Tema 3 CAPITAL DE TRABAJO

1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO

La administración del Capital de Trabajo (en adelante CT) se define como la administración de
los activos (inversiones) y los pasivos (fuentes de financiamiento) a corto plazo.
Por otro lado, el CT, algunas veces denominado CT bruto, es la inversión de una empresa en
activos a corto plazo, es decir, efectivo, valores negociables, inventarios y cuentas por cobra.
Ello así, el CT Neto se define como los activos circulantes menos pasivos circulantes, esto es:
CT = AC – PC
Dónde:
CT = Capital de trabajo
AC = Activo circulante
PC = Pasivo corriente

El mantenimiento de un CT en un nivel adecuado permite:

1. Proteger el negocio del efecto de los factores macroeconómicos como la inflación y
devaluación de la moneda que puede traer como consecuencia una disminución de los
valores del activo corriente, ya que la moneda pierde valor adquisitivo.
2. Mantener una relación sólida con sus proveedores, permitiéndole el mantenimiento del
crédito, que en situaciones emergentes pueden ayudar a la empresa a sobrellevar este
tipo de desastres.
3. Tener un stock suficiente de inventario lo cual va a permitir al negocio poder cumplir con
los requerimientos y necesidades de sus clientes oportunamente.
4. Ofrecer a sus clientes condiciones de crédito favorables, de acuerdo a la política que haya
adoptado la empresa.

El nivel (monto) del CT depende de lo siguiente:

a. Actividad del Negocio. El giro del negocio es el que determina la necesidad de CT, pues no
todas las empresas necesitan la misma proporción de CT. Por ejemplo. Una empresa
industrial requiere de mayor cantidad de CT que una empresa de servicios puesto que la
industria necesita una mayor inversión en materias primas, producción en proceso y
productos terminados.
b. Tiempo requerido para la obtención de la mercadería y su costo unitario. Mientras mayor
sea el tiempo requerido para la fabricación de la mercadería o para la obtención de las
mismas, mayor cantidad de CT se requiere y ésta por lo tanto varía dependiendo del costo
unitario de la mercadería vendida.
c. Volumen de ventas. Existe una relación directa entre el volumen de ventas y las
necesidades de CT, debido a la inversión de éste en costo de operación, inventarios y
cuentas por cobrar. Es lógico que a medida que se amplía el volumen de operaciones, la
cantidad de CT requerido es mayor, aunque no necesariamente en proporción exacta al
crecimiento.
d. Condiciones de compra. Las condiciones de compra de las mercaderías determinan que los
requerimientos de CT sean mayores o menores. Mientras más favorables sean las
condiciones de crédito en que se realizan las compras, menor será la cantidad de efectivo
 que se invierta en el inventario.
e. La Rotación de inventarios y Cuentas por Cobrar. Cuanto mayor sea el número de veces que
los inventarios son vendidos y repuestos, menor ha de ser la cantidad de CT que requiere.
La rotación elevada de inventarios debe estar acompañada de una elevada rotación de
cuentas por cobrar para que el CT no esté inmovilizado y de esta manera esté disponible
para usarse en el ciclo de operaciones.
f. Riesgo de una baja de valor del Activo Circulante. Una bajo o disminución en el valor real en
comparación con el valor de libros de los valores negociables, los inventarios y las cuentas
por cobrar da como resultado un CT disminuido, entonces mientras más grande sea el
riesgo de una pérdida, tan mayor es el importe del CT que deba tener disponible a fin de
mantener el crédito de la empresa.

Queda claro, que la administración del CT implica el financiamiento y la administración de los

activos circulantes de la empresa. Es probable que el ejecutivo financiero dedique más tiempo a
administrar el CT que a cualquier otra actividad. Por su naturaleza, los activos circulantes cambian
todos los días, por no decir qué a todas horas, y los administradores deben tomar decisiones al
respecto. “¿Cuántas existencias debemos tener en inventario y cómo obtendremos los fondos
para pagarlas?” A diferencia de las decisiones a largo plazo, en este caso no es posible postergar
la acción. En tanto que las decisiones a largo plazo relacionadas con la planta y el equipo, o con
la estrategia de mercado, bien podrían determinar el éxito final de la empresa, las decisiones a
corto plazo sobre el CT determinan si la empresa llegará al largo plazo.

2. NATURALEZA DEL CRECIMIENTO DE LOS ACTIVOS

Toda empresa que fabrique y venda un producto, sea que esté orientado hacia el consumidor
o el productor, tendrá activos circulantes y activos fijos. Si una empresa crece es probable que
dichos activos aumenten en el curso del tiempo. La clave para planear los activos circulantes es
la capacidad de la administración de pronosticar las ventas de una forma exacta y después hacer
que coincidan los programas de producción con el pronóstico de ventas. Siempre que las ventas
reales no sean iguales a las ventas pronosticadas, se presentarán acumulaciones o reducciones
inesperadas del inventario que a la postre afectarán las cuentas por cobrar y al flujo de efectivo.
En el caso más simple, todos los activos circulantes de la empresa serán activos
autoliquidables (que deben estar vendidos al final de un cierto periodo).

