Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge 3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser “proactivo”.
a ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman
CAPITULO 1º: Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio.
Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y
nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento
sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y
para ayudarnos a modificarlos.
Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva;
experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento
sistémico.
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones
inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser
“personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender.
Estas 5 disciplinas se reconocen como:
1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal,
concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y
la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin
embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran
derroche de recursos.
Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios.
2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo
de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están
profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos
mentales de sus directivos.
3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones
compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía
instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa
gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión
personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el
mero acatamiento.
4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers
con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La
disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión
(peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos “diálogo” era el libre flujo del
significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer
los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a
menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta,
atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden
acelerar el aprendizaje.
5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual.
Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de
tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces
simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia
pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
• A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
• A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos
muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre
ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje?
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son
igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para
remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.
1. “Yo soy mi puesto”. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su
puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan
todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué.
Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.
2. “El enemigo externo”. La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El
“afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje
vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones “internas” que
superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.
la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.
4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y
creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de
nuestro programa evolutivo.
5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la
supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos
empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”.
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si
ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso
parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y
finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda
allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está
preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”. La experiencia directa constituye un
potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos
mediante ensayo y error. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el
horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
7. El mito del equipo administrativo. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el
“equipo administrativo”, un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que
representan las diversas funciones y pericias de la organización.
CAPITULO 3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
1. La estructura influye sobre la conducta. Las personas pertenecientes a la misma estructura
tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño
no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a
menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores
individuales.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar una “estructura” como
constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas
vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano (por
ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan
la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las
“políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en
actos.
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los
sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se
concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás.
LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir
resultados similares.
La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la
mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las
personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos
individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.
SEGUNDA PARTE
La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organización
Inteligente
CAPITULO 4. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer. A menudo nos desconcierta la causa
de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros
problemas en el pasado.
Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Ejercer más presión, ya sea mediante una
intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador.
Aun así, como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación
compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros
esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”: fieles, como Boxer, al credo
de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos
contribuyendo a crear más obstáculos.
La conducta mejora antes de empeorar. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar
es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. En los sistemas humanos
complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de
la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde. La palabra clave es
“finalmente”. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una
mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años
hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
El camino fácil lleva al mismo lugar. La insistencia en soluciones conocidas mientras los
problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a
sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solución fácil o familiar no sólo es
ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones
a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones
gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino “adictivas”, en el sentido de que
incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios
problemas.
Lo más rápido es lo más lento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para
la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que
empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que “es peligroso saber poco”. Pues las
implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción
arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más desafiante y más
auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Por debajo de todos los
problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos
complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio.
Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por
“causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la
generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que
producirían mejoras duraderas.
¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. La
mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y
el espacio.
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias. Algunos denominan al pensamiento sistémico
la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En
el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Pero
esta moneda tiene otra cara.
El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces
producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores
sistémicos lo denominan “principio de la palanca”.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. A veces, los dilemas más
enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un
pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se
piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Los sistemas vivientes poseen
integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la
comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema
que genera dichos problemas.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños,
sino un desquicio, es decir, un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible,
porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando
sólo un fragmento.
No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien”
—los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos perjudicó. El
pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro
“enemigo”.
CAPITULO 5. UN CAMBIO DE ENFOQUE
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver
interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.
Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan
diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.
También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos
ramificaciones: el concepto de “realimentación” de la cibernética y la teoría del
“servomecanismo”, procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve.
Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma.
Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información
de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede
administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de
complejidad no tiene precedentes. Nos rodean ejemplos de “fallos sistémicos”, problemas como
el calentamiento global, el agotamiento del ozono, el narcotráfico internacional, los déficits
comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen una causa simple
y local. Análogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los
productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una
totalidad productiva.
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que
comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre el
crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. El desarrollo
de una mezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad, diseño y disponibilidad para
obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. El mejoramiento de la
calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un
problema dinámico.
Lamentablemente, la mayoría de los “análisis de sistemas” se concentran en la complejidad de
detalles, no en la complejidad dinámica; Las simulaciones con miles de variables y complejos
despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayoría de la gente el
“pensamiento sistémico” significa “combatir la complejidad con la complejidad”, diseñando
soluciones cada vez más “complejas” (“detalladas” es la palabra atinada) para problemas cada
vez más “complejos”. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico
La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La
práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado
feedback o “realimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse
(equilibrarse) entre sí.. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta
gama de interrelaciones y patrones de cambio. En última instancia, simplifica la vida porque
ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.
CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de
nuestra limitación como pensadores sistémicos.
Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje
modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los
idiomas occidentales, con su estructura sujeto – verbo – objeto, favorecen una perspectiva lineal.
Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un
lenguaje constituido por círculos.
Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos
contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Ese lenguaje
es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas,
especialmente cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los
hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio.
La gente se confunde con el término feedback o “realimentación” porque suele usarlo de otra
manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. “Dame algún feedback sobre esa
decisión acerca de la fábrica. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?” En ese contexto,
“feedback positivo” significa comentarios alentadores y “feedback negativo” significa malas
noticias. Pero en el pensamiento sistémico, realimentación es un concepto más amplio. Alude a
todo flujo recíproco de influencia. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia
es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos
en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora. La
realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de
deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el
deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero.
La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada
hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la realimentación compensadora actúa como
los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora, la realimentación
compensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no más. La “meta” puede ser un objetivo
explícito, como cuando una firma procura determinada participación en el mercado, o implícito,
como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad.
Además, muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones en el
flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.
CAPITULO 6. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico
es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o
“estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida
personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas
administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y
verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a
narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en literatura existen temas
comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay
una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de
situaciones empresariales.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los
problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada
vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y
para explicar estas oportunidades a otros.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Definición. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado
deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos
(manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el
crecimiento.
Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas
las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen
por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero
dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego
llegan a una meseta.
Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de
crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con
un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso
ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos
niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a
causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen
los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros
e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y
difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que
entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más
experimentados se dedican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se
alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos
Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del
crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra
conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos
o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a
los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más
proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados;
o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer
más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece,
intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más
movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más
fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al
propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de
calidad y el sistema “justo a tiempo”.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se
encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema,
hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no
hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las
normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá
necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de
aerobismo.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema
subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la
gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles
que parecen muy eficaces.
Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema
subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y
el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.
Principio administrativo. No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y
no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo.
Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma.
Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
Dónde se encuentra. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras
vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que
exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.
La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que parecen
dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está
eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados, pero aún depende mucho de su
propia capacidad para Intervenir y “manejar las cosas” ante el primer indicio de dificultad, de
modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea.
Estructura. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos
compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma
problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución
rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior
tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos
efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor
eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay también un proceso reforzador
(amplificador) creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma. Cuando esto ocurre, los
efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental; por ejemplo,
los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud.
Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se
requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El
temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar
estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una
orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante
la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de
corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces “orientados hacia las
personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. Sin una visión
compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos
aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos
gubernamentales.
CAPITULO 7. El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y
modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo
la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores
resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados.
El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo
apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o
aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y
la empeoran en el largo plazo.
Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de
la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la
mayoría de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven las “estructuras” subyacentes a los actos.
El propósito de los arquetipos sistémicos, tales como el de los límites del crecimiento y el
desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de
apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales
reales.
LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO
AUTOSOSTENIDO
La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones
complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan
misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión,
un poco más complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una
compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Subinversión significa construir
menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura
de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a
pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). Habitualmente hay
continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. La
tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy
se origina en la subinversión de ayer. Si miramos con atención, también veremos pautas
erosionadas o decadentes, dentro de la compañía o de la industria, en la “calidad”. (Por calidad
aludimos a todo aquello que interesa al cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas
confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo y principios.
cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las
necesidades de la clientela. (“Inversión” puede significar aumento o mejora de la capacidad
física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras Visión personal
organizacionales.) Los clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, como cuando se
erosionan las pautas de toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden
La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Se tienen metas y objetivos
obtener. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. También reduce
pero estos no son visiones.
los recursos financieros para invertir en más capacidad.

Cuando les preguntan qué desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo
CAPITULO 8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque
mejor para liberarse del que tienen, un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa,
etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas.
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver
el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”.
En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. La capacidad para concentrarse
Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.
en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos a
A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un
distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa
destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es
ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y
concreta.
como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa,
pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.
Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una
visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea. También a veces se confunde visión
Capítulo 9. Dominio Personal. El espíritu de la organización inteligente
con competición.

Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no

La visión es intrínseca y no relativa
garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual.
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos
vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la
Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual.
libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas
forman parte de lo que deseamos.
Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje
individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la
Sostener la tensión creativa
organización inteligente.

Dominio y destreza
Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes:
el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con
mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto, pero una
visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la
visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos
estar) genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del dominio personal consiste en
aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto
ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. pie:
me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital, etc.
Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad debe
ser una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a
la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio
personal.
A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como
la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones “negativas” no constituyen la tensión
creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional.

En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor información, sino expandir la aptitud
Capítulo 10. Modelos Mentales
para producir los resultados que deseamos. El término dominio significa dominación, pero
también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio
personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el
a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia
precisión. con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.

Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también
(nunca llegan). pueden acelerar el mismo.

La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las
personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa,
tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor
rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal
de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y
anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó
a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías
adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara
como líder en el mercado petrolero.

A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema.
Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del
contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las
razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:
• Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la intuición y la
visión personal.
Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la
organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”. La “apertura”
y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el
antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en
una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.

• Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
• Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben.
• Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la
medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable
hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al
grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar
lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto
con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.
Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las
organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito
significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no
quiere hacer.
Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones
autónomas para funcionar mejor.
3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación
más efectiva.
4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de
ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo
mental del manager general.
6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9) Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros.
CAPÍTULO 11. VISIÓN COMPARTIDA
UN INTERÉS COMÚN
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.
Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a
visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida
despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba
desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de
aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión
compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas
arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza,
la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr
una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más
problemas de hoy que oportunidades de mañana.
Cómo construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las
organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro
su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos
para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden
comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del
liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales.
(por ejemplo.: el holograma de la empresa).
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que
la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la
organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que
guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para
llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la
visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o
falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado,
los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes
razones:
Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de
estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes,
pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.
Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que
representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de
la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso;
simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios
directivos que la crearon
Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa
el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero
también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen
automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de
visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta
libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más
difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran
apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos
sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan
múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el
proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar
alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me
aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más.
Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos
perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio,
pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré,
no me pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es
hora de irse?
Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento
genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal
puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120.
Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120
Km. y se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo
posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con un límite de
velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal.
En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino
respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la
inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no
hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son
conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel)
Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-
luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que
repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían entusiastas y positivas);
hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o
comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la visión.
Sugerencias para alistarse
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Cuando
deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos:
• No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.
• Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.
• No convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos.
Ideas rectoras
Responden a tres preguntas:
¿Qué?
La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.
¿Por qué?
Es el propósito o la misión. El porque de la existencia de una organización.
¿Cómo?
Responde a los valores de una organización. Cómo queremos actuar. Esto incluye integridad,
apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.
Visión positiva y negativa
Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la
aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero
la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.
Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se
desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios aspectos:
• La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de construir)
• Esconden un mensaje de impotencia.
• Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza)
El proceso visionario
Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que deseamos
crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento,
nunca compromiso.
Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi
perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los defensores que
indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más
amplia que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.
Capítulo 12. Aprendizaje en Equipo
En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones. La característica
fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los
individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una
labor de equipo.
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia
al equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las
personas que se necesitan mutuamente para actuar.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es
inferior a la de cada uno de sus miembros.
B. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los
equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión
(las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de
asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas
propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la
mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión
son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para
distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.
El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la
discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las rutinas defensivas frenan
el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la
energía que contienen.
Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las
organizaciones modernas)
Diálogo y discusión
El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.
El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se abre al
flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos
griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha
perdido.
Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.
En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En
ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro,
pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es
compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio
de prioridades se necesita el “diálogo”.
La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” =
palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el
diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.
En un diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista.
Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.
El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento.
En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:
1. todos los participantes deben “suspender” sus supuestos: esto significa tener conciencia de
nuestros supuestos y someterlos a examen.
2. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es
colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas
opiniones. Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otras perspectivas” los
beneficios serán inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben
renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la seguridad
del silencio.
3. tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo: Sin este, nuestros hábitos
de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. Entre otras cosas, el árbitro debe:
a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados.
b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión.
c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo.
A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el árbitro pierde importancia.
Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida
necesaria del diálogo.
