El Valor Del Matis

EL VALOR DEL MATÍS
Les dimensions del lideratge
Carles Mendieta
cmendieta@nco-sl.com
www.nco-sl.com
Carles Mendieta 1
Nova Consulting Organization, sl
Índex
Introducció ................................................................................................ 3
El matís en el lideratge ................................................................................ 5
El matís a les competències ....................................................................... 11
El matís del saber escoltar ......................................................................... 21
El matis de la motivació ............................................................................. 28
El matís de la integració............................................................................. 43
El matís de la delegació ............................................................................. 52
El matís a la Innovació............................................................................... 59
I ara, sense masses matisos: Els drets, els deures i els mèrits....................... 66
Carles Mendieta 2
EL VALOR DEL MATÍS
“Allò que és fora dels fogons del costum,
creiem que és fora dels fogons de la raó.”
(Michel de Montaigne)
Diversos estudis científics mostren que la diferència entre un humà i un

ximpanzé es troba entre l’1,2% i el 2,7%, en funció del paràmetre de mesura.
D’altra banda, si es compara el nostre genoma amb el de la mosca del vinagre,
resulta que hi ha més coses en comú que de diferents. Vaja, que això de ser
humà sembla més qüestió de matís, en el ximpanzé i d’adjectiu a la mosca del
vinagre, que d’essència. Sens dubte, si comparem els humans entre ells, les
diferències “essencials”, seran francament, ridícules.
Ara bé, seria absurd, concloure que totes les persones són iguals. Resulta obvi i
observable que hi ha persones espavilades i persones apallusades, que n’hi ha
d’esforçats i d’altres de dropos, d’atents i de despistats, els que saben apreciar
la bellesa i els que no saben distingir entre una obra d’art i la cançó de l’estiu,
els que són capaços d’entendre el pensament abstracte de certs filòsofs i els
que es perden en els raonaments del divorci de la famosa de torn que surt a un
programa del prime-time televisiu, tot hi que potser aquest darrer exemple no
és prou afortunat. No és gens fàcil entendre la lògica del divorci mencionat, ni
seguir la claredat del pensament del periodista que ens il·lustra.
Ràpidament es podria argumentar que no tota la conducta humana (ni animal,

per cert) es deu a la seva composició genètica. En aquest sentit, m’agrada la
distinció que en José Antonio Marina fa de com s’estructura la personalitat a
partir de tres “subpersonalitats”:
a) Personalitat rebuda: és la matriu personal genèticament

condicionada.
b) Personalitat apresa: és el caràcter, és a dir, el conjunt d’hàbits

afectius,cognitius i operatius adquirits a partir de la personalitat base.
c) Personalitat escollida: és la forma com una persona concreta,

s’enfronta o accepta el seu caràcter i juga les seves cartes. Inclou el
projecte vital, el sistema de valors, la forma de desenvolupar aquest
projecte en aquesta circumstància.
Carles Mendieta 3
Si observem els elements que integren la personalitat podem concloure que hi
ha una important herència genètica, una notable influència de l’aprenentatge
tant escolar, com familiar com social i una gran càrrega cultural. Però no per
aquesta raó tots som iguals. Les nostres conductes, l’expressió dels nostres
sentiments, la nostra capacitat d’entendre als altres, de respectar-los, d’influir-
hi o d’enfrontar-nos-hi és molt diversa. La meva proposta és que la diferència
està en el matís, que no és poc.
De la mateixa manera que sols hi ha una mínima diferència genètica entre un

ximpanzé i una persona, possiblement, sols hi ha una mínima diferència entre
un molt bon mestre i algú que dona classes, entre un bon cuiner i un
“alimentador” de menú diari, entre una innovació clau i una pèrdua de temps.
En aquest llibre intentaré identificar alguns d’aquests matisos que donen valor
en els entorns laborals i per a fer-ho em centraré en alguns conceptes que
poden ser independents però que, també, es poden combinar tant com
vulguem. Resvisarem el concepte de lideratge, donant-li un enfocament
novedós que pot ajudar a entendre millor què ens pot fer bons o mals caps;
analitzarem els models de competències, observant en què ens poden ser útils,
però tambè, en què ens podem equivocar si l’entenem com a un model únic;
ens introduirem en les dimensions que faciliten un desenvolupament del rol de
cap com ara la capacitat d’escola, la gestió de les voluntats, la delegació, la
integració i, finalment, sense ànim de ser exhaustius, podem veure alguns
mètodes que ens poden ajudar a innovar.
Els matisos són la diferència entre l’excel·lència i la banalitat. Potser és el

moment de reflexionar sobre el seu valor.
Carles Mendieta 4
El matís en el lideratge
Què recordaran de tu quan deixis el càrrec?
Deia la tortuga, “tots diuen que vaig molt lenta, però
tant se val perquè vaig pel camí equivocat” (anònim)
Canvis tecnològics, noves fórmules en els models d’organització, concentració

de serveis, desconcentració de responsabilitats, crisi, gestió pública versus
privada, modes, necessitats, clients i usuaris, pressupostos, control i servei,
indicadors, quadres de comandament, direcció per objectius, impuls de valors i,
alhora, motivar i engrescar a l’equip per a un objectiu comú. Hi ha tants
conceptes en els models de direcció que poden arribar a ser contradictoris, hi
ha tantes perspectives des de les que focalitzar l’acció, hi ha tants models que
cal impulsar que, de vegades, podem confondre les eines amb els objectius i
aquests amb les finalitats. No sols la tortuga va perduda.
Però, què hi ha de moda i què de permanent en els models del lideratge? No és

fàcil de dir. Intentaré acotar què és constant i què fruit del temps que ens toca
viure. En tot cas, podem convenir en que no vivim el mateix món que vivien els
nostres pares o els nostres avis quan tenien la nostra edat i que algú que
s’incorpora al món del treball avui no ho fa amb les mateixes condicions i les
mateixes expectatives que algú que ho feia fa vint-i-cinc anys. Vaja, que dirigir
ara no és el mateix que fer-ho fa uns anys.
Per part meva, he intentat fer una aproximació al lideratge per tres vies
diferents:
1. Preguntar què és el liderat als que han estat nomenats caps.
2. Analitzar els caps que han mostrat qualitats destacables.
3. Observar què fan els caps.
Quan he tingut l’oportunitat de preguntar a Directius, tant del món privat com
del públic, què vol dir ser “Cap”, sovint la resposta és del tipus: “És el
responsable d’aconseguir els objectius de la seva unitat, de planificar les
accions dels membres de l’equip, de controlar les seves actuacions, de
representar al grup i de motivar a les persones que estan al seu càrrec”.
Aquesta resposta és formalment correcte, però sospito que poc realista.
Carles Mendieta 5
Si pregunto què fan al llarg del dia la resposta és del tipus: “reunions, trucades,
apagar focs, més reunions, fer cas a les demandes del seu cap, gestionar petits
conflictes, més reunions, ...”. Rés a veure amb la resposta anterior. I quan els
hi demano que em parlin del millor cap que hagin tingut mai o del
comandament que voldrien al seu equip la resposta és del tipus: “Professional
que sàpiga el que vol, valent i integrat a l’organització, amb capacitat d’escoltar
i de reconèixer els valors del seu equip, entusiasta i que contagi il·lusió”.
Com pot ser que hi hagi respostes tant sensiblement diferents per a cada
pregunta? I, en tot cas, quina és la resposta més certa?. Personalment, crec
més en les segones respostes que en la primera. Les segones són fruit de
l’experiència i la primera de l’aprenentatge.
Aplicar el segon mètode d’aproximació al lideratge, analitzar els caps que han
mostrat qualitats destacables, tampoc m’ha resultat massa aclaridor. En primer
lloc perquè no és fàcil trobar acord amb qui és un cap destacable. No tothom hi
està d’acord. És més, aquells que generen grans suports acostumen a generar
forts rebutjos. A més, en tots els casos analitzats observo, per un costat,
circumstàncies molt específiques, no reproduïbles i menys generalitzables i, per
l’altre, personalitats ben definides que difícilment es poden trobar en altres
persones. Per a acabar-ho de completar m’he trobat amb “bons caps” seriosos,
discrets i un punt distants, però també amb d’altres d’oberts, propers i
bromistes; n’hi ha amb gran capacitat de planificació i organització i, d’altres,
que prefereixen delegar aquestes funcions; en podem trobar de centrats en els
resultats i d’altres, en l’organització, en les persones o en l’entorn. I tots són
considerats “bons caps” i, sovint, no per part de tothom.
Una altra opció seria fer-ho a l’inversa: què defineix un mal cap? Aquí hi ha un
enorme consens. Hi ha tantes experiències de mal cap!. Però saber què no s’ha
de fer no sempre t’aproxima al que sí que cal fer. Per entendre’ns, saber què fa
un mal arròs no ajuda massa a saber com fer-lo bo, així que aquesta via
tampoc ens ofereix cap solució.
Carles Mendieta 6
Seguint el mètode proposat, si ens limitem a la simple observació de l’actuació
dels caps podem veure que, essencialment, fan tres coses, independentment de
que en siguin conscients o no, ho facin bé o malament, els hi agradi o no fer-
ho:
• Relacionar i relacionar-se, tant amb les idees, els objectius, els

recursos o les persones de l’organització com amb les de fora d’ella. I
aquí si que hi ha consens. Un bon cap sap relacionar i relacionar-se, un
mal cap ni ho fa bé, ni n’és conscient de que ho fa.
• Integrar a les persones, però també les idees, objectius i sistemes de

l’organització. Un bon cap sap integrar el seu equip a l’organització, sap
alinear-lo i està alineat, sap com convertir els esforços individuals en
resultats d’equip. Un bon cap sap integrar, un mal cap ni integra ni està
integrat.
• I, per sobre de tot, un cap crea realitats, és a dir, fa que les coses
siguin d’una certa manera, aporta la pròpia personalitat, les seves idees,
ideologies, creences i voluntats personals al projecte que comparteix
amb el seu equip i la seva organització. Impulsa el seu propi projecte
directiu. I, possiblement, aquesta és la raó principal pel que val la pena
fer de cap. Per cert, un mal cap també provoca realitats, però ni n’és
conscient, ni sap la realitat que vol crear.
Un altre element a considerar. Quan alguna persona em parlar del millor cap
que ha tingut mai sempre m’explica que era una època de la seva vida
professional intensa, amb molta feina que li potenciava un alt nivell d’exigència,
però que aquell esforç tenia sentit i valia la pena.
Aquest fet no és estrany. Hi ha una fórmula que ens pot ajudar a comprendre-
ho:
Satisfacció (Rendiment)= Esforç x Significat x Resultat
És a dir, la satisfacció i en conseqüència el rendiment, esdevé quan hem

aconseguit algú repte que per a nosaltres és important i, alhora, és
proporcional a l’esforç d’assolir-ho. “Allò que més ens costa, és més joiós” va
escriure Lucà o “el que rés no costa rés no val”, diu la dita popular.
Carles Mendieta 7
La fórmula ens diu que, per a que hi hagi satisfacció, és necessari que les
persones hi posin esforç, i això està, estrictament, en mans de cadascú. Vaja
que si un no s’esforça no aconseguirà mai estar satisfet o, dit a l’inversa, la
comoditat (absència d’esforç) pot ser considerat un antònim de satisfacció, per
això, sovint, qui més es queixa és qui menys s’esforça. La comoditat és
còmode, però no pas satisfactòria.
D’altra banda, un pot forçar les conductes, però no les voluntats, però amb
esforç no n’hi ha prou. Cal alhora que aquest tingui un significat, un sentit, una
raó de ser i, aquest, l’ha de donar el cap immediat. Sembla senzill, però no ho
és tant. No és fàcil respondre a la pregunta “Per a què estem treballant?” o dit
en passiva “Què valorem com a èxit?” I si l’equip no sap per a què treballem i
què valorem com a èxit, difícilment podrà enfocar els seus esforços en la
direcció correcta.
Val a dir que, en el sector de l’educació, tenim l’avantatge de que el sentit del
treball ve donat per la pròpia naturalesa de la feina. No és estrany trobar el
significat en el fet de participar en l’educació i el desenvolupament personal
dels nois i les noies. Però inclús en aquest cas hi ha moltes maneres diferents
de dur-ho a terme i cal mostrar com volem que es faci. Aquest també és un
significat en ell mateix.
El “significat” de l’esforç és el que anomenem “projecte directiu” i és

aconsellable que tingui alguns trets per a que sigui efectiu:
• Ha de ser concret. No valen expressions de l’estil “volem un

servei de qualitat”, indiqui què vol dir amb això.
• Ha de centrar-se en l’esforç de l’equip. Es tracta que sigui
l’equip que sàpiga on va i què ha de fer.
• S’ha de focalitzar l’esforç en alguna direcció concreta.
Sovint hi ha molts camins per a anar al mateix lloc i és necessari
que el cap determini quin és el que seguirà el seu equip.
• S’ha de desenvolupar al llarg de tota la cadena de
comandament. La posició jeràrquica indica l’espai que disposo
per a crear una realitat o una altra. Com més alta és la posició
més espai tindré, però també menys concreció. L’establiment de
significats ha de permetre que es pugui anar concretant per tota
la línia de comandament.
Carles Mendieta 8
Si el projecte directiu no existeix, si la raó de l’esforç no és clara, si el significat
final de l’exigència laboral no te sentit, sols queden dos formes per a cobrir
aquest espai: l’incentiu i les normes / disciplina. Ara, aquestes possibilitats sols
ens serviran per a aconseguir conducta, però mai desig de conducta. I no és el
mateix actuar per voluntat que, simplement, actuar per una recompensa o per
por.
D’altra banda, no oblidem que la fórmula acaba identificant que, per a que hi
hagi satisfacció (rendiment) cal també que existeixin resultats, i aquests els
ofereix l’organització. No n’hi ha prou amb l’esforç i amb el sentit de l’esforç, és
necessari, també, que la valoració dels èxits, el reconeixement i els mèrits que
se’n derivin, estiguin en consonància.
En definitiva, del directiu depèn saber on va l’organització o la part

d’organització que lidera, d’ell depèn que el seu equip sàpiga on va i que tingui
sentit el seu esforç, d’ell depèn que sàpiga avaluar els esforços més enllà de les
conductes. I tot això, sigui en positiu o en negatiu, és el que recordaran d’un
quan deixi el càrrec.
Però, si et passes el dia en reunions i apagant focs, quan es fa tot això? Doncs
a tota hora i sempre, ja que ser cap no és tant sols una funció, és un rol, a
l’igual que el rol de pare o mare. Per a entendre’ns, “tu des de quan ets pare?,
doncs des de que va néixer el noi/a. I abans?. L’esperàvem. I fins quant ho
seràs? Doncs espero i desitjo que tota la vida?”. Comprovem el diàleg: “tu des
de quan ets cap?, doncs des de que em van nomenar. I abans?. Ho esperava. I
fins quant ho seràs? Doncs espero i desitjo que tota la vida laboral?”. S’hi
assembla, no?. “Però ara que estàs llegint aquest article no ets pare/mare, ara
estàs en el teu rol de cap, no?. Home, doncs no, segueixo essent pare/mare.
Vaja que ets un pare/mare compulsiu que no et treus els fills de sobre i que
segueix fent de pare/mare mentre està a la feina; ets un típic neuròtic familiar
que es porta la “família a la feina”!. Home, jo no diria això, però…. Aquest
diàleg, tant poc comú, però canviant de rol és molt habitual. De fet, fer de cap
és més que una feina o una funció; es un rol, per això no ens ha de sobtar que
les idees, les reflexions o ser capaços de construir significats s’acabin construint
en un sopar amb amics, llegint un diari o un llibre o, senzillament, en aquell
moment de reflexió i tranquil·litat que cadascú acaba tenint a la cuina de casa
seva prenent un cafè o en el passeig o a la platja,…però rarament en el
despatx.
Carles Mendieta 9
Per cert, la qualitat de la “realitat” impulsada pel cap és proporcional a la
qualitat de la seva persona, és a dir, de la seva cultura, de la seva solidesa
intel·lectual i de la seva formació i aquest condició no s’assoleix invertint el
temps lliure veient programes televisius del cor o llegint declaracions de
futbolistes. Com va deixar escrit Michel de Montaigne, “de la mateixa manera
que un cos és més ferm amb la càrrega si es posa rígid, així també l’ànima.”
Carles Mendieta 10
El matís a les competències
“Com puc formar en el coratge?”
“Així, doncs, Laques, ens esforçarem a definir el coratge; i després de seguida
examinarem de quina manera es por comunicar als joves, en la mesura en que
és comunicable per mitjà de l’aprenentatge i l’exercici. Prova, doncs, com et dic,
d’explicar què és el coratge”. (Sòcrates al Diàleg Laques – Plató)
L’Associació Nacional d’Universitats i Institucions d’Educació Superior, defineix

competències com el “conjunt de coneixements, habilitats, destreses, tant
específiques com transversals, que ha de reunir un titular per a satisfer
plenament les necessitats socials”. I l’OCDE estableix que “una competència és
més que un coneixement i unes habilitats, implica la capacitat de respondre a
demandes complexes, utilitzant i mobilitzant recursos psicosocials en un context
particular”.
Com que es tracta de definicions molt obertes, diferents professionals han anat
completant-les fins a extrems difícils de poder ser gestionats, així, trobem
definicions com ara “una competència, en la seva accepció aplicada a les
organitzacions, és un conjunt d’atributs que una persona posseeix i que li
permeten desenvolupar una acció efectiva en un àmbit determinat. És la
interacció harmoniosa de les habilitats, valors, motivacions, trets de personalitat
i aptituds pròpies de cada persona que determinen i prediuen el comportament
que condueix a la consecució dels resultats o objectius a assolir a una
organització”.
Realment, aquestes definicions ens ofereixen una bona aproximació al concepte

de qui és competent i qui no en una tasca o responsabilitat concreta, però fins
a quin punt ens resulten útils en el moment de realitzar programes de formació
i desenvolupament?. Sens dubte que els coneixements i les habilitats poden ser
adquirits en el marc de programes formatius i els valors poden ser incorporats
en el marc de sistemes educatius més amplis, però com es poden transmetre
les motivacions? Com es poden modificar els trets de la personalitat? I com
pots aconseguir que es combinin harmoniosament?
Darrerament, han fet fortuna els models de gestió per competències ja que
poden proporcionar constructes més complexos que el simple aprenentatge
formal o informal. Aquests models intenten aproximar-nos a les competències
desitjables per a un lloc de treball en termes de coneixements, experiència i
actituds, amb la presumpció bàsica de que un nivell alt en certes competències
d’una persona ens permet preveure un alt nivell d’excel·lència en l’assoliment
de les responsabilitats pròpies del càrrec que, aquesta persona, ocuparà.
Carles Mendieta 11
Aquesta idea no és criticable per ella mateixa. De fet, si parlem de
competències centrades en habilitats i coneixements tècnics són perfectament
aplicables, el problema arriba quan intentem descriure i detallar nivells
competencials per a grups de llocs de treball complexes i amb competències no
sempre clares. A tall d’exemple, una gran empresa del sector de la moda
estableix, entre d’altres competències per als seus directius i comandaments,
les competències de “Business curiousity” (curiositat en els negocis) o “Business
acumen” (perspicàcia en els negocis). Davant d’aquestes competències un es
pot preguntar: I com ho mesuro? Com es pot formar a algú en aquestes
competències?. Però igual ens passa en competències més habituals com ara
“Visió de l’organització”, “Esperit de servei”, “Presa de decisions” o “Direcció de
persones”. D’altra banda, cal realment que tots els comandaments tinguin totes
aquestes competències? Em permeto, en aquest punt, indicar algunes alertes a
considerar en els models de gestió per competències.
1. Respecte a la definició de les competències
Cal evitar l’error de confondre el desig amb la realitat. La definició de

