Gestión de la Seguridad
Revisado por pares
Conversaciones sobre seguridad
Cómo identificar la desviación y las señales de debilidad
Por Rosa Antonia Carrillo & Neil Samuels
D
urante los muchos años de trabajo de los autores
en su intento por mejorar la seguridad, han en-
trevistado a cientos de empleados de diferentes
organizaciones y de todos los niveles.Sin embargo, hay
un tema en particular que resulta difícil pasar por alto.
Después de la muerte de un empleado en una planta
de Georgia, un gran grupo de trabajadores y supervi-
sores se reunió para poder identi-
ficar los orígenes del incidente.A
EN RESUMEN pesar de la presión por identificar
•La desviación y las señales de debilidad otras posibilidades, estaban con-
(indicios de potenciales incidentes) suelen vencidos de que la causa prin-
estar ocultas. Incluso cuando se conocen, cipal era la falta de confianza y
las arraigadas barreras socioculturales comunicación abierta. El grupo
impiden que las personas hablen de ellas. informó que por largo tiempo
•Este artículo examina las investigaciones intentaron presentar los poten-
que respaldan la necesidad de alentar, ciales peligros de esa situación a
preparar y capacitar a los gerentes y super- la gerencia, pero “ellos simple-
IN BRIEF
visores en el arte de la conversación con sus mente no nos escucharon”.
empleados,
•This como la of
is a sample forma
themás influyente de Los autores han dedicado gran
comunicación. parte de sus carreras a ayudar a
abstract text.
•Las áreas de investigación las personas a escucharse entre sí,
•This is a sample of the incluyen porque están de acuerdo con los
neurociencia
abstract text. social, psicología de las
relaciones, complejidad, desviación, señales empleados de esa planta. A menu-
de debilidad, gestión de la información a do, la información para prevenir
través de la coordinación relacional, y el una falla está disponible, pero la
rol de los líderes en el manejo e influencia gerencia no la comprende o los
del comportamiento. Los autores combinan
empleados no la analizan debido a
que sienten temor o a que sienten
estos conceptos en un enfoque directo para
que con ella no cambiarán las co-
gestionar los factores humanos/organizacio-
sas. A menos que los gerentes sean
nales del rendimiento de la seguridad.
capaces de concretar y fomentar
las conversaciones adecuadas
en todos los niveles de la orga-
nización, seguirán ocurriendo muertes y accidentes que
se podían evitar.
Esta situación existe en parte porque el análisis de inci-
dentes y las acciones correctivas se enfocan en los regla-
mentos, tecnología, políticas y procedimientos, y en la
idea de que el error humano es el principal responsable
de su ocurrencia. Estas son premisas con las cuales no to-
Rosa Antonia Carrillo, MSOD, es presidente de Car-
rillo & Associates Inc., que se especializa en consultorías
sobre liderazgo en seguridad. Sus clientes incluyen
AES, NRG, SCE, GE, Honeywell, Nuclear Regulatory
Commission y el Banco Mundial. Carrillo ha publicado
artículos en Professional Safety y en Journal of Safety
Research.
Neil Samuels, MSOD, presidente de Profound
Conversations Inc., ayuda a los líderes a redescubrir sus
fortalezas, clarificar los compromisos y a cambiar sus
organizaciones.
Dedicó 27 años de su carrera a Amoco/BP, 10 como
geólogo y 17 como asesor interno. En su último rol
22 ProfessionalSafety JANUARY 2015 www.asse.org
dos los líderes del sector están de acuerdo (Dekker, 2006;
Hollnagel, Woods y Levenson, 2006; Reason, 1997). Por
el contrario, los hechos demuestran que el análisis de in-
cidentes complejos debe enfatizar una comprensión del
comportamiento de los sistemas y de los humanos, y que
las acciones correctivas subsiguientes debieran depender
en gran medida de un conjunto específico de habilidades
y actitudes que genere conversaciones conscientes. Tal
como dijo Mark Twain: “Debemos detener toda esta co-
municación y comenzar a tener una conversación”.
La idea de que ciertos tipos de conversaciones son
cruciales para la prevención de accidentes, es parte de la
seguridad basada en las relaciones (Carrillo, 2012) y la
aplicación de la psicología de las relaciones, un derivado
de la teoría de la complejidad, en la seguridad (Carrillo,
2011).Estos estudios abordan cuestiones tales como: ¿Por
qué aún ocurren accidentes originados por personas que
no siguen los procedimientos? ¿Por qué aún tenemos
problemas para lograr que la gerencia escuche a los em-
pleados a pesar de lo aprendido en los desastres del Co-
lumbia y el Challenger? ¿Por qué, a pesar de que se han
establecido objetivos tales como cero accidentes, ningún
daño a las personas y ningún daño al medioambiente,
siguen ocurriendo accidentes?
Este artículo tiene como objetivo convencer al lector de
que la conversación es un enfoque necesario para abor-
dar estas problemáticas. Primero, se presenta el concepto
de la polaridad: dos objetivos aparentemente en conflicto
pero que son necesarios para lograr el éxito. Por ejem-
plo, los empleados pueden cumplir con los números o
seguir todos los procedimientos de seguridad. Para di-
sipar este mito, la gerencia debería reservar tiempo para
las muchas conversaciones que se necesitan para evaluar
efectivamente el riesgo y aclarar las prioridades. En vez
de eso, para crear una ilusión de claridad, la mayoría de
las personas responde con la mentalidad “o lo uno o lo
otro” que establece que la prevención de incidentes re-
quiere siempre poner por delante la seguridad. Con todo
el énfasis que continuamente se da a la producción, tiene
sentido decir “la seguridad está primero” para equilibrar
las cosas, pero esto puede generar otros problemas más
interno, Samuels trabajó en Londres durante 4 años
como director de desarrollo organizacional para Europa,
dirigiendo un equipo de asesores que atendían a 30.000
empleados en 13 países. En 2006, fundó Profound
Conversations. Sus clientes han incluido a Rolls Royce,
GlaxoSmithKline, Celebrity Cruise Lines, BP, U.S. Geo-
logical Survey y Kimberly Clark. Samuels ha presentado
y publicado en los campos de la administración, edu-
cación y desarrollo organizacional, y se ha desempeñado
como profesor adjunto en la Escuela Graziadio de Nego-
cios y Administración de la Universidad Pepperdine.
 adelante.
