escoger una combinación de liderazgos carismáticos y políticos respecto
de los profesores. Es decir, la conducta del director debiera enfatizar,
primero, comportamientos centrados en las tareas, lo que implica
 73

exigencias de desempeño y de cumplimiento de metas entre otras;

asimismo, un decisivo comportamiento social que caracterice al director
en su rol de visionario, inspirador, profundamente cercano a sus
profesores.
En un segundo momento, en la medida que el compromiso y
acercamiento a la visión y proyecto estratégico del establecimiento por
parte de los profesores se hace expreso y evidente, el director enfatiza
conductas políticas orientadas a conseguir que los educadores participen
de las decisiones, especialmente en asuntos de la mayor importancia o
interés, o participen de consensos en la resolución informada de
problemas. La preparación y el compromiso que manifiestan los
docentes, por el ejercicio expreso de autoridad en la toma de decisiones,
tanto respecto de las asignaturas que enseñan como del manejo de los
asuntos generales del centro educativo, los adueña o les da verdadera
propiedad de la responsabilidad de la gestión del establecimiento.
Llegado a esta situación, con un profesorado responsable, comprometido
e identificado con la visión, estrategia y misión del centro educativo;
entonces el director puede utilizar con toda propiedad el estilo de
liderazgo participativo, desarrollando conductas que habilitan y autorizan,
que ayudan y apoyan; en definitiva, que priorizan y se centran en los
profesores, para a través de ellos alcanzar los objetivos educacionales.

Relación Director-Alumnos
En Chile, en general, los directores no hacen clases, al menos no en los
establecimientos que dirigen, al contrario de lo que sucede en muchos
países, especialmente europeos; de tal forma que la relación con los
alumnos no es mediada por alguna asignatura en particular, lo que priva
al director de un conocimiento cercano y directo de sus alumnos. Sin
embargo, aún cuando la relación que se establece es general, ella en
definitiva es extremadamente importante, en cuanto es el vehículo o
medio idóneo para que los alumnos conozcan y tenga una comprensión
 74

global de la visión; una idea clara de lo que la comunidad escolar quiere

para su formación y desarrollo, y de qué forma ellos pueden lograrlo. De
aquí, que el director como cabeza, guía y lider del centro educativo, tenga
la misión insustituible de llegar a todos y cada uno de sus alumnos con
un mensaje certero, comprensivo y motivador de la misión: de sus
metas, de las tareas o trabajo que se realiza, de la forma de hacerlo y del
modo como se verifican sus logros y resultados. Cabe preguntarse ¿qué
estilo de liderazgo utiliza el director para llegar a sus alumnos? De la
misma forma que en las situaciones anteriores, el “Indicador de Certeza
Organizacional” y el “Nivel o grado de Preparación de los alumnos” dan
las pistas necesarias para una correcta decisión. El nivel de preparación
de los alumnos, en lo que se refiere a su capacidad y disposición, por
estar ellos en proceso de formación y aprendizaje, no dudamos en
clasificarlo, en general, de moderado a escaso; es decir, de P2 a P1.
Respecto al Indicador Certeza Organizacional, se requiere hacer un
análisis fino de cada uno de los subindicadores en el respectivo centro
educativo; no obstante, en general, lo clasificaríamos de medio a inferior;
esto es de C2 a C1. La razones para tal decisión son básicamente “Los
factores limitantes” (calidad educativa, logros insuficientes, ineficiencia,
etc.) y el “clima organizacional”, en muchos casos manifiestamente
inadecuado. En otras situaciones se podría agregar el subindicador
“viabilidad administrativa”, claramente no apropiado par la gestión de
cambio que se requiere, en términos de la reforma educacional en
ejercicio. Así, de acuerdo a los dos parámetros que justifican nuestra
elección, proponemos que el director utilice en la relación con los
alumnos una combinación de liderazgos directivos y carismáticos; las
conductas directivas son esenciales para fortalecer responsabilidades,
incentivar el trabajo bien hecho y el cumplimiento de tareas asignadas;
para propiciar y practicar comportamientos que hagan de los estándares
de ciudadanía una realidad cotidiana vigorosa y atractiva; en fin para
hacer que los estudiantes hagan propios y los sientan como tales, la
 75

adquisición de altos niveles de aprendizaje, que les dé señorío en cada

una de las asignaturas del curriculum escolar. Por otra parte, las
conductas carismática del director se enfocan a traducir significados
trascendentes, a expresar puntos de vista e ideas inquietantes,
motivadoras e importantes que señalan direcciones y caminos propicios
para la mejor educación de los alumnos. El comportamiento carismático
da sentido y forma al quehacer de los estudiantes, motivándolos a
desempeños superiores en orden a alcanzar expresiones de realización
personal productivas y satisfactorias. Pensamos que las conductas
directivas y carismáticas son esenciales en la relación director-alumnos;
sin embargo, no descartamos que el director utilice el estilo de liderazgo
participativo, más aún, si lo que queremos es formar ciudadanos
responsables y comprometidos consigo mismo, sus familias y la
sociedad. Para este efecto, y sobre todo en términos individuales, debe
estar disponible para atender, escuchar, reconocer y comprender a sus
estudiantes con una actitud abierta, empática y cercana. Las conductas
participativas deben ser la carta de presentación del director, ningún
estudiante, jamás debiera decir que no puede o no pudo ser escuchado
por él.
El proceso educativo es esencialmente de relación, maestro y discípulos;
el director como creador y gestor de situaciones de aprendizaje que
comprenden toda la comunidad educativa, es el responsable y quién da
cuenta del éxito o del fracaso, el cual se inicia en la calidad de la relación
que éste desarrolla con sus alumnos, profesores, padres y la comunidad
extendida.