competències no pot ser mai exhaustiva sinó que ha d’actuar com a
mínim comú denominador dels directius / comandaments, ja que, d’altra
banda, podem caure en l’error de no valorar la diversitat professional
com a font de riquesa de la pròpia organització. Ex. No podem, ni
hauríem d’esperar, les mateixes competències entre un cap de laboratori
i un “account manager”, encara que, formalment, estiguin ambdós en el
mateix nivell jeràrquic.
2. Respecte als models de Direcció per Competències
Alguns cops es pot caure en l’error de pensar que existeixen unes

competències unívoques a tots els directius d’una organització i que el
major grau de responsabilitat va associat a un més alt acompliment en
cada competència, amb un perfil final esperat de màxima puntuació en
totes les competències per als Alts Directius.
Una anàlisi acurada ens pot ajudar a percebre que, sovint, existeixen
competències clarament diferenciades entre els grups directius, pel que
requereixen suports i processos de desenvolupament clarament
diferenciats.
Carles Mendieta 12
3. Respecte al que realment es pot abordar en un procés de
desenvolupament competencial.
Les competències poden ser enteses com a les capacitats que esdevenen
d’agregar els coneixements, l’experiència i les actituds dels professionals.
Un programa de desenvolupament competencial pot abordar amb
intensitat els coneixements, pot incentivar l’adquisició de noves
experiències i pot arribar a ser motivador, però cal recordar que mai
actua sobre la competència directament, sinó sobre algun dels elements
que la composen.
4. Respecte als models de gestió per competències
Finalment i respecte al propi model de gestió per competències, cal

assenyalar que es tracta tant sols d’un constructe teòric al que s’han
identificat uns mètodes d’intervenció. Per tant, és necessari evitar pensar
en les competències en termes de “realitat”, ja que tant sols són una
imatge distorsionada de la “realitat” que, en tot cas, sempre és molt més
complexa i rica i que, en definitiva, és sobre la que cal construir.
En tot cas i en definitiva, apliquem el model teòric que apliquem, el que

realment són observables són les conductes, pel que, potser seria bo aturar-nos
un moment en elles. Un breu fórmula ens pot ajudar a aclarir-ho, per molt que
les fórmules aplicades a les conductes humanes sols són petits aclaridors de
conceptes i no pas matemàtiques aplicables directament.
FER = SABER x PODER x VOLER
Vaja que les persones fem el que sabem fer, podem fer i ens dona la gana de
fer, és a dir, la conducta implica un coneixement o una habilitat determinada,
una circumstància suficient i un esforç. I si algú compleix amb tots els requisits
el considerem una persona competent en allò que fa.
Carles Mendieta 13
El principi sembla senzill, però, com sempre, la seva posada en pràctica no ho
és tant. Mirem què passa quan apliquem la fórmula:
Suposem que una persona sap fer alguna cosa en un 80%, pot fer-la en un
80% i hi posa un esforç del 80%. No està malament, no?. Doncs si apliquem la
fórmula observarem que (80% x 80%) x 80% = 51,20 % , és a dir, que per a
que alguna cosa es faci requereix de molt coneixement, molta circumstància i
molta voluntat. Si, tant sols, modifico les circumstàncies i les poso en un 70% el
resultat ja surt suspès (44,8%) i si en totes les variables considero un nivell del
70% el resultat final serà de fracàs absolut (34,3 %).
La conseqüència és clara: si alguna cosa es fa bé és perquè tots i

necessàriament tots els elements estan a un nivell francament alt, però si al
final les coses no surten bé no podem afirmar perquè ha succeït. Fins aquí la
qüestió és clara, el problema esdevé quan hem de cercar i entendre perquè
alguna cosa no ha anat prou bé, ja que la valoració que fem tendeix a ser
clarament esbiaixada: Els fracassos personals tendim a avaluar-los en funció de
les circumstàncies, mentre que els errors aliens tendeixen a ser avaluats com a
fruit de la incapacitat o la manca d’esforç dels altres.
Val la pena repassar un moment la teoria bàsica de l’atribució, ja que ens pot
ajudar a entendre quines distorsions existeixen en el moment d’impulsar
conductes. D’entrada hem de distingir entre les accions pròpies i les dels altres.
Quan analitzem les pròpies actuacions tendim a actuar seguint un patró de
l’estil:
• Èxits propis: Generalment són avaluats en funció del propi

esforç. Si alguna cosa ens surt bé, si tenim èxit en un projecte, si
em assolit un determinat lloc de treball o aprovat uns estudis és,
essencialment, gràcies a un mateix. Sens dubte que d’altres
també estan preparats, però aquest fet no treu que un mateix no
hi hagi posat un esforç més que considerable.
Quan un noi/a aprova un examen diu “He aprovat!” i quan li

preguntes per què la resposta és obvia, “he estudiat molt!”.
Carles Mendieta 14
• Fracassos propis: Acostumem a vincular-los a les
circumstàncies. Normalment els fracassos són interpretats no com
a errors propis sinó com a provocats per una colla de factors que
ens impedeixen tenir èxits.
Quan el mateix noi/a d’abans suspèn, arriba a casa dient “M’han

suspès” (no diu “he suspès”!) i quan li preguntes per què la
resposta és de l’estil “han preguntat el que no tocava, l’examen
era massa llarg, no ho havíem fet a classe, el professor no ho
explicava bé,…”. Vaja les culpes són de les circumstàncies.
Arriba a l’extrem que els error que són flagrants els minimitzem a
través del llenguatge: si l’arròs ens ha quedat salat diem “se m’ha
anant la ma” o si oblidem comprar el pa “se m’ha anant del cap”,
o si trenquem un plat ens quedem tranquils amb un “s’ha
trencat!”, com si el plat es trenqués sol, la ma actuï per voluntat
pròpia o el pa fugi per l’orella sense que nosaltres oblidem pas
l’encàrrec.
Per contra, quan analitzem les actuacions dels altres, la nostra tendència és de
l’estil:
• Èxits aliens: O solen ser considerats “normals” o fruit de les

circumstàncies. Que algú faci bé el que està fent és ben normal,
que un cambrer serveixi una taula sense tacar a ningú, que un
metge recepti correctament o que un mecànic ens arregli el cotxe
no és pas destacable. Quin sentit tindria admirar-se per aquestes
habilitats?. D’altra banda, si hi ha algú que destaca, especialment
en el mateix camp que el nostre, és comú que sigui gràcies a les
seves circumstàncies: “estava el lloc indicat en el moment oportú.
Jo en el seu lloc també ho hagués pogut fer”.
• Fracassos aliens: Per contra, els fracassos aliens són gairebé

sempre fruit de la incapacitat dels altres o de la seva manca de
voluntat, esforç o mala actitud en el moment d’executar la feina.
“Ell m’ha tacat! Quin mal servei!” o “No en te ni idea d’arreglar
averies” i rares vegades som capaços d’observar les
circumstàncies en les que l’altra ha hagut d’executar la seva
responsabilitat.
Carles Mendieta 15
Michel del Montaigne ens aproxima al mateix concepte des d’una altra òptica
que escriu “ningú no mostra públicament el que rep, tothom fa veure el que ha
aconseguit”.
Aquest sistema d’atribuir encerts i errors condiciona excessivament certs

programes de desenvolupament professional quan és un tercer el que
recomana un programa de formació o un projecte de millora per a d’altres.
Sovint es reben encàrrecs de formació “per als nostres comandaments que no
saben dirigir els seus equips” o encara més “que no tenen correctament
comprés el seu rol i no assumeixen el seu paper de cap”. Tornem-hi: No saben
i/o no volen, sense considerar massa en quines condicions i circumstàncies han
d’executar el seu paper. Mal inici per a una millora el culpabilitzar l’altre del seu
error.
Vinculat a aquests errors en la percepció estarien els models bàsics de

reconeixement al mèrit i l’esforç propi i dels altres. Però al valor del matís del
reconeixement li dedicarem una anàlisi propi en una altra ocasió.
Sigui com sigui, no és senzill definir competències complexes i, especialment,

les de base relacional, identificar les seves conductes associades i vincular-ne
programes d’avaluació i de formació, és per això que proposo fer una revisió
dels conceptes que, en el passat, s’utilitzaven per a expressar problemàtiques
similars. Proposo repassar el concepte de “virtut”.
Atenent a les definicions dels diccionaris, entenem per virtut la potència,

eficàcia d’alguna cosa, la força, el vigor o el valor, la integritat d’ànim, la
potestat d’obrar. Virtut és aquella força interior que permeten que les persones
puguin dur a terme les decisions correctes en les situacions més adverses, el
virtuós és el que està en camí de ser savi, perquè sap com arribar a les seves
metes sense aixafar als altres.
Ja Plató distingí tres grans eines, l’intel·lecte, la voluntat i l’emoció a les que
vinculava tres virtuts essencials, la saviesa per a identificar les accions
correctes, saber quan realitzar-les i com realitzar-les; el valor, per a aprendre
aquestes accions malgrat les amenaces i defensar els ideals propis; i
l’autocontrol, per a interactuar amb els altres i davant les situacions més
adverses, quan estem realitzant el que hem de fer per a aconseguir els nostres
propis fins. I a aquestes tres, n’afegeix una més, la justícia, per a respectar les
idees dels demés, sense abandonar les pròpies, per a compartir els fruits de les
nostres accions i ajudar als altres a realitzar les seves. Són bones competències
per als directius, no?
I potser també cal recordar les virtuts clàssiques d’occident, la temprança, la

prudència, la fortalesa i la justícia. No serien bones competències per a
qualsevol comandament?
Carles Mendieta 16
Però no ens quedem en els clàssics d’occident. Un estudi elaborat sobre
diferents cultures conclou que les virtuts més valorades són:
• Interès por aprendre
• Obertura de ment
• Valentia
• Perseverança
• Integritat
• Vitalitat
• Amor
• Compassió
• Justícia
• Humilitat
• Prudència
• Autodomini
• Apreciació de la bellesa
• Gratitud
• Esperança
• Humor
• Espiritualitat
Carles Mendieta 17
La dificultat rau, un altre cop, en com puc promoure, fomentar, desenvolupar o
formar aquestes virtuts en els altres i en un mateix. De fet, no sembla senzill
fer una classe sobre temprança, integritat, saviesa o sobre valor. Segurament,
perquè no hi ha una conducta directament i unívocament observable de
cadascuna d’aquestes virtuts i perquè el fet de que existeixi no ens permet
garantir que la virtut hi sigui en suficient grau. En aquest punt, val la pena
parafrasejar a un científic que deia “De la mateixa manera que no te sentit
desmuntar una moto peça a peça per a extreure’n una galleda de velocitat, no
podem analitzar el cervell neurona a neurona per a extreure’n un bocí de
pensament”. La velocitat no està en la moto, sinó que emana d’ella, és la
conseqüència de tota la màquina funcionant i no és ella mateixa, de la mateix
manera el pensament transcendeix al cervell. El mateix podríem dir de les
virtuts i, possiblement, de les competències, de fet es tracta de la resultant
d’una colla d’actes intel·ligents, emocionals, experiencials, volitius i conductuals
que, correctament disposats, ens permeten ser virtuosos o, com es diu ara,
competents.
Una mica més enllà i en la mateixa direcció, els “diccionaris de competències”

acostumen a estar elaborats a partir d’un model que defineix un bloc
competencial, per exemple, “comunicació interpersonal”, un descriptiu genèric
de l’estil “capacitat per entendre els altres. Implica comunicar-se
adequadament, escoltar i entendre correctament les conductes, els
pensaments, els sentiments i les preocupacions dels altres” i una colla de
conductes associades que es prioritzen en diferents nivells de complexitat i que
permeten observar si la competència es dona o no en una persona en concret.
De fet, aquest model és molt similar al que utilitzem per a les maquinàries
complexes, posem per cas un cotxe. D’ell en tindríem competències genèriques:
velocitat, rendiment, potencia, estabilitat, seguretat, etc. Aquestes
característiques es poden definir i d’elles identificar-ne conductes del cotxe
clarament mesurables: No derrapa en terra mullat a 120 km/h, davant d’un
impacte frontal a 50 km/h el xassís absorbeix el cop, etc. S’assembla al model
de competències, no?. Ara, per a millorar el rendiment d’un vehicle caldrà
treballar directament sobre la composició dels materials, el disseny dels airbags,
l’eficiència del sistema d’injectors, etc. Bé, aquesta part és la que, encara, està
pendent de ser duta a terme en els models competencials. Sabem què volem
que facin les persones però no sabem com es fa o com hem de fer per a que
ho facin. En aquest punt, proposem avançar en el marc de les microhabilitats,
això és en les conductes concretes. Dit d’una altra manera, com haig de dir?
Com es crida l’atenció? Com organitzo un matí de treball? Com identifico
correctament un problema?. I aquest aprenentatge no és gens senzill.
Carles Mendieta 18
I, encara més enllà, malgrat siguem capaços de formar en les conductes
identificades com a competents, estem segurs que hem fet al professional
competent? Posem un exemple, per a entendre’ns. El rol de pare/mare té
associades una colla de competències com ara alimentar als fills, vestir-los,
educar-los, donar-los-hi pautes de conducta social, etc. Atenent a aquestes
competències podríem fer un curs de dieta mediterrània i bona cuina, un altre
d’estilisme infantil i juvenil i compra barata, un tercer de psicopedagogia infantil
i relacions amb la comunitat educativa, i així seguiria fent cursos vinculats a les
competències. Tenir un màster en tots aquests coneixements i habilitats em
garantitza ser bon pare/mare? De cap manera! Algú pot ser un bon cuiner, un
bon estilista infantil i un bon teòric de la psicopedagogia i ser un desastre de
pare o de mare, perquè el rol transcendeix a les competències. Qüestió de
matisos del rol.
Sócrates ja apuntava que la virtut es pot aconseguir per mitjà de l’educació

fonamentada en la nostra moral i en la nostra vida quotidiana, és dir, fora de
les aules. I com José Antonio Marina apunta, caldria analitzar quines són les
dimensions de la formació del caràcter, entenent que en el caràcter podem
trobar-hi les virtuts. Aquest autor planteja set grans dimensions de la formació
del caràcter:
1- La representació del món
2- Els hàbits intel·lectuals
3- El bon to vital
4- L’autonomia
5- La vinculació
6- L’elecció del projecte vital
7- Els hàbits educatius
I en l’àmbit pròpiament del liderat hi podríem afegir la capacitat de generar

significats i promoure idees, en podríem dir l’elecció del projecte directiu; la
capacitat d’escolta i vinculada a ella de controlar les converses, de ser capaç
d’entendre el que ens volen dir; i la capacitat d’integrar projectes personals en
sistemes complexes, considerant tant la pròpia organització com la resta de
sistemes que interrelacionen amb ella, atenent tant als interessos com als
enfrontament derivats de les diferències en la priorització dels valors de cada
responsabilitat i, finalment, sabent en quin moment un s’ha de responsabilitzar
del “què” i en quin moment del “com”. Del valor del matís d’integrar en
parlarem en una altra ocasió.
Carles Mendieta 19
No faré una anàlisi de cadascun d’aquests elements en aquests article, però si
apuntaré que aquestes dimensions són clarament educables i directament
promotores de les virtuts que hem descrit. En tot cas, sols indicar que potser és
el moment de revisar els models de desenvolupament directiu i donar un pas
endavant impulsant programes que promoguin aquestes o d’altres dimensions
del caràcter.
Carles Mendieta 20
El matís del saber escoltar
Què em vol dir?
“Qui no sap callar, tampoc no sap parlar” (Séneca)
Una dita popular diu que “Déu ens va fer amb dues orelles i una boca per a
escoltar el doble del que parlem”. Sembla senzill, però provi a fer-ho en una
negociació, en una situació de conflicte o amb alguna persona a la que no
tingui gaire consideració i veurà que no ho és tant.
Baltasar Gracian, al seu “Oráculo manual y arte de la prudencia” alertava del

risc extrem d’aquell que no sols no escolta sinó que, a més, s’escolta a ell
mateix: “Poco aprovecha agradarse a sí, si no contenta a los demás, y de
ordinario castiga el desprecio común la satisfacción particular. Débese a todos
el que se paga de sí mismo. Querer hablar y oírse no sale bien; y si hablarse a
solas es locura, escucharse delante de otros será doblada. Achaque de señores
es hablar con el bordón (muletilla) del “¿digo algo?” y aquel “¿e? Que aporrea a
los que escuchan. A cada razón asienten la aprobación o la lisonja, aspirando la
cordura. También los hinchados hablan con eco, y como su conversación va en
chapines de entorno (arrogancia), a cada palabra solicita el enfadoso socorro
del necio “¡Bien dicho!”.
Saber escoltar i saber fer veure que s’escolta, és una capacitat crítica que té
una incidència directa en els models de relació interpersonal i, especialment, en
les relacions jeràrquiques. Inclou diversos comportaments que indiquen a l’altre
que se l’està escoltant i comprenent, que s’aprecien i s’accepten els sentiments
que estan darrera les paraules i que, al marge de la qualitat dels seus
pensaments, de les seves idees, paraules o sentiments, és acceptat com a
persona, sense avaluar-lo. La persona que escolta ha de saber acceptar a la
persona que parla tal i com és, sense emetre judicis morals, de bé i de mal,
sense titllar-la de lògica o il·lògica. No, mentre l’escolta.
De fet, no és gaire difícil saber si l’estan escoltant, és tant sols qüestió d’estar
una mica atent. Si vostè diu alguna cosa i l’altre té la mirada perduda o dona
respostes automàtiques és que no l’escolta, si repeteix les darrers paraules que
diu o fa algunes preguntes massa obvies és que l’escolta però, al mateix temps,
està pensat en què li dirà ell; per contra, si li parlar del que vostè diu, li fa
preguntes per a aprofundir en el que diu o li mostra altres punts de vista
centrats en el que està dient, és que, clarament l’estan escoltant.
Carles Mendieta 21
Quan escoltem s’activen dos tipus de mecanismes de relació que són
independents entre ells:
- Estar d’acord o no amb l’altre, és a dir, “opino el mateix que l’altre?,

en essència, penso que la seva manera d’entendre el problema és
correcte?, jo ho faria/pensaria el mateix?”.
- Posar-se en el lloc de l’altre o no, és a dir, “entenc quina és la