La segunda perspectiva examina cómo
las relaciones, los sentimientos y las emo-
ciones son las principales influencias de
la conducta humana. Hace casi 40 años,
Graen (1976) presentó pruebas de que la
relación entre supervisores y subordina-
dos afecta la responsabilidad, la influencia
en las decisiones, el acceso a los recursos y
el rendimiento de estos últimos. Más reci-
entemente, la investigación en neurocien-
cia ha demostrado que la mayoría de las
influencias del rendimiento de la seguri-
dad se encuentra en el reino de lo invisible
debido a que las emociones, creen-
cias, pensamientos, decisiones y, por lo
tanto, acciones de las personas, están influenciadas por
las relaciones personales con los otros (Cozolino, 2014;
Rock, 2009; Schwartz, Gaito y Lennick, 2011). Esta in-
vestigación respalda la conclusión de que al fortalecer las
relaciones entre líderes y seguidores, se mejora el de-
sempeño. El trabajo de Gittell (2009) en la coordinación
relacional ha llevado este concepto más lejos, de-
mostrando cómo las relaciones a través de funciones y
niveles de jerarquía crean la red de responsabilidad para
la seguridad que tantos directores desean.
En tercer lugar, este artículo analiza las posibilidades
de manejo de la desviación y la importancia
de generar sensibilidad frente a las señales de debilidad
para permitir la adopción oportuna de acciones correcti-
vas (Weick y Stucliffe, 2005). La premisa fundamental es
que la información que se necesita para evitar el fracaso
está disponible a nuestro alrededor, y que las personas
son los mejores sensores para reconocer e interpretar su
significado. Dos desafíos obstaculizan el acceso a esta
información: 1) la mayoría de las personas carece de la
capacidad de reconocer efectivamente las primeras se-
ñales de la desviación al fracaso (Dekker, 2011); y 2) po-
cos gerentes crean el clima para una conversación abierta
porque están culturalmente capacitados para entregar
información (respuestas) más que para hacer preguntas
(Schein, 2013). Schein sugiere que los gerentes adopten
un enfoque de solicitud humilde para invitar al empleado
a entregar información.
Por último, los autores ofrecen acciones específicas
que los líderes pueden adoptar para poner en práctica
estos conceptos, y así desarrollar una cultura de respon-
sabilidad y hacer una diferencia en el rendimiento de la
seguridad en su organización.
El principio de la polaridad en la gestión de la seguridad:
Cómo pasar del “o lo uno o lo otro” al “ambas cosas”
Un enfoque común para manejar la desviación al
fracaso y para elevar el nivel de confianza y/o la comu-
nicación abierta, es promover la seguridad como algo
prioritario frente a la producción. Por desgracia, de acu-
©istockphoto.com/Kali Nine LLC
erdo a los comentarios obtenidos de las entrevistas a su-
pervisores y empleados, al decir que “la seguridad está
primero”, no se aborda la realidad de las prioridades en
conflicto que estas personas suelen manejar. Este dilema
es un ejemplo de cómo crear una polaridad de seguridad
en vez de gestionar el rendimiento (Carrillo, 2005, 2011).
El concepto de gestión de la polaridad ha obtenido una
creciente atención (Collins y Porras, 2002; Johnson, 1992;
Koestenbaum, 1978; 2002). Los ejecutivos de hoy enfren-
tan un serio dilema causado por la polaridad percibida A menos que
de las personas frente a las utilidades. Son sensibles al
impacto negativo que las muertes, lesiones graves y daño los gerentes
medioambiental tienen en la imagen de la compañía y en sean capaces
las utilidades. Estos impactos negativos se deben evitar
incluso cuando se cumplen las expectativas de ganancia
de concretar
de los accionistas. y fomentar las
Collins y Porras (2002) utilizan el término paradoja,
conversaciones
describiéndolo como “tyranny of the or” (la tiranía del
dilema de elegir o lo uno o lo otro). Una paradoja o po- adecuadas en to-
laridad son un par de objetivos interdependientes que se dos los niveles
necesitan el uno al otro a lo largo del tiempo para crear y
mantener el éxito. Cuando el foco está en un aspecto, y de la orga-
se descuida el otro, el resultado es un rendimiento insufi- nización, se-
ciente. Sin embargo, cuando una organización aprovecha
ambos aspectos como un sistema, hay más probabili- guirán ocurriendo
dades de lograr los objetivos. Otras polaridades pueden muertes y ac-
ser el cambio o la estabilidad; el bajo costo o la alta cali-
dad; la planificación o el oportunismo. Collins y Porras
cidentes que se
(2002) sugieren reemplazar el pensamiento de “o lo uno podrían evitar.
o lo otro” con el pensamiento de “ambas cosas”. Muchos
concuerdan, pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo.
En la seguridad, muchos ejecutivos luchan con cómo
comunicar la importancia tanto de los objetivos de se-
guridad como de los de producción mientras mantienen
la norma ética de cuidar a las personas primero. Un error
en esta área puede rebajar el compromiso de los emplea-
dos y la credibilidad de la gerencia. Entonces, ¿qué es más
importante: el objetivo de cero muertes o el cumplimien-
to de los números? Esto es una falsa dicotomía. Algunas
organizaciones evitan este conflicto aparente diciendo
que la “seguridad es un valor” en vez de “la seguridad
está primero”. ¿Esto aborda los conflictos fundamen-
tales que enfrentan las personas mientras evalúan y to-
man riesgos en su trabajo diario? Tal como un gerente
dijo una vez a los autores: ”Usted será regañado por las
infracciones a la seguridad y por los excesivos costos de
energía, pero será despedido por no alcanzar los objeti-
vos de productividad”.
Las polaridades son resultado de cómo trabaja el cere-
bro humano. Podemos centrarnos en solo un aspecto a
la vez (Koestenbaum, 1978). Esto representa una barrera
significativa para la comunicación a menos que el gerente
esté consciente de ello. Cuando un líder habla de pro-
ducción, y no se refiere específicamente a la seguridad,
el interlocutor puede asumir que la seguridad no es tan
importante porque su atención se ha enfocado en un as-
pecto distinto de la polaridad.
www.asse.org JANUARY 2015 ProfessionalSafety 23
 Estudio de caso: Polaridad
Un ejemplo de polaridad surgió durante una inves-
tigación para conocer el motivo por el cual todo el comité
de seguridad de un establecimiento farmacéutico renun-
ció en un día. El líder del equipo explicó que después de
que un químico resultara lesionado, el director finalizó
su reporte diciéndole a todos que debían enfocarse en el
trabajo, ya que se había perdido mucho tiempo. Según
el líder del equipo, el director “no se preocupó por las
personas, por eso ¿por qué molestarse en participar del
comité de seguridad?” Esto sucedió después de que el
Las personas director pasara la primera parte de la reunión hablando
se comunican e de su preocupación por las personas (Carrillo, 2006).