Veamos. Supongamos que al inicio del verano usted compra 100 llantas que debe haber
vendido para septiembre. Su intención es que todas las llantas se vendan, las cuentas se cobren
y las facturas se paguen dentro de ese periodo. En este caso, el CT (activos circulantes) que
necesita es realmente a corto plazo.
Ahora, empecemos a expandir el negocio. En la segunda etapa, usted agrega radios, forros
para asientos y baterías a su negocio. De nueva cuenta, una parte de su inventario quedará
completamente liquidada, mientras que otros artículos serán las existencias básicas de su
operación.
Para permanecer en el negocio, usted debe contar con exhibidores de piso y cierta variedad
de artículos. Además, no todos los artículos se venderán. A medida que usted crezca y tenga más
tiendas, estas existencias agregadas “permanentes” de activos circulantes seguirán en aumento.
Con frecuencia, los problemas relacionados con contratos de financiamiento inadecuados se
deben a que el empresario no comprende que la empresa no sólo mantiene un inventario
autoliquidable, sino que también debe lidiar con existencias anómalas, denominadas activos
circulantes “permanentes”.
En la figura 1 se describe el caso de un negocio típico que pasa de la primera a la segunda
etapa de crecimiento. En la sección A, el aumento de los activos circulantes es temporal, mientras
que en la sección B, una parte del crecimiento de los activos circulantes también lo es, mientras
que la otra es permanente. (Las ilustraciones incluyen los activos fijos, pero éstos no tienen una
relación directa con el presente análisis.)

3. CONTROL DE ACTIVOS: HACER CONCORDAR LA PRODUCCIÓN CON LAS VENTAS

En la mayoría de las empresas, los activos fijos crecen lentamente a medida que aumenta la
capacidad de producción y se reemplazan los equipos viejos, pero los activos circulantes varían
en el corto plazo, fluctuación que depende del nivel de la producción frente al nivel de las ventas.
Cuando la empresa produce más de lo que vende, el inventario aumenta. Cuando las ventas
crecen más rápido que la producción, el inventario disminuye y las cuentas por cobrar se
incrementan.
Algunas empresas emplean métodos de producción uniforme para moderar los programas
de producción y usar la fuerza de trabajo y el equipo de una manera eficiente y a menor costo.
Una consecuencia de la producción uniforme es que los activos circulantes aumentan y
disminuyen cuando la producción no es igual a las ventas. Otras empresas tratarían de equilibrar
la producción con las ventas tan estrechamente como sea posible en el corto plazo. Eso permite
que los activos circulantes aumenten o disminuyan con el nivel de ventas y elimina las grandes
acumulaciones estacionales o las intensas reducciones de los activos circulantes que ocurren
cuando la producción es uniforme.

Un ejemplo para comprender mejor cómo fluctúan los activos circulantes, veamos el ejemplo
de Yawakuzi Motorcycle Company, la cual fabrica y vende sus productos en el medio oeste de
Estados Unidos donde caen grandes nevadas. En esa área no son muchas las personas que
compran motocicletas de octubre a marzo, pero las ventas aumentan a principios de la primavera
y durante el verano, para volver a bajar durante el otoño. A causa de los activos fijos y la mano de
obra calificada que intervienen en el proceso de producción, Yawakuzi ha decidido que una
producción uniforme es el método menos caro y más eficiente. El departamento de marketing
proporciona un pronóstico de ventas a 12 meses, desde octubre hasta septiembre (tabla 1).

Tabla 1 Pronóstico de ventas de Yawakuzi (en unidades)

1er. trimestre 2do. trimestre 3er. trimestre 4to. trimestre
Octubre 300 Enero 0 Abril 1.000 Julio 2.000
Noviembre 150 Febrero 0 Mayo 2.000 Agosto 1.000
Diciembre 50 Marzo 600 Junio 2.000 Septiembre 500
Ventas totales de 9600 unidades a $3.000 cada una = $28.000.000

Después de analizar el pronóstico de ventas, Yawakuzi decide producir 800 motocicletas por
mes, esto es, una producción anual de 9.600 unidades. La tabla 2 muestra la forma en que la
producción uniforme y las ventas estacionales se combinan para crear un inventario fluctuante.
Tabla 2 Programa de producción e inventarios de Yawakuzi
Inventario Producción Inventario Inventario al
+  Ventas 
inicial uniforme final costo $2.000
Octubre 800 + 800  300  1.300 2.600.000
Noviembre 1.300 + 800  150  1.950 3.900.000
Diciembre 1.950 + 800  50  2.700 5.400.000
Enero 2.700 + 800  0  3.500 7.000.000
Febrero 3.500 + 800  0  4.300 8.600.000
Marzo 4.300 + 800  600  4.500 9.000.000
Abril 4.500 + 800  1.000  4.300 8.600.000
Mayo 4.300 + 800  2.000  3.100 6.200.000
Junio 3.100 + 800  2.000  1.900 3.800.000
Julio 1.900 + 800  2.000  700 1.400.000
Agosto 700 + 800  1.000  500 1.000.000
Septiembre 500 + 800  500  800 1.600.000