postura de l’altre? Sóc capaç de pensar què faria jo en el seu lloc, com
se sent, que desitja?”
Si creuem les dues variables observem quatre formes d’enfrontar-se a un

procés d’escolta:
Estar d’acord No estar d’acord

amb l’altre amb l’altre
Posar-se en el lloc
de l’altre
SIMPATIA (a) EMPATIA (d)
No ser capaç de
posar-se en el lloc
de l’altre EGOPATIA (c) ANTIPATIA (b)
a) Quan estem d’acord amb algú i a més, si tenim la sensació de que si

estiguéssim en el seu cas faríem el mateix, es genera un procés de
SIMPATIA. La simpatia no és un mal model de relació, però cal ser cautelós,
ja que es pot caure en l’error d’identificar-se tant amb l’altra part que es pot
arribar a perdre els propis objectius i projectar-se en excés en l’altra.
Carles Mendieta 22
b) En el cas que no estiguem d’acord amb l’altre i, a més, siguem incapaços
d’entendre la seva posició, per què es posa en aquesta situació o,
simplement, no s’accepta el seu punt de partida, ens trobem davant un
procés d’ANTIPATIA. Ull! l’antipatia genera males relacions personals i, igual
que en els pols d’un imant, provoca rebuig per part dels interlocutors.
L’antipatia és una bona font de desacords per la càrrega emocional que
comporta.
c) Si estem d’acord amb l’altre però som incapaços de posar-nos en el seu lloc,
estem davant de la més important trampa de l’escolta, l’EGOPATIA.
Aparentment, tenim la sensació que estem escoltant, però simplement ens
escoltem a nosaltres mateixos. Reconeix alguna d’aquestes situacions?:
- “Em trobo cansat, acabo de sortir d’una grip i...”, “Uf! Terrible, la
setmana passada a casa meva érem 3 amb febre...”
- “... últimament tenim un treball esgotador. No hi ha manera d’acabar

amb la feina ja que...”, “Ni m’ho expliquis, nosaltres estem aclaparats de
tant anar amunt i avall. Sembla mentida que com més atur hi ha, més
feina ens...”
Observi que en els dos casos no escoltem el que l’altre intenta dir-nos,
simplement ens veiem projectats i interpretem les seves paraules segons la
nostra realitat. Vagi amb compte! És una gran trampa que ens priva
d’escoltar i que provoca que l’altre calli.
d) Si som capaços de posar-nos en el lloc de l’altre deixant de banda si hi

estem d’acord o no, és que està utilitzant l’EMPATIA. L’empatia és la millor
fórmula per a escoltar activament, permet comprendre al nostre interlocutor
sense jutjar-lo, sense tenir que donar la raó. Recordi que l’objectiu d’escoltar
és comprendre, no avaluar. Per cert, de tant en tant escolto a algú que em
diu que ell/a és molt empàtic. Normalment es tracta de persones més
simpàtiques que empàtiques. De fet els empàtics no acostumen a dir que ho
són. Dir que un mateix és empàtic és ser molt poc empàtic.
Les capacitats d’escolta activa exigeixen esforç, però poden aprendre’ls. És

possible que alguns dels comportaments que suggerim a continuació semblin
feixucs o forçats al principi, però amb la pràctica li semblaran més naturals. És
difícil respondre amb paciència, comprensió i empatia quan l’altre està
expressant idees que a nosaltres ens semblen il·lògiques, enganyoses, inclús,
moralment errònies. Tot i això, els comportaments que proposem generaran, si
es practiquen amb confiança, actituds de tolerància i comprensió que facilitaran
l’empatia i l’acceptació no avaluativa dels demés.
Carles Mendieta 23
- Parafrasejar els continguts. Consisteix en reformular amb diferents
paraules el que l’altra persona acaba de dir amb l’objectiu de comprovar
que se l’ha entès amb precisió. Es poden utilitzar frases com: “Al meu
entendre, el que dius és...”, “Vols dir què...?”, “Així que el que proposes
és...?”. La clau d’aquest comportament és que s’ha d’escoltar amb veritable
intenció el que diu l’altra part. Per contra, si quan l’altre està parlant,
dediquem el temps a pensar en el que respondrem o a fer avaluacions
mentals i observacions crítiques, probablement no escoltarem prou com per
saber parafrasejar correctament.
És útil parafrasejar sovint per adquirir-ne el costum mental de fer-ho. A les

persones no ens molesta que ens interrompin alguna vegada si el que es
pretén és comprendre bé el que s’està dient.
Faci la prova: la propera vegada que tingui una discussió intenti frenar
l’espiral de retrets amb una frase de l’estil “a veure si t’entenc, el que
m’estàs dient és....”. És més que probable que la resposta de l’altre sigui
“Veus com no m’escoltes!”. I, certament, probablement, no estava
escoltant. No desisteixi i insisteixi amb “En tot cas, m’ho pots tornar a dir, si
us plau?”. Després intenti parafrasejar de nou i, és possible, que ja sàpiga
que li ha dit. A partir d’aquí podrà decidir què vol fer, però abans era
impossible, la suposada conversa eren dos monòlegs en els que tots dos, en
essència, deien: “Perquè jo tinc raó, perquè jo ho he fet millor, perquè tu
no, perquè no tens raó, perquè tu m’has fet!”. Ningú s’escoltava, així el que
es feia era parlar per parlar. Inútil i absurd.
- Projectar o reflectir les conseqüències. Per fer-ho és necessari anar

una mica més enllà del contingut del que l’altre està dient i indicar a la
persona que parla que s’entén la direcció a la que apunta el contingut. Pot
agafar la forma d'una ampliació o explicació de les idees de la persona que
parla, emprant frases com: “Suposo que si fas això, podràs...”, “Això pot
portar-te a una situació en la que...”, “Serviria això per resoldre el problema
de...?”, Com ajuda a la nostra situació el que estàs plantejant?”.
Al projectar o reflectir les conseqüències és important deixar a la persona

que parla el control de la discussió o conversa. Quan aquesta tècnica
s’utilitza per a modificar la direcció del pensament de la persona que parla o
per a demostrar que el que escolta és molt més llest, interromp la creació
de confiança i passa a ser un recurs negatiu.
Carles Mendieta 24
- Reflectir els sentiments subjacents. Aquesta tècnica va encara més
enllà del contingut del que s’està dient i treu a la llum alguns sentiments,
actituds, creences o valors que potser estan influint a la persona que parla i
en la manera que ho fa. Reflectir els sentiments subjacent porta al que
escolta a expressar de manera temptatòria els sentiments, utilitzant frases
com: “Suposo que això et preocupa bastant”, “Si això em passés a mi, em
molestaria enormement”, “Algunes vegades, quan m’he trobat amb aquest
tipus de situació, he trobat a faltar una ajuda”, “Si aconseguís això, crec que
em sentiria realment orgullós” “Això t’ha d’haver produït una gran
satisfacció”. Al reflectir els sentiments subjacents es necessita delicadesa per
a no exposar en excés a la persona que parla o pressionar-la a admetre més
del que voldria revelar. És important també evitar tot suggeriment al que
parla que els sentiments que un està reflectint són els que ell hauria
d’experimentar en aquesta situació. Això tendiria a fer que el que parla se
senti avaluat, quan el que s’està tractant de fer és comunicar acceptació
dels sentiments que envolten les paraules de l’interlocutor.
Amb freqüència, l’acceptació o l’avaluació es comuniquen més aviat per la

manera i el to de veu de la persona que escolta, que per les paraules
utilitzades.
Però més enllà d’intentar que la persona que parla es senti escoltada,
reflectir i preguntar sentiments és extraordinàriament útil per a entendre el
significat del que ens està dient. Posem un exemple, una persona ens diu
“tinc una feinada de por, treballo 12 hores al dia i el cap de setmana encara
haig de dedicar una estona a arreglar papers!”. Què ens està dient? El risc
és que ho entenguem des de la nostra posició, des de la nostra vivència. Cal
preguntar quin sentiment subjacent hi ha a aquest situació, així que
pregunti-ho. “Estàs angoixat?”. Ens pot contestar algun d’aquests tòpics:
1. “Angoixat? No! de cap manera. Content, estic molt content, malgrat

la crisi que tenim i el risc d’iniciar un negoci nou estem tenint un èxit
extraordinari!. No sé si podrem aguantar, però de moment no tinc
cap queixa”.
2. “Angoixat? No! Sempre és igual en el nostre negoci, tenim tres mesos

de una feina immensa i, després, venen uns mesos en que és millor
marxar de vacances. No es pot fer rés””.
3. “Angoixat?!, jo no diria angoixat, estic desesperat! I amb dues

persones de baixa i una pressió creixent. És impossible, un dia
d’aquests pot passar qualsevol cosa!”.
Carles Mendieta 25
Haver tret conclusions precipitades de què significava per nosaltres que
volia dir “tenir molta feina” és probable que ens hagués allunyat del que ens
volia, realment, transmetre. De fet, quan parlem hi ha moltes coses que
donem per sentades, conegudes, acceptades i enteses pels altres. I no és
així. Aclareixi sempre què volen dir-li i no es conformi en amb el “t’entenc
perfectament”, potser li estan dient una altra cosa. Els sentiments sobre un
fet ens mostraran la qualitat del fet.
- Convidar a noves aportacions. Inclús quan no s’ha sentit o entès del tot
el que ens diuen per fer indicacions de comprensió, empatia o acceptació,
es pot, com a mínim, comunicar interès per a seguir escoltant. Són útils
frases com: “Explica’m alguna cosa més sobre això”, “Què vas sentir
quan...?”, “Ajuda’m a entendre...”, “I, què va passar després?”. En aquest
context les peticions obertes de que l’altre segueixi parlant són preferibles a
les preguntes precises. Les preguntes exigents poden conduir a que el que
parla hagi d’exposar cada vegada més, sense que pugui conèixer la manera
en que el que escolta rep i avalua la comunicació. Les peticions concretes
d’informació poden constituir una exigència unilateral d’obertura en la
persona que parla. Per a mantenir l’equilibri, no s’han d’utilitzar les
preguntes de manera exclusiva, sinó que han d’anar acompanyades per la
reformulació i el reflex dels sentiments subjacents.
- Respostes no verbals d’escolta. Amb freqüència l’escolta activa es

comunica tant per les postures i els moviments no verbals com pel que es
diu. Respostes com les que seguidament es detallen, comuniquen interès i
comprensió: mirar als ulls del que parla, assentir amb el cap i fer murmuris
receptius, inclinar-se en direcció al que parla i mostrar-se alerta, somriure,
etc. Per contra, mostrar-se nerviós, mirar el rellotge, signar papers mentre
l’altra vol dir-li alguna cosa, “acompanya’m i pel camí m’ho expliques”,
distraccions i conductes similars demostren un baixíssim interès per l’altra.
- Humilitat: Finalment i, més enllà de les conductes pròpiament dites, apliqui

una bona dosi d’humilitat en el procés d’escolta. Humilitat per a acceptar a
l’altra tal com és, però sobretot, humilitat per a voler entendre més que no
pas interpretar. Les respostes immediates a expressions de problema o de
conflictes d’altres són, sovint, errors en l’escolta. No hem entès el que ens
volia dir. Donar consells, respondre “Ah! A mi em va passar una vegada i el
que has de fer és....”, “T’entenc perfectament, a mi sempre que m’ha
passat...” demostren una baixa capacitat d’escoltar a l’altra. Una elevada
egopatia.
Carles Mendieta 26
La humilitat ens hauria de permetre preguntar-nos, abans de donar una
resposta automàtica, si “soc genèticament superior? Astralment més
afortunat? Vivencialment més ric? Kàrmicament més pur?”. Si té dubtes,
pregunti més i intenti esbrinar què li vol dir, hi ha alguna cosa que vostè no
ha entès del que li vol dir. Si creu que sí, no li fa falta ni humilitat ni cap
altra virtut. Vostè les té totes. Sense matisos.
I, encara un altre matís a tenir molt present. Hem parlat de la conveniència de

reflectir els sentiments subjacents, però cal distingir el que és un sentiment del
que és una emoció. Parlar sobre les emocions pot ser molt delicat i, en certes
circumstàncies, inclús perillós.
Entenem per sentiment un estat d’ànim que es desprèn d’un fet. Una emoció és
un estat d’ànim que es dona sense que estigui referit a cap fet concret i,
aquesta diferència, fa que les persones mostrin la necessitat de racionalitzar les
emocions i de donar-los-hi un significat que, tendirà, a ser el més proper en el
temps i l’espai. És a dir, si algú està neguitós i li pregunto si ho està,
probablement primer ho negarà, però si insisteixo em dirà que “és normal, no?”
“Normal per què?” “Amb el que estem passant?” “Vols dir que és per culpa de
la feina?” “Ara te n’adones?” i si es segueix el diàleg podria passar que fes
responsable del seu neguit a qui li estava preguntant.
Les emocions tenen la particularitat de que s’enganxen al primer que passa pel
costat, de que s’omplen de contingut i de raons que els hi acaba donant aquells
que creia escoltar. Qüestió de matisos.
Carles Mendieta 27
El matis de la motivació
Es pot gestionar la voluntat de les persones en el treball?
“El cap no motiva, però desmotiva que no vegis”,