Para pasar del “o lo uno o lo otro” al “ambas cosas”,
interactúan el líder debe 1) estar consciente de la polaridad; 2) enfa-
continuamente, tizar ambos aspectos de tal polaridad; y 3) siempre ter-
minar con lo que uno desea en primer plano (Carrillo,
y en esas inter- 2011, 2012; Collins y Porras, 2002; Johnson, 1992; Koes-
acciones crean tenbaum, 1991). Manejar la polaridad también requiere
alinear el sistema de recompensas para reconocer ambos
una compren- aspectos.Sin tal alineación, las organizaciones pueden
sión común de fácilmente (y sin querer) reforzar conductas no deseadas
(Kerr, 1995).
la realidad,
Kerr (2014) plantea este asunto con respecto a los re-
tanto como cientes problemas de seguridad del conmutador de en-
individuos que cendido de GM. Pregunta: ”¿El sistema de recompensas
de GM entrega incentivos para los controles de costos
como grupo. incluso en detrimento de la seguridad del producto?
¿Desmotiva a los empleados para que actúen a pesar de
estar en conocimiento de los problemas? De acuerdo a
un informe del anterior fiscal federal Anton Valukas, este
sospecha de que la respuesta a ambas preguntas es afir-
mativa.
Aunque los bonos de los gerentes se basan en parte
en el mejoramiento de la calidad de los vehículos, y
se supone que la seguridad es primordial, el costo es
‘todo’ en GM, y la atmósfera de la compañía probable-
mente desalentó a las personas de plantear sus preo-
cupaciones de seguridad. A principios de este verano,
un exgerente de GM describió un lugar de trabajo en
donde era inaceptable mencionar cualquier problema.
Figura 1
El Modelo del Iceberg
Influencias sobre el rendimiento de la seguridad que se encuentran por debajo
de la superficie Soluciones:
Aspectos técnicos
Visible: Observación de la con-
ducta
Ganancia
Más normas
Plazos Más auditorías
Tecnología
Reglamentos
Medidas
Conductas
Invisible.:
Pensamientos
Emociones
Creencias
Relaciones
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La metáfora del iceberg: Influencias poderosas en el ren-
dimiento de la seguridad que se encuentran por debajo de
la superficie
Las señales de alerta más tempranas de un quiebre
en los sistemas de gestión de la seguridad comienzan
debajo del nivel del agua. Son invisibles ya sea porque
están ocultas a la vista, pasan inadvertidas o porque las
personas son reacias a hablar sobre ellas. El tratamiento
de las señales de debilidad (Weick y Sutcliffe, 2005) y de
la desviación (Dekker, 2011; Snook, 2002) es el enfoque
más proactivo para alcanzar un rendimiento de la seguri-
dad superior.
Al adaptar la metáfora cultural del iceberg de Hall
(1976) (Figura 1), podemos ver que los enfoques tradi-
cionales, visibles y tangibles para medir y abordar la se-
guridad se encuentran por sobre el nivel del agua. Abajo
están las influencias invisibles, tácitas o intangibles, las
que tienen posibilidades de ser descuidadas porque que
son difíciles de abordar y dimensionar. El Análisis de la
Coordinación Relacional (RCS, por sus siglas en inglés)
es una herramienta para medir estos aspectos de la vida
organizacional.
Por sobre la superficie se encuentra el fenómeno que
uno ve, escucha y toca, como las conductas, símbolos
o signos (p. ej., sostenerse de la barandilla); políticas
y directrices [Las 12 Reglas para Salvar Vidas de Shell
(Shell, 2014)]; y programas y valores adoptados (p. ej.,
la seguridad es lo primero). El enfoque de estos esfuer-
zos de seguridad recae en la observación de la conducta,
los controles técnicos y en los procedimientos/normas.
¿Son estos efectivos? Claramente lo han sido, ya que la
seguridad ha mejorado considerablemente en las últimas
décadas. No obstante, son, a todas luces, insuficientes, ya
que el número de lesiones fatales ocurridas en el lugar de
trabajo no se han visto reducidas de forma significativa
entre los años 1992 y 2012 (BLS, 2012).
Por ejemplo, después de la explosión de la refinería
Texas City en 2005, BP reforzó su enfoque en los procesos
y políticas mediante la implementación de un sistema de
gestión operativa (OMS, por sus siglas en inglés). Este
sistema fue un intento de controlar varias situaciones a
través de las políticas, tecnología y procedimientos, pero
poco hizo en el tratamiento de los aspectos sociales fun-
damentales de la seguridad. De los 48 subelementos del
OMS, solo dos se hicieron cargo de forma remota de la
comunicación y la cultura, y ninguno de ellos mencionó
a las relaciones en modo alguno (BP International Ltd.,
2008).
5 años después, ocurrió el desastre de la plataforma
petrolera Deepwater Horizon. Nuevamente, BP se cen-
tró sobre la superficie y creó una organización comple-
tamente nueva enfocada en la seguridad y en los riesgos
operacionales. Este grupo generó nuevos requisitos que
las empresas debían cumplir, y tal cumplimiento se de-
bía auditar. Sin embargo, fueron pocos los esfuerzos por
abordar lo que se encuentra por debajo de la superficie
(BP, 2011).
¿Por qué se siguió haciendo hincapié en lo que es-
taba sobre la superficie? Porque las personas de esta
organización (como la mayoría) se centraron donde se
sentían cómodas. Es difícil traspasar la superficie porque
es un lugar turbio, y pocas personas están capacitadas
para enfrentar y abordar el conflicto, el resentimiento u
otras emociones fuertes. El método científico depende de
los datos que se pueden probar de forma empírica, y las
emociones son difíciles de dimensionar y sus resultados
difíciles de rastrear. Sin embargo, los humanos saben
intuitivamente que las emociones, las creencias y las re-
laciones desempeñan un papel clave en cuán bien tra-
bajan juntas las personas, y el poder de las relaciones ha
comenzado a documentarse a través de la investigación.
El poder de las relaciones y las conversaciones
Las relaciones comienzan con el nacimiento. Si los ni-
ños no tienen contacto con sus progenitores, sufren el
síndrome de retraso en el desarrollo a pesar de recibir
una nutrición adecuada (McLean y Price, 2011). Es po-
sible que el resultado no sea tan extremo en los adultos,
pero la calidad de las relaciones tiene un tremendo im-
pacto en la vida (Brooks, 2011; Cozolino, 2014; Gergen,
2009). Como las personas están preprogramadas para las
relaciones, cooperamos para sobrevivir y prosperar. Esto
nos hace interdependientes y dependientes de la calidad
de la información recibida unos de otros (Rock, 2009).
En las organizaciones, las personas se comunican e in-
teractúan continuamente, y en esas interacciones crean
una comprensión común de la realidad, tanto como in-
dividuos que como grupo (Gergen, 2009). Alguien que
desee cambiar la comprensión actual dentro de un grupo
en particular debe primero llegar a ser parte de esa red.