• En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista.
• En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo.
• En una discusión se toman decisiones.
• En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide.
• Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción.
• Los diálogos son divergentes, no procuran el acuerdo.
• El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos
vulnerable.
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas
Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de
ideas. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de
afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.
Según Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento
que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de
la validez de nuestro razonamiento. Para la mayoría, exponer el razonamiento es amenazador
porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las
primeras etapas de nuestra vida. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la
respuesta)
Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar
una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos
managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Es
inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se
conviertan en especialistas en aparentar.
Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el
modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y
alcanzar una mayor lucidez.
El eslabón perdido: La práctica
Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica regular, pero
raramente los equipos administrativos la realizan.
Hoy día han surgido dos campos de práctica:
a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Las
condiciones básicas son:
• se deben reunir todos los miembros del equipo.
• se deben explicar las reglas básicas del juego.
• se deben suspender los supuestos. (para no entrar en discusiones)
• se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.
b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica
de realidades complejas.
Capítulo13. Apertura
¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales?
“El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad” (O’Brien de Hannover). Un
ámbito político es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Siempre hay
ganadores y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde poder.
El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo, donde
hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
La búsqueda de una visión compartida ayuda, pero no hace desaparecer las maniobras políticas.
Se necesita apertura para “desaprender” los hábitos de la política interna.
Apertura participativa y reflexiva
Hoy día cobra mucha difusión la calidad de “managers participativo” donde cada uno formula su
punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo, pero no se aprende, por
distintas razones.
• La gente mantiene reservas al expresarse.
• En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Si no se está de acuerdo después de opinar
se llega a la conclusión de que cada uno “es como es”,
la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones, pero rara vez
conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente.
Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la
gente a examinarse, a cuestionar su propio pensamiento con frases como: “quizá yo esté
equivocado y el otro esté en lo cierto”. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como:
• De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción, distinción entre
teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que
pensamos y decimos.
• De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas.
Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Como esto no se
conoce ni aplica, la apertura participativa pasa a ser una “solución sintomática” y no una
solución fundamental.
El resultado final es el fenómeno llamado “cerrazón abierta”, donde todos se creen con derecho a
manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Hablamos contra los demás,
sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino.
Apertura y complejidad: La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que
creemos tener “la respuesta” dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina del
pensamiento sistémico muestra que no existe la “respuesta correcta” cuando se aborda lo
complejo.
La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. De chicos, los padres tienen “las
respuestas”, en el colegio, los maestros tienen “las respuestas”, en las empresas, los jefes tienen
“las respuestas”. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit.
PREGUNTAS DE LA QUINTA DISCIPLINA
1) Defina el Pensamiento Sistémico según Peter Senge
El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas
que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten
más claros, y para ayudarnos a modificarlos.
2) Defina Dominio Personal según Peter Senge
Dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
El dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas, pero dominio también alude a un
nivel especial de habilidad
Dominio personal se traduce por el deseo de superación personal y desarrollo de la paciencia
en alcanzar los logros que más nos interesan y esto lo consigue por medio de un aprendizaje
incesante que abarca las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional o
dicho de otra forma: “una empresa constituida por gentes capaces de aprender”.
3) Defina Modelos Mentales según Peter Senge
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Para lograr ser una
organización inteligente, Senge propone el cambio de esos modelos mentales y la apertura a
un constante aprendizaje entre sus miembros lo cual se cristaliza en sacar al exterior nuestros
modelos mentales y someterlos a “un riguroso escrutinio”.
 4) Defina Construcción de una visión compartida según Peter Senge
La construcción de una visión compartida es la capacidad para compartir una imagen del futuro
que se procura crear, supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que
propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina los
líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
Se construye una visión compartida cuando la gente de una organización se identifica con una
aspiración común, lo cual gira en torno al carisma de los líderes quienes deben generar un
sincero y verdadero compromiso o deseo, nunca una imposición pues sería
Contrario a todo proceso de aprendizaje; todos aprendemos con gusto y nunca por una
obligación.
5) Defina Aprendizaje en Equipo según Peter Senge
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
organización no puede aprender. Desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar
una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales.
Es el aprendizaje que involucra a los equipos para la acción coordinada, bien llevado puede
superar la inteligencia de una sola persona y el equipo se transforma en un foco de atracción
para otras personas. Dicho aprendizaje comienza con el diálogo donde cada integrante expone
sus ideas y también implica reconocer fortalezas y debilidades del equipo, para Senge, son los
equipos más no los individuos las unidades básicas de una organización.