Supongamos que el inventario inicial de octubre representa las 800 unidades de la

producción de un mes. Se calcula el nivel final del inventario de cada mes y después se multiplica
por el costo de producción de 2 000 dólares por unidad. El nivel del inventario, al costo, fluctúa
desde un nivel máximo de 9 millones de dólares en marzo, el último mes consecutivo en el cual
la producción es superior a las ventas, hasta un nivel mínimo de 1 millón de dólares en agosto, el
último mes en el cual las ventas son superiores a la producción. La tabla 3 combina un pronóstico
de ventas, un programa de entradas de efectivo, un programa de salidas de efectivo y un breve
presupuesto de efectivo para examinar la acumulación en cuentas por cobrar y efectivo.
 Tabla 3 Pronóstico de ventas, entradas y salidas de efectivo y presupuesto de efectivo
Pronostico de ventas
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Ventas (unidades) 300 150 50 0 0 600 1.000 2.000 2.000 2.000 1.000 500
Ventas (precio unitario $ 3.000) 900.000 450.000 150.000 0 0 1.800.000 3.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 3.000.000 1.500.000

Programa de entradas de efectivo

50% en efectivo 450.000 225.000 75.000 0 0 900.000 1.500.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 1.500.000 750.000
50% provenientes mes anterior 750.000 450.000 225.000 75.000 0 0 900.000 1.500.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 1.500.000
Total de entradas de efectivo 1.200.000 675.000 300.000 75.000 0 900.000 2.400.000 4.500.000 6.000.000 6.000.000 4.500.000 2.250.000
* Supone ventas en septiembre por 1.500.000

Programa de pagos de efectivo

Producción constante de 800 unids
cada mes (costo 2.000 por unid) 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000
Gastos indirectos 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Dividendos e intereses 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.000.000 0
Impuestos 300.000 0 0 300.000 0 0 300.000 0 0 300.000 0 0
Total pagos en efectivo 2.300.000 2.000.000 2.000.000 2.300.000 2.000.000 2.000.000 2.300.000 2.000.000 2.000.000 2.300.000 3.000.000 2.000.000

Presupuesto de efectivo; saldo minimo requerido 250.000

Flujo de fectivo -1.100.000 -1.325.000 -1.700.000 -2.225.000 -2.000.000 -1.100.000 100.000 2.500.000 4.000.000 3.700.000 1.500.000 250.000
Efectivo inicial 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 1.100.000 2.600.000
Saldo de efectivo acumulados -850.000 -1.075.000 -1.450.000 -1.975.000 -1.750.000 -850.000 350.000 2.750.000 4.250.000 3.950.000 2.600.000 2.850.000
Préstamo mensual o reembolso 1.100.000 1.325.000 1.700.000 2.225.000 2.000.000 1.100.000 -100.000 -2.500.000 -4.000.000 -2.850.000 0 0
Préstamo acumulado 1.100.000 2.425.000 4.125.000 6.350.000 8.350.000 9.450.000 9.350.000 6.850.000 2.850.000 0 0 0
Saldo final de efectivo 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 1.100.000 2.600.000 2.850.000
* Supone un saldo de efectivo de 250.000 al inicio de octubrey que ese es el saldo mínimo deseado de efectivo

El pronóstico de ventas de la tabla 3 se basa en los supuestos de la tabla 1. El volumen unitario

de las ventas se multiplica por un precio de ventas de 3.000 dólares para obtener los dólares de
ventas. A continuación, las entradas de efectivo representan 50% cobrado en efectivo dentro del
mes de la venta y 50% proveniente de las ventas del mes anterior. Por ejemplo, en el mes de
octubre esto representaría 0,45 millones de dólares provenientes del mes actual más 0,75
millones provenientes de las ventas del mes anterior. Los pagos en efectivo que se presentan en
la tabla 3 se basan en el supuesto de una producción uniforme de 800 unidades por mes a un
costo unitario de 2.000 dólares, o 1.6 millones de dólares, más pagos por gastos indirectos,
dividendos, intereses e impuestos. Por último, el presupuesto de efectivo que aparece en la tabla
3 es una comparación de los programas de entradas y salidas de efectivo para determinar el flujo
de efectivo. Además, suponemos que la empresa desea un saldo mínimo de efectivo de 0,25
millones de dólares. De este modo, en octubre, un flujo de efectivo negativo de 1.1 millones lleva
el saldo acumulado de efectivo a una cifra negativa de 0,85 millones y se deben tomar en
préstamo 1.1 millones para conseguir un saldo final de efectivo de 0.25 millones. La existencia de
flujos de efectivo negativos similares en meses subsecuentes requiere una ampliación del
préstamo. Por ejemplo, en noviembre existe un flujo de efectivo negativo de 1.325 millones. Esto
lleva el saldo de efectivo acumulado a –1.075 millones, lo cual hace necesario tomar préstamos
adicionales por 1.325 millones para asegurar un saldo mínimo de efectivo de 0.25 millones. Ahora,
los préstamos acumulados hasta noviembre (préstamos de octubre y noviembre) ascienden a
2.425 millones de dólares. El préstamo bancario acumulado alcanza su nivel más alto en el mes
de marzo.
 Ahora deseamos determinar el aumento total de activos circulantes como resultado de una
producción uniforme y ventas fluctuantes desde octubre hasta septiembre, análisis que se
presenta en la tabla 4.

