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Liderazgo:

Se puede definir liderazgo como una “relación de influencia entre los líderes y sus seguidores
que pretender lograr cambios significativos y resultados que reflejen sus objetivos
compartidos” (Daft, 2008)

Se define generalmente liderazgo como la capacidad de influir en los demás para el logro de
una meta personal u organizacional (Robbins, 2009) o como “la capacidad de una persona para
influenciar, motivar y facultar a otros para contribuir a la efectividad y éxito de las
organizaciones de las cuales son miembros” (Oligastri, et al, 1999)

La simpleza de esta definición es engañosa. Por una parte, el líder tiene un doble rol; Ser
estratega y tener un buen rendimiento para lograr las metas de las organizaciones y también
ser líder y motivar al personal

Definiremos liderazgo como un proceso interactivo que ocurre entre el líder y los seguidores e
involucra la influencia del líder hacia sus seguidores, en un grupo y contextos determinados, e
incluye la atención a las metas que orientan la conducta de los individuos (Northouse, 2001;
García Solarte, 2015)

LIDERES VS GERENTES

2. Líderes y Gerentes Liderar no es lo mismo que gerenciar (Zaleznik, 1977). Mientras que al
líder se le atribuye carisma, visión, capacidad de dirigir, el gerente es visto más como un
asignador de recursos, un organizador

Las tareas de los gerentes o jefes se vinculan más a una visión de corto plazo, enfocada al logro
de objetivos concretos, a la gestión y el control, en tanto que el liderazgo se asocia a una visión
de largo plazo, al trabajo en equipo, el estímulo y la innovación, a inspirar una visión de éxito
entre sus colaboradores

Mientras que los gerentes mantienen distancia emocional, los líderes utilizan sus conexiones
emocionales para motivar e inspirar

Habilidades gerenciales: Comunicación: La comunicación es el medio por el cual los gerentes

imparten órdenes, difunden información, generan coordinación y trabajo en equipo

A la hora de dar ordenes, si son de muchos pasas o para varias personas hay que darlas
escritas

Para dar estas órdenes de forma efectiva, Puchol et al (2006) brindan algunos consejos. En
primer lugar, quien da la orden se debe asegurar que el colaborador está prestando atención,
en un contexto adecuado. No se deben dar órdenes e indicaciones en contextos ajenos a lo
laboral o en reuniones casuales. Pero, además, si la persona está concentrada en otra tarea,
quien da la orden se debe asegurar que deje de concentrarse en la tarea anterior y le preste
atención.

En segundo lugar, el contenido de la orden debe ser claro y completo. Se debe establecer:

 Qué se debe hacer

 Cuándo se debe hacer

 Dónde se debe hacer

 Con qué se debe hacer

 Con quién se debe realizar

 Por qué se debe realizar

 A quién y cómo se debe informar los resultados o rendir cuentas

Las órdenes se deben dar en el momento oportuno, cuando se dispone de los medios para
cumplirlas. Las órdenes dadas en forma muy temprana, cuando aún no se dispone de los
medios para darles cumplimiento no generan acción y presentan mayor riesgo de ser
olvidadas; las órdenes dadas en forma tardía presentan dificultades para el cumplimiento de
los plazos.

Dar órdenes es la forma que tienen los gerentes para delegar, por lo cual las órdenes deben
ser dadas siempre siguiendo los principios de una adecuada delegación: en forma clara y
concisa, asegurándonos que el colaborador tenga los medios para cumplirlas y cuente con la
formación y nivel de autoridad adecuados para poder realizarlas.

3 Evolución de los enfoques sobre liderazgo – de los rasgos al enfoque actual.

Teorías de los Rasgos: Descubrió algunos rasgos que parecían ser consistentes para predecir el
liderazgo, como por ejemplo la inteligencia, la iniciativa, la auto confianza, la responsabilidad y
las habilidades interpersonales, pero que dichos rasgos eran moderados por aspectos de la
situación concreta: un rasgo que explicaba el surgimiento de un líder en una situación concreta
no lo hacía en otra situación.

Teoría Conductuales:

Lewin: dos estilos básicos de liderazgo: el líder autocrático, que se basa en el poder formal de
posición y centraliza la autoridad y el líder democrático, que delega autoridad y fomenta la
participación.

En particular, Robert Blake y Jane Mouton (Blake, R.; Mouton, J., 1964), plantearon un modelo
de liderazgo que integra dos dimensiones: la orientación a las personas y la orientación a las
tareas, integradas en una matriz conocida como la rejilla gerencial o el grid gerencial.

Enfoques Situacionales o contingenciales:

Su hipótesis es que el comportamiento de los seguidores antes las tareas es diferente y

condiciona a la habilidad del líder para guiarlos. Este comportamiento diferente nace de
diferentes habilidades y conocimiento o de diferente actitud ante el trabajo.

Según Hersey y Balckno se que

M3: Sabe pero no quiere

M4: SABE Y QUIERE

M2: NO SABE PERO QUIERE

M1: NO SABE NI QUIERE

Liderazgo transaccional y transformacional:

Los líderes transaccionales son aquéllos que conducen a sus seguidores hacia la meta al
explicar los requisitos del rol y de la tarea. Utilizan las recompensas para motivar, al reconocer
los logros y un buen desempeño y utilizan herramientas de administración por excepción,
buscando desviaciones a reglas y estándares y actuando frente a ellas. Los líderes
transformacionales se caracterizan por:

● Influencia idealizada: Proporcionan sentido al trabajo, definen una visión y misión, inspiran y
dan confianza.