Ralación director-padres
Se reconoce ampliamente que la participación de los padres en la
educación de sus hijos, en el período escolar, es necesaria e
insustituible; su colaboración al proceso educativo y su entereza para
afirmar y consolidar conductas de trabajo, reflexión, estudio serio y
 76

responsable de sus hijos es la mejor contribución que pueden hacer a su

formación; asimismo, la cercanía, conocimiento y análisis responsable de
los que sucede en el centro educativo, especialmente en el seguimiento
cotidiano de los procesos de enseñanza y aprendizaje, se manifiesta en el
propio y rápido progreso que sus hijos experimentan. El apoyo
consciente, informado y a veces propiamente técnico que entregan los
padres, se trasforma sinergéticamente en una corriente de energía
motivadora, que se expresa en desempeños crecientemente excelentes
de sus hijos. Lo que hemos señalado, abona nuestro argumento que
debe ser preocupación principal del director el buen manejo de las
relaciones con los padres; en consecuencia, ¿qué estilo de liderazgo es el
más apropiado para llevar adelante esa relación? Nos parece que
nuestros instrumentos de análisis, el “Indicador de Certeza
Organizacional” y el “Nivel de Preparación de los Seguidores”,
nuevamente nos proporcionan las pista necesarias. En efecto, y en todo
caso en términos generales, los padres han finalizado sus procesos
formales de educación, y cualquiera haya sido sus resultados, no cabe
duda que la experiencia, su acercamiento al trabajo y su propio desarrollo
personal, en lo que respecta ala educación de sus hijos, les da un nivel de
preparación a lo menos medio, esto es de P2 aP3.
En relación al Indicador de Certeza Organizacional y considerando la
misma argumentación anotada para el caso de la relación director-
alumnos; pensamos, que en general el nivel de certeza se mueve entre C1
y C3, según los aspectos particulares de cada centro educativo
(subvencionado privado o municipal y pagado). De lo anterior, se sigue
que la combinación de estilos de liderazgo más apropiados para influir en
los padres es principalmente carismáticos y políticos; en consecuencia,
el director debe procurar utilizar comportamientos visionarios e
inspiradores que comunican sentido, dirección y significados; al mismo
tiempo, que persuade, negocia y construye alianzas, con fines
educacionales. También propirciamos el uso de conductas participativas
 77

para reconocer, comprender e involucrar a los padres en los procesos

formativos de sus hijos.

Relación Profesor jefe de Curso –Padres.

El profesor jefe es el responsable administrativo y pedagógico del curso

que para tal efecto le ha asignado la Dirección del Centro Educativo; en
tal carácter, su relación con los padres se hace próxima y mutuamente
necesaria. Para el establecimiento, es el encargado de informar a los
padres del desarrollo y logros educativos de cada uno de los estudiantes;
también, del comportamiento y logros grupales del grupo curso.
Asimismo, se espera que junto al detalle administrativo y pedagógico
global, lleve una historia personal de cada alumno y sea, además, para
ellos, un consejero cercano: una personal a la que se puede acceder para
una ayuda, una opinión, un consejo oportuno, o simplemente para ser
escuchado. Los padres lo consideran no sólo una puerta cálida del
centro educativo que los relaciona e integra con esa realidad compleja,
sino como el medio apropiado para hacer llegar a la Dirección y
profesores puntos de vista, sugerencias o preguntas sobre temas o
asuntos relativos a la educación de sus niños. A propósito de su rol,
¿qué liderazgo debiera escoger el profesor jefe de curso, para cumplir
con sus delicadas responsabilidades? Egrimiendo similares razones que
las expresadas para el caso precedente; pensamos que el nivel de
preparación de los padres, dinámicamente es posible ubicarlo en el tramo
medio a superior; en tanto, el grado de viabilidad organizacional lo
ubicamos en el “Indicador de Certeza”, en el punto C2, subiendo a C3 o
bajando a C1, según las características del tipo de educación en análisis,
subvencionada privada o municipal, o pagada. Por lo anterior de
acuerdo a nuestro Modelo de Liderazgo Situacional, sugerimos que el
profesor jefe recurra a una combinación de estilos de liderazgo que
incluya conductas carismáticas, en orden a trasmitir la visión
 78