Eso significa tener conversaciones con personas. Una
persona no puede dirigir sentándose en una oficina o en
reuniones sin relacionarse con aquellos que le informan
o con quienes puede influir.
Todo esto apunta al poder de la conversación, una ac-
tividad de colaboración social, natural y no planificada,
donde las personas de forma conjunta tienen sentido
de lo que está sucediendo (Stacey, 2010). Es mediante
esta creación de sentido colaborativo y emergente que
las personas continuamente dan forma a su realidad y
son formados por ella (Shaw, 2002). Es así como, por
encima de todo, las conversaciones que se dan en una
organización producen los resultados actuales.
Las investigaciones en neurociencia: Por qué importan las
relaciones
Recientes investigaciones en neurociencia muestran
el impacto significativo de las conversaciones y relacio-
nes, y su vínculo con la gerencia (Cozolino, 2014; Rock,
2009; Schwartz, Gaito y Lennick, 2011). Rock (2009)
analiza cinco atributos particulares que afectan el centro
de amenazas/recompensas del cerebro y que producen
los mismos efectos demostrados en las imágenes por
resonancia magnética funcional en momentos de dolor
físico o recompensa económica. Los cinco atributos en
su conjunto —estatus, certeza, autonomía, capacidad de
relacionarse e imparcialidad (SCARF, por sus siglas en
inglés)— reflejan la naturaleza y calidad de las relaciones.
Las repercusiones de este enfoque en la seguridad son
muchas. Si un trabajador se siente desanimado (pérdi-
da de estatus), inseguro sobre qué hacer o sobre lo que
sucede (incertidumbre), microgestionado (autonomía),
excluido (capacidad de relacionarse) o maltratado (im-
parcialidad), su cerebro reacciona como si hubiera sido
abofeteado en la cara. La típica reacción humana a tales
amenazas es o luchar o escapar. Y puesto que el contacto
físico está mal visto en la mayoría de los lugares de tra-
bajo, los empleados escapan. En esta mentalidad, es poco
probable que antepongan algún objetivo de la compañía,
incluida la seguridad.
El corolario es que cuando las personas se sienten res-
petadas y valoradas como miembros del equipo, cuando
hacen el trabajo a su manera, y ellos y sus compañeros de
equipo son tratados justamente, los mismos centros de
recompensa de sus cerebros se iluminan como si re-
cibieran aumentos. Es mucho más probable que los em-
pleados en esta mentalidad actúen de formas positivas.
Otra investigación demostró que cuando se activan los
centros de recompensa del cerebro, el trabajador es más
listo, físicamente y emocionalmente más fuerte, y más
innovador (Fredrickson, 1998). Imagine el impacto que
esto tendría en la seguridad de la planta.
¿Cómo se puede generar una sólida comunicación que
plantee recompensas más que amenazas? Piense en la
relación entre un supervisor de turno y su equipo. ¿Pasa
gran parte de su tiempo atendiendo las cargas adminis-
trativas y enviando correos electrónicos al equipo al final
del día, o recorriendo la planta y conversando con los
empleados en su lugar de trabajo? En algunos lugares, el
hecho de que un gerente recorra la planta es algo preo- Alguien
cupante debido a las conversaciones pasadas. ”¿Qué es
lo que está mal ahora?” es una respuesta típica. Los em-
que desee
pleados, en vez de alentarse, se sienten amenazados por cambiar la
la presencia de un gerente. Cambiar esas conversaciones
puede afectar este estatus de igualdad, y, por consiguien-
comprensión
te, abrir los canales de comunicación. Cuando se reúne actual dentro
con los empleados, ¿demuestra una curiosidad genuina
por lo que están haciendo, por lo que han observado con
de un grupo
respecto a la seguridad tanto de su propio trabajo como en particular
del de sus compañeros, y destaca y valora sus prácticas debe
de trabajo seguras? Si hace esto bien (y es honesto en sus
intentos), pueden ocurrir cosas grandiosas. primero
llegar a ser
Estudio de caso: SCARF en la práctica
Un ejemplo que demuestra el poder de la aplicación de
parte de esa
los principios de SCARF para mejorar la seguridad, viene red.Eso sig-
del vicepresidente de seguridad de una gran compañía
de minerales industriales con sede en América del Norte.
nifica tener
Esta compañía ha luchado por tratar las lesiones más conversacio-
frecuentes (aunque menos graves): resbalones/tropiezos/ nes con
caídas a ras del suelo, lesiones en manos/dedos y lesiones
por sobreesfuerzo. Aunque no son una amenaza para la personas.
vida, estas lesiones son una preocupación, ya que apa-
recen constantemente en los datos de rendimiento de la
seguridad. Además, las plantas de la compañía tienden a
centrarse mucho en la prevención de estas lesiones. Lo
que más preocupa al vicepresidente de seguridad son, sin
embargo, los peligros que pueden provocar las lesiones
que alteran la vida y las posibles muertes.
Como en el entorno laboral de esta empresa fre-
cuentemente se pueden encontrar altos voltajes, altas
presiones, altas temperaturas, altas potencias y equipos
móviles de grandes dimensiones, la compañía debía
garantizar que en todas las plantas se mantuviera un
enfoque en los principales riesgos de seguridad, y se ase-
guró de que cada empleado aumentara su propia pro-
tección de seguridad para reconocer y respetar todos los
peligros.
Más que abordar este asunto en el nivel de los ejecu-
tivos e implementar directrices en la organización como
una serie de nuevas políticas, procedimientos y es-
tándares técnicos, la compañía tomó un enfoque dife-
rente que recoge los factores positivos de SCARF y, de
este modo, logró que las personas se involucraran en
las soluciones. La compañía se contactó con todos los
gerentes de las plantas y minas, además del líder de
seguridad en cada sitio, y les pidió que identificaran lo
que ellos creían eran los principales peligros que podían
causar lesiones que alteran la vida o una posible muerte
en sus respectivos sitios. La compañía combinó todas las
respuestas en una lista maestra que contenía 40 peligros.
La lista fue enviada nuevamente a los sitios para situar
e identificar los peligros más significativos de toda la
compañía. Nueve peligros fueron reconocidos como los
más importantes, con una diferencia notable entre ellos
y el número 10.
Ejemplos de los principales riesgos de seguridad de
www.asse.org JANUARY 2015 ProfessionalSafety 25
 alta peligrosidad incluyeron:
•trabajos en los pozos verticales de las minas;
•aislamiento de energía (p. ej., cierre/etiquetado);
•trabajos en altura;
•interacción entre equipos móviles y trabajadores.