Tabla 4 Total activ os circulantes, primer año

Cuentas
Total activ os
Efectiv o + por + I nv entarios =
circulantes
cobrar
Octubre 250.000 + 450.000 + 2.600.000 = 3.300.000
Nov iembre 250.000 + 225.000 + 3.900.000 = 4.375.000
Diciembre 250.000 + 75.000 + 5.400.000 = 5.725.000
Enero 250.000 + 0 + 7.000.000 = 7.250.000
Febrero 250.000 + 0 + 8.600.000 = 8.850.000
M arzo 250.000 + 900.000 + 9.000.000 = 10.150.000
Abril 250.000 + 1.500.000 + 8.600.000 = 10.350.000
M ayo 250.000 + 3.000.000 + 6.200.000 = 9.450.000
Junio 250.000 + 3.000.000 + 3.800.000 = 7.050.000
Julio 1.100.000 + 3.000.000 + 1.400.000 = 5.500.000
Agosto 2.600.000 + 1.500.000 + 1.000.000 = 5.100.000
Septiembre 2.850.000 + 750.000 + 1.600.000 = 5.200.000

Las cifras de efectivo provienen directamente de la última línea de la tabla 3. El saldo de

cuentas por cobrar se basa en el supuesto de que éstas representan 50% de las ventas de un mes
determinado, en tanto que el resto se paga en efectivo. De este modo, las cifras de las cuentas
por cobrar de la tabla 4 representan 50% de las cifras de las ventas provenientes de la segunda
línea numérica de la tabla 3. Por último, las cifras del inventario de la tabla 4 se toman
directamente de la última columna de la tabla 2, la cual muestra los datos del programa de
producción y de los inventarios.

Los activos circulantes totales (última columna de la tabla 4) empiezan en un nivel de 3.3
millones de dólares en octubre y aumentan a 10.35 millones en abril, es decir, el mes pico. Desde
abril hasta agosto las ventas son superiores a la producción, y el inventario disminuye hasta su
nivel mínimo de 1 millón de dólares en agosto, pero las cuentas por cobrar alcanzan un nivel
máximo de 3 millones de dólares en los meses de ventas más altas de mayo, junio y julio. El
presupuesto de efectivo de la tabla 3 explica los flujos de efectivo y los fondos externos tomados
en préstamo para financiar el incremento de los activos. Desde el mes de octubre hasta marzo,
Yawakuzi toma más y más dinero en préstamo para financiar el aumento del inventario, pero de
abril en adelante elimina todos los préstamos a medida que liquida el inventario y los saldos de
efectivo aumentan para completar el ciclo. En octubre el ciclo empieza de nuevo; pero ahora la
empresa ha acumulado una cantidad de efectivo que puede usar para financiar la acumulación
de activos del siguiente año, pagar un mayor dividendo, reemplazar los equipos viejos, o, si se
anticipa que crezcan las ventas, para invertir en nuevos equipos a efecto de incrementar la
capacidad de producción. La tabla 5 muestra el presupuesto de efectivo y los activos circulantes
totales del segundo año.
 Tabla 5 Pronóstico de ventas, entradas y salidas de efectivo y presupuesto de efectivo

Fin del primer año Segundo año

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Flujo de fectivo 250.000 -1.100.000 -1.325.000 -1.700.000 -2.225.000 -2.000.000 -1.100.000 100.000 2.500.000 4.000.000 3.700.000 1.500.000 250.000
Saldo inicial 2.600.000 2.850.000 1.750.000 425.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 3.700.000 5.200.000
Saldo de efectivo acumulados 1.750.000 425.000 -1.275.000 -1.975.000 -1.750.000 -850.000 350.000 2.750.000 4.250.000 3.950.000 5.200.000 5.450.000
Préstamo mensual (o reembolso) 0 0 1.525.000 2.225.000 2.000.000 1.100.000 -100.000 -2.500.000 -4.000.000 -250.000 0 0
Préstamo acumulado 0 0 1.525.000 3.750.000 5.750.000 6.850.000 6.750.000 4.250.000 250.000 0 0 0
Saldo final de efectivo 2.850.000 1.750.000 425.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 3.700.000 5.200.000 5.450.000