6) Defina la Quinta Disciplina según Peter Senge: La Quinta Disciplina es el pensamiento
sistémico que integra las demás disciplinas y establece los interrelaciones entre ellas; sin esto,
se caería en “visiones” ilusorias sin éxito para modificar la suerte de una empresa; el
pensamiento sistémico cambia la perspectiva de una organización inteligente pues ahora nos
consideramos conectados con el mundo en vez de alejados de él: nos damos cuenta que
nosotros causamos los problemas en vez atribuirlos a agentes externos (dominio personal);
también se habla de un aprendizaje en equipo para salir de los marcos individuales y de los
modelos mentales que manifiesta las limitación de nuestra visión del mundo: todo ello ayuda a
la Quinta disciplina y con ello a la construcción de una organización inteligente. Al enfatizar
cada una de las disciplinas el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo
puede superar la suma de las partes.
7) Defina METANOIA según Peter Senge: La palabra metanoia es la que se puede traducir por
desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra. Es un
cambio de enfoque, un desplazamiento mental que se logra con el aprendizaje que se conforma
de un aprendizaje adaptativo y de uno creativo; es importante sobrevivir, adaptarse a los
cambios pero también es importante nuestra capacidad creativa y a esto debe aspirar una
organización inteligente.
8) Qué significa "Yo soy mi puesto" según Peter Senge : “Yo soy mi puesto” es el problema que
surge al confundir nuestra tarea con nuestra identidad, es un enfoque reduccionista, en el cual
el individuo se conforma en cumplir su horario sin interesarles aquellas fuerzas que, según él,
están fuera de su alcance y de su control; un empleado así no es malo, puede hacer bien su
trabajo pero tiene una conducta reactiva, a la menor señal de dificultades busca un culpable, un
agente externo causante de sus problemas
9) Qué significa "El enemigo externo" según Peter Senge : Se deriva de “Yo soy mi puesto” y
es la postura de no encarar la trascendencia de nuestros actos atribuyéndolos a causas
externas, Senge da múltiples ejemplos como el supuesto enemigo japonés de la industria
automotriz norteamericana, cuando en realidad el problemas era un ensamblaje lento y
costoso al usar tres tipos de pernos en vez de uno solo como los japoneses, o la People Express
Airlines que vio a los competidores como responsables de su deterioro cuando en realidad,
éste residía en la mala calidad del servicio.
10) Qué significa "La ilusión de hacerse cargo" según Peter Senge: Es un tipo de proactividad
usada para enmascarar la actitud reactiva producto de una visión asistémica de ver las cosas y
todo esto para enfrentar a un supuesto enemigo externo que se perfila como amenaza de una
crisis inminente. El autor toma como ejemplo el caso de un equipo administrativo de una
compañía de seguros que tomó la decisión de prescindir de abogados al presentarse un litigio,
sino que organizaría su propio equipo legal; parecía una medida razonable pero el resultado de
la medida fue el aumento de los costos iniciales.
11) Qué significa "La fijación en los Hechos" según Peter Senge
Es poner énfasis a los hechos que se traduce a relaciones de causa efecto, los cuales nos
“impiden ser los patrones más amplios que subyacen en los hechos, y comprender las causas
de esos patrones”. Aquí entra a tallar nuevamente la problemática de una conducta reactiva,
perenne en nosotros desde cuando los cavernícolas enfrentaron a la bestias salvajes, ahora ya
no matamos tigres dientes de sable por el contrario, tenemos que lidiar con amenazas que
vienen de procesos lentos y graduales que requieren un profundo análisis.
12) ¿Qué significa " La parábola de la rana hervida" según Peter : Senge?: Peter Senge refiere
la siguiente parábola. Si ponemos una rana dentro de una olla con agua hirviendo,
inmediatamente intenta salir, pero si ponemos la rana en agua a temperatura normal, se
quedará tranquila. Cuando la temperatura se eleva un poco, la rana no hace nada, si elevamos
la temperatura más y más, la rana quedará aturdida que no podrá salir y hierve; de la misma
forma, estamos acostumbrados a reaccionar ante cambios repentinos y evidentes, no para
cambios lentos ni graduados; para percibir éstos últimos debemos aprender a aminorar nuestro
ritmo acelerado y poner atención a lo sutil que aparentemente no representa una amenaza
considerable.