Cuando ya se identificaron los principales peligros, la
compañía pidió a las plantas que formaran equipos para
abordar cada peligro. Se organizaron nueve equipos (uno
para cada peligro), conformados entre 6 y 12 miembros
cada uno, sumando un total de más de 80 empleados. Es-
tos empleados eran operadores de primera línea y super-
visores de varias plantas, quienes tenían experiencia en
la realización de actividades asociadas a los principales
peligros en el lugar de trabajo.
Entre junio de 2013 y junio de 2014, los nueve equipos
se estuvieron reuniendo de forma rotatoria en encuen-
tros de una semana de duración, y realizaban un análisis
de los riesgos cuya revisión desde el principio era nece-
saria. El resultado fue el desarrollo y distribución a todas
las plantas de una política, procedimientos y normas es-
pecíficos para cada peligro, los que no solo cumplían con
los requisitos normativos, sino que contenían las mejores
prácticas y procedimientos de mitigación que iban más
allá de los requisitos normativos.
En particular, a través de los análisis de peligros y con-
versaciones de los equipos, se eliminaron muchos de los
riesgos y exposiciones correspondientes a cada uno de
los nueve peligros. Por ejemplo, para algunas tareas que
requerían protección anticaídas, se instalaron controles
mecánicos o estructurales, con lo cual los empleados ya
no necesitaron realizar tareas en lugares elevados (p. ej.,
el trabajador ahora podía realizar la tarea desde el nivel
del suelo sin necesidad de usar equipos de protección an-
ticaídas). Mientras la implementación de esta iniciativa
progresa, la compañía ha continuado aumentando su
confianza organizacional en la prevención de potenciales
muertes y lesiones que alteran la vida.
Niveles de confianza y transversalidad de la investigación
organizacional
¿Qué dinámica de nivel transversal ofrece un mayor
entendimiento del uso de la conversación como un siste-
ma de alarma temprana para prevenir fallas? La intro-
ducción de este artículo menciona un diálogo donde los
empleados creían que la falta de confianza y comuni-
cación abierta eran las causas originales de una muerte.
Hasta ahora, el enfoque ha estado en los diferentes de-
safíos de crear una cultura de la comunicación abierta a
partir de la perspectiva del liderazgo (tanto para gerentes
como para profesionales de la seguridad). Los autores
han propuesto que la comunicación se ve afectada por
la calidad de la relación entre líderes y seguidores, y que
también tiene un efecto sobre esta relación. En definitiva,
esto tiene un impacto en la confianza, respeto y
obligación recíproca (Graen y Uhl-Bien, 1995).
La confianza es reconocida como un factor poten-
cialmente importante en el rendimiento de la seguridad
(Carrillo-Simon, 1996; Conchie y Donald, 2006, 2008;
Schein, 2013). Aunque este artículo se ha centrado en
la relación existente entre líder y seguidor, el estudio de
los niveles de transversalidad ofrece un mayor enten-
dimiento de la dinámica que influye en las relaciones y
la confianza (Klein, Dansereau y Hall, 1994). Por
ejemplo, mientras examinaban la confianza, Conchie
y Donald (2006) descubrieron que las actitudes hacia la
gerencia en el extranjero eran el mayor indicador del ren-
dimiento de la seguridad a nivel de la industria. A nivel
de la planta, sin embargo, el rendimiento de la seguridad
se podía predecir mejor a través de las actitudes hacia
26 ProfessionalSafety JANUARY 2015 www.asse.org
los contratistas y colegas. Estas conclusiones sugieren
que para lograr una óptima eficacia, las iniciativas de
seguridad deben enfocarse en las actitudes hacia grupos
específicos.
Por otro lado, la confianza no es estática: puede crecer
o puede disminuir de acuerdo a las acciones de los indi-
viduos, grupos u organizaciones (Koza y Lewin, 1998).
La confianza es bidireccional y coevolutiva (Currall y
Inkpen, 2006). Mientras las acciones de la alta gerencia
o de la organización típicamente influyen en los niveles
de confianza, los individuos como los denunciantes pu-
eden tener un impacto dramático en la organización. La
idea es central para nuestro concepto de enseñar a cada
individuo cómo comunicarse para generar, mantener y
restablecer la confianza.
Como los niveles organizacionales se afectan en-
tre sí, la pérdida de confianza en uno puede afectar al
otro. Opuestamente, una relación fundamentada en la
confianza entre dos gerentes podría transferirse a sus
grupos. Esta interacción y aumento de la confianza en
el tiempo, en los niveles interpersonal, intergrupal e
interorganizacional, es lo que Currall e Inkpen (2006)
llaman coevolución de la confianza. Las implicaciones
podrían ser que las soluciones para mejorar la comuni-
cación radicaran tanto en las interrelaciones entre niveles
como en aquellas entre individuos o grupos. Si este fuera
el caso, los diálogos y conversaciones que se promueven
deberían tener lugar a través de fronteras funcionales y
niveles jerárquicos.
Schein (2013) señala que la confianza en el lugar de
trabajo indica algún grado de relación personal que
llevará a una comunicación más abierta, especialmente
de empleado a jefe. ¿Puede el jefe confiar en el subor-
dinado para que hable sin reservas si está a punto de
cometer un error? Este nivel de confianza es difícil de
lograr, pero es lo que se necesita. Schein sostiene que
este nivel de la confianza solo puede ser logrado si el
jefe está dispuesto a conocer a sus seguidores más per-
sonalmente y crea un clima que sea psicológicamente
seguro para hablar sin reservas.
Coordinación relacional: Cómo medir la calidad de las
relaciones y la comunicación
Todos saben intuitivamente que un mayor nivel de co-
municación es crucial para lograr el éxito. Esto suele tra-
ducirse en más reuniones. La teoría de la coordinación
relacional (RC, por sus siglas en inglés) ha producido con-
siderables acercamientos a lo que genera un intercambio
de información significativo, el que puede ayudar a deter-
minar cómo mejorar la comunicación.
Esta investigación también demuestra que las prácticas
organizacionales, tales como el liderazgo, recompensas,
responsabilidad, reclutamiento, capacitación y sistemas de
información, impulsan la calidad de la información que a
la larga afecta la calidad y la eficiencia.
La RC incluye siete dimensiones que caracterizan la
comunicación entre miembros de organizaciones de alto
rendimiento (Tabla 1). La RC es una teoría científicamente
demostrada de la dinámica relacional que existe detrás de
una comunicación efectiva, la cual se ha probado en am-
bientes complejos como aerolíneas y hospitales (Gittell,
2003, 2009).