institucional, su significación, sentido valórico y proyecto pedagógico

que desarrolla el establecimiento; luego, conductas participativas que
propician la apertura, la colaboración y el ajuste mutuo ente los padres;
de forma que todas las opiniones sean bienvenidas y respetadas en la
toma de decisiones y en la resolución de problemas, los que se enfrentan
y resuelven involucrándose todos en cuánto partícipes tanto de los
objetos como de las responsabilidades que emanan. Por otra parte, el
profesor jefe puede desarrollar conductas políticas, especialmente
persuasivas y consensuales, si se produjeran juegos de poder o pugnas
al interior del Consejo de Padres, incompatibles con la visión y proyecto
educativo del establecimiento. Insistimos en las conductas participativas
y carismáticas, toda vez que el involucramiento de los padres en la
educación de sus hijos es un pasaporte seguro al éxito educativo. Los
padres no pueden tener la sensación de inseguridad; de sentirse no
bienvenidos en ese Centro Educacional; al contrario, se espera que
perciban que son considerados colaboradores y que su papel es
crecientemente importante para el desarrollo y aprendizaje de sus
pupilos. En efecto, a través de un liderazgo carismático y participativo, el
profesor jefe los convoca no sólo a propiciar y organizar en sus hogares
horarios y hábitos de trabajo y estudio serios y consistentes; no sólo a
verificar el trabajo que realizan sus hijos y las metas que alcanzan; sino a
desarrollar tareas técnicas de apoyo específico al trabajo escolar, en
cuanto grupo curso. Así, la relación profesor jefe-padres debe llegar a ser
una simbiosis que se expresa en un análisis abierto, claro y sincero de la
realidad educacional del curso (desarrollo, conductas de aprendizaje y
logros académicos de los alumnos); pero que también abordan y discuten
¿cómo se llevan los procesos de enseñanza-aprendizaje?; y ¿cuál? es el
papel más adecuado de los padres, en tanto colaboradores esenciales de
esos mismos procesos. Sin duda discuten en esa misma dinámica, la
gestión global del Centro Educativo y los efectos que se derivan para sus
pupilos y su curso. En consecuencia, la participación y el carisma
 79

trasforma a los padres en eficaces sostenedores de la acción educativa

de los maestros, sumando a los de ellos sus propios esfuerzos.
Aún cuando no me referí propiamente al papel del profesor jefe, pues
sólo abarqué el tipo de liderazgo que éste podría utilizar para influir en los
padres; me gustaría comentar que la función o rol del profesor jefe es
extraordinariamente importante; él tiene expresamente a su cargo un
grupo numeroso de alumnos y padres, los que, precisamente, lo
consideran cabeza, guía y líder del grupo; por tanto lo que haga o deja de
hacer tiene inmediata repercusión tanto en los estudiantes como en sus
padres, afectando el desempeño de ambos. Pensamos que esa
responsabilidad, obliga al profesor a ser un profesional de alta
competencia y prestancia en la disciplina de su especialidad; asimismo,
lo llama a ser poseedor de una cultura amplia, capaz de irradiar con
soltura y elegancia. Pensamos que su personalidad debe ser fuerte y
atrayente por el vigor de sus ideas, la fuerza de su voluntad para
defenderlas y la reciedumbre moral de su carácter para proyectarlas.
Consecuencia, ideas y carácter imprimen en los estudiantes sellos
duraderos que verdaderamente los pueden ayudar para recorrer sus
propios caminos hacia la realización personal y social.

Relación Padres - Hijos

Nos referimos a la relación padres-hijos , en proceso educativo. Como se

sabe esta relación es altamente compleja; sin embargo sus efectos tienen
consecuencias directas en el desempeño escolar. Más aún, la idea que
los padres son los primeros y principales educadores, con toda razón,
tiene amplia aceptación. A partir del modelo situacional de liderazgo,
específicamente desde nuestro punto de vista, nos interesa presentar
algunas sugerencias que podrían ayudar a los padres para influir en sus
hijos.
 80

Sin duda, el grado de preparación de los alumnos es función, o depende

de dos líneas de acción básicas: la primera, la familia y el hogar que inicia
y desarrolla al niño en la comprensión y aprendizaje de los códigos
formales de comunicación; implica el dominio de lenguajes, símbolos y
comportamientos para su plena aceptación social. En consecuencia a los
padres les corresponde naturalmente, a través de la pedagogía del amor y
de la entrega, la responsabilidad de trasmitir significados,
comportamientos, valores, principios, usos, hábitos y costumbres; en
suma, la responsabilidad de introducir a los hijos de lleno en nuestra
cultura, la que se nutre de las raíces profundas de la civilización
occidental cristiana.
Una segunda línea de acción que tributa a la preparación de los alumnos
es la sociedad, específicamente por medio de su agencia especializada, la
escuela. La formación del niño depende, entonces, de la calidad de
educación que recibe en un establecimiento determinado; también, del
nivel o curso al que asiste y del avance del calendario escolar anual.
Por tanto, la preparación de los alumnos en un momento determinado
siempre será una cuestión relativa, difícil de aquilatar o definir,
especialmente para los padres. De allí, que en términos de las
habilidades, experiencias, conocimientos, confianza, motivación y
compromiso necesarios para avanzar en el proceso educativo, sugiero a
los padres una actitud optimista; esto es, que consideren a sus hijos en
un estado de permanente avance, desde posiciones de preparación
insuficiente o inferior a posiciones media o superior. Por tanto, respecto
del grado de preparación, consideren a sus hijos en estado de flujo,
potencialmente capaces de avances significativos.
En cuanto al grado de viabilidad organizacional, respecto de los objetivos
educacionales de sus hijos, los padres tienen que considerar desde su
óptica en que grado o nivel de viabilidad clasifican al Centro Educativo en
el “Indicador de Certeza Organizacional”.
 81