● Motivación inspiradora: Comunican altas expectativas, concentran los esfuerzos, transmiten

en forma clara los propósitos importantes.

● Estimulación intelectual: Fomentan la inteligencia, la racionalidad y la solución de los

problemas.

● Consideración individualizada: Conceden atención personal, tratan a cada empleado en

forma individual, dirigen y asesoran

Los nuevos rasgos del liderazgo: inteligencia emocional, líderes neuróticos y líderes
carismáticos

Los nuevos rasgos del liderazgo: inteligencia emocional, líderes neuróticos y líderes
carismáticos

En suma, el carisma tiene dos caras: la inspiradora y la destructiva. Algunos líderes

carismáticos pueden ser fuertemente inspiradores, en tanto que otros presentan
comportamientos fuertemente desviados

Inteligencia emocional:

Se compone de varios elementos: la autoconciencia, el conocimiento de sí mismo; la

autorregulación, que implica dominar los sentimientos e impulsos propios; la motivación, la
empatía y las habilidades sociales. Los altos niveles de inteligencia emocional crean climas en
los cuales se comparte información, se confía, se aprende, en tanto que los niveles bajos
derivan en climas de temor y ansiedad.

El carisma del líder (para bien o mal) y una característica clave, la inteligencia emocional,
parecen explicar otra buena parte del fenómeno de liderazgo en el siglo XXI.

Aportes desde la neurociencia: Desde la neurociencia y las ciencias conductuales se realizado

aportes importantes. La forma en la cual funciona el cerebro y las distintas redes neuronales
que éste tiene explican algunos aspectos clave para el liderazgo.(Boyatzis, Bauback, Yeganeh
2012

4. Los desafíos del liderazgo en el siglo XXI El líder como gestor del cambio cultural

El líder es quien administra el cambio, fomenta la innovación y afronta crisis, enriquece el

trabajo de los colaboradores y es visto más como un colaborador y entrenador

Los líderes deben enfrentarse a entornos multiculturales y globalizados., deben gestionar

conexiones, en particular externas y generar colaboración

Los líderes deben guiar hacia la innovación y el cambio. Deben asumir el rol de gestores del
cambio, ser capaces de movilizar a su equipo hacia una meta que cambia, que ya no está fija y,
en particular, ser capaz de gestionar el cambio de paradigmas culturales. Los líderes
transformacionales y carismáticos tienen mayores aptitudes para lograr el cambio de
paradigmas y cultura que se requiere para implantar nuevas estrategias.

Liderazgo y ética:

La responsabilidad social, el cuidado por la ecología, la preocupación por la calidad de vida y la

economía del bienestar están en la agenda empresarial y esto conlleva a un valor ético y un
enfoque diferente al economicista.

Vinculado a este enfoque ético, el liderazgo basado en principios (Covey, 1992) se basa en que
los individuos deben enfrentar tres elementos: el cambio, las decisiones y los principios, que
constituyen la base de actuación.

Conclusiones:

No es posible gestionar sin liderar y las características del capital humano derivan en que cada
vez sea más complejo

6. Motivación

La motivación puede definirse como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo (Robbins y Judge,
2009)

La Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow plantea que las personas tienen 5
grupos de necesidades:

1. Fisiológicas: Hambre, sed, abrigo.

2. Seguridad: Incluye la protección contra daños físicos y emocionales.

3. Sociales: Afecto, sentido de pertenencia y amistad. .

4. Estima: Incluye tanto factores internos, como el respeto por uno mismo y factores externos
como el estatus, el reconocimiento y la atención.

5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser, crecimiento
y desarrollo del propio potencial.

Maslow ordenó estas necesidades en una jerarquía y las clasificó en necesidades de orden
superior e inferior. Las fisiológicas y de seguridad, básicas de todos los seres humanos, son las
de orden inferior y se satisfacen generalmente con elementos internos; las tres restantes, de
orden superior y se satisfacen internamente. No todos llegan a satisfacer la necesidad de
autorrealización

Si bien las necesidades no se satisfacen por completo, las que alcanzan un nivel alto de
satisfacción dejan de ser motivantes y se vuelve motivante el siguiente grupo de la jerarquía

Teorías vinculadas al proceso motivacional

Dentro de estas teorías encontramos la Teoría de las metas, de Locke y Latham (1988, 1990,
1991). Estos autores encuentran evidencia que las metas específicas aumentan efectivamente
el desempeño de una persona. Las metas difíciles, cuando son aceptadas, dan mejor resultado
que las metas fáciles y la existencia de retroalimentación sobre la actuación mejora aún más el
desempeño

Teorías Contemporáneas

Los enfoques contemporáneos se centran en una perspectiva sicológica de la motivación,

como por ejemplo la teoría del flujo (Csikszentmihaly(1997))que introduce el “estado de flujo”,
con énfasis en la motivación intrínseca y las características personales.

7. Conclusiones Guiar al personal hacia los objetivos es la tarea básica de un gerente y no se

logra simplemente por medio de órdenes y de reglamentos. En la medida que actúen como
líderes, marcan una visión inspiradora y generan sinergia en la organización, logrando lo mejor
de cada uno. Para ello, las personas deben estar motivadas, deben sentir el impulso a actuar y
esto depende en parte de recompensas extrínsecas, de que alguien “me motive” pero también
de procesos internos que hacen ver un objetivo como deseable y facilitan su logro