Activos circulantes totales

Saldo final de efectivo 2.850.000 1.750.000 425.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 3.700.000 5.200.000 5.450.000
Cuentas por cobrar 750.000 450.000 225.000 75.000 0 0 950.000 1.500.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 1.500.000 750.000
Inventarios 1.600.000 2.600.000 3.900.000 5.400.000 7.000.000 8.600.000 9.000.000 8.600.000 6.200.000 3.800.000 1.400.000 1.000.000 1.600.000
Total activos circulantes 5.200.000 4.800.000 4.550.000 5.725.000 7.250.000 8.850.000 10.200.000 10.350.000 9.450.000 7.050.000 8.100.000 7.700.000 7.800.000

Para simplificar, con base en el supuesto de ausencia de crecimiento el flujo de efectivo

mensual es el mismo que el del primer año, pero el efectivo inicial en el mes de octubre es mucho
más alto que el saldo final de efectivo del primer año, lo cual disminuye la necesidad de solicitar
préstamos e incrementa el saldo final de efectivo y los activos circulantes totales al final del año.
Ahora los activos circulantes son más a pesar de que las cuentas por cobrar y el inventario no
cambian. La figura 4 es una representación gráfica del ciclo de los activos circulantes. Incluye los
dos años que se cubren en las tablas 4 y 5 suponiendo una producción uniforme y sin crecimiento
de las ventas.

4. PATRONES DE FINANCIAMIENTO

Las fuentes externas de fondos que escoja un administrador financiero para financiar los
activos podría ser una de las decisiones más importantes de la empresa. Podemos poner en tela
de juicio el axioma que dice que todos los activos circulantes deberían ser financiados con pasivos
circulantes (cuentas por pagar, préstamos bancarios, papel comercial, etc.) cuando observamos
el incremento permanente que pueden registrar los activos circulantes. En el ejemplo de
Yawakuzi, el inventario registró un incremento considerable que llegó a 9 millones de dólares. El
ejemplo desembocaba en una conclusión lógica: había ventas de motocicletas, se generaba
efectivo y los activos circulantes se volvían muy líquidos. ¿Qué habría sucedido con un nivel más
bajo de ventas? Yawakuzi habría tenido un elevado inventario que debería ser financiado y que
no generaría efectivo. En teoría, si la empresa usara fuentes de fondos a corto plazo pero no las
pudiera renovar a su vencimiento, se podría decir que es técnicamente insolvente (que está en
quiebra). ¿Cómo pagaría el capital y los intereses sin un flujo de efectivo proveniente de la
liquidación de los inventarios? El patrón de financiamiento más apropiado sería uno donde el
incremento de los activos casara perfectamente con la duración de los plazos de financiamiento,
como se muestra en la figura 5. En la parte superior de la figura 5 se observa que el incremento
temporal de los activos circulantes (en gris claro) se financia con fondos a corto plazo. Sin
embargo, es más relevante que los activos circulantes y los activos fijos permanentes (ambos en
gris oscuro) son financiados con fondos a largo plazo provenientes de la venta de acciones, la
emisión de bonos o la retención de utilidades.

Figura 5 Sincronización de las necesidades a largo y a corto plazos.

5. PLANES ALTERNATIVOS

Sólo un administrador financiero extraordinariamente perspicaz y con un gran sentido de la

oportunidad podría crear un plan financiero para el CT que se adapte en forma perfecta al diseño
de la figura 5. La dificultad radica en determinar con precisión qué parte de los activos circulantes
es temporal y qué parte es permanente. Incluso si fuera posible determinar las cantidades en
dólares, establecer el momento más oportuno de la liquidación de los activos es un asunto difícil.
Para complicar el problema, nunca estaremos del todo seguros de la cantidad de financiamiento
a corto o a largo plazo disponible en un momento determinado. Aun cuando la sincronización
precisa de los activos circulantes temporales y el financiamiento a corto plazo que se muestra en
la figura 5 podría ser el plan más deseable y lógico, también se deben considerar otras
alternativas.

6. FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO

Para protegerse contra el peligro de no obtener un financiamiento adecuado a corto plazo

en periodos de escasez de dinero, el administrador financiero podría recurrir a los fondos a largo
plazo para cubrir algunas necesidades a corto plazo. Como muestra la figura 6, ahora el CT a largo
plazo se utiliza para financiar los activos fijos, los activos circulantes permanentes y una parte de
los activos circulantes temporales.
 Figura 6 Uso de financiamiento a largo plazo para parte de las necesidades a corto plazo.

Al usar CT a largo plazo para cubrir parte de las necesidades a corto plazo, la empresa
prácticamente asegura que contará con una cantidad adecuada de capital en todo momento. La
empresa podría optar por tomar en préstamo un millón de dólares durante diez años, en lugar
de solicitar un préstamo de un millón de dólares al inicio de cada año durante diez años y
reembolsarlo al final de cada uno de ellos.

7. FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO (ENFOQUE OPUESTO)

Lo anterior no quiere decir que todos los administradores financieros utilicen el

financiamiento a largo plazo a gran escala. Por lo general, para adquirir fondos a largo plazo, la
empresa debe acudir a los mercados de capitales con una oferta de bonos o de acciones, o debe
colocar en forma privada obligaciones a un plazo más prolongado entre compañías de seguros,
individuos acaudalados, etc. Muchos negocios pequeños no tienen acceso a este tipo de capital
y se ven forzados a depender enormemente de préstamos bancarios y créditos comerciales a
corto plazo.
Además, el financiamiento a corto plazo ofrece algunas ventajas, como regla general, la tasa
de interés sobre fondos a corto plazo es más baja que la de fondos a largo plazo. Así, cabe
suponer que una empresa podría preparar un plan de financiamiento de capital de trabajo según
el cual utilice los fondos a corto plazo no sólo para financiar los activos circulantes temporales,
sino también una parte de las necesidades permanentes de capital de trabajo de la empresa.
Como se presenta en la figura 7, los préstamos bancarios y el crédito comercial, así como otras
fuentes de financiamiento a corto plazo, ahora están apoyando una parte de las necesidades
permanentes de activos de capital de la empresa.

Figura 7 Uso de financiamiento a corto plazo para parte de las necesidades a largo plazo.
8. DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO

Algunas corporaciones son más flexibles que otras porque no se encuentran restringidas a
un número pequeño de fuentes de fondos. Las empresas prefieren tener muchas opciones de
financiamiento a efecto de minimizar el costo de los fondos. Desafortunadamente, no muchas
empresas están en esa posición envidiable dentro del tiempo que dura un ciclo de negocios.
Durante los periodos de auge económico disminuyen las alternativas de bajo costo, por lo que las
empresas suelen minimizar los costos del financiamiento obteniendo fondos en forma anticipada
a las necesidades de activos que han pronosticado.
El administrador financiero no sólo enfrenta un problema de oportunidad, sino que también
debe seleccionar el tipo correcto de financiamiento. Incluso en el caso de las empresas que tienen
muchas fuentes optativas de fondos, en retrospectiva tal vez sólo una o dos decisiones
parecerían buenas. Al momento de tomar la decisión de financiamiento, el administrador
financiero nunca está seguro de cuál es la correcta. ¿El financiamiento debe ser a largo plazo o a
corto plazo?, ¿debe consistir en deudas o en instrumentos de capital contable?, etc.
La figura 8 es el diagrama de un árbol de decisiones que muestra muchas de las opciones de
financiamiento a disposición del director financiero.
 En cada punto se toma una decisión sólo una vez que se ha escogido el método final de
financiamiento. En la mayoría de los casos, las empresas usarán una combinación de estos
métodos de financiamiento. En todo momento, el administrador financiero sopesará las
consideraciones a corto plazo frente a las de largo plazo comparándolas con la composición de
los activos de la empresa y la disposición de ésta para aceptar riesgos. La estructura de los plazos
de las tasas de interés afecta considerablemente la razón entre el financiamiento a largo plazo y
el financiamiento a corto plazo en cualquier punto del tiempo.

9. PROCESO DE DECISIÓN

Suponga que debemos comparar varios planes optativos para financiar el CT.
Como se indica en la tabla 7, WIN Corporation debe financiar 500.000 dólares de CT (activos
circulantes). Según el plan A puede financiar todas las necesidades corrientes de activos con
fondos a corto plazo (cuarta línea numérica) mientras que, de acuerdo con el plan B, sólo
financiará una parte relativamente pequeña de los activos circulantes con dinero a corto plazo;
para el resto recurrirá a fondos a largo plazo. En los dos casos existen 100.000 dólares de activos
fijos con compromisos de financiamiento a largo plazo. Como se indica en la parte 3 de la tabla 7,
con el plan A se financiarán necesidades totales por 600.000 dólares con 500.000 dólares de
financiamiento a corto plazo y 100.000 a largo plazo, en tanto que con el plan B se financiarán
150.000 dólares a corto plazo y 450.000 a largo plazo.

Tabla 7 Planes alternativos de financiamiento

Plan A Plan B
Parte 1. Activos circulantes
Temporales 250.000 250.000
Permanentes 250.000 250.000
Total activos circulantes 500.000 500.000
Financiamiento a corto plazo 6% 500.000 150.000
Financiamiento a largo plazo 10% 0 350.000
500.000 500.000
Parte 2. Activos fijos 100.000 100.000
Financiamiento a largo plazo 100.000 100.000
Parte 3. Financiamiento total
Corto plazo 6% 500.000 150.000
Largo plazo 10% 100.000 450.000
600.000 600.000

A simple vista (a priori) sin mayor esfuerzo llegamos a la conclusión de que el plan A
presenta el costo de financiamiento más bajo, con intereses de 6% sobre 500.000 de los 600.000
dólares que se requieren.