Esa decisión y el nivel de preparación del niño determina en general el

tipo de liderazgo que debieran usar.
Conforme a los antecedentes que hemos presentado, en la relación de los
padres con los hijos, en todo caso mediada siempre por conductas
verdaderas de afecto y amor, nos atrevemos a sugerir a los padres, una
combinación de estilos de liderazgo que en primer lugar consulte un alto
grado de conductas directivas, encaminadas a fortalecer la personalidad
de sus hijos a través del desarrollo de comportamientos que traduzcan
seriedad, responsabilidad y compromiso. Sugiero, luego, que los padres
utilicen reiteradamente conductas carismáticas, encaminadas a dar
sustento moral y explicación a los esfuerzos que realizan los hijos. Los
padres no deberían desestimar esta sugerencia; frecuentemente, los
estudiantes cuestionan o rechazan las actividades de estudio y
aprendizaje, simplemente porque no tienen explicaciones sobre la
necesidad o importancia de adquirir dominio sobre los campos de estudio
que les compite. El liderazgo carismático llena esa necesidad con creces.
Sugiero, enseguida, la utilización del liderazgo participativo; en realidad,
las conductas participativas deberían cruzar de manera reiterada el
comportamiento de los padres respecto de los hijos. No tengo dudas, y
así me lo ha señalado la experiencia que los acercamientos directivos,
carismáticos y participativos ayudan eficazmente a la formación del
carácter, disciplinan el espíritu templando la voluntad y fortalecen los
hábitos de estudio y trabajo que encaminan firme y seguro a los
estudiantes, por el camino del sacrificio y del éxito.

Liderazgo y Comunicación.
 82

Se ha definido liderazgo como un proceso de influencia que un individuo,

el líder, ejerce en las personas para alcanzar objetivos o metas en una
determinada situación. Se señaló también que las personas aceptan
voluntariamente esa influencia; y, en ese sentido, son ellas las que lo
reconocen líder, induciéndose al mismo tiempo un comportamiento de
seguimiento hacia él.
Respecto de lo anterior, es preciso agregar que la influencia interpersonal
del líder se consigue a través de un proceso de comunicación; más aún,
en esencia el liderazgo surge de la relación de mutuo entendimiento y
comprensión entre el líder y seguidores, potenciada por la comunicación.
Para efectos de nuestro análisis, entendemos la comunicación como el
proceso intencional de transmisión de información y compresión de ella,
a través de símbolos comunes, verbales y no verbales, desde él líder
(comunicador) hacia los seguidores (receptores); también, obviamente,
en sentido inverso. Los seguidores reciben la información, la
comprenden y se apropian de ella; lo que no sólo ocasiona la propiedad
común de la información, sino que la relación surgida del entendimiento
mutuo y de la carga emocional que cada uno aporta, deviene, a partir de
la voluntad del líder y de la aceptación de los seguidores, en una nueva
realidad que tiene la potencialidad de transformar esa inteligencia común
y energía generada en decisiones, proyectos, acciones y logros; en suma
en liderazgo.
Sin entrar en la discusión del proceso técnico de la comunicación que
implicaría conocer en detalle como funcionan sus elementos básicos;
comunicador, mensaje, medio, receptor y retroalimentación, nos interesa
hacer evidente, que la voluntad del líder, el mensaje mismo y la forma de
trasmitirlo para que los seguidores alcancen su plena comprensión y
entendimiento, forma parte sustantiva del patrón de comportamiento que
distingue a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo que hemos
 83

presentado; así se puede comprobar si se revisa la descripción particular

de ellos.
En consecuencia, nos parece práctico hacer algunas aproximaciones a la
comunicación en contextos situacionales educativos más cercanos; para
el efecto, utilizaremos una situación que ya hemos conocido.
Recordemos que el contexto específico respecto de la relación profesor-
alumno, se refería a un profesor de aula de un Liceo Municipal,
responsable de una asignatura de primer año de enseñanza media. Para
este caso sugeríamos que inicialmente ese profesor adoptara un patrón
de liderazgo directivo y, conforme el desarrollo y avance de los alumnos,
continuara con la utilización persistente del estilo carismático; para
terminar, si así lo indican los avances educativos de los estudiantes, con
un sets de conductas que combina tanto participativas como políticas.

Comunicación en el Liderazgo Directivo

Como se dijo, la comunicación es el puente intencionado entre el líder y
los seguidores, funcional al interés o propósito del líder, tanto respecto
del mensaje que se trasmite como de la forma de hacerlo, ya que ésta
refuerza o atenúa la fuerza del propio mensaje; por lo mismo, la
comunicación propiamente contribuye a definir cada estilo de liderazgo.
Conforme al ejemplo que revisamos, el patrón conductual propuesto para
el líder, en primer lugar, es el directivo; esto es, su interés se centra en el
desarrollo de conocimientos, habilidades, competencias y destrezas que
den a los alumnos dominio de la asignatura, al mismo tiempo que
habilidades sociales para su plena incorporación a la comunicad escolar,
y para su propio desarrollo en términos de estándares requeridos de
ciudadanía. Para conseguir el comportamiento que asegure los
aprendizajes esperados y las conductas adecuadas, el profesor – líder
trasmite información, exigencias, estímulos, retroalimentación, etc, a
través de mensajes verbales y no verbales, que además refuerza con la
expresión de si mismo; lo que hace en su presentación, ademanes, tonos
 84