“Quan es va a la feina cal sortir de casa esmorzat, pentinat i motivat”
“Si vol un bon motiu per a aixecar-se a treballar contracti una bona hipoteca”
(Anònims)
El bon sentit és la cosa millor repartida del món, ja que
cadascun pensa que posseeix tan bona provisió d'ell que, fins i
tot aquells que són més difícils de satisfer en una altra cosa
qualsevol, no acostumen a desitjar més del que tenen.
(René Descartes)
Probablement, com diu Descartes, el bon sentit sigui la cosa millor repartida del
món i la motivació la pitjor repartida entre alguns col·lectius laborals, fins i tot
aquells que han estat més recompensats acostumen a sentir-se insuficientment
“motivats” per les seves organitzacions, mentre que altres persones,
objectivament menys recompensades actuen amb un entusiasme a prova de
contratemps. Qüestió de gènere humà?. Com sol passar, qüestió de matisos o
fins i tot, en aquest cas, de llenguatge. Comencem per aquí, pel llenguatge.
Tendim a utilitzar indistintament i indiscriminadament alguns termes que,
malgrat estar tots referits a l'ànim amb el què emprenem una feina, tenen
significats notablement diferents. Els més usuals: Motivació, incentiu,
satisfacció, identificació i vinculació. Potser sigui el moment de recuperar el
sentit de cada un d'ells si volem endinsar-nos en les subtileses que es mouen al
voltant de la voluntat de les persones en el moment de treballar.
Carles Mendieta 28
Disculpin l'exemple: Un ensinistrador de gossos vol aconseguir que un gos
s'assegui quan se li ordena, en no aconseguir-ho colpeja el gos i el força a
asseure's. A partir d'aquell moment, sempre que l'ensinistrador li dóna l'ordre
precisa el gos, espantat, s'asseu. L'ha motivat a asseure's?. Davant d'aquesta
situació algunes persones creuen que si, encara que realment la majoria no ho
comparteix. Suposem una altra situació: el mateix ensinistrador de gossos
segueix una altra estratègia per aconseguir que el gos s'assegui en el moment
de donar-li l'ordre, en aquesta ocasió, cada vegada que el gos ho fa li dona una
galeta com a premi. Una vegada après, el gos sempre s'asseu, en aquest cas
content, quan escolta l'ordre. L'ha motivat?. Possiblement, moltes més persones
consideren que sí. Tanmateix, en cap dels dos casos el gos ha estat realment
motivat a asseure's, en tot cas, i com a màxim, podríem afirmar que està
motivat a "no rebre puntades de peu" o a "menjar galetes", però ha estar
assegut. I això no és estar motivat, a això se li diu incentivar.
L'incentiu és un provocador de conductes, però no un provocador de desig de
conductes i el matís és, francament, notable. Definim incentiu com "el que mou
o excita a desitjar o fer alguna cosa" i, sens dubte, que una cosa externa a la
persona pot moure-la a desitjar o a fer una acció, però això no significa que
estigui motivat. Simplement, actua.
Algú podria dir "bé, cap problema, si ho fa, ja és suficient per mi, per què m'he
de preocupar de les raons últimes de la seva conducta? ". Més enllà de
qualsevol consideració moral que el lector pot esgrimir com a resposta a
aquesta qüestió, convé recordar que incentivar és car en termes d'esforç, de
control i del propi incentiu. Per a incentivar és necessari: saber amb precisió
que conducta desitgem provocar, com transmetre-la i incentivar-la, hem de
presentar-la correctament, esbrinar que s'ha comprès, observar de forma
regular que la conducta es fa i, finalment, premiar o castigar, segons convingui.
Sembla simple, però, no seria immensament millor que li sortís de dins fer-ho?.
Per cert, si deixa d'incentivar, possiblement desaparegui de nou la conducta i
hagi de començar de nou des del principi. I, en tot cas, per què existeixen
persones a qui els surt de dins actuar i altres que cal incentivar?, és més, per
què els que necessiten ser motivats estan en les escales inferiors de les
organitzacions? el President del Govern o el d'una empresa, fitxa cada dia o ja
tenen suficient motivació per anar a treballar? i els Ministres i directius? Oi que
no necessiten fitxar?. I, sincerament, em costa de creure que sigui per raons
genètiques, de configuració astral o d'impulsos kármics. Alguna cosa passa a les
organitzacions perquè les persones tendeixin a mostrar-se així de forma
sistemàtica.
Significa això que l'incentiu és un mal recurs?. De cap manera. Simplement
entenem que l'incentiu té un ús raonablement limitat, ja que només afecta la
conducta i no la voluntat d'actuar. Més matisos.
Carles Mendieta 29
Quan pot ser útil incentivar?. Especialment quan la voluntat d'actuar no tingui
molt sentit i això és, com vèiem en el "matís del lideratge", quan el significat de
l'esforç és escàs. Vegem un exemple. Suposem una presumpta conversa amb
un venedor de sabates: " Què tal aquest ofici? ". "Doncs a mi, m'agrada.
Sempre m'ha agradat el món de la moda i, la veritat, el mercat de la sabata és
tot un món". " I si vens moltes sabates? ". "Doncs el meu cap s’enriqueix. Jo
tinc un salari i sempre guanyo el mateix". Difícil tenir bona disposició a vendre
molt no?, però si la resposta és "Doncs el meu cap s'enriqueix i jo guanyo més
perquè em dóna un percentatge de les vendes", apareix un potent significat a
l'esforç.
Sembla simple i directe, guanyar més és un bon significat per a la feina,
conseqüentment, si pagues més la gent s'esforça més i millorem els resultats.
"Al cap i a la fi les organitzacions estan per guanyar beneficis i els diners són el
principal motivador del món, junt amb el sexe, d'altra banda, com mana la dita
popular". O potser no. Potser hi ha motivadors més poderosos, complexos que
no es construeixen sobre els plaers financers o carnals.
Suposem que apliquem un model d'incentius a feines que, per si mateixes,
tenen un complex i profund significat a l'esforç. Té sentit incentivar
econòmicament un metge perquè curi millor? Podem pensar que si incentivem
un mestre provocarà més aprenentatge? És raonable creure que si incentivem a
la policia criminal posaran més tenacitat| per detenir un assassí?. Si creu que sí,
probablement tingui prou amb els plaers que hem anomenat, en aquest cas no
continuï llegint aquest capítol que, possiblement, no li aportarà res. Si considera
que no, continuem aprofundint en el que motiva la conducta en el treball i en
com podem motivar els nostres equips.
Centrem-nos ara en el concepte "motivació", paraula que deriva del llatí movere
(moure) i que podríem definir com a "el motor intern que ens porta a actuar",
"el motiu que impulsa l'acció" o la "causa o raó que mou per a alguna cosa".
Quedem-nos amb la primera de les definicions: la motivació és el motor intern
que ens porta a actuar, és a dir, la quantitat d'esforç, d'energia que algú té per
dur a terme alguna cosa. Això implica que hi ha dues variables independents en
la motivació: què ens motiva i la intensitat amb què ens motiva, variables que
haurem de manejar per separat si volem entendre el com i el per què ens
comportem de certa forma en el treball.
Per cert, si la motivació és el motor, l'energia o l'esforç, què és la
desmotivació?. De fet, no existeix el "desmotor", la "desenergia" o el
"desesforç", així que molt possiblement la "desmotivació" no existeix. És un
concepte fals i per això és impossible treballar sobre ella.
Carles Mendieta 30
Suposo que a més d'un lector aquesta afirmació li resultarà, com a mínim
provocadora i, molt possiblement, falsa. Al cap i a la fi, tots hem trobat
persones desmotivades a la feina, fins i tot n'hi ha que arriben a perjudicar
clarament l'organització, a bloquejar les decisions dels seus caps i que, amb les
seves actuacions, s'oposen a qualsevol procés de canvi o millora que se'ls
plantegi. Bé, en aquest cas, no estem davant d'un "desmotivat" sinó davant
d'un "desviat". Es tracta de persones molt motivades a fastiguejar, que posen
molt empenyorament i energia a anar en contra de les decisions dels seus caps,
que s'esforcen per anar en contra, és a dir, que tenen desviada la seva
motivació, però en cap cas m'atreviria a dir que estiguin desmotivats.
Un altre cas és el de la persona que, anant en la direcció correcta i esforçant-se
per aconseguir el que l'organització li planteja, disminueix sensiblement la seva
quantitat d'esforç. Aquí sí que podríem parlar de desmotivació en termes
relatius, per la pèrdua d'intensitat de l'esforç. Seria el cas de la persona
cremada (burn out). Un cas bé diferent a l'anterior i que comporta una
conducta de direcció diferent de l'anterior.
Però què ens motiva en el treball? què ens mou a posar energia en certs
esforços?. Existeixen nombroses teories sobre això, però en aquesta ocasió em
centraré en algunes de les idees de Carlos Sánchez, consultor expert en
motivació i clima laboral.
És gestionable una cosa tan intangible com la voluntat de les persones en el
treball?. Probablement no del tot o, més ben dit, en bastant poc rang. I les
arengues, els discursos? i els suports emocionals? i les il·lusions generades a
partir de l'entusiasme de l'equip?. Sens dubte que ajuden a generar un estat
d'entusiasme individual o col·lectiu però, possiblement, no són la raó o el motiu
final de la conducta. Un exemple cinematogràfic: a la pel·lícula Braveheart
podem veure una escena en la qual William Wallace arenga les seves tropes
abans d'entrar en batalla contra l'enemic. Les seves paraules generen
entusiasme i una certa forma d'estat emocional compartit que excita als
guerrers a la batalla. Algú podria argumentar que els ha motivat, però oblida
bona part de la pel·lícula. Oblida que aquest guerrer de la cantonada és en el
camp de batalla perquè l'enemic va assassinar a la seva dona i al seu fill, i un
altre perquè li van cremar la casa i les collites i un tercer perquè no vol deixar
que el seu fill vagi sol i així successivament. Aquests són els motius reals de la
lluita i l'arenga, tan sols, encara que no menys important, la generació d'un
entusiasme col·lectiu que els dóna forces davant de la incertesa de la lluita.
Aleshores, on trobem l'origen de les motivacions? Sens dubte que en cada
persona i no en l'organització o en els caps, encara que aquests pot incidir en
alguns aspectes, més aviat de matís.
Carles Mendieta 31
Els principals factors externs a l'organització i, en conseqüència, no controlables
per ella són:
a) Els factors individuals: El factor que més impacte té en la motivació és,
sens dubte, els trets de personalitat de l'individu i això són els patrons de
sentiments i pensaments lligats a la conducta. Estem parlant de les seves
creences, els seus valors, els seus ideals, actituds, sentit del deure i la
seva responsabilitat. I ja hem vist que la personalitat té components
genètics, apresos i escollits .
Fa bastants anys vaig treballar en el torn de nit d'una entitat financera
amb un company que em deia: "Tota feina, per definició, és prostitució,
al cap i a la fi, tu i jo lloguem el nostre cos per un salari al final de mes".
No deixa de ser una forma de veure-ho, però, la veritat, jo mai no vaig
sentir que m'estava prostituint. Per descomptat que aquest company
actuava en conseqüència amb la seva forma de pensar: feia el que se li
demanava sense protestar, treballava regularment, però en cap cas no li
posava un mínim afecte, un bri d'emoció, un àpex d'entusiasme en la
seva tasca.
b) El cicle vital: No és el mateix la feina per a una noia de divuit anys que
vol sufragar-se un viatge que una dona de quaranta que té dos fills
menors d'edat o per a una persona amb seixanta que està a punt de
jubilar-se. És obvi, no? Doncs sembla que massa vegades els caps ho
obliden.
Quantes vegades observo que s'entén per motivar el generar
entusiasme. Estar motivat no significa estar entusiasmat, com estimar no
implica un enamorament etern. L'enamorament i l'entusiasme són
desitjables i possibles, però no són necessàriament permanents al llarg
de tota la vida, ni falta que fa. De la mateixa forma que una persona
madura en l'amor a la seva parella i això no el converteix en infeliç,
madurem també en el treball| i compensem la il·lusió i l'entusiasme amb
professionalitat i experiència.
Caure en l'error d'intentar "motivar" entusiasmant, permanentment, al
seu equip pot resultar patètic.
Carles Mendieta 32
c) ¡La circumstàncies personals: L'àmbit laboral és important, però la
dimensió personal de la vida ho és encara més i, en aquesta dimensió, la
salut personal i dels éssers estimats possiblement s'emporta la
priorització de tota circumstància. Malalties personals o de familiars
directes afectaran, sens dubte, a la motivació i al rendiment laboral, però
també circumstàncies com a separacions de parella, dificultats amb els
fills, canvis de domicili i tantes i tantes qüestions personals sobre les
quals el cap no pot intervenir i que, probablement condicionaran la
tenacitat, l'esforç i la voluntat laborals.
Per cert, una bona circumstància és guanyar la loteria. Aconsegueixi un
dia ser premiat amb diversos milions d'euros i veurà com se li modifiquen
algunes circumstàncies personals i laborals.
d) El context social i cultural: L'entorn social i cultural exerceix un paper
d'influència, de vegades, decisiva en les actituds de les persones davant
la feina. Les tradicions familiars i culturals, la percepció de la realitat
observada des de diferents creences, la diferent lògica de les relacions
socials que s'estableix des de diferents ideologies i cultures, les xarxes
de relacions socials i familiars, el pes de certes pautes de conducta
familiar i de les relacions entre els seus membres influirà, notablement,
en com ens enfrontem al treball. I tampoc cap d'aquests factors no és a
les mans de l'organització i molt menys del cap directe.
I quins són els factors organitzatius que afecten la voluntat de les persones
a la feina?. Essencialment tres:
a) a) El cicle professional: El cicle professional fa referència als diferents

moments que una persona passa en la seva relació amb l'empresa, des
de la seva entrada fins a la seva sortida. Aquests cicles professionals
guarden certa relació amb els cicles vitals: Desig d'aconseguir feina,
desig d'aprendre, desig de desenvolupament professional, desig
d'ascendir i promocionar, desig de consolidar, etc. És ben cert que
aquestes necessitats i desigs són estrictament personals, però
l'organització pot o no promoure polítiques que les sustentin i les
cobreixin. Si això no és així, probablement la motivació professional es
veurà afectada.
Carles Mendieta 33
a) b) El cicle organitzatiu: Les organitzacions passen per cicles que generen
contexts professionals clarament diferents i que, per tant, s’han de tenir-
se molt presents a l'hora de gestionar la motivació.
No és el mateix treballar en un projecte innovador, amb una gran
càrrega emocional, en el qual s'està construint un nou producte o servei i
en el qual l'aportació personal és clarament visible i contrastable, que
participar en un projecte d'expansió de l'organització, en la que la presa
de riscs s'ha de compensar amb una clara voluntat d'estructurar i
consolidar el creixement i, això, és bé diferent de viure processos
d'estabilitat organitzativa en la qual els procediments poden pesar més
que les voluntats innovadores. Per descomptat que en èpoques de crisi o
de turbulències, el cicle organitzatiu es modifica i amb ell la forma en la
qual ens enfrontem a la feina.
Aquesta variable és especialment rellevant en el marc de l'Administració
Pública, on tots els professionals coneixen perfectament la diferència que
existeix entre les circumstàncies d'un any electoral amb un exercici que
no ho és o el que significa un canvi de Govern. Més matisos que
modifiquen la nostra voluntat en el treball.
b) c) El context intern de l'organització: Això són les polítiques de recursos
humans, de comunicació, els estils de direcció i les pràctiques
empresarials o polítiques, principalment. Com apunta Carlos Sánchez,
una persona que s'incorpora motivada a l'organització posarà en marxa
processos emocionals i cognitius que la faran percebre i valorar de forma
positiva factors de context intern que, sent idèntics, són percebuts de
forma diferent per una altra persona que porti vint anys en l'organització
i que es trobi en una situació d'alta desmotivació.
Podríem completar aquests factors amb altres que també intervenen en la
motivació dels equips. Els més destacables: la imatge de l'organització, les
condicions laborals bàsiques, les estratègies i polítiques, els processos de gestió
i organització, l'ambient de l'equip o les possibilitats de desenvolupament
professional. Tanmateix, observi que poques d'elles són a les mans del cap
directe, gairebé tots els factors són de tipus organitzatiu o personal i, allà, el
cap immediat rares vegades pot intervenir. És poc corrent que un cap directe
pugui decidir la nòmina dels professionals del seu equip o la seva promoció, és
difícil que sigui capaç de modificar les polítiques o estratègies de la seva
organització, la imatge i el prestigi que mostra o, fins i tot, els models
d'organització essencial.
És per tot això que observem que, difícilment, el cap no podrà modificar
directament la motivació dels membres del seu equip, motivació que té més
components personals que organitzatius i, fins i tot aquests, no hi són a les
seves mans.
Carles Mendieta 34
Tanmateix, si ens cenyim a la definició de motivació com a quantitat d'esforç
que s'empra per actuar cap a una direcció, em permeto afirmar que,
actualment, les organitzacions no tenen greus problemes de motivació amb els
seus empleats. He pogut observar, tant en empreses privades com en
administracions públiques, que les persones dirigeixen els seus esforços en la
línia que les seves organitzacions els demanen i que, a més, ho fan amb una
intensitat més que raonable.
Probablement aquesta afirmació pugui resultar incòmoda per a més d'un lector.
Fàcilment se'm podria contradir amb afirmacions d'un malestar constant, de
vegades difús, dels professionals a la feina. "Digues el que vulguis, però jo estic
fart de la meva organització, he perdut la il·lusió, no em crec gens i, a més,
estic cansat d'escoltar companys que no fan més que queixar-se de tot el que
ens toca viure". Bé, no discuteixo aquest sentiment, però aquesta situació no
pertany a l'àmbit de la motivació, sinó que es tracta d'un problema de
satisfacció laboral que és bé diferent i que requereix d’anàlisi i actuacions
diferenciades.
La satisfacció és un estat d'ànim de benestar personal, íntim, derivat de
l’assoliment d'unes expectatives o d'unes necessitats. I aquí sí que observo
molta insatisfacció laboral, observo que moltes persones se senten malament a
la feina, conviuen malament amb els seus companys, no convergeixen amb els
idearis de les seves organitzacions i aquesta situació els resulta molt incòmoda
o, fins i tot, senten que els esforços que fan en el treball són inútils i que la vida
se'ls va impulsant raons absurdes. Però aquest sentiment no és motivacional, és
emocional. El problema rau en la satisfacció laboral. Qüestió de matís.
En el matís del lideratge hem vist que la satisfacció i, vinculat a ella, el
rendiment, és el resultat de l'esforç, el significat i el resultat:
Satisfacció = Esforç x Significat x Resultat
I acabem de definir a la motivació com la quantitat d'esforç que fem per actuar
cap a una direcció, és a dir, podríem entendre que la primera variable de la
fórmula és la motivació personal, imprescindible perquè el resultat sigui
satisfactori, però insuficient, per ella mateixa per aconseguir-ho. Falta el sentit
de l'esforç i la mesura dels resultats.
I, ja hem afirmat que el "significat" l'aporta el cap directe. És allà on apareix la
necessitat d'una bona direcció, com a variable necessària per a la satisfacció
laboral, però no suficient. Com diu la dita popular, el cap no motiva (no és
suficient per fer-ho), però desmotiva enormement si no actua enormement.
Carles Mendieta 35
Aprofundim una mica més en el concepte de satisfacció i per fer-ho em basaré
en les idees clau de Frederick Herzberg i en les seves investigacions
presentades el 1959 sota la denominació de la Teoria dels factors de motivació.
L’origen de la teoria d'Herzberg va ser un estudi que va fer, en el qual es
preguntava sobre què provocava satisfacció en el treball i què generava
insatisfacció. Personalment, crec que el més rellevant d'aquesta investigació va
resultar constatar que existeixen factors que provoquen satisfacció laboral i
factors diferents que comporten insatisfacció en tots els treballadors. És a dir,
que la satisfacció i la insatisfacció no són extrems d'un mateix continuo, sinó
que es mostren com a variables independents. Hi ha situacions que ens
provoquen satisfacció i que en la seva absència apareix un estat més o menys
neutre (No Satisfacció) i situacions insatisfactòries que, si no es donen,
neutralitzen el seu efecte (No Insatisfacció).
Posem un exemple per aclarir el concepte: Suposem que ens reunim en un petit
restaurant per menjar el menú diari. Si el dinar ens sorprèn agradablement
podem sentir satisfacció, en canvi si es tracta d'un menú ordinari no ens
sentirem especialment insatisfets. Tanmateix, per molt bo que sigui el dinar, si
els coberts són bruts, el local és molt sorollós, fa molt fred o el servei ens
resulta impertinent, sentirem una profunda insatisfacció, encara que en cap cas
no donarem valor o, fins i tot, no serem conscients, si els coberts són nets, la
temperatura és agradable i el servei correcte.
Quins factors són els que provoquen satisfacció i quins insatisfacció?
Essencialment podríem dir que provoquen satisfacció tots aquells derivats del
contingut, de l'essència, de la feina. Ens dóna satisfacció aconseguir allò que
creiem que és el sentit últim del nostre esforç, poder fer-nos responsables de
les nostres actuacions i rebre reconeixement pels nostres reptes. Ens dóna
satisfacció esforçar-nos per coses que tenen sentit i aconseguir resultats que
siguin percebuts per nosaltres mateixos i pels altres. A aquests factors,
Herzberg els va denominar, factors de desenvolupament o motivadors.
Al contrari, ens produeixen insatisfacció els elements de context del nostre
contingut de la feina. Aquests són, les males condicions físiques del nostre lloc
de treball, l'excés de burocràcia i procediments que no ens aporten valor al
nostre treball, la política i l'estratègia de l'organització que no coincideixen amb
el nostre criteri, la inseguretat laboral, la percepció de baix estatus organitzatiu,
les males relacions amb els companys de feina i, per descomptat, el salari que
considerem inequitatiu i el mal cap. A aquests factors, Herzberg els va
denominar, factors higiènics. Vol dir això que aquests factors seran sempre
insatisfactoris? No necessàriament, però la realitat serà que per millor que
funcionin no provocaran satisfacció, però si fallen generaran molta insatisfacció.
Posem el salari com a exemple: un bon salari provocarà sensació de normalitat,
d'adequació entre l'esforç i el resultat obtingut, però un mal salari provocarà
molt malestar. Per cert, ens referim al salari i no als ingressos variables que es
manejarien segons els principis de l'incentiu que ja hem comentat.
Carles Mendieta 36
Llavors, a partir d'aquest model, què és un bon cap?. Podríem definir-ho com
aquell que és capaç de proposar un bon contingut de lloc de treball, una mica
així com proporcionar un bon terreny de joc per a l'equip, que fa encàrrecs clars
i significatius i que ajuda als membres del seu equip a salvar les diferents
barreres, essencialment factors d'insatisfacció, que no estan al seu abast.
Però, observem que passa si apliquem el model de factors motivacionals de
Herzberg a una estructura organitzativa de tipus triangular. Suposem que
l'equip de direcció, nivell superior de l'estructura, decideix, després d'intenses
reunions, sovint en forma de “estage” fora de l'organització, establir les noves
estratègies, els alineaments i les polítiques d'actuació de l'organització.
Suposem que fan aquest exercici i que, a més, estan satisfets amb el resultat
aconseguit. Al cap i a la fi, fer aquest treball és part del suposat contingut
directiu i, en conseqüència, generador de satisfaccions. Un cop aconseguit el
consens directiu i amb la dosi suficient d'entusiasme per a dirigir la nau
organitzativa a un futur determinat, convoquen a l'immediat estament jeràrquic
inferior per a anunciar-los les seves decisions i insuflar-los la il·lusió que senten
pel nou projecte directiu. Però, què passa aleshores? Que per al nivell jeràrquic
inferior la decisió dels seus caps és part del seu context laboral, és a dir, un
factor higiènic que provoca que, en el cas que la nova estratègia sigui coherent
amb el pensament dels nivells inferiors provocarà un estat més aviat neutre:
“Encara sort, com a mínim aquesta vegada han concebut un pla raonable,
encara que, per això s'han hagut de reunir dos dies?” o generarà un malestar
clar: “Sembla mentida que pretenguin aquest absurd. Si ens haguessin
preguntat abans no haguessin perdut el temps en aquesta reunió”. Així, el risc
que les decisions superiors siguin provocadores d'insatisfacció en els nivells
inferiors o, en el millor dels casos, no generadores d'entusiasme, és el més
normal.
Per descomptat que aquests nivells, gràcies l'espai que tenen de “crear
realitats” corregiran suficientment el pla estratègic, el que els compensarà la
insatisfacció que posseeixen i, immediatament, anunciaran el nou projecte
directiu als seus inferiors immediats, en els quals es produirà el mateix
mecanisme insatisfactori o neutre, encara que en aquest cas el seu espai de
modificació de la realitat serà molt més fitat. Aquesta cadena s'anirà reproduint
fins a arribar als nivells inferiors de l'organització on ja gairebé no existeix espai
per a generar realitats rellevants, pel que s'acumularà, significativament la
insatisfacció. Vaja, una magnífica màquina de promoure la insatisfacció laboral.
Carles Mendieta 37
No obstant això, com una persona no pot viure en la insatisfacció permanent,
els nivells inferiors haurien de compensar-la amb actuacions que els minimitzin
l'efecte i això es pot fer de tres formes bàsicament:
a) Fora del treball: Existeix un percentatge gens menyspreable
d'empleats que compensen la seva insatisfacció laboral amb activitats
extralaborals com petits negocis (alguns d'ells ruïnosos), col·laboracions
en ONG’s o altres aficions que legítimament els ajuden a omplir de
contingut la seva vida. No seria fantàstic que una part d'aquest esforç es
fes a la pròpia organització?. Malgrat això, és molt possible que limitin la
seva actuació professional a cobrir els encàrrecs que se'ls encomanen i a
complir, suficientment però no més, amb les responsabilitats que se'ls ha
assignat.
b) Emmalaltint: Les malalties derivades de la dolenta gestió emocional en
el món del treball estan creixent, principalment les depressions i l'estrès,
encara que existeixen altres formes de malalties derivades de les
pressions i els disbarats laborals, convertint en processos dramàtics la
vida familiar de les persones que les pateixen.
c) Dins del treball: En forma de boicot, sabotatge, queixa permanent i
incapacitat per a intentar comprendre a la direcció de l'organització.
Lentament, es genera un malestar difús, permanent, que es mostra a
partir de queixes constants amb tòpics permanents referits al mal clima
laboral, a les condicions del lloc de treball, a les condicions laborals, a la
poca comprensió que els equips reben dels seus directius i molt més.
Aparentment no passa res, però existeix un estat permanent de
preconflicte, de clima propici a la queixa i de baix rendiment.
Per descomptat que tota actuació de compensació de la satisfacció laboral