La RC está conceptualmente conectada con la Teoría
de Intercambio Líder-Miembro del Liderazgo (LMX, por
sus siglas en inglés). Un innovador estudio (Graen, 1976;
Graen y Uhl-Bien, 1991, 1995) documentó tanto el de-
sarrollo natural de la relación entre gerente y seguidor,
como la tendencia de los gerentes de decidir rápidamente
en quién confiar o a quién escuchar. Una vez que se for-
 Tabla 1
Dimensiones del Análisis de
man estos grupos internos y externos, no están conscien- la Coordinación Relacional
tes y son difíciles de cambiar, lo cual crea fuertes barreras al
Descripción de interacción con grupos/roles
libre flujo de información y de diversas perspectivas. Dimensión de la RC involucrados en un proceso
La investigación de Gittell incorporó estos principios Objetivos ¿Las personas en estos grupos/roles comparten objetivos al
relacionales y la idea de las redes sociales. Desarrolló un
compartidos abordar las preocupaciones de seguridad en el proceso de trabajo?
instrumento de estudio para medir la RC, que ha sido
utilizado para identificar los fallos de comunicación y la ¿Las personas en estos grupos/roles conocen el
Conocimiento trabajo que cada persona hace para abordar las
forma de superarlos. El instrumento, que se encuentra en compartido
www.rcrc.brandeis.edu, no requiere mucha tecnología ni preocupaciones de seguridad en el proceso de trabajo?
tampoco supone una carga administrativa, y proporciona ¿Las personas en estos grupos/roles respetan el
datos específicos y procesables. Respeto mutuo trabajo de cada uno al abordar las preocupaciones de
La Tabla 1 presenta una versión adaptada del estudio de seguridad en el proceso de trabajo?
la seguridad. Las primeras tres dimensiones describen el
¿Con qué frecuencia las personas en cada uno de estos grupos/
contexto que da significando a la información (p. ej., obje- Comunicación
roles se comunican entre sí con respecto a las preocupaciones de
tivos compartidos, conocimiento compartido, respeto mu- frecuente
seguridad en el proceso de trabajo?
tuo). Las siguientes tres se relacionan con las cualidades de
la información viable (frecuencia, precisión, prontitud). La ¿Las personas en estos grupos/roles se comunican
última dimensión, la resolución de problemas, se refiere a Comunicación entre sí de forma oportuna sobre las preocupaciones
mantenerse enfocado en el problema, en vez de culpar a oportuna de seguridad en el proceso de trabajo?
los individuos. Estas dimensiones facilitan la transferencia ¿Las personas en estos grupos/roles se comunican
Comunicación
de conocimiento, así como también influyen en el proceso precisa entre sí de forma precisa sobre las preocupaciones de
de toma de decisiones. seguridad en el proceso de trabajo?
Cuando hay un problema con las preocupaciones de
Aplicación de la RC a la gestión de la seguridad Comunicación en la seguridad en el proceso de trabajo, ¿las personas en
Tal como Stacey (2007) y Shaw (2002) sugieren, piense solución de estos grupos/roles se culpan entre ellas o trabajan en
en la organización como personas que están constante- problemas conjunto para solucionar el problema?
mente comunicándose e interactuando, influyendo así
en los resultados planificados y de una forma a menudo
impredecible. Es por esto que las políticas, procedimien-
tos y normas –que son estáticos y rápidamente llegan a seguro y productivo. ¿Qué pueden hacer los lí-
ser irrelevantes si no se discuten con regularidad– son deres para mejorarlas? Se requiere de un cam- Definiciones de
insuficientes para controlar los resultados. En vez de eso,
las personas confían en su propio conocimiento y expe-
bio significativo en el estilo de liderazgo, pasar SCARF y medi-
de uno de control a uno de colaboración. Esto
riencia (conocimiento tribal), y en las conversaciones que implica que el papel principal de un gerente das de apoyo
tienen con los otros en el aquí y ahora. es ser el creador de conversaciones.
¿Cómo los profesionales de OSH logran que las per- Estatus (Status)
Ya sea cuando se involucran en sus propias
sonas participen en las conversaciones adecuadas con conversaciones o cuando facilitan las de los •Tratar al otro con respeto.
respecto a las evaluaciones de riesgos y acciones seguras? otros, los líderes deben recordar el modelo •Hacer preguntas; es-
Una ruta que ofrece la investigación de RC es identificar SCARF y que cada conversación cataliza tanto cuchar.
primero a los principales participantes involucrados en la respuesta del cerebro humano ante la amena- •Pedir ayuda, especial-
un proceso central, y explorar dónde y cómo son inter- za y ante la recompensa (cuadro de la derecha). mente a través de los
dependientes. Y, a continuación, crear una conversación El elogio genuino ilumina los cen- niveles jerárquicos.
donde las personas evalúen la eficacia de su comuni- tros de recompensa, así que los líderes deben
cación y colaboración a medida que esta se relaciona con Certeza (Certainty)
dedicar más tiempo a identificar qué es lo que
los riesgos y peligros de la operación. Las preguntas que •Compartir información,
las personas hacen bien, en vez de enfocarse
se analizan durante esta fase incluyen: ¿cómo mi trabajo en descubrir fallas. Mantener conversaciones especialmente en momen-
afecta el suyo? ¿cómo su trabajo afecta el mío? ¿estamos del contexto empresarial, explicando detallada- tos de cambio.
haciendo las cosas mal? ¿sientes que tienes mi apoyo? mente las razones para el cambio e involucrando •Integrar abiertamente a
La utilización de las siete dimensiones de la RC en activamente al personal, puede ayudar a crear los demás en la planifi-
una encuesta anónima y en una guía de conversación, un sentido de certidumbre. Al empoderar a los cación e implementación
revelará dónde está fallando la interdependencia y de equipos para que hagan elecciones y descubran de los cambios.
qué manera. Un resultado potencial es que los partici- sus propios métodos de trabajo seguro, y darles
pantes identifiquen quién debe ser incluido en las conv- Autonomía (Autonomy)
a conocer los resultados, se crea un gran sen-
ersaciones específicas y qué tipo de información se debe tido de autonomía. Incluir a las personas en el •Permitir que los otros
intercambiar. En el pasado, las personas pudieron haber proceso de toma de decisiones y ayudar a los tomen el mayor número
sentido que las reuniones eran una pérdida de tiempo, nuevos miembros a integrarse a sus equipos posible de decisiones en
pero ahora esperan estos nuevos encuentros porque los ayuda a generar la capacidad de relacionarse. cuanto a su trabajo.
ayudan a hacer su trabajo de forma más eficaz, más se- Actuar con transparencia, tratar a todos por •Centrarse en el qué y no
gura y con menos estrés. igual y hacer lo correcto generan imparcialidad. en el cómo.
Cuando se actúa de esta manera y se crea el tipo
El papel de los líderes en la creación de conversaciones Capacidad de relacionarse
de ambiente donde los otros hacen lo mismo,
Una conversación de gran calidad es crítica para crear (Relatedness)
los empleados se involucran.
las relaciones de confianza, respeto y comunicación •Generar confianza; ser
abierta, lo cual es necesario para conocer la información Historia: El desaprovechamiento de una opor- inclusivo.
que está oculta debajo de la superficie. Estas son las preo- tunidad para conversar •Conocer personas.
cupaciones/situaciones que no suelen expresarse y que ¿Qué diferencia puede hacer el enfoque de un Imparcialidad (Fairness)
pueden conducir a fallas. Por lo tanto, las relaciones (o líder en la interacción social en torno a la seguri- •Evitar el favoritismo.
como una compañía las denomina, la seguridad social) dad? Consideremos los momentos finales del •Favorecer la transparencia.
son los elementos críticos que crean un lugar de trabajo desastre de los pozos de BP Macondo y hagamos
www.asse.org JANUARY 2015 ProfessionalSafety 27
 una estimación bien fundada. A continuación, se presenta
un extracto de un artículo del New York Times que se basó
en entrevistas a 21 miembros pertenecientes al contratista
de perforación, y en testimonios jurados y declaraciones
escritas de casi todas las otras 94 personas que escaparon
de la plataforma. Sus explicaciones, junto con los miles de
documentos que describían la mantención y operaciones
de la plataforma, hicieron posible reconstituir las últimas
horas de Deepwater Horizon.
Este corto relato ilustra la calidad (o la falta de calidad)
de la relación entre el personal directivo de Transocean (el
¿Qué contratista de perforación) y BP. Para establecer la escena,
Caleb Holloway, que trabajaba en el piso de perforación,
diferen- había sido citado a la oficina de Jimmy Harrell (el más alto
cia puede directivo de Transocean en la plataforma):
hacer el en- “Bueno”, Harrell empezó. “Cierre la puerta”. Harrell le
entregó una caja. En su interior había un lindo reloj de
foque de un plata, una recompensa por descubrir un tornillo des-
líder en la gastado en la torre de perforación. “Su inspección fue
realmente buena”, dijo Harrel. El gesto era típico de la
interacción sólida cultura de seguridad en Horizon, donde antes de
social en cada trabajo, sin importar cuál fuese la rutina, se pedía
torno a la a los tripulantes que escribieran un plan que identifi-
cara todos los posibles peligros. A pesar de las largas
seguridad? horas y difíciles condiciones, las lesiones eran extraor-
dinariamente inusuales, tanto así que dos ejecutivos
de BP y dos altos funcionarios de Transocean habían
llegado a la plataforma para alabar el rendimiento en
seguridad de la tripulación (observe el enfoque en las
soluciones sobre la superficie).
Pero estos hombres también estaban allí para
discutir el ajustado calendario de Horizon. Junto con
finalizar los trabajos de Macondo, se debían realizar
varias reparaciones en la plataforma antes de comen-
zar los otros dos proyectos de alta prioridad de BP. Los
ejecutivos tenían interés en cumplir los objetivos de
Horizon. En los correos electrónicos, los gerentes de
BP –cuyos bonos dependían en gran medida de cuánto
dinero habían ahorrado y si se habían anticipado a los
plazos– seguían preguntando cuándo finalizarían los
trabajos del pozo.
Holloway volvió a trabajar, y él junto a otros
trabajadores se dedicaron a realizar la limpieza del piso
de perforación. Sin embargo, pasaron por alto la cabi-
na. Últimamente, se había puesto demasiada atención
ahí (énfasis añadido). Holloway podía saber cuándo
los hombres de BP sacaban de quicio a Revette (el per-
forador de Transocean): este se frotaba la cabeza de
cierta manera. Esto había sucedido mucho en el pozo
de Macondo. Horizon podría haber sido la plataforma
de Transocean, pero era el pozo de BP, y era obvio que
los trabajadores de la cabina sentían que los hombres
de BP estaban encima de ellos. “Por lo menos, así se
sentía”, Holloway decía.
¿Qué tipo de relación existía entre los directivos de
Transocean y el personal de BP? ¿Había suficiente
confianza, respeto y comunicación abierta para convocar a
una conversación cuando la señal de debilidad de Revette
se transmitió (el hecho de que se frotara la cabeza)? ¿Qué
tan diferente habrían sido las cosas si un alto líder de una
de las compañías reuniera a los principales actores y creara
una conversación sobre ese mismo punto?
¿Qué es la desviación? ¿Es manejable?
La desviación de los procedimientos es inevitable, es
en gran parte invisible y puede tener consecuencias mor-
tales, especialmente en entornos de alta peligrosidad.
28 ProfessionalSafety JANUARY 2015 www.asse.org
Son, sin embargo, otro motivo para fomentar la inver-
sión en los elementos que se encuentran bajo la super-
ficie para la prevención de accidentes. La inversión está
en crear la oportunidad para las conversaciones sobre la
desviación y las señales de debilidad.
La desviación de la práctica, término acuñado por
Snook (2002), resume cómo los conflictos en los objeti-
vos, las múltiples interacciones dinámicas entre sistemas,
el ciclo de retroalimentación de corto y largo plazo, y las
normas para el rendimiento afectan la implementación
consistente de los procedimientos operativos estándar.
Dekker (2011) acortó el término a desviación, incorpo-
rando la dinámica de la ciencia de la complejidad.
Snook y Dekker han observado que el procedimiento
usual de la investigación de incidentes, que finaliza en
una lista larga de actividades correctivas, raramente re-
duce las lesiones y muertes. Dekker (2011) y Connor
(2012) señalan que la desviación siempre es fácil de
ver en retrospectiva. No obstante, la retrospectiva no
predice las desviaciones futuras. De hecho, los estudios
han descubierto que la inclinación a la retrospectiva es
el mayor obstáculo para evaluar el desempeño de los
humanos en sistemas complejos después de malos re-
sultados (Dekker, 2007; Hugh y Dekker, 2009; Woods y
Cook, 1994).
Weick y Sutcliffe (2005) introdujeron el concepto de
señales de debilidad. Descubrieron que la diferencia
más grande entre las organizaciones de alta confiabili-
dad (HRO, por sus siglas en inglés) y el resto era que las
primeras tenían la tendencia a detectar la importancia de
los pequeños signos o señales de debilidad, y respondían
con fuerza cuando era necesario. La desviación temprana
es una forma de señal débil. Si es inevitable, ¿cómo se
puede manejar?