En la tabla 8 mostramos el efecto que estos dos planes tienen sobre las utilidades.
Suponiendo que la empresa genera 200.000 dólares en utilidades antes de intereses e impuestos,
el plan A proporcionará utilidades después de impuestos por 120.000 dólares, mientras que el
plan B sólo generará 109.500 dólares.
 Tabla 8 Efecto de los planes de financiamiento sobre las utilidades

Plan A Plan B
U.A.I.I. 200.000 U.A.I.I. 200.000
Interés CP 6%*500.000 -30.000 Interés CP 6% *150.000 -9.000
Interés LP 10%*100.000 -10.000 Interés LP 10%*450.000 -45.000
U.A.I. 160.000 U.A.I. 146.000
Impuestos 25% 40.000 Impuestos 25% 36.500
U.D.I 120.000 U.D.I 109.500

10. INTRODUCCIÓN DE CONDICIONES CAMBIANTES

Aun cuando parecería que el plan A, que emplea fuentes de financiamiento a corto plazo más
económicas, proporciona 10.500 dólares más de rendimiento, no siempre es así. En periodos de
dinero escaso, cuando se carece de capital suficiente, podría ser difícil encontrar financiamiento
a corto plazo o tal vez se deban pagar tasas exorbitantes. Además, un financiamiento inadecuado
podría significar la pérdida de ventas o complicaciones financieras. Por tal motivo, es probable
que la empresa quiera evaluar los planes A y B basándose en diferentes supuestos acerca de la
economía y los mercados de dinero.

11. VALOR ESPERADO

La historia combinada con un pronóstico económico podría indicar una probabilidad de

ocurrencia de 80% de eventos comunes y 20% de una escasez enorme de dinero. Si WIN
Corporation aplica el plan A, en condiciones normales obtendrá un rendimiento de 10.500 dólares
más que con el plan B (como se indica en la tabla 8).

Supongamos ahora que, en condiciones de dinero muy escaso, el plan A proporcionaría un

rendimiento de 15.000 dólares menos que el plan B en razón de las elevadas tasas de interés a
corto plazo. En la tabla 9 se resumen estas condiciones, donde también se calcula el valor
esperado del rendimiento. El valor esperado representa la suma de los resultados anticipados en
las dos condiciones.

Tabla 9 Rendimientos esperados en diferentes condiciones económicas

1. Condiciones Rendimiento más * Probabilidad de = Resultado
normales alto con el Plan A condiciones normales esperado
$10.500 * 0,80 = +$8.400

2. Dinero Rendimiento más * Probabilidad de = Resultado

escaso bajo esperado con dinero escaso esperado
el plan A
($15.000) * 0,20 = -$3.000
Valor esperado del rendimiento del plan A frente al del plan B +$5.400

Por otra parte, observamos qué aun considerando la desventaja del riesgo, el plan A presenta
un rendimiento esperado mayor, en este caso, 5.400 dólares. Por su parte, para otra empresa del
mismo sector, la XYZ, que podría registrar rendimientos de 50.000 dólares menos en condiciones
de dinero escaso, sería demasiado peligroso poner en práctica el plan A, como se indica en la
tabla 10. Ahora, el rendimiento esperado con el plan A es de 1.600 dólares menos que con el plan
B.

Tabla 10 Rendimientos esperados de la empresa de alto riesgo

1. Condiciones Rendimiento más * Probabilidad de = Resultado
normales alto con el Plan A condiciones normales esperado
$10.500 * 0,80 = +$8.400

2. Dinero Rendimiento más * Probabilidad de = Resultado

escaso bajo esperado con dinero escaso esperado
el plan A
($50.000) * 0,20 = -$10.000
Valor esperado del rendimiento del plan A frente al del plan B -$1.600

12. CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LOS ACTIVOS

Durante una recesión, las ventas disminuyen o permanecen estables, pero el efectivo, las
cuentas por cobrar y los inventarios disminuyen y las deudas a corto plazo podrían aumentar, lo
cual provoca una fuerte disminución en la razón de CT a ventas. A medida que la rentabilidad de
una empresa aumenta durante las alzas, el efectivo, las cuentas por cobrar y los inventarios se
incrementan, y las deudas a corto plazo podrían disminuir o ser reemplazadas por deudas a largo
plazo de bajo costo en el ambiente de tasas de interés bajas de una recesión. Estos dos efectos
provocan que las razones aumenten. Sin embargo, la disminución a largo plazo de las razones de
liquidez podría ser atribuida a una administración más eficiente de los inventarios, como los
programas de inventarios justo a tiempo, las terminales de computadora en el punto de venta y
otros métodos para administrar los inventarios de una manera más eficiente. La disminución a
largo plazo del CT también podría atribuirse a los sistemas electrónicos de transferencias de flujos
de efectivo, y a la capacidad para vender las cuentas por cobrar a través de la bursatilización de
los activos.