enunciada en la tercera opció provocarà insatisfacció en els nivells superiors
que tindran dificultats per arribar a els seus objectius estratègics per culpa que
els seus equips no els segueixen. I així, tothom insatisfet i de retorn a sopar a
casa.
Però llavors, què podem fer? I més encara, perquè es dóna ara aquesta situació
i no passava abans?.
Comencem amb la segona de les qüestions. Senzillament, la situació és nova
perquè estem en un model de societat distint a la dels nostres pares i, per
descomptat a la dels nostres avis. Possiblement, som de les primeres
generacions que hem interioritzat realment la idea d'igualtat social i, en
conseqüència, percebem com a un igual, en termes de qualitat personal, als
nostres superiors i als nostres subordinats jeràrquics. Acceptem la diferència de
responsabilitats, però no la diferència personal que és, consubstancial, amb el
model d'organització triangular
Carles Mendieta 38
Comencem amb la segona de les qüestions. Senzillament, la situació és nova
perquè estem en un model de societat distint a la dels nostres pares i, per
descomptat a la dels nostres avis. Possiblement, som de les primeres
generacions que hem interioritzat realment la idea d'igualtat social i, en
conseqüència, percebem com a un igual, en termes de qualitat personal, als
nostres superiors i als nostres subordinats jeràrquics. Acceptem la diferència de
responsabilitats, però no la diferència personal que és, consubstancial, amb el
model d'organització triangular. Dit d'una altra manera, la piràmide
organitzativa es mantenia amb força amb el nostre avi perquè entenia que
l'amo era l'amo i l'enginyer era l'enginyer i això significava que, en essència
eren diferents: ell mai seria ni amo ni enginyer. Ara hem après que això no és
necessàriament així.
Com actuar? Essencialment a través de dos grans línies: la participació i
l'autonomia.
Ja hem parlat dels models de participació en el “matis de la integració” i de com
ha de fer-se perquè sigui, realment, eficaç. La participació en la presa de
decisions, si es fa correctament, permet que allò que és context del lloc de
treball es converteixi en contingut del mateix. Per exemple, si en lloc d'haver de
complir una norma, participo en l'elaboració de la mateixa es modifica
notablement la forma en com m'enfronto a ella, però no oblidi que la
participació persegueix elaborar bones execucions i això s'aconsegueix a partir
de desenvolupar i agregar les millors competències del seu equip, és a dir,
preguntant “com”. Per cert, si no està segur de saber fer un correcte procés de
participació és molt més aconsellable que dirigeixi de forma directiva. Sens
dubte que un bon model participatiu és molt més potent, però la pitjor forma
de dirigir, fins i tot molt pitjor que l'autoritarisme, és la dolenta direcció
participativa. Resulta letal per als equips i per al cap.
Però no és suficient amb la participació per a superar les insatisfaccions
derivades de les estructures organitzatives dolentes. Sovint la insatisfacció es
deriva de la gran distància jeràrquica que existeix entre la presa de decisions
estratègica i l'execució i, a més distància, més risc i més intensitat de la cadena
de generació d'insatisfaccions que hem vist. Per a superar-la el millor és
incrementar el grau d'autonomia dels equips i això és donar major espai per a
la presa de decisions reals: A qui puc contractar, com aconseguir els resultats
desitjats, decidir sobre que es compra, sobre com actuem i sobre com ho fem.
Sembla difícil, però si els encàrrecs (“quins”) estan bé construïts, les execucions
(“com”) són molt més intel·ligents, potents i efectives. Personalment crec que,
inevitablement, anirem cada vegada més cap a models autònoms dels equips.
De fet, és l'única forma possible d'organització quan el que realment importa és
la capacitat personal de cada professional i quan la base del valor afegit està en
el coneixement i no en les mans. I més encara, quan el valor social de la
igualtat està integrat en el pensament, les creences i la conducta ordinària de la
nostra societat.
Carles Mendieta 39
Encara no hem arribat al final de la nostra reflexió sobre si és possible gestionar
la voluntat de les persones en el treball, ens queda dos conceptes més per
explorar: la identificació i la vinculació.
La identificació és l'acció o efecte d'identificar o identificar-se i identificar és “fer
que dos o més coses, en realitat diferents, apareguin i es considerin com una
mateixa” o “arribar a tenir les mateixes creences, propòsits, desitjos, etc., que
una altra persona”. Difícil, no?. De tota manera, fora bo que tots els integrants
d'una organització se sentissin com un mateix i compartissin les mateixes
creences, propòsits o desitjos. És per això que no ens ha de sorprendre la
quantitat d'esforços que es realitzen des de la direcció d'organitzacions i,
especialment, des de departaments de recursos humans per a explicar els
valors i els reptes i intentar aconseguir la identificació de tots els treballadors
amb l'organització. Al cap i a la fi “som un equip, treballem en equip, estem tots
en el mateix vaixell, els èxits s'aconsegueixen amb la participació de tots i si
aconseguim els resultats tots hem de sentir-nos orgullosos”. I, malgrat aquest
discurs convençut, sovint veiem que no funciona. Per què? Per què els humans
som tan rars?. Doncs, entre altres coses, perquè encara que existeixi el
concepte d'ètica no sempre s'aplica.
Els hi vaig a exposar un cas. Fa uns anys vaig col·laborar amb un jove
empresari que es va veure obligat a deixar la seva feina, que realment li
agradava, per a anar a dirigir l'empresa que havia creat el seu pare. Certament
preferia quedar-se a la feina anterior, però la mala gestió i la manca d’ètica
d'un directiu professional va estar a punt d'enfonsar l'empresa. Quan estàvem
analitzant els resultats dels diferents equips de l'organització li vaig fer notar
que un equip en concret provocava uns sobrecostos innecessaris a l'empresa,
possiblement es podia cobrir el seu treball amb menys persones més
preparades. Ell no va atendre el meu comentari i va seguir analitzant altres
qüestions. Com vaig seguir insistint en la meva observació va deixar la seva
anàlisi, em va mirar i em va dir: “Aquestes persones van ajudar al meu pare a
fer créixer aquesta empresa i li van donar el seu suport i el seu esforç quan les
coses anaven malament. No seré jo qui els tiri al carrer després de tants anys i
de tot el que ens han ajudat”. Per descomptat no vaig insistir més i li vaig
agrair la seva resposta.
Estarien vostès disposats al mateix? Tenen capacitat real per a prendre
aquestes decisions? Si no és així no demanin als seus equips que s'identifiquin.
La identificació té un component ètic bàsic que cal valorar en tot moment. “Som
un equip, estem en el mateix vaixell, etc”, però quantes persones són
acomiadades pel bé superior de l'organització?, quantes persones han
d'acceptar una prejubilació anticipada, amb un percentatge del seu sou, perquè
ja estan “amortitzades”?. Quantes vegades el bé superior de l'empresa passa
per sobre de l'ètica? O en quantes ocasions el bé superior és el bé de
l'accionista, del polític o dels directius?.
Carles Mendieta 40
La identificació implica un compromís ètic real i no només de discurs. Pot ser
molt ofensiu, per a les persones que treballen en una organització, que se'ls
demani que es sentin part d'ella però que no tinguin dret a esperar que la seva
pròpia organització els donin suport quan les circumstàncies i el “valor d'ús” que
ells aporten, es modifiquin suficientment.
Malgrat això, se'm pot recriminar que no sigui capaç de veure que, per sobre
dels interessos personals han de situar-se els interessos i les necessitats de
l'organització. Bé, no ho nego i seria, en ocasions, absurd, anar contra aquesta
afirmació, en tot cas, el que afirmo és que si el valor i la creença bàsica és
aquesta, no insisteixi a intentar aconseguir la identificació dels seus equips amb
l'organització, ni és bo ni, possiblement, necessari. En aquest cas, és suficient
amb promoure la vinculació.
La vinculació és la “acció o efecte de vincular” i vincular és “sotmetre la sort o
el comportament d'algú o d'alguna cosa als d'altra persona o cosa. Subjectar a
una obligació”. Aquesta definició pot semblar-nos dura en un entorn de treball,
però no necessàriament ho és.
Els parlaré d'altre cas. Fa uns mesos un amic em deia: “Ja saps que jo sóc de
Badalona i em sento i em sentiré sempre de Badalona, encara que ara visqui a
Sant Cugat. La veritat és que em sento molt bé on visc i que he procurat
integrar-me i participar de la vida social de la meva nova població. Però, ahir
em vaig adonar que els meus fills són i se sentiran sempre de Sant Cugat. Ells
mai seran de Badalona”.
Em va semblar un magnífic exemple de la diferència entre identificació (ésser) i
vinculació (estar). Possiblement no puguem demanar a les persones que siguin
el que no són i sentin el que no senten, però si que es vinculin on són i es
comportin en conseqüència, això és, que estiguin subjectes a unes obligacions i
unes pautes de conducta que permetin una bona convivència i un suport mutu
a partir d'una normes, unes regles i uns valors que són anteriors a la seva
arribada a la comunitat, sense que, necessàriament, hagi d'abandonar els seus
orígens i haver de sentir i identificar-se plenament amb ells.
El matis entre la identificació i la vinculació no és menor, però no deixa, de nou
de ser un matis. Si no pot realment comprometre a la seva organització per a
aconseguir una bona identificació, promogui la vinculació i no insisteixi en el
que no ha de ser. Per ètica.
Carles Mendieta 41
Però com m'ha comentat algun directiu, “un s'esforça per motivar a la seva
gent però a un qui el motiva”?. Un amic consultor i formador tenia una forma
ben peculiar d'ajudar als directius a automotivar-se. Una vegada li vaig
observar fer un exercici de grup enunciat com a mètode infalible de
automotivació que consistia en demanar al grup que es posessin drets,
respiressin profundament i lentament mentre aixecaven el braç dret fins a
quedar per sobre dels seus caps, després els demanava que dobleguessin el
braç fins a posar la mà a l'altura del clatell, mentre havien de seguir amb la
respiració lenta i profunda. Arribats a aquest punt, ell mateix es donava uns
copets al clatell dient “Vinga noi. Ànims!”. Era una excel·lent paròdia d'una falsa
automotivació.
Automotivar-se no significa donar-se ànims. L’automotivació neix del sentit, del
significat dels nostres esforços, del compromís amb els nostres valors, les
nostres creences i la nostra disposició a deixar al món quelcom més que les
nostres hores de treball, quelcom que tingui sentit per a nosaltres, que ens
ompli d’orgull i que ens permeti sentir l'orgull d'haver aconseguit quelcom més
que paga la pena, per a un i per als altres. L'esforç paga la pena si té sentit.
Podem gestionar la voluntat de les persones en el treball? Possiblement no,
però podem donar sentit a l'esforç. Qüestió de matisos.
Carles Mendieta 42
El matís de la integració
El meu equip, sap què vull?
“Som, cada vegada més, els defectes que tenim, no les

qualitats”
(José Saramago “El viaje del elefante”)
Al matís del lideratge hem introduït el rol de cap i les tres dimensions bàsiques
que el componen, el projecte directiu, la integració i la capacitat de relacionar i
relacionar-se. En aquest apartat ens endinsarem en el concepte d’integració, un
element clau en el que tothom hi està d’acord en la seva necessitat, però que
trobem poc aprofundit en com s’aconsegueix. Però, potser, abans d’endinsar-
nos en aquest concepte caldria revisar alguna idea vigent sobre l’estructura de
les organitzacions.
Sovint se’ns parla de les piràmides organitzacionals, sota la premissa que les
organitzacions tendeixen a estar organitzades seguint aquesta forma. No
siguem vanitosos i, en tot cas, deixem-ho en humils triangles. Normalment, els
organigrames es poden dibuixar en dues dimensions i una piràmide en
necessita tres, així que deixem-ho en organitzacions triangulars que apunten al
cel. Per cert, el magnífic edifici corporatiu d’una coneguda companyia
internacional està concebut com a una al·legoria a la terra: el sòtans són
vermells com el foc, l’entrada negre com el carbó i els colors van canviant fins
al blanc immaculat del cel als pisos superiors. Allà hi tenen els despatxos el
President i els Directors Generals. Tota una al·legoria, no?
Carles Mendieta 43
Però tornem a l’estructura organitzativa i a la seva suposada forma de triangle i
diem suposada perquè si la mirem més a prop observem que no es tracta d’un
gran triangle sinó de petits triangles enganxats els uns amb els altres. De fet,
cada triangle seria un equip de treball integrat per un cap i un nombre limitat
de professionals jeràrquicament per sota d’ell i estructurats de tal manera que
el cap d’un equip és, al mateix temps, subordinat de l’equip (triangle) superior.
Aquest triple rol, de subordinat d’un cap, company d’altres professionals al
mateix nivell jeràrquic i superior d’un altre equip implica unes pressions
importants que, sovint són mal viscudes. “Som l’embotit de l’entrepà” és una
expressió que escolto moltes vegades de boca de caps de qualsevol nivell. Tots
els caps es senten de la mateixa manera i, malgrat tot, es senten únics en
aquest sentiment. Pensen que els que estan per sobre no el tenen!. Increïble,
però cert. A qualsevol nivell jeràrquic que impliqui un cert grau de direcció es té
el sentiment d’estar fent de molla, de canal de transmissió entre els de dalt i els
de baix, però en cap nivell es té consciència de que els de dalt o els de baix es
senten igual. I no entén per què, quan la dificultat rau en el triple rol que se’ls
hi demana. I a tothom li passa el mateix?. Doncs no, hi ha un col·lectiu que no
pateix aquest problema: els empresaris (normalment petits), els pagesos, els
autònoms i, de fet, tots aquells professionals que no tenen cap. Però aquests
tenen altres tipus de problemes que ara no abordarem.
I tot això a què ve? Doncs a què el “gran triangle” organitzatiu no és més que
un agregat de petits triangles enganxats els uns als altres per la figura del cap i
si aquest no està integrat correctament tot el seu equip i els equips que d’ells
se’n desprenguin quedaran fora de l’organització. I fa patir molt a un equip que
aquest no estigui alineat a l’organització.
El procés d’integració, sens dubte que té una part de conceptual, però també
una d’execució i, possiblement, una de conflicte, pel que cal que analitzem les
tres mínimament.
Carles Mendieta 44
Respecte a l’aspecte conceptual de la integració ens hem de centrar en la
dimensió de “projecte directiu” del rol de comandament. El projecte directiu,
allò que perseguim com a equip, el significat de l’esforç, ha d’estar clarament
desenvolupat al llarg de tota la cadena organitzativa. No podem crear realitats
alienes a la voluntat de l’organització i, això vol dir, de les persones que
jeràrquicament ocupen lloc superiors al que un mateix ocupa. De fet, la posició
jeràrquica determina l’espai que té cada persona per a establir l’objecte (la
missió) de l’organització o de la part que dirigeix. La dificultat rau quan ens
trobem amb organitzacions en el que compte és el coneixement i no tant sols
l’estricte ma d’obra, quan el valor d’una persona està en ella mateixa i no en la
seva capacitat d’obeir i executar tasques concretes que li exigeixen, quan el
valor de la persona és real. Com integro el coneixement, els valors, la voluntat,
les competències si les personalitats, els interessos i les experiències són tant
diferents?
Anem als clàssics. Sant Benet, l’any 870, va escriure una ordre que, més o
menys deia, “Cuando surja un problema en el monasterio que el Abad
convoque a todos los hermanos. Que los hermanos opinen según les dicte su
propio corazón. Después que el Abad consulte consigo mismo y proceda con
aquello que crea más oportuno. Que los hermanos obedezcan humildemente”.
Aquest model, és participatiu? Quan he preguntat a molts directius aquesta
pregunta apareix un debat intens. Hi ha que diu que sense cap mena de dubte
és participatiu, “al cap i a la fi, l’Abad té la màxima responsabilitat i, malgrat
consulti amb els frares, la decisió final la prendrà ell”. També hi ha qui pensa
que de cap manera, “de què serveix consultar si després l’Abad farà el que li
sembli bé?”. En tots els casos el problema rau en la perspectiva que un prengui
davant la situació. En el primer dels casos, qui opina es posa en el lloc de
l’Abad i en el segon “se sent” frare. En tot cas, la dificultat estarà quan l’Abad
prengui una decisió diferent a la voluntat majoritària dels frares, en aquesta
situació és possible que el grup se senti impulsat a incomplir la decisió del seu
cap.
Carles Mendieta 45
La voluntat d’arribar al consens amb el propi equip és una constant avui dia i,
certament, no hi ha masses dificultats per a assolir-lo, però tampoc hi ha
masses dificultats per a incomplir-lo. Per què es dona aquesta situació? Per què
des del segle IX, com a mínim, arribem a consensos que després incomplim
impunement?. A través de diferents exercicis de grup he pogut constatar que
aquesta situació és habitual, normal i font de fortes dificultats que impedeixen
una correcta integració de totes les persones a l’organització. Analitzem quines
són els principals errors en el moment de prendre les decisions de forma
consensuada:
1. És habitual que demanem als equips que treballin com a tals, però
després, els models d’avaluació del rendiment, de promoció, de salaris o
de sancions s’aplica individualment. Normalment, les decisions de grup
comporten beneficis de grup, però també, possiblement, renúncies
individuals. No podem demanar esforços de grup i avaluar
individualment. És fer trampes!. Si es demana un compromís de grup cal
saber avaluar al grup i supeditar l’avaluació individual a aquesta. I en
aquest camp ens queda molt per a recórrer.
2. Un segon error molt comú és perdre l’objectiu. Succeeix sovint que el