13) ¿Qué significa " La ilusión de que se aprende con la experiencia" según Peter Senge?
Peter Senge no niega la función de la experiencia como un medio de aprendizaje, pero es
insuficiente en situaciones en las cuales no vemos las consecuencias inmediatas de nuestros
actos (por la experiencia experimentamos y fallamos) como las decisiones tomadas en las
organizaciones cuyas consecuencias, en todo el sistema, se extienden durante años y traspasa,
lo que Senge denomina, “horizonte de aprendizaje” o “una anchura de visión en el tiempo y el
espacio”, además las decisiones tomadas (en el ámbito de las grandes organizaciones) dejan un
estrecho margen para el aprendizaje de ensayo y error.
14) ¿Qué significa "El mito del equipo administrativo" según Peter Senge?: En las
organizaciones se forman los llamados equipos administrativos para tratar los problemas
cruciales para la organización, sin embargo, tal como lo afirma Senge, estos equipos están
condenados al fracaso; en primera lugar, cada persona evita contradecir ideas del resto del
grupo y acepta la estrategia predominante del equipo cerrándose el proceso de aprendizaje y
rompiéndose la unidad.
15) ¿Qué significa "La estructura influye sobre la conducta" según Peter Senge?: En primer
lugar debe entenderse el término “estructura” como las interrelaciones clave (población,
recursos naturales, producción de alimentos, ideas de productos de los ingenieros, etc.)
influyen sobre la conducta; Senge ilustra esta situación con el juego de la cerveza, donde las
oscilaciones del inventarios de los tres personajes (minorista, mayorista y fábrica), las demoras
en los pedidos, la información limitada sobre el sistema en su conjunto son las interrelaciones
clave, y la conducta que surgió (en los tres personajes) la de tomar la decisión de pedir cada vez
más cerveza.
16) ¿Qué significa "La estructura de los sistemas humanos es sutil" según Peter Senge?: La
estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos parte de ella, tenemos el poder
para modificar estructuras pero muchas veces no lo percibimos, tomando nuevamente al juego
de la cerveza; tanto el minorista, mayorista y fábrica tuvieron el poder de cambiar la estructura
del sistema donde los tres actuaban, cómo, al aumentar cada vez más los pedidos de cerveza
para completar su inventario, sin embargo ninguno de ellos percibió ese “poder” transformador
de su propio sistema.
17) ¿Qué significa " El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos
modos de pensar" según Peter Senge? :La gente a menudo no se da cuenta qué es “el punto
de apalancamiento” ya que tiene la capacidad tanto de crear como de eliminar las
inestabilidades en el sistema donde se desenvuelve, pero no lo hacen porque no entiende
como ellos mismos crean esa inestabilidad; no ven más allá que su corto papel en el ámbito
correspondiente, por ejemplo en el juego de la “cerveza de los enamorados”, al minorista le
importaba mantener su prestigio como vendedor de la “cerveza de los enamorados”, al
mayorista en mantener la preferencia de los minorista y al personaje que manejaba la
distribución y comercialización en la fábrica, le importaba mantener su empleo.
18) ¿Cuáles son los problema de aprendizaje y nuestros modos de
pensar según Peter Senge?: Los problemas de aprendizaje son: “yo soy mi puesto”, “El
enemigo externo”, la ilusión de hacerme cargo, la fijación en los hechos, la parábola de la rana
hervida, la ilusión de que “se aprende con la experiencia” y el mito del equipo administrativo.
Nuestros modos de pensar se basan en los niveles múltiples de explicación ante una situación
compleja. Los más comunes son las explicaciones fácticas que buscan culpables y ofrece una
función limitada del problema, (en el juego de la cerveza, predominaron reacciones fácticas
cuando los tres personajes se culparon entre sí por la demora de pedidos y a su vez los tres
culparon al consumidor por su ritmo de compras irregular); luego tenemos las explicaciones
basadas en patrones de conducta que ofrecen una visión de más largo plazo ( en el juego de la
cerveza, dicha explicación concluiría en distinguir ciclos de inestabilidad en el proceso).
Las explicaciones estructurales son las menos comunes pero las más adecuadas, patrones de
conducta, en el juego de la cerveza, una explicación estructural identifica como patrones de
inestabilidad a los pedidos, embarque e inventario para nada incluye a los usuarios sino que lo
ve de forma global, integracionista y sistémica.