Para Dekker (2011), la desviación al fracaso no tiene
tanto que ver con las fallas de los equipos. Se trata de una
organización que no se adapta ni enfrenta la complejidad
de su entorno de forma eficaz. Dekker (2011), y Weick y
Stucliffe (2005) aconsejan acceder a la inteligencia y a las
observaciones de la fuerza laboral; sin embargo, este es
un desafío considerable, tal como se puede apreciar en el
estudio de caso que se presenta a continuación.
Estudio de caso: Cómo dos compañías eléctricas manejan
la desviación
Dos compañías eléctricas hicieron frente a la
desviación: una identificó las reglas inquebrantables, y la
otra, las reglas a seguir. La idea es lograr que los emplea-
dos (el sindicato) respalden unas cuantas normas que
todos debieran estar de acuerdo en no desviarse de ellas,
más que incluir cada procedimiento de seguridad. De-
bían haber consecuencias para las infracciones, así que se
redactaron medidas disciplinarias. En el primer caso, el
sindicato abandonó las reglas inquebrantables después
del primer caso disciplinario. En la segunda experiencia,
el intento, aunque más exitoso, aún generaba reacciones,
según lo que informó un asesor interno:
El enfoque de las reglas a seguir requiere una aten-
ción real como asunto cultural. Aunque aún está en
las primeras etapas de implementación, han habido
impactos culturales positivos y negativos. El impacto
positivo es que el programa se atribuye, en parte, al for-
talecimiento de la norma para confrontar a los pares en
presencia de actos y condiciones inseguros. En el lado
negativo, también se atribuye a varios elementos: 1)
atenuación de los informes de cuasiaccidentes; 2) re-
ducción del flujo de información del personal al supervi-
sor; y 3) generación de desconfianza. En particular, los
 trabajadores del sindicato reportaron que no hablaban
con sus supervisores para que estos no los sancionaran.
El asesor recomendó formar un equipo interdiscipli-
nario cuyos miembros pertenecieran a varios niveles con
un patrocinador de alto nivel, para abordar las conse-
cuencias culturales imprevistas. Según el asesor (comu-
nicación personal, 2014), este paso nunca se tomó.
Estudio de caso: Conversaciones positivas para identificar
la desviación
En contraste, Gantt (2014) describe su experiencia uti-
lizando conversaciones para identificar la desviación con
preguntas tales como:
1) ¿Qué procedimientos están disponibles/escritos
para la paralización de la planta?
2) ¿Cuáles se siguieron de forma exitosa y por qué?
3) ¿Cuáles no se siguieron y por qué no?
4) ¿Cuál fue el resultado o potencial resultado de se-
guir/no seguir el procedimiento?
5) ¿Se debe agregar algún otro procedimiento?
Gantt explica:
Básicamente, pasamos por preguntas como estas
para identificar qué sucedió, qué debió haber sucedido
(en cuanto a los procedimientos, normas, procesos de
planificación), y, entonces, descubrimos los vacíos,
hablamos sobre por qué existen esos vacíos y la mejor
forma de llenarlos.
Por ejemplo, descubrimos que una cosa buena sería
que alguien hiciera un excelente trabajo sistemático,
asegurándose de que la logística de una tarea en par-
ticular se tratara con cuidado y que tales requisitos
logísticos se comunicaran al equipo. Cuando
analizamos cómo los otros podían seguir este ejemplo,
identificamos la necesidad de contar con una lista de
verificación concentrada que se pudiera utilizar como
herramienta de planificación y comunicación (utiliza-
da en las reuniones de planificación diaria que tu-
vieran para los gerentes de proyecto e ingenieros). En
efecto, identificamos un procedimiento que se debía
seguir para futuras paralizaciones.
Barreras
Como estos casos lo demuestran, que las personas
hablen abiertamente sobre la desviación en su trabajo
puede ser algo sumamente beneficioso. Pero las tremen-
das barreras impiden la creación de un clima que tenga
el nivel de confianza y comunicación abierta necesario
para hacer eso.
Los errores son vistos como fracasos. Las señales
de debilidad suelen aparecer como pequeños errores.
Las personas dudan de exponerlos, tanto los errores
propios como los de otros. El temor de perder prestigio,
tener problemas o ser excluido por incompetencia está
entre las principales causas de este comportamiento.
Los análisis de las causas raíz inevitablemente apuntan
al error humano, e incluso cuando se llevan a cabo con
la mejor de las intenciones para evitar culpar a las per-
sonas, solo logran que aquellos involucrados se sientan
avergonzados. Después de una muerte que ocurrió en
otro continente, un directivo buscó apoyo psicológico
y posteriormente presentó su renuncia, debido a que la
culpa lo agobiaba (comunicación personal entre el au-
tor y el ejecutivo). No se aprende ninguna lección valiosa
cuando los errores son vistos como fracasos.
Los gerentes y supervisores son considerados
expertos. Los empleados de primera línea son los que
probablemente tienen más posibilidades de detectar se-
ñales de debilidad, pero la información tiene problemas
para viajar a través de la cadena de mando. Los supervi-
sores y gerentes no están capacitados para hacer
preguntas; aprenden a tener respuestas, dar órdenes y
ser responsables de controlar la organización. Cuando
los empleados no son interrogados en un clima de so-
licitud humilde, quizás no entreguen la información que
pueda insultar o quizás hacer enojar a alguien en una
posición más alta. Incluso si se ofrece la información, es
posible que los gerentes y supervisores no escuchen,
lo cual es una respuesta que eventualmente afecta la co-
municación.
La ilusión del control. Una organización que está
demasiado confiada por sus éxitos pasados o sus siste- Que las
mas de gestión puede desatender muchas señales de
debilidad (Weick y Sutcliff, 2005). Esta barrera está es- personas
trechamente relacionada con el gerente como modelo de hablen
liderazgo experto. El mito de que todos los resultados se
pueden controlar o predecir ha sido cuestionado por los
abierta-
investigadores que han aplicado la teoría de la compleji- mente
dad a los sistemas de seguridad (Carrillo, 2011; Dekker,
2011; Hollnagel, et al., 2006; Weick y Sutcliffe, 2005).
sobre la
Las organizaciones ya no son vistas como máquinas que desviación
pueden ser concebidas y diseñadas para la prevención de
incidentes; son vistas más como complejos sistemas vivi-
en su tra-
entes. Weick y Sutcliffe (2005) indican que los sistemas bajo
de gestión de la seguridad que son exitosos dependen puede ser
mucho de la creación de una comunicación y colabo-
ración superior que apoye el libre flujo de información a algo suma-
través de una organización. Nuevamente, en una cultura mente
de mando y control, los gerentes y supervisores no están
dispuestos a abandonar el poder. Esto nos lleva de nuevo
beneficio-
al