grup que intenta consensuar qualsevol decisió entengui que el seu
objectiu és el propi consens. I això és un error. L’objectiu és allò pel que
s’han reunit i el consens és tant sols una eina per a aconseguir l’opció
més favorable. Cal no confondre objectius amb eines, però això és
realment difícil. A partir d’aquest punt tota la resta es desencadena amb
una lògica absolutament errònia.
Carles Mendieta 46
3. Arrel de la pèrdua de l’objectiu, el grup comença a buscar mètodes que
els permetin assolir “l’objectiu” d’aconseguir el consens. Frases de l’estil
“ho farem de manera democràtica. Què pensa cadascú?”, són molt
habituals, però estan carregades d’errors. D’entrada parteixen de la
premissa de que totes les opinions tenen el mateix valor. Gran error!. Ni
tothom que opina està convençut del que diu, ni tota opinió té el mateix
valor. Hi ha persones preparades i d’altres que no, persones amb
experiència riques i útils i d’altres inexperts, persones amb certes
habilitats i d’altres amb altres habilitats. No podem partir de la premissa
de que tota persona que opini té el mateix valor i de que, a més, està
convençuda del que diu. Opinar en grup és, realment, molt fàcil. El
segon gran error és utilitzar models democràtics que comporten donar
valor a la majoria. Que més persones pensin el mateix no vol dir, en cap
moment que tinguin raó, frases de l’estil “com més persones pensin el
mateix més cert serà” són d’una falsedat obvia. Normalment, qui utilitza
aquests mètode de treball el que aconsegueix és minimitzar els errors
(els més bons es compensen amb els més dolents), però a l’hora també
minimitzen els èxits. De fet, podem afirmar sense masses riscos que les
decisions vinculades a una execució que utilitzen mètodes democràtics
portaran, irremeiablement, a decisions mediocres. I aquest fet és intuït
pel grup, pel que és ben normal que, finalment, el consens sols sigui
acceptat i executat parcialment. Vaja, tot un fracàs.
Vol dir això que els sistemes participatius estan condemnats al fracàs? O que la
democràcia ens ha d’aportar sempre solucions mediocres? De cap manera,
estem dient que cada un d’aquest mètodes vol formes diferents de treballar.
De fet, si el que preguntem al grup és “què” pensa, creu o opina cadascú

respecte al tema a consensuar, el màxim que obtindrem partir de votacions
entre els que participen en ell serà una mitjana de resultats i opinions, mentre
que si canviem la pregunta “què” per la pregunta “com...?” podem obtenir els
coneixements i les capacitats de totes les persones que hi participen. Assolirem
un sumatori de capacitats.
Carles Mendieta 47
El sistema democràtic és una presa de decisions entre opcions igualment
vàlides. Quan en un país democràtic es vota es parteix de la premissa de que
ningú pot afirmar que una opció política és millor que una altra, en tot cas, el
màxim que es pot afirmar és que hi ha una opció que és més afí a les pròpies
idees, ideals, creences, interessos o conveniències, però no que és unívocament
millor. Per a entendre’ns, si es fa un dinar amb un grup i hi haurà un menú
igual per a tothom, es pot vota si es prefereix menjar carn, peix o arròs. Si
finalment s’opta majoritàriament per l’arròs, en cap cas vol dir que aquest és
millor que la carn o que el peix. Ara, si ens posem a votar com fer l’arròs,
possiblement el resultat serà més que dubtós.
Aquesta és la diferència entre un sistema democràtic i un sistema participatiu

de presa de decisions, el primer, parteix de la igualtat de les persones respecte
als seus gustos, interessos, idees, ideals o creences, mentre que el segon neix
de la realitat de que hi ha persones amb millors coneixements que d’altres, amb
més habilitats o amb més criteri. El sistema democràtic serveix per a decidir
“QUÈ” hem de fer, mentre que el sistema participatiu ens dirà “COM” ho hem
de fer. El sistema democràtic serveix per a prendre decisions, el model
participatiu per a realitzar execucions.
Les decisions, model democràtic, poden ser assembleàries (tothom opina),

democràtiques (es voten unes opcions limitades) o directives (una persona
decideix per a tot el grup), mentre que les execucions, model participatiu,
poden ser participatives (tothom aporta coneixement), consultives (alguns
aporten coneixement) o expertes (uns pocs saben com es fa) i si es creuen i es
confonen els dos models el resultat serà tendent a la mediocritat.
Com podem aplicar de forma coherent aquest model democràtic/participatiu.

Els sistemes de direcció per plans estratègics ens poden ajudar molt. Si
observem el model bàsic trobem que hi ha una colla de passos encadenats que
ens permeten un desenvolupament estratègic:
Visió / Missió / Valors
Àrees claus de resultats
Línies estratègiques
Plans estratègics
Línies d’actuació
Plans d’actuació
Indicadors
Quadres de comandament
Carles Mendieta 48
Si analitzem cadascun dels passos, observarem que n’hi ha uns que són
clarament “decisions”, és a dir, que estan vinculats a idees, voluntats i creences
i que responen a la pregunta “QUÈ”, mentre que n’hi ha d’altres que són
inequívocament “execucions” i responen a la pregunta “COM”. I uns i altres van
sempre encadenats:
Visió / Missió / Valors QUÈ Decisió
Àrees claus de resultats COM Execució
Línies estratègiques QUÈ Decisió
Plans estratègics COM Execució
Línies d’actuació QUÈ Decisió
Plans d’actuació COM Execució
Indicadors QUÈ Decisió
Quadres de comandament COM Execució
Si apliquem aquesta estructura conceptual a l’estructura organitzativa podem

interpretar que cada un dels passos del Pla estratègic pertany a un nivell
diferent, de tal manera que el nivell superior estableix un “QUÈ”
(Visió/Missió/Valors) i el nivell immediat inferior respon amb un “COM” s’ha
d’aconseguir (Àrees claus de resultats), al mateix temps que decideix un nou
“QUÈ” (línies estratègiques) que el seu equip traduirà en un “COM” (plans
estratègics) i derivarà més avall amb un “QUÈ” (línies d’actuació), i així
successivament. De fet, una cadena de comandament integrada és una
correcta successió de “quès” i “coms” o, millor dit, de “coms” i “quès”, ja que
cada nivell respon amb un “com” al seu superior i indica amb un “què” al seu
equip el que han d’executar. I si s’inverteix el procés tota la cadena està
malament.
Encara més, un cap té tot el dret de dir què s’ha de fer, però mai pot dir el com
sense que li hagi demanat el propi equip i, si hi ha alguna cosa que fastigueja,
és que algú es posi en com estem fent alguna cosa i, a més, sense que mai
hagi dit de forma clara què vol
Carles Mendieta 49
De fet un pla estratègic no és rés més que una correcta cadena de “quès” i
“coms” i si posem dos “quès” seguits o dos “coms” seguits ens encallarem o
ens desalinearem i, en conseqüència, acabarem amb una mala integració
organitzativa.
Malgrat tot, a mesura que es va desenvolupant un pla estratègic, és normal que

apareguin dificultats en la integració horitzontal. D’alguna manera, d’un mateix
“què” poden sorgir diferents “com’s” que cerquen objectius ben diferenciats en
funció de la part de l’organització que a un li toca dirigir. Aquestes tensions
horitzontals, d’altra banda ben corrents a tot tipus d’organitzacions, poden
intentar salvar-se a partir d’una ajustada gestió de conflictes.
De la gestió dels conflictes en parlarem més detalladament en el matís de la

gestió dels conflictes, en tot cas i en aquest punt, tant sols deixem indicat que
un correcte ajust en l’intercanvi dels costos (donar) i els valors (rebre) pot ser
una bona clau per a integrar els diferents objectius horitzontals que puguin
estar en confrontació.
De tota manera, succeeix de vegades que el model d’intercanvi de costos i

valors resulta insuficient per a aconseguir la desitjada integració horitzontal. En
aquests casos cal analitzar si ens trobem davant d’un debat sobre els valors de
l’organització. Els valors són creences, idees i ideologies bàsiques que tota
persona té i que condicionen la seva forma de pensar, de sentir i de comportar-
se. De fet, els valors no son bons o dolents per definició ni per opinió (tothom
està d’acord en els valors de la llibertat, la solidaritat, l’honestedat, etc.), però
se’ns fa imprescindible prioritzar-los en una escala de valors, ja que poden
entrar en contradicció fàcilment.
En termes organitzatius és habitual trobar valors com ara el de la garantía, el

dels servei o el de la provocació de noves realitats, valors que, en situacions de
tensió caldrà prioritzar-los. Així, una clara voluntat de garantir pot restar a un
clar esperit de servei o frenar noves iniciatives més agosarades; o la intenció de
donar el millor servei pot fer-se obviant certes garanties i limitant la generació
de novetats i innovacions; o l’impuls de nous projectes es pot realitzar sense
totes les garanties i sense que existeixi la possibilitat de donar un bon servei.
Aquestes tensions, més violentes en ocasions del que es podria i desitjaria
trobar, són, possiblement, inevitable i formen part del creixement de la pròpia
organització. En aquests casos, les habilitats dels directius enfrontats, les seves
competències i la seva capacitat de lluitar pels seus valors seran clau. Gairebé
podríem dir que es tracta d’una mena de creixement darwinià de l’organització:
els més hàbils, potents i adaptats aconseguiran millors resultats i promouran els
seus valors per damunt dels que no ho són tant.
Carles Mendieta 50
En resum, la integració organitzativa es desenvolupa a partir de tres grans
models:
1. Una correcta cadena de “Com’s” i de “Què´s”.
2. Un intercanvi intel·ligent entre costos i valors
3. Un debat sobre la priorització dels valors de l’organització.
D’alguna manera, podríem dir que, dirigir és difícil si:
1. El seu equip no sap “què” vol.
2. Quan intervé en el “com” estan actuant, sense que l’equip li hagi

demanat.
3. Quan espera que el seu equip l’ajudi a vostè i no a l’inrevés.
4. Quan no confia, o no pot confiar, en les persones que composen el seu

equip.
I dirigir és fàcil si:
1. Diu clarament què espera de cada persona del seu equip i deixa
clarament establert què persegueixen entre tots.
2. Aclareix amb què compten els membres del seu equip.
3. Els deixa fer, sense intervenir innecessàriament.
4. Els ajuda quan li demanen.
Com sempre passa, integrar correctament té més de matís que de substantiu.

Qüestió de matisos.
Carles Mendieta 51
El matís de la delegació
Segur que tu ho fas millor?
"Diuen que el més savi és aquell a qui espontàniament s'acudeix el que cal fer; el segon lloc és
d'aquell que segueix les idees encertades d'un altre"
("Pro Cluentio" - Ciceró)
Una constant en les queixes dels equips respecte als seus caps és que deleguen
poc i que es comuniquen poc i malament. Certament, tanta coincidència fa
desconfiar de que hi hagi tantes persones que errin en el mateix. I, en tot cas,
per què no era així a l’època dels nostres pares o dels nostres avis? Realment
sabien comunicar-se millor i delegaven més i millor?. Posem-ho en dubte.
No podem entendre els models de direcció i les relacions que se’n deriven
sense considerar a les persones que integren les organitzacions, les societats
en les que s’ubiquen i els temps en els que es viu. Les societats occidentals
d’inicis del segle XXI no són iguals a les de la segona meitat del segle XX o a les
de la primera meitat. Les creences, els hàbits socials, els nivells educatius, les
expectatives personals, les oportunitats de les noves tecnologies, la riquesa de
la informació que rebem, els estils de vida, els models familiars, entre d’altres
factors fan que la manera en que les persones entenguin i s’enfrontin al treball
hagi canviat i canviï contínuament i, en conseqüència, les formes de dirigir. No
es tracta de modes ni de maquillatges, sinó que ja no val dirigir com en l’època
dels pares o dels avis.
Les expectatives de les persones en el treball han canviat i cal no menystenir-

les, ja que afectaran directament a la seva satisfacció laboral i, en conseqüència
a les seves demandes i rendiments. Hi ha un fórmula molt simple que ajuda a
entendre aquesta relació:
Satisfacció = Realitat – Expectatives
Carles Mendieta 52
És a dir, estem satisfets en la mesura de que el que vivim supera el que
esperàvem viure. Objectivament, podríem afirmar que les condicions laborals
actuals són clarament, i en conjunt, millors que les que tenien la generació dels
nostres pares. Ara, difícilment s’acceptarien les condicions de treball, els models
de direcció, els horaris, els recursos o els continguts laborals dels nostres pares
quan tenien la nostra edat i, per descomptat, que seria impensable treballar en
les condicions dels avis. Vol dir això que els pares i els avis estaven insatisfets a
la feina? De cap manera. L’avi esperava de la seva feina a la fàbrica el sobre de
la setmanada, un tracte digne i poc més. En canvi avui dia s’espera bastant
més de la feina: el sou i el tracte, per descomptat, però a més volem que la
feina sigui estimulant, que permeti el desenvolupament personal permanent,
que sigui en un entorn agradable, que tinguem bons companys de treball i caps
competents, que puguem promocionar i fer carrera professional, que siguem
reconeguts socialment, que tinguem accés a la última tecnologia i els
coneixements més punters, que es pugui assolir una correcta conciliació entre
la vida laboral i la professional, que estiguem plenament informats de tot, que
puguem participar en la presa de decisions de l’organització, que sigui
reconegut el nostre esforç i, a ser possible, que es noti aquest reconeixement
en forma d’ incentiu econòmic, que participem de plans de formació interns i
que l’organització ens ofereixi hores laborals per a completar la formació fora
del treball, si cal. I podríem seguir la llista bastant més, fins que algú es
preguntés, i si anéssim a treballar?
Per descomptat que estic a favor de tots aquests assoliments i més que en
vindran, però vull posar en evidència que com més expectatives es generin més
difícil serà assolir els nivells de satisfacció personals. Potser és el moment de
baixar les expectatives (no les realitats), ja que posar-les tant altes genera més
frustració que entusiasme. Vaja, que si espera que de la lectura d’aquest text
vostè serà un artista de la delegació quedarà clarament frustrat. No n’esperi
massa i potser aconseguirà trobar-hi alguna idea que li vagi bé. Ah! I per
descomptat, baixi les expectatives dels seus equips, alhora que intenta millorar
les seves condicions en el treball.
Carles Mendieta 53
Però més enllà de les expectatives existeixen les conductes concretes que fan
que una persona sigui competent o no en l’execució de les seves
responsabilitats, tasques o funcions. El grau d’assoliment d’aquestes conductes
es va definir fa uns quants anys amb el concepte de “maduresa professional”
que és el grau d’autonomia que una persona té per a poder assolir amb èxit
una responsabilitat, una tasca o una funció. Per descomptat que el concepte
“maduresa professional” no té rés a veure amb el de “maduresa personal”: una
persona pot ser molt madura personalment i ser incapaç de tenir cap
autonomia en una nova tasca que se li encomani. Per entendre’ns, si ara ens
embarquem un grup de persones a un veler i intentem anar a Mallorca sense
tenir els coneixements bàsics de navegació ho podem passar molt malament,
malgrat tenir tota la maduresa personal que un vulgui.
La maduresa professional, comparable al concepte de competència, es regeix

per la mateixa fórmula que hem presentat al “matís de les competències”, això
és:
FER = SABER x PODER x VOLER
És a dir, per a que alguna persona executi amb un grau raonable alguna tasca
cal que tingui els coneixements necessaris, les oportunitats per a poder-ho fer i
la voluntat d’executar-ho i, d’aquests elements, n’hi ha dos que estan en mans
de l’organització i, en concret del cap directe: Els coneixements i les
oportunitats. És a dir, és responsabilitat del cap que el seu equip assoleixi els
nivells de desenvolupament professional suficients per a que pugui obtenir
resultats de forma autònoma. Com és fa? Doncs en base a dues grans
variables: formació i suport emocional.
La formació és absolutament necessària en els nivells baixos de maduresa

professional. Si una persona no sap fer alguna cosa caldrà ensenyar-li, no? És
el que tradicionalment s’ha considerat una conducta de tasca del cap, és a dir,
el centrar la relació en explicar bé i detalladament què es vol i ajudar en com es
fa. Tornem al veler. Si no sabem què s’ha de fer, esperarem a que el capità ens
ordeni pujar o baixa les veles, lligar els caps o que ens quedem quiets en un
racó en un moment donat. Hi certament ho farem de grat. De tota manera,
quan portem ja 10 viatges a Mallorca és possible que ens molesti que ens digui
cada cop el mateix. Ja hem aprés què cal fer! O m’ensenya coses noves o millor
que no em mani més com si fos un incompetent!. És a dir, la formació és un
procés d’aprenentatge, no una constant d’ordres que cal repetir, pel que hem
d’esperar que les persones millorin en l’execució i en l’autonomia de la presa de
decisions sobre allò que ja se’ls hi ha manat.
Carles Mendieta 54
La segona variable clau és el suport emocional. A mesura que anem millorant
en la nostra execució i coneixements necessitem i desitgem que se’ns reconegui
l’esforç i la millora. No n’hi ha prou amb “manar”, cal introduir suport emocional
de tal manera que es pugui anar en la línia de donar cada cop més
reconeixement i menys instruccions, fins al moment en que una persona sigui
lo suficientment autònoma per a que no faci falta cap conducta de direcció per
a que realitzi la seva feina. Cap conducta? Exactament, cap conducta que no
sigui expressament demandada pel col·laborador o que, intrínsecament,
pertanyin al rol de cap i, en essència, sigui indelegable. Però d’això en parlarem
més tard.
Ara bé, mirem quina és la realitat en el moment de dirigir un equip. Suposem

que tenim una persona a l’equip que fa la feina raonablement bé, és a dir, té 8
funcions / responsabilitats assignades, de les que 3 les assoleix abastament, 3 li
falta un 15% per a assolir-les bé i 2 està en procés d’aprenentatge. Una
situació com aquesta suposarà que el seu rendiment estigui sobre un 20% per
sota del seu rendiment òptim, des de la perspectiva del cap. Com és lògic, el
cap assumirà el percentatge de no assoliment de forma personal (“ja escric jo
aquesta carta”, “deixa’m fer aquesta trucada a mi”, “modifica aquest paràgraf
de l’informe” o “revisem pas per pas el que has fet”). Si es tracta d’un equip de
5 persones el cap acabarà dedicant el 100% del seu temps a cobrir les
mancances del seu equip i, fora d’hores i estressat, dedicarà un suplement
d’hores extres a fer allò que realment hauria d’estar fent. Vaja un desastre. I el
pitjor de tot és que considerarà que el seu equip és bo (no li donen problemes)
i que la culpa és que li falten recursos. Ah! I no pot delegar.
D’aquesta situació l’anomenàrem delegació ascendent, és a dir, totes aquelles