13. HACIA UNA POLÍTICA ÓPTIMA

Como ya hemos dicho, la empresa debe tratar de relacionar la liquidez de los activos con los
patrones de financiamiento y viceversa. En la tabla 11 se presentan varias opciones de CT. En la
parte superior de la tabla mostramos la liquidez de los activos; en la columna de la izquierda, el
tipo de arreglo de financiamiento. El efecto combinado de las dos variables se muestra en cada
una de las cuatro casillas de la tabla.
Tabla 11 Liquidez y financiamiento de los activos
Al usar la tabla 11, cada empresa debe decidir cómo desea combinar la liquidez de los activos y las
necesidades de financiamiento. La empresa dinámica orientada hacia el riesgo que se presenta
en la casilla 1 tomará fondos en préstamo a corto plazo y mantendrá niveles de liquidez
relativamente bajos, con la esperanza de incrementar las utilidades. Se beneficiará de un
financiamiento de bajo costo y activos de alto rendimiento, pero será vulnerable a una reducción
de la oferta del crédito. La empresa más conservadora, que sigue el plan de la casilla 4, utilizará
un financiamiento establecido a largo plazo y mantendrá un alto grado de liquidez. En las casillas
2 y 3 observamos posiciones más moderadas, en las cuales la empresa compensa el
financiamiento a corto plazo con activos altamente líquidos (2), o equilibra una baja liquidez con
financiamiento a largo plazo comprometido por anticipado (3). Todo administrador financiero
debe estructurar la posición de su CT y el consecuente canje entre riesgo y rendimiento para
satisfacer las necesidades de la compañía. Las empresas cuyos patrones de flujos de efectivo son
predecibles, representadas por las empresas del sector de los servicios públicos, pueden
mantener un bajo grado de liquidez. El acceso inmediato a los mercados de capitales, como el
que disfrutan las empresas grandes y de gran prestigio, también permite una mayor capacidad
para correr riesgos. En cada uno de estos casos, la preocupación última debe ser maximizar el
valor general de la empresa a través de una consideración sensata de las opciones entre riesgo y
rendimiento.

EJERCICIOS

1. La empresa PeterSa Electronics espera que las ventas del próximo año lleguen a 3
millones de dólares si la economía es fuerte, a 1.200.000 dólares si es estable y a 800.000
dólares si es débil. El señor PeterSa considera que existe 30% de probabilidad de que la
economía sea fuerte, 60% de que la economía sea uniforme y 10% de que la economía
sea débil. ¿Cuál es el nivel de ventas que espera para el año entrante? Rpta.

Estado de la Ventas Resultado

* Probabilidad =
economía esperadas en $ esperado en $
Fuerte 3.000.000 0,30 900.000
Estable 1.200.000 0,60 720.000
Débil 800.000 0,10 80.000
Nivel esperado de ventas 1.700.000

2. Otis Resources desea elaborar un plan de financiamiento de activos. La empresa tiene

200.000 dólares en activos circulantes temporales y 500.000 dólares en activos circulantes
permanentes. Otis también tiene 300.000 dólares en activos fijos.
a. Prepare dos planes alternativos de financiamiento para la empresa. Uno de ellos
debe ser conservador, con 70% de los activos financiados mediante fuentes a largo
plazo y el resto mediante fuentes a corto plazo. El otro plan debe mostrar empuje y
dinamismo, con sólo 20% de los activos financiados por fuentes a largo plazo y los
activos restantes financiados por fuentes a corto plazo. La tasa actual de interés es
de 12% sobre los fondos a largo plazo y de 5% sobre el financiamiento a corto plazo.
Calcule los pagos anuales de intereses en cada plan.
b. Dado que las utilidades de Otis antes de intereses e impuestos suman 234.000
dólares, calcule las utilidades después de impuestos según cada una de las
alternativas que ha propuesto usted. Suponga una tasa fiscal de 25 por ciento. Rpta.
a.
Activos circulantes temporales 200.000
Activos circulantes permanentes 500.000
Activos fijos 300.000
Total activos 1.000.000

PLAN CONSERVADOR
Total de % del Monto en Tasa de Gasto por
* =
activos total $ interés intereses
1.000.000 A LP (0,70) 700.000 0,12 84.000
1.000.000 A CP (0,30) 300.000 0,05 15.000
Total intereses 99.000

PLAN AGRESIVO
Total de Monto en Tasa de Gasto por
% del total * =
activos $ interés intereses
1.000.000 A LP (0,20) 200.000 0,12 24.000
1.000.000 A CP (0,80) 800.000 0,05 40.000
Total intereses 64.000

b.
Plan C Plan A
U.A.I.I. 234.000 U.A.I.I. 234.000
Interés CP 5%*300.000 -15.000 Interés CP 5% *800.000 -40.000
Interés LP 12%*700.000 -84.000 Interés LP 12%*200.000 -24.000
U.A.I. 135.000 U.A.I. 170.000
Impuestos 25% 33.750 Impuestos 25% 42.500
U.D.I 101.250 U.D.I 127.500