y énfasis; indicativo de seguridad, control de la situación, dominio de

conocimientos y autoridad que proviene tanto de su puesto de profesor
como de su propia formación profesional. Más aún, en su acercamiento a
los alumnos, intencionalmente evidencia altos niveles de formalidad y
autoridad, coherente con la voluntad de establecer pautas conductuales y
formas organizadas eficaces de realizar el trabajo escolar que deriven en
hábitos duraderos y consistentes; de modo tal, que los estudiantes desde
situaciones de dependencia se muevan a otras de independencia
creciente, hasta alcanzar verdadera autonomía en el trabajo académico de
aprendizaje y formación personal. Así, el profesor con la expresión global
de sí mismo trasmite su alta competencia académica, convicción
profunda sobre lo que enseña y seriedad y formalidad en su aproximación
a los alumnos; lo que hace no con un afán de lucimiento o pedantería
intelectual; sino con el genuino interés pedagógico de convertirse en un
foco importante de emular o imitar. Por otra parte, su actitud receptiva,
que en definitiva es el mensaje, quiere trasmitir que está abierto a los
estudiantes para lo que solicitan, preguntan o quieren; en suma, por la
autoridad formal que dispone, por los conocimientos que posee y por los
propósitos que lo animan, está dispuesto en toda circunstancia a
escuchar, recibir y atender requerimientos que los estudiantes presenten,
aunque la iniciativa y oportunidad para entregar su respuesta, como la
forma de hacerlo, se la reserva conforme las necesidades de los alumnos,
que él, como experto, interpreta en función del mejoramiento real de la
calidad de la enseñanza.

Comunicación en el Liderazgo Carismático.

Sugeríamos luego, conforme al avance de los alumnos, que el educador

utilizara un patrón de liderazgo carismático par enfatizar la motivación y
el sentido de misión y proyecto personal que cada estudiante está
llamado a realizar. Lo anterior, con el fin de conseguir el máximo
 85

esfuerzo y entrega de cada alumno. Para tal efecto y consciente de las

dificultades de la tarea que se impone, el profesor asume como propia la
visión institucional del establecimiento; asume también, que se proyecte,
conozca y realice, a través de los actos comportamientos y decisiones,
que como educador le corresponde efectuar de manera que los
estudiantes la perciban especial, la sientan importante y la apropien como
necesaria. Por tanto cada acto, decisión o conducta que involucra al
profesor, tienen como destino y objetivo el éxito de los alumnos; en
consecuencia, toda acción que emprende está impregnada del sentido de
la visión, de sus objetivos y urgencias y de las razones que la justifican.
En la misma medida inspira y motiva, en cuanto es coherente con la
visión, tanto en lo que hace como en lo que dice; lo cual tramite a los
estudiantes en el instante mismo que es visible y asequible a ellos.
Acciones consecuentes y conductas coherentes son verdaderamente el
mensaje, el profesor es el vehículo idóneo creíble que llega a los
alumnos. Credibilidad y sentido misionero para replicar acciones y
conductas inspiradas en la visión, reafirman el mensaje y motivan a los
estudiantes a realizar mayores esfuerzos y alcanzar desempeños más
eficaces.
El maestro en la misma medida que hace propia la visión trascendente, se
hace fuerte, firme y seguro; y, en si mismo no sólo trasmite un sentido de
urgencia para la realización de los objetivos de la visión, sino que llega a
ser el centro natural en el que convergen inquietudes, preguntas,
inseguridades, miedos, afectos y esperanzas de los alumnos; en
consecuencia, el profesor viene a ser, a su vez, el receptor bueno y
creíble de mensajes que esperan respuesta oportuna y apropiada. En
este sentido, la comunicación se hace libre, bidireccional y contextual;
abierta, espontánea y cálida; en realidad el aire que oxigena todo el
proceso educativo.
 86

Comunicación en el Liderazgo Político y Participativo

Conscientes del grado de avance, autonomía y compromiso de los
estudiantes, fruto de las conductas directivas, primero; y, carismáticas
después, hemos sugerido que el educador utilice posteriormente una
combinación de conductas políticas y participativas. Pensamos que la
mayoría de los estudiantes por la convicción del compromiso asumido,
en función de alcanzar altos estándares académicos y de ciudadanía,
están en condiciones de avanzar a categorías superiores de trabajo
intelectual. Por lo anterior, el profesor acentúa un patrón de
comportamiento que privilegia la apertura para escuchar, el diálogo para
involucrar y responder, y el ejercicio de cadenas de razonamiento lógico
que motivan e incitan para la participación en la resolución de problemas
y el trabajo grupal; presentaciones, discusiones y líneas argumentales
acerca de los tópicos relevantes de la asignatura que se enseña, dan a los
estudiantes seguridad y soltura en la disciplina que se estudia y
confianza creciente en sus capacidades intelectuales. Más aún, el
profesor que no duda en experimentar distintos caminos, o ensayar
diferentes opciones; expresa en su comportamiento una muestra evidente
de flexibilidad para enfrentar lo conocido con nuevos puntos de vista o
perspectivas, o los cambios con enfoque creativos e innovadores. En
todo caso, la forma como se aborda la resolución de los problemas
presentados, o la toma de decisiones que se requiere, son indicativas de
un proceso pedagógico participativo más complejo, que utiliza el análisis
de información desagregada de distintas fuentes investigadas; también,
es la demostración de la capacidad del profesor tanto para plantear
problemas, como para realizar investigación, selección y revisión
acuciosa de información actualizada que permita llegar a la solución o
decisión que se precisa. En suma, lo que el profesor hace y como lo hace
es con los alumnos, no frente a ellos; de forma que la comunicación es
constante y se mueve en toda dirección; a veces es el profesor el que
 87

comunica, a veces son los estudiantes; pero, todos a su turno son

emisores o receptores de la información que se requiere.
Es interesante constatar que lo relevante no es el apego al sistema, en su
versión tradicional de la clase que se dicta frente a los alumnos; por el
contrario, se trabaja en medio de los estudiantes solucionando problemas
o tomando decisiones con ellos, con el propósito que sean constructores
de su propia educación. Por lo anterior, la actitud y conducta del
maestro en el aula demuestra que es capaz de construir o lograr
consensos que orientan y guían, más que ordenar o entregar recetas; que
es capaz de privilegiar “el nosotros” antes que el “yo” o lo “mío”; que es
capaz de reconocer y atender a las diferencias individuales de los
alumnos, y en función de ellas hace esfuerzos por satisfacer esas mismas
diferencias, personalizando su trabajo docente más que masificando el
ejercicio pedagógico tradicional.
De esta manera los estudiantes perciben que la conducta del profesor es
el mensaje genuino; y, este no es otro que cada uno de ellos puede
aprender según su propio ritmo e interés, y que lo importante es aprender
por sí mismo; en consecuencia, cada estudiante es responsable de su
propio crecimiento, aprendizaje e independencia. Así, en la medida que
ejercitan con disciplina y seriedad sus capacidades intelectuales,
conocerán y aprenderán con autonomía creciente; de la misma manera
como desarrollan sus habilidades sociales y humanas, para convertirse
en ciudadanos responsables de si mismos, de sus familias y de la
sociedad que los recibe. En la misma forma que el profesor paciente y
reiteradamente muestra un comportamiento y expresión global tolerante
para aceptar puntos de vista, opiniones, o ideas distintas, incluso
adversas a las que él propone o apoya; también, el estudiante percibe y
aprende a ser tolerante para aceptar ideas diversas o puntos de vista
adversos, o simplemente para aceptar la ambiguedad o incerteza que
acompaña a gran parte de los hechos sociales.
 88

De nuevo, el comportamiento del profesor y los valores que representa

son el verdadero mensaje que se tramite a los alumnos en los hechos y
en las formas.
De lo anterior, queremos hacer notar que el profesor ha pasado de
conductas políticas a conductas participativas; esto es, de
comportamientos que invitan a la tolerancia, la persuasión y la búsqueda
de acuerdos; a conductas que se centran en los estudiantes, a los que se
reconoce como los propios constructores de su aprendizaje y formación;
en consecuencia, el profesor como medio eficaz que trasmite un mensaje
de responsabilidad y participación, hace propicias situaciones educativas
como las descritas; abundantes en posibilidades y oportunidades de
hacer, de pensar, de resolver y decidir por si mismo y en grupo. En
resumen, de les llama, y se hace posible, a utilizar todas sus capacidades
y destrezas para que aprendan a trabajar en grupo con eficiencia; para
que resuelvan problemas con creatividad e inventiva; y, para que tomen
decisiones informadas, pos si mismos, con independencia, propiedad,
autonomía y eficacia.

Liderazgo y Conflicto en la Organización

Organizaciones
Suscribimos la idea de Bolman y Deal, ya citados, en el sentido que las
organizaciones en cuanto sistemas sociales complejos, están formados
de coaliciones de individuos diferentes, pero interdependientes; también,
 89

de grupos con sus propias prioridades e intereses; todos los cuales

buscan negociar e influir tanto en la determinación de objetivos como en
los procesos de toma de decisiones. Las organizaciones pueden
27
analizarse como escenarios o arenas políticas , producto de al menos
tres áreas de influencias contingentes que se indican a continuación:
1. Diferencias sustantivas y relativamente permanentes entre individuos
y grupos participantes respecto de sus propias agendas de
prioridades; también, respecto de valores, creencias, preferencias,
acceso a información y percepción de la realidad, entre otros.
2.- Escasez permanente de recursos, entre ellos: humanos, materiales,
tecnológicos y financieros.
3.- Toma de decisiones relativas a la asignación de recursos escasos.
A diferencia de la visión tradicional, conservadora, de las organizaciones
que la conciben con objetivos definidos y claros, fijados por la autoridad
en ejercicio, a su vez ayudada y protegida por una burocracia racional y
confiable que trabaja con eficiencia para alcanzarlos. La perspectiva
política de análisis de las organizaciones centra la atención en los
procesos de negociación que ocurren entre individuos y grupos que
tienen objetivos y recursos diferentes; explícitamente, coloca el acento en
la necesidad de acuerdos tanto para determinar objetivos y prioridades,
cuanto respecto de las decisiones que se requieren para alcanzarlos. Por
otra parte es evidente la importancia del liderazgo en la construcción de
acuerdos y en la toma de decisiones subsecuentes; basadas tanto en la
escasez de recursos y en la competencia por disputarlos, como en la
superación de las diferencias relativamente estables de los distintos
participantes organizacionales.
La esencialidad del liderazgo se explica en razón de dos consideraciones
principales; primero, la capacidad de influir del líder tanto en los
individuos y grupos para que depongan o posterguen sus objetivos,

27
Arena: Con esta expresión se referían en la Roma Antigua a la parte central del anfiteatro, donde tenían
lugar las luchas de gladiadores. También, ser refiere al área social donde ocurren luchas y conflictos.
 90

diferencias e intereses, en función de los equilibrios, acuerdos o

consensos necesarios para el éxito orgnizacional; y segundo, la habilidad
del líder para manejar el conflicto, producto natural, casi inevitable, de
dos tipos de situaciones:
a) De la competencia creciente por el control de recursos, tanto más
cuanto más escasos; y,
b) De la voluntad por hacer prevalecer las propias agendas e intereses de
algunos en desmedro o perjuicio de las de otros.

Conflicto
Con el propósito de entregar algunos puntos de vista de cómo manejar el
conflicto, previamente incursionaremos en algunas precisiones para su
comprensión.
Conflicto refiere algún tipo de interferencia de diversos miembros y
grupos participantes, con la realización de los objetivos de la
organización; la interferencia se expresa en comportamientos
incompatibles que rompen las relaciones interpersonales y lesionan o
dañan los procesos de toma de decisiones como la propia cadena de
mando institucional. El conflicto irrumpe como consecuencia del interés
de individuos o grupos de hacer prevalecer sus propios objetivos,
agendas y acceso a recursos, lo que colisiona o es incompatible con el
mismo o similar interés de otros.
Manejo del Conflicto
En relación a cómo manejar el conflicto que afecta la organización, nos
interesa recordar dos ideas que ayudan a entender nuestro punto de
vista: primero, el líder es un especialista social en cuanto entrega apoyo y
sostén emocional, mantiene optimas relaciones intragupales y asegura un
alto grado de cohesión y adecuado clima organizacional a todos los
miembros de la organización; segundo, el líder es un especialista de
tareas que asigna diversos grados de dirección a los individuos y grupos

Webster's New Wold, College Dictionary, Fourth Edition, 2000

 91

de la organización; esto es, los dirige respecto a qué hacer, cómo,

cuándo, dónde y por quién; así mismo, les señala sus deberes y
responsabilidades.
Las dos ideas se expresan según diferentes patrones conductuales en el
Modelo Modificado de Liderazgo Situacional; instrumento que
proporciona las herramientas adecuadas para que el líder conozca que
combinación de las dos conductas debe utilizar; y como se expresan en
función de manejar con éxito el conflicto organizacional que enfrenta. En
otras palabras, el líder debe escoger el estilo de liderazgo que le permita
manejar mejor el conflicto para hacerlo funcional a los objetivos de la
organización.
Por lo anterior, el líder recurre a todos los canales de información posible
para conocer con la mayor exactitud la naturaleza y alcances del
conflicto, lo que incluye personas involucradas, recursos comprometidos
e intereses y visiones afectadas; una vez circunscrito el incendio, si se
me permite la imagen, analizados sus antecedentes, calidad de los
participantes y posibles consecuencias de su escalamiento; el líder,
además, confronta tanto el “Nivel o Grado de Preparación de los
Seguidores” comprometidos, como el “Indicador de Certeza
Organizacional”. Con la información que obtiene, recién decide el estilo
de manejo que le dará al conflicto. Supongamos que por los
antecedentes recogidos decide utilizar el liderazgo político; entonces, su
interés básico es alcanzar un compromiso que satisfaga razonablemente
a los participantes; en función de lo anterior, el líder recurre a conductas
políticas, especialmente negociadoras hasta alcanzar un acuerdo
satisfactorio; de manera tal que en la misma medida que todos cedan en
algún aspecto, terminan ganando también en otro; de modo que se
produce un nuevo equilibrio más favorable a la obtención de los objetivos
organizacionales.
Imaginemos que los antecedentes analizados, la posible evolución del
conflicto y el Modelo Situacional Modificado de Liderazgo, haga que el
 92

líder escoja el liderazgo participativo para el manejo del conflicto.

Previamente, recordemos que el líder busca llevar el conflicto hacia una
situación constructiva que favorezca los objetivos de la organización,
puesto que la visión del conflicto que se sostiene es esencialmente
positiva, como fuerza que puede ser funcional al logro de los objetivos si
es adecuadamente manejada.
La utilización del liderazgo participativo implica que le líder lleve a los
participantes a un consenso que los integra colaborativamente en el
acuerdo. Para lo anterior recurre a conductas participativas descritas a
propósito de la presentación del liderazgo situacional modificado,
enfatizando que tanto la organización como los participantes deben
maximizar el logro de sus intereses o agendas. Disposición y apertura
para la colaboración e integración es el ánimo que sostiene al líder para la
utilización de conductas participativas; ellas permiten el desplazamiento
del poder de arriba abajo en la organización y facilitan que seguidores
capaces y dispuestos arriben a consensos que maximicen los objetivos
de la organización, incluidos el desarrollo y crecimiento de las personas
que las componen .
Respecto de las formas directiva y carismática de abordar el manejo de
conflictos, nos gustaría comentar que la carismática acentúa la común
adhesión a la visión organizacional; por lo tanto, el carisma del líder es
esencial, en el manejo del conflicto, para conseguir tanto la cohesión
interna como la vigencia del proyecto y objetivos institucionales. Las
conductas del líder enfatizan la fuerza moral del mensaje carismático y la
necesidad de subordinar los propios desarrollos personales en función
de la visión y sus objetivos.
Si la elección del líder es el liderazgo directivo; entonces, el patrón de
conductas reiteradas afirma la autoridad formal y el control del conflicto;
en consecuencia, hay poco espacio para la iniciativa que no sea la que
proviene de la autoridad, ejercida a través de la cadena de mando y
sostenida por la burocracia racional, predecible y confiable.
 93

La interferencia u oposición con los objetivos organizacionales es evitada

necesariamente por medio de la imposición de la autoridad formal; la que
además actúa enfatizando la racionalidad de las decisiones que se toma
en función de objetivos y tareas, definidos racional y técnicamente como
los más adecuados y necesarios para la organización.
 94

ELEMENTOS DEL PROCESO DE LIDERAZGO

P. LYNCH

ENTORN ENTORNO

L Í D E R

COLABORADORES PROPÓSITOS
SEGUIDORES SITUACIÓN
SUBORDINADOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAL
METAS

ENTORNO ENTORNO
 95

DIMENSIONES DE LA CONDUCTA DEL

ALTO

E
SP
E (
CI R
A E
LI L
S A DIMENSIÓN DE EFICACIA
T CI
A O
S

B
A
J ALTO
BAJO ESPECIALISTA DE
 96

CUATRO ESTILOS BÁSICOS DE

LIDERAZGO

ALTO

ESTILO 2 ESTILO 4
E
SP
E ( RELACIONADO INTEGRADO
CI R
A E
LI L
S A
T CI
O ESTILO 1
A ESTILO 3
S

SEPARADO DEDICADO
B
A
J ALTO
BAJO ESPECIALISTA DE
 97

ESTILOS DE LIDERAZGO DE HERSEY, BLANCHARD Y

JOHNSON.
ALTO

E TAREA TAREA E
BAJA ALTA

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S (
P R
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C L
I A
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L
IS TAREA TAREA
BAJA ALTA

DELEG DECI
B
A
J E E
BAJO
ESPECIALISTA DE
 98

ESTILOS DE LIDERAZGO DE HERSEY, BLANCHARD Y JOHNSON.

MODELO SITUACIONAL Y NIVEL DE PREPARACIÓN DE LOS
ALTO

E TAREA TAREA E
BAJA ALTA
E
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P R
PARTICIPA VENDE
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C L
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DELEGA DECI

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A E E
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ESPECIALISTA DE
BAJO

PREPARACIÓN DEL

ELEVADA MODERADA

P4 P3 P2 P1
CAPAZ Y CAPAZ PERO INCAPAZ INCAPAZ E
DISPUESTO O INDISPUESTO PERO INDISPUESTO DISPOSICIÓN: TIENE LA CONFIANZA,
CONFIADO O INSEGURO DISPUESTO O INSEGURO LA
O CONFIADO MOTIVACIÓN Y EL COMPROMISO
 99

P. LYNCH
COMPORTAMIENTO DEL
DESCRIPTO DESCRIPTO
AL
E3 TO E2
E E
-
POLITIC CARISMÁT
- CONSTRUCT
PERSUASIV OR DE
OY E TAREA TAREA VISIONES
CONSENSUA S BAJA
L P MISIONERO
E
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L I BAJA ALTA
A -NORMATIVO
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Y DIRECTIVO
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BAJO ESPECIALISTA DE TAREAS

ALTO

OTROS

E4 E3 E2 E1
RECONOC ABOGAR VISIONARIO PRESCRIBIR
ER DEFENDE INSPIRADOR INCENTIVAR
COMPREN R SEGURO PRESIONAR
DER PROPONE APREMIANT VERIFICAR
ABRIRSE R E CONTROLAR
 100

MODELO MODIFICADO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

P. LYNCH
COMPORTAMIENTO DEL
AL
E3 TO E2
E E
-
POLITIC CARISMÁTI
-PERSUASIVO CONSTRUCTO
Y R DE
CONSENSUAL E TAREA TAREA VISIONES
S BAJA
- P MISIONERO
S
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C
E4
C
I E1
I TAREA TAREA
A
L
A BAJA ALTA
L -NORMATIVO
-AYUDA Y I
E4 Y DIRECTIVO
APOYA S E
T
-REALIZADOR
-HABILITA Y A
AUTORIZA
PARTICIPATI DIRECTIV
-EVALUADOR

BAJO ESPECIALISTA DE TAREAS

ALTO

PREPARACIÓN DEL SEGUIDOR

CAPACIDAD: TIENE
LAS HABILIDADES, LA
ELEVADA MODERADA EXPERIENCIA
Y LOS CONOCIMIENTOS
P4 P3 P2 P1 NECESARIOS
CAPAZ Y CAPAZ INCAPAZ INCAPAZ E
DISPUESTO PERO PERO INDISPUESTO DISPOSICIÓN: TIENE
O INDISPUEST DISPÙESTO O O INSEGURO LA CONFIANZA, LA
MOTIVACIÓN Y EL
FUENTE : PAUL HERSEY, KENNETH H. BLANCHARD Y DEWEY E. JOHNSON. ADMINISTRACIÓN DEL
COMPROMISO
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. LIDERAZGO SITUACIONAL. PRENTICE – HALL HISPANOAMERICANA
NECESARIO
101
102