tasques, funcions o responsabilitats que, per la raó que sigui no són assolibles
per les persones de l’equip i que acaba realitzant el propi cap. A més, tenim
sistemes organitzatius que ho promouen. Un cop, un comandament em deia:
“ara em toca revisar tots els escrits que surten de l’àrea jurídica i sovint hi haig
de fer correccions, però el curiós és que em van nomenar fa uns mesos per a
substituir al meu anterior cap i abans era ell el que m’ho corregia a mi. De fet,
en aquell moment jo feia els informes amb una certa relaxació, amb el
convenciment de que si hi havia cap error el meu cap ho detectaria”. No és
massa arriscat entendre que aquest model de treball provoca que el nivell de
maduresa professional quedi limitat a un tram no massa alt. El mateix cap
provoca que el seu equip no evolucioni i assoleixi allò que, de natural, podria
assolir sense més dificultat.
Carles Mendieta 55
En tot cas i com a conclusió primera, és el cap el responsable d’aconseguir que
el seu equip assoleixi els nivells de competències i maduresa professionals
suficients per a que, de forma autònoma, puguin executar les seves
responsabilitats i, fins que això no succeeixi, no podrà exercir pròpiament de
cap i es limitarà a omplir els forats que els seus col·laboradors vagin deixant pel
camí. Deixar que les persones compleixin amb les seves feines no és pas
delegar.
Però suposem que alguna persona del nostre equip està a un nivell suficient de
maduresa professional i que cobreix amb suficiència les tasques que se li han
encomanat. I ara què? El cert és que una persona pot viure en la millora
permanent, però no en l’excel·lència permanent. Per a entendre’ns, la capacitat
d’aprenentatge de les persones és il·limitada i permanent, ens agrada aprendre
coses noves i ens motiva i satisfà assolir nous reptes, però imagini que després
d’un concurs mundial es decideix que el millor arròs a la cassola del món és el
que fa vostè. Quin honor i quina il·lusió, no?. I com a premi, vostè es passarà la
resta de la seva vida fent el mateix arròs a la cassola. Quin desastre!. Els èxits
ens esperonen a cercar nous assoliments, però no podem estar per sempre
repetint allò que ja sabem fer, per molt bé que ho fem. Immediatament ens
baixarà la satisfacció, el significat del que fem i, en conseqüència, el rendiment.
Algú cop m’he trobat amb casos de caps que em diuen: “aquesta persona sap
fer molt bé la seva feina, però no està motivada”, quan aprofundim una mica
més en la conversa acaba dient, “hi tant que estic segur de que ho sap fer, fa
15 anys que no fa altra cosa!”. Com podem esperar que aquesta persona hi
posi interès!. Necessitem millorar permanentment o ens morim
intel·lectualment.
És en aquest moment en el que podem començar a parlar de la delegació, en el

moment en que el professional ha assolit un nivell suficient en tot allò que se li
ha encarregat, quan posseeix una maduresa professional alta. Fins ara, l’únic
que hem aconseguit és que faci allò que esperàvem que fes. Dit d’una altra
forma, la delegació no és rés més que un procés de desenvolupament
professional i mai una forma de que el cap es tregui la feina de sobre, ja que la
feina que s’ha de treure és la que ja no havia de fer perquè correspon a les
persones del seu equip. Delegar implica enriquir el lloc de treball del
professional, significa donar nous reptes, ens porta a oferir l’oportunitat de que
la persona del nostre equip assoleixi uns nivells superiors de responsabilitat i
creixi en la seva carrera professional.
Carles Mendieta 56
Cal ajustar el llenguatge i distingir dos processos ben diferenciats que, sovint,
es confonen:
a) Autonomia: Fa referència a totes aquelles tasques, responsabilitats i

funcions pròpies de l’equip. Assolir-les és tant responsabilitat del
col·laborador com del cap i executar-les a ple rendiment no implica, en
cap moment delegació, tant sols autonomia en el propi lloc de treball.
b) Delegació: Un cop assolit un nivell elevat d’execució de les pròpies

responsabilitats, el cap pot delegar part de les seves responsabilitats,
amb l’objectiu de promoure el desenvolupament dels professionals del
seu equip.
Però podria passar que, malgrat el nivell de competències del col·laborador

sigui francament alt i que la voluntat d’enriquir-li el lloc de treball sigui ferma,
això no sigui possible per altres raons, com que la tasca és prou complexa i
intensa com per a impossibilitar l’assoliment de noves responsabilitats, la resta
de l’equip no està preparat i cal ajudar-lo o d’altres explicacions similars.
Asseguri´s mot bé de que no es pot enriquir la seva feina, ja que si, realment,
és inviable, la segona millor opció que té com a cap és ajudar-lo a marxar del
seu equip.
La raó és senzilla. Tal com observava, una persona no pot viure en

l’excel·lència permanent i, probablement, a mesura que passi el temps el seu
rendiment disminuirà (a no ser que es tracti de responsabilitats prou
complexes, però aquest tema ja l’abordarem al matís de la motivació). De fet,
també és responsabilitat del cap promoure a les persones del seu equip. Encara
més, caldria considerar com a cap fracassat aquell professional que, al llarg de
la seva vida professional, no ha aconseguit que, com a mínim, una o dues
persones que han estat als seus equips l’igualin o el superin en la seva carrera
professional.
Tots hem viscut o hem vist caps que, per incompetència o per egoisme
professional han impedit la progressió dels millors membres dels seus equips. I
tots n’hem vist les conseqüències. Per contra, aquells caps promotors són ben
coneguts i acostumen a comptar amb bons equips. Els bons professionals volen
treballar amb ell.
Però malgrat tot, podria passar que vostè plantegi a la persona la seva possible
promoció i que aquest no vulgui fer-la, probablement, per raons personals: li
implicaria un canvi de lloc de treball lluny de casa, li limitaria les seves activitats
extralaborals o raons similars. En aquest cas pot plantejar-se iniciar projectes
de millora que siguin liderats per ell. Aquests projectes no tenen el compromís
de l’enriquiment del treball i faciliten un cert procés de desenvolupament,
malgrat no tenen la potència de l’enriquiment o la promoció professional.
Carles Mendieta 57
Ara bé, no tot és delegable i no totes les responsabilitats dels cap són
susceptibles de ser traspassades als seus millors col·laboradors. En concret,
proposo que tot sigui susceptible de ser delegat excepte tres grans elements:
Les dimensions del rol de cap, el que legalment no es pugui i el que no sigui
possible assumir-ne els errors del que ha estat delegat. Analitzem-ho:
a) Les dimensions del cap. Tal com hem vist al matís del lideratge, el rol de
cap consta de tres dimensions essencials, el projecte directiu, la
integració i les relacions:
• El projecte directiu, la creació de realitats, el significat de l’esforç

col·lectiu, la direcció en la que ha d’avançar l’equip és, per la seva
naturalesa, indelegable. De fet, tots promovem un cert tipus de
realitat i la jerarquia ens dona l’abast de la nostra influència i,
aquesta, és indelegable, a no ser que es deixi el càrrec.
• La integració, tant vertical com a horitzontal, és inherent al propi

lloc de responsabilitat i, en conseqüència, indelegable. Vaja, que
quan el convoqui el seu propi cap no enviï a ningú del seu equip
per delegació. Vagi vostè mateix.
• Les relacions i, molt especialment, amb el propi equip. No es

poden delegar les converses amb cadascun dels seus
col·laboradors i, molt menys, les entrevistes de reconeixement a
l’esforç o les de cridar l’atenció. Felicitacions, amonestacions,
desenvolupament, compromís, aclariments o indicacions, són
sempre conductes pròpies del cap.
b) El que legalment no es pot delegar: Hi ha llocs de treball que porten

implícit una càrrega de responsabilitats legals directes i assumides per
qui ha estat nomenat. Aquesta situació és especialment clara en el marc
de l’Administració Pública. La responsabilitat legal que s’assumeix a títol
personal serà, en conseqüència, indelegable.
c) El que no sigui possible assumir-ne els errors. Ja que la delegació ha de

preveure la possibilitat de que qui assumeixi la responsabilitat
s’equivoqui, com tots ens equivoquem. Assumir l’error, significa que, en
el cas que es produeixi, el cap no pot intervenir i prendre decisions que
desdiguin a aquells que les havia pres abans. Mai. En el moment que
vostè modifiqui una decisió de qui ha estat delegat perdrà tota la
credibilitat. Deixi que sigui l’altre qui solucioni el problema o qui li
demani a vostè el suport, però mai actuí sense el seu consentiment. I si
creu que aquesta afirmació és excessiva, cap problema, no ho delegui.
Sense matisos.
Carles Mendieta 58
El matís a la Innovació
Quina és la pregunta?
“Tothom convé que l’home ocupat no pot exercir bé cap

professió, ni l’eloqüència, ni les arts lliberals, puix l’esperit
aqueferat no profunditza rés, ans tot ho escup, com el que hom
s’engorja per força. L’home enfeinat en rés no s’ocupa menys
sinó a viure, tot i que hi ha cap ciència tant difícil”
(De la brevetat de la vida – Sèneca)
Aclarim abans que rés els conceptes: Innovació és l’acte d’innovar i innovar és
introduir quelcom nou (qüestió de matís). Crec que és oportú remarcar aquest
punt ja que, per diferents raons, sovint es confon innovació amb creativitat. La
creativitat és la capacitat de crear i crear és fer de no rés (qüestió que va molt
més enllà del matís). Notable diferència la que hi ha entre els dos conceptes.
En aquest apartat parlaré d’innovació i no pas de creació que, en tot cas, es
regiria per uns altres paràmetres.
D’altra banda, i com a consideració prèvia a l’anàlisi del matís a la innovació,

voldria recordar que aquesta no pot néixer ni de la comoditat, ni de la
conveniència i el gust. Respecte a la conveniència i el gust crec obvia la seva
raó de ser: si alguna cosa ens convé tal com està no te massa sentit modificar-
la i, en aquest estadi podríem incloure-hi la immensa majoria de conductes i
gustos personals que arrastrem i repetim al llarg de la nostra vida. Per a què
innovar a les litúrgies familiars que ens són plaents, per a què modificar aquella
recepta de cuina que tant ens agrada? Per a què hem de canviar en aquelles
conductes en les que ens sentim segurs i feliços? Per a què innovar en aquelles
tasques que s’han demostrat font de bons resultats?. Ben segur que hi ha
d’altres formes d’actuar que també farien correctament la seva funció, però
tampoc crec que sigui ni sa ni raonable voler innovar compulsivament per la
exigència del pensament social que tendeix a pressionar cap a una innovació
permanent i global. Si un sap fer bé alguna cosa i té èxit en la seva execució,
per a què ha de canviar-la?.
Carles Mendieta 59
Un altre sentit té el fre a la innovació nascut de la comoditat. Còmode significa
convenient, oportú, acomodat, fàcil, sense massa esforç o en menor esforç que
una cosa alternativa. La comoditat implica absència d’esforç i, com hem vist al
matís en el lideratge, l’absència d’esforç implicarà disminució de la pròpia
satisfacció. Val la pena recuperar aquest concepte en aquest moment, ja que la
comoditat, tant valorada sovint, no implica necessàriament que la situació
viscuda sigui plaent, sinó tant sols que l’esforç de sortir-se’n o canviar-la és
percebut com a excessiu o impossible d’abordar. Sèneca ens ho recorda a la
cita, les persones enfeinades no tenen temps d’exercir bé cap professió. I
encara podríem afegir-hi, “però malgrat aquesta insatisfacció, estan massa
còmodes per a canviar-la”.
Sigui com sigui, la innovació no neix ni es promou des de la comoditat, ni es

desitja ni s’impulsa des de la conveniència. Cal recordar-ho per a acotar l’espai
en el que és possible, desitjable o il·lusionant des de la perspectiva de qui l’ha
de promoure.
La innovació, com a acte conscient i estructurat, neix de la percepció de que hi

ha alguna situació que ens és desagradable o desplaent o, en tot cas, de que
alguna cosa es podria millorar. És a dir, la innovació s’inicia amb l’establiment i
la definició d’una situació problemàtica. I aquí és on comença el problema,
quan cal definir el problema. Un problema és una situació que es considera
dolenta, no desitjada, rectificable o millorable. Aquesta definició tant oberta
acaba provocant moltes dificultats a l’hora de definir correctament la situacions
que es volen millorar i si la situació no està ben definida, ni ben compresa, és
improbable que es puguin aconseguir respostes encertades.
Com a principi bàsic hi ha dues premisses que cal sempre tenir presents en el
moment de definir un problema:
1. Un problema no pot portar implícit, en la seva definició, la

solució desitjada. Sovint es descriuen problemes en frases de l’estil
“Ens falta personal”, “tenim massa feina” o “ens manquen recursos”. Bé,
doncs cap d’aquests suposats problemes són problemes, sinó que es
tracta de solucions desitjades camuflades de problemes. Òbviament, la
única solució possible seria tenir més personal, menys feina i més
recursos i, probablement, aquestes són mesures que no estan a les
mans del que rep la demanda. De fet el problema no és la manca de
personal, l’excés de feina o l’absència de recursos suficients, sinó la
conseqüència que aquests fets suposen. Així, per exemple, apareixerien
com a conseqüències que estem disminuint la qualitat del servei, que
se’ns acumula la feina i no donem la resposta a temps, que
s’incrementen els riscos o que s’està enrarint el clima laboral. I la solució
ideal seria tenir més personal o més recursos, però no el problema.
Carles Mendieta 60
2. Un problema ha de ser sempre mesurable. I si no ho és, és que no
es tracta d’un problema sinó d’una colla de problemes o d’un malestar
difós i amb càrrega emocional, però insuficientment comprés i definit.
Situacions descrites a l’estil de “el problema és que no som prou eficaços
amb la nostra feina” o “ens falta un estil propi a la nostra organització”
són falsos problemes. Què vol dir eficàcia o estil propi en el seu cas?
Un cop tenim ben definit el problema podrem arribar a tenir les bones
preguntes. De fet, la innovació exitosa arriba gairebé sempre de fer-se la
pregunta adequada. Observem un tres exemples que ens indiquen el valor de
les preguntes ben fetes:
El cas Google. Abans de l’aparició i de l’èxit absolut del cercador Google la idea i
l’esforç de les empreses proveïdores de serveis d’informació telemàtiques era
crear “portals”. La seva premissa era que els usuaris necessitàvem informació i
que un bon proveïdor d’aquesta informació era clau per a l’èxit d’internet.
D’altra banda, les persones necessiten informació classificada per àmbits
temàtics, pel que calia invertir fortament en portals temàtics que proveïssin
d’informació específica a qui la necessités i, per descomptat, aquest servei calia
pagar-lo. Els creadors de Google ho van entendre d’una manera diferent. No es
tractava d’oferir la informació classificada, sinó de facilitar que els usuaris
trobessin el que busquen a la xarxa, al marge de qualsevol classificació. No es
tractava de donar informació, sinó de facilitar la seva localització. És
necessitava un “trobador” (més que un “cercador”) i era responsabilitat d’aquell
que oferia la informació donar-la en condicions òptimes per a què pogués ser
localitzada per a aquell que la volia aconseguir. Un canvi d’òptica del problema
que va donar peu a una nova pregunta. Per cert, aquest canvi va acabar amb la
lluita pels “bons dominis”, fins a l’aparició de Google es creia que un domini
fàcil de recordar i teclejar seria l’èxit. Ara, gairebé mai, es tecleja un domini, es
demana a Google i es clicka.
El cas Walkman. La direcció de Sony va observar que hi havia persones

(essencialment joves) que volien portar amb ells la seva música preferida. Val
la pena recordar l’època en que hi havia que anava amb el “lloro” a la platja
(aparell de grans dimensions que permetia escoltar “cassettes” a tot volum i
compartir-los, contra absoluta voluntat, amb tots els veïns banyistes). La seva
idea era clara, calia facilitar que s’escoltés música a qualsevol lloc i aquest va
ser l’encàrrec a una colla d’enginyers. El cert és que la disminució de l’aparell
no ser un problema tècnic important però la dificultat va arribar en els altaveus.
Era impossible reduir el seu volum a les mides desitjades per la direcció. La
solució? Eliminar-los. Aquesta va ser la innovació real, eliminar l’altaveu i
deixar, tants sols uns auriculars de minúscules dimensions. Els passos següents
van ser eliminar un suport de música tant gran com era un cassette,
problemàtica que, després de diferents formats s’ha completat amb el mp3.
Carles Mendieta 61
El projecte RITA. Es tracta d’una situació inversa a les anteriors: Actualment,
s’està duent a terme un projecte europeu anomenat RITA que té com a
objectiu fer les bones preguntes per l’ús d’una tecnologia emergent. La situació
és que hi ha una potent indústria satel·lital al sud de França i que s’ha avançat
molt en l’anàlisi de les imatges que els satèl·lits ofereixen, però es desconeix
per a què pot servir i quines són les aplicacions a àmbits econòmics, socials i
ambientals que es podrien aplicar. El projecte RITA té l’encàrrec de definir
quines són aquestes aplicacions. Cal fer les bones preguntes.
La correcte definició d’un problema és el pas previ i imprescindible per a poder

avançar en les innovacions, però, per descomptat no n’hi ha prou. Saber què
ens passa o què volem no implica tenir-ne la solució. I és aquí on comença
pròpiament el procés innovatiu.
Insisteixo en que la innovació no implica necessariament creativitat, ni

imaginació, ni gran dots de visió; qualitats que són, essencialment, personals i
que, en tot cas, sempre acompanyen a aquells que són constants, perseverants
i esforçats. Les muses existeixen, però t’han de trobar treballant, sinó passen
de llarg. Reforço la idea de diferenciar innovació de creativitat per a deixar
espai per a innovar a tothom, al marge dels seus atributs personals. Així em
centraré en dos grans models bàsics de la innovació: l’observació i la narració.
Observar és mirar amb atenció i, en el nostre cas, és anar encara més enllà;
entenem per observar mirar amb atenció per a poder entendre.
Carles Mendieta 62
En el moment de fer innovacions podem observar dos grans grups
d’actuacions: les pròpies i les alienes.
Observacions pròpies: El principi és ben senzill, però sovint i

estranyament, poc usat. Es tracta d’observar què fa la persona o les
persones que utilitzen els nostres serveis i els nostres productes. Rés
més que això. Però, es tracta d’observar-los sense cap pressunció, tant
sols recollint informació, dades i pautes de conductes que,
posteriorment, s’analitzaran.
Posaré un parell d’exemples per a entendre-ho: Una entitat financera va

voler fer millores en els caixers automàtics i el primer pas va ser
observar la conducta dels seus clients. Entre d’altres conductes van
veure que els clients llatinoamericans, quan finalitzaven les operacions,
es quedaven uns segons davant la màquina llegint la seva llibreta
d’estalvis, que els clients magrebins sovint anaven als caixers
acompanyats de nens i que els clients locals treien una còpia impresa del
seu saldo, la miraven i immediatament la llençaven a la paperera. Les
accions van ser immediates: Permetre una opció per a que sortís el saldo
en pantalla sense haver d’imprimir-lo, frenar el projecte que l’entitat
tenia d’eliminar l’ús del suport “llibreta” i, finalment, estudiar més a fons
si les dificultats del col·lectiu magrebí es devien a la dificultat amb
l’idioma o a que no sabien llegir.
Un altre exemple, una companyia de software especialitzada en el món

universitari rebia queixes sistemàtiques dels professors. El software
funcionava correctament i complia tots els requisits, sense que, des de la
perspectiva de l’empresa proveïdora tinguessin massa sentit les queixes
constants i poc concretes que es rebien. Finalment, van decidir fer una
observació sistemàtica. El resultat, els professor feien servir el software
amb un paper i un bolígraf al seu costat perquè, malgrat estar ben
construït no s’ajustava a la seva manera de treballar. El software estava
construït en funció dels resultats esperats i no en funció de les conductes
dels seus usuaris.
Carles Mendieta 63
Observacions alienes: D’aquestes observacions en podem distingir de
dos tipus, el benchmarking i l’observació oberta.
El benchmarking és la tècnica d’observar, amb ànim d’aprendre i de

copiar, el que fan altres organitzacions similars a la nostra. Què fan, com
ho fan, qui ho fa, per què ho fa. Sembla senzill, però l’esperit competitiu
de les persones acaba esdevenint un fre important a la valoració dels
èxits dels altres. Cal saber mirar sense prejudicis i acceptant que d’altres
poden tenir millors solucions als mateixos problemes.
Una tècnica ben diferent és observar organitzacions que no s’assemblen

gens, aparentment, a la nostra però que, en essència, donen resposta a
problemes comparables. La principal dificultat d’aquesta tècnica rau en
comprendre, abans que rés, la naturalesa i la dinàmica bàsica de la
nostra dificultat. Posaré un parell d’exemples que poden il·lustrar aquest
concepte.
Una empresa fabricant de planxes domèstiques tenia una dificultat

“impossible” de resoldre: El departament de màrqueting realitzava
acurats estudis de mercat que indicaven quin tipus de planxes volia el
mercat, passava les indicacions al seu departament d’innovació que
dissenyava les millores i, posteriorment, es modificaven les línies de
producció per a fabricar els nous models de planxa. Inevitablement, tot
el procés durava entre nou mesos i un any i, amb un mercat en constant
evolució, ja havien aparegut altres fabricants que s’havien avançat a ells
o ja havia canviat l’interés dels compradors. Realment havien fet tots els
ajustos possibles per ser més ràpids, però era impossible millorar els
temps que tenien. Van analitzar el tema en profunditat i van veure que,
en essència, el problema era el mateix que el que tenia un restaurant. El
restaurant sap que tindrà clients que volen dinar, però no saben què
volen, tenen poc temps per a cuinar i han de combinar les demandes
dels diferents clients. A partir d’aquesta premissa varen estudiar a fons
com actuava la cuina del restaurant i van intentar copiar el seu
mecanisme. El resultat: tenir els plats mig cuinats, és a dir, modificar
tota la línia de disseny per a convertir-la en dissenys modulars
adaptables que permetien “cuinar” una nova planxa en moltíssim menys
temps.
Carles Mendieta 64
Un altre exemple. Un arquitecte d’una administració pública tenia
dificultats per a rebre encàrrecs prou clars dels seus clients, tambè
administracions públiques. La conseqüència era que els projectes tenies
masses modificacions durant la seva execució. L’anàlisi del cas va portar
a observar que la situació era similar a la que podia tenir un sastre, així
que es va analitzar a fons com actuava aquest. El resultat es que va
aparèixer la figura del prescriptor que abans no es tenia en compte, la
concreció de la demanda, el procés d’embastar i, per sobre de tot, el rol
d’expert i de venda del propi sastre.
Una altra tècnica que resulta molt interessant per a fer processos d’innovació i
a la que si que es té present la capacitat creadora i, sobre tot la imaginació, és
la tècnica de les narracions. El principi és senzill, es tracta de poder imaginar, el
més detalladament possible i de manera novel·lada, la vivència d’un client o
usuari una generació més endavant de la que estem, posem uns vint-i-cinc
anys en el futur. L’important és tant saber descriure situacions absolutament
imaginàries com també les emocions i els sentiments que hi estan associats i,
en aquest sentit, val tot. La imaginació en el seu estat més pur. Iniciem un
exemple: “En Ricard, alumne dels estudis preuniversitaris, va rebre una
videotrucada del seu tutor quan anava a entrenar-se a la sala de psicofitness
del seu club de bàsket, li volia anunciar que un error en el sistema de
traduccions automàtiques li impedirien poder tenir la sessió d’interculturalitat
amb nois i noies dels cinc continents que tenien prevista, aquest cop tocava, a
les dues de la nit,…”.
Aquest història, que no ha de convertir-se en una novel·la, acabarà fent èmfasi

en una colla d’indicadors de futurs possibles: interculturalitat, tecnologia,
horaris diversos, etc. A partir de l’anàlisi d’aquests futurs es pot començar a
empènyer la “realitat” cap a innovacions que acabin provocant aquest futur
imaginari.
Com apunta Alfons Cornella, el matís de la innovació és un passeig per les

voreres del riu. El riu és un lloc comú i conegut, però les seves voreres són
fluctuants, indefinides i movibles. És en elles on es troba la innovació. I,
finalment, sols trobarem el matís de la innovació en l’actitud constant i activa
d’aprendre coses noves, de comprendre nous conceptes, de millorar l’entorn i
millorar un mateix.
Carles Mendieta 65
I ara, sense masses matisos: Els drets, els deures i els
mèrits
Ets els teus drets o alguna cosa més?
Els criteris ètics d’una societat estan codificats
en la seva economia. (Jordi Ortega)
La pèrdua dels valors i la falta de comunicació son, sovint, les raons

identificades dels principals mals de la nostra societat. Les noves generacions
han perdut els valors i les no tant noves, també. D’altra banda, no sabem
comunicar-nos prou bé, ni a casa amb els fills o la parella, ni a la feina. I
demanem, com no, cursos de comunicació. Personalment no estic d’acord amb
cap de les dues afirmacions. No crec que els valors es puguin perdre i penso
que, segurament, donem massa importància a la comunicació.
Analitzem primer el tema dels valors. Un valor és una qualitat o conjunt de

qualitats que fan que alguna cosa o alguna persona sigui preuada, neixen de
les creences i són previs a la construcció de les actituds i la base de les
conductes. De fet, podríem afirmar que els valors són un dels elements clau del
pensament i la conducta i, en conseqüència no poden desaparèixer. Inclús em
permeto afirmar que els valors tradicionals de la nostra societat segueixen
vigents. Jo no conec a ningú que estigui en contra o sigui indiferent davant
valors com la llibertat, la igualtat, la solidaritat, l’honestedat o el rigor. Ara bé,
que existeixin uns valors no vol dir que les conductes que hi van associades
siguin interpretades per tothom per igual. De fet ens podem trobar que, en
base al valor de la llibertat es pot envair un país per a imposar la democràcia, o
en base a la igualtat, es pot tractar a tothom per igual, al marge dels seus
mèrits. Un valor no implica una conducta concreta. D’altra banda, existeix una
escala de valors, és a dir, una priorització personalitzada dels valors. El fet de
que compartim diferents valors no implica que tots els prioritzem per igual i una
diferent priorització ens donarà un pensament i una conducta clarament
diferenciada. Conclusió: és possible que vivim en una societat en la que l’escala
de valors s’hagi modificat i en la que l’expressió d’aquests valors sigui diferent
al passat, però no en la que els valors hagin desaparegut.
D’altra banda ens sentim culpables de no dominar prou els mecanismes de

comunicació. No ens entenem. Hi ha masses malentesos. No parlem prou i la
qualitat de la nostra comunicació no és suficient.
Carles Mendieta 66
És un bon exercici comparar la nostra capacitat de comunicació amb la d’altres
societats o generacions. Per exemple, tots recordem que, en termes generals,
la generació dels nostres avis no patien els problemes de comunicació que
tenim ara. Parlaven molt o molt bé? Doncs no. Possiblement parlaven menys
que avui dia. No els hi feia falta. A la generació dels avis no els calia posar-se
d’acord sobre qui aniria a buscar als fills a l’escola, qui faria el dinar o com tenia
l’agenda cadascú per a poder organitzar-se la setmana. De fet, totes aquestes
qüestions ja estaven clares en termes de societat, existien prous creences,
hàbits socials, tradicions i litúrgies per a que no fes falta la comunicació.
Òbviament, no estic sostenint que llavors fos millor que ara, però tampoc a
l’inrevés. Hem aconseguit grans espais de llibertat, però existeix un preu a
pagar.
Podríem afirmar que no vivim en una societat sense valors i amb problemes de
comunicació, si no en una societat en la que la llibertat i el coneixement han
anat arraconant les creences, les tradicions i els hàbits socials i en la que,
encara, no hem sabut, compensar-les suficientment. I el que és pitjor, em
recorregut camins que ens han allunyat de principis que sabíem i que ara els
trobem a faltar per a poder arribar a assolir els nostres anhels individuals i
col·lectius. Potser ens falta parlar menys, deixar més coses per assentades i ser
capaços de construir hàbits i costums que ens permetin compartir emocions i
facilitar la convivència sense haver de parlar tant.
Vinculat a aquesta transformació podríem incloure-hi la sobredimensió que hem

donat als drets i la relaxació que hem aplicat als deures, possiblement, per
aquest esforç social de relativitzar les creences i de reforçar el valor de
l’individu. En aquesta línia es podria entendre a José Antonio Marina quan
escriu “Con muy buen acuerdo, aceptamos que todos los humanos somos
iguales en dignidad, y como de la dignidad derivan los derechos, que todos
somos iguales en derechos. Pero con ello, hemos desligitimado toda diferencia
por el mérito. Al haber pasado de la tirania del elitismo a la tiranía del
igualitarismo se ha instaurado un nuevo tipo de injusticia”.
Carles Mendieta 67
Cal recuperar el valor de la diferència. De fet, cada persona es sent diferent a
les altres i vol ser reconeguda per ella mateixa i no pas pels seus drets. Els
drets són el marc de convivència i hem de mantenir-los i cuidar-los, però una
persona no és sols els seus drets. No podem discriminar ningú per qüestions de
gènere, creença, raça, origen o cap altra característica externa a la voluntat de
la persona, però tampoc podem considerar, ni tractar a tothom per igual. No
podem oblidar que hi ha persones competents i persones incompetents, que hi
ha persones esforçades i d’altres d’eternament cansades, de preparats i
d’ignorants, d’experts i d’inexperts, d’espavilats i de pallussos, de rics de
pensament i de tancats. I en la diferència rau el valor de cada persona, en els
seus mèrits i no pas en els seus drets. Qui es posaria en mans d’un cirugià
inexpert, pallús i incompetent tant sols perquè en te dret? Qui portaria els seus
fills a una escola en el que els drets dels mestres a ser tractats per igual no
tingués en compte la seva competència professional? Qui aniria a un restaurant
en el que el cuiner fos assignat rotatòriament entre tot el personal, pels seus
drets a ser iguals, sense atendre a la seva capacitat culinària? Qui deixaria
entrar a un lampista a casa atenent als seus drets i no a les seves capacitats
professionals?. Cal reivindicar el valor de la diferència basada en el mèrit, sense
que aquest esforç ens faci perdre els drets que tots tenim i hem de tenir. Els
drets són un marc infranquejable, però cal gestionar els equips i tractar a les
persones per les seves diferències, per allò que poden aportar, per allò que
saben, per allò que són. I, encara més, cal potenciar aquestes diferències,
sempre que no es traspassi el marc dels drets individuals i col·lectius.
Carles Mendieta 68
En el marc del lideratge i la direcció d’equips, el temor a no oferir a tothom els
mateixos drets o, inclús, la por a l’amenaça de “moobing”, a portat sovint a
comandaments i directius a acceptar baixos rendiments d’algunes persones dels
seus equips i, a més a més sentir-se culpables de carregar de feina als
professionals esforçats. Aquesta situació arriba a límits inaudits quan, en el
moment en que cert personal, clarament tòxic, es nega a realitzar les tasques,
les responsabilitats o les funcions que se’ls hi encarrega i que els hi correspon,
el cap es retira poruc davant el risc de ser denunciat per la mateixa persona
que no compleix cap dels seus deures. I el pitjor és que, aquesta reculada ve
acompanyada o, inclús, suggerida, per l’organització al seu més alt nivell.
Renunciar als drets que confereix l’organització és extraordinàriament
insatisfactori, però també pot ser molt còmode. Acceptar que d’altres tractin
indignament a algú o al rol que representa i no fer rés és acceptar la “indignitat
còmode”. Ja és hora de lluitar per a acabar amb la tirania de creure que el dret
a tenir els mateixos drets implica el dret a tractar a tothom pel que demana i no
pel que ofereix, per la por a la denuncia i no pel valor de les seves aportacions.
Potser toca esforçar-nos per a que es valori, es reconegui, es mostri
públicament i es recompensin les diferències, els mèrits i els esforços. Sense
traspassar el marc dels drets que tant ha costat a tantes generacions. Cal que
recordem que també tenim el dret a prendre decisions i no sentir-nos culpables.
Tenim també el dret a exigir els deures.
Queda molt camí per recórrer i molts matisos per a anar descobrint i hem de
ser conscient de que no tots els assolirem nosaltres, però que el que fem ara
serà recollit per les generacions futures. La solidaritat intergeneracional ha de
ser de nou posada a sobre de la taula. Els avis sabien que si les coses els hi
anaven bé i els seus fills s’esforçaven aquests arribarien a assolir espais que els
hi eren vetats. Els pares sabien que el seu esforç ens ajudaria a que nosaltres
assolíssim allò al que ells i la seva generació no tenien a l’abast. Ara ens toca a
nosaltres saber què volem deixar als nostres fills, quin esforç hem de fer per a
que ells aconsegueixin el que ja no podrem aconseguir nosaltres. Sense masses
matisos.
Carles Mendieta 69
Cites extretes de
• Marina, José Antonio. La recuperación de la autoridad. Ed. Versátil

2009
• Montaige, Michel de. Assaigs (llibre primer). Ed. Proa 2007,

2ªedició.
• Sèneca. De la brevetat de la vida. Reedició del Centro Editor PDA

2009, de la edició original de la Fundació Bernat Metge.
• Plató. Diàlegs de Sòcrates - Laques. Reedició del Centro Editor

PDA 2009, de la edició original de la Fundació Bernat Metge.
• Ortega, Jordi. Què estem aprenent?. Revista Metròpolis-Barcelona,

nº 75, estiu 2009.
• Ciceró. AUREA DICTA. Reedició del Centro Editor PDA 2009, de la

edició original de la Fundació Bernat Metge.
• José Saramago. El viaje del Elefante. Ed. Alfaguara 2008
Carles Mendieta 70

El Valor Del Matis

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Valor Del Matis

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EL VALOR DEL MATÍS

Les dimensions del lideratge

El matís en el lideratge ................................................................................ 5

El matís a les competències ....................................................................... 11

El matís del saber escoltar ......................................................................... 21

El matis de la motivació ............................................................................. 28

El matís de la delegació ............................................................................. 52

Diversos estudis científics mostren que la diferència entre un humà i un

Ràpidament es podria argumentar que no tota la conducta humana (ni animal,

a) Personalitat rebuda: és la matriu personal genèticament

b) Personalitat apresa: és el caràcter, és a dir, el conjunt d’hàbits

c) Personalitat escollida: és la forma com una persona concreta,

De la mateixa manera que sols hi ha una mínima diferència genètica entre un

Els matisos són la diferència entre l’excel·lència i la banalitat. Potser és el

Canvis tecnològics, noves fórmules en els models d’organització, concentració

Però, què hi ha de moda i què de permanent en els models del lideratge? No és

1. Preguntar què és el liderat als que han estat nomenats caps.

2. Analitzar els caps que han mostrat qualitats destacables.

3. Observar què fan els caps.

• Relacionar i relacionar-se, tant amb les idees, els objectius, els

• Integrar a les persones, però també les idees, objectius i sistemes de

Satisfacció (Rendiment)= Esforç x Significat x Resultat

És a dir, la satisfacció i en conseqüència el rendiment, esdevé quan hem

El “significat” de l’esforç és el que anomenem “projecte directiu” i és

• Ha de ser concret. No valen expressions de l’estil “volem un

En definitiva, del directiu depèn saber on va l’organització o la part

L’Associació Nacional d’Universitats i Institucions d’Educació Superior, defineix

Realment, aquestes definicions ens ofereixen una bona aproximació al concepte

1. Respecte a la definició de les competències

Cal evitar l’error de confondre el desig amb la realitat. La definició de

2. Respecte als models de Direcció per Competències

Alguns cops es pot caure en l’error de pensar que existeixen unes

4. Respecte als models de gestió per competències

Finalment i respecte al propi model de gestió per competències, cal

En tot cas i en definitiva, apliquem el model teòric que apliquem, el que

FER = SABER x PODER x VOLER

La conseqüència és clara: si alguna cosa es fa bé és perquè tots i

• Èxits propis: Generalment són avaluats en funció del propi

Quan un noi/a aprova un examen diu “He aprovat!” i quan li

Quan el mateix noi/a d’abans suspèn, arriba a casa dient “M’han

• Èxits aliens: O solen ser considerats “normals” o fruit de les

• Fracassos aliens: Per contra, els fracassos aliens són gairebé

Aquest sistema d’atribuir encerts i errors condiciona excessivament certs

Vinculat a aquests errors en la percepció estarien els models bàsics de

Sigui com sigui, no és senzill definir competències complexes i, especialment,

Atenent a les definicions dels diccionaris, entenem per virtut la potència,

I potser també cal recordar les virtuts clàssiques d’occident, la temprança, la

• Interès por aprendre

Una mica més enllà i en la mateixa direcció, els “diccionaris de competències”

Sócrates ja apuntava que la virtut es pot aconseguir per mitjà de l’educació

1- La representació del món

2- Els hàbits intel·lectuals

6- L’elecció del projecte vital

7- Els hàbits educatius

I en l’àmbit pròpiament del liderat hi podríem afegir la capacitat de generar

Baltasar Gracian, al seu “Oráculo manual y arte de la prudencia” alertava del

- Estar d’acord o no amb l’altre, és a dir, “opino el mateix que l’altre?,

- Posar-se en el lloc de l’altre o no, és a dir, “entenc quina és la

Si creuem les dues variables observem quatre formes d’enfrontar-se a un

Estar d’acord No estar d’acord

a) Quan estem d’acord amb algú i a més, si tenim la sensació de que si

- “... últimament tenim un treball esgotador. No hi ha manera d’acabar

d) Si som capaços de posar-nos en el lloc de l’altre deixant de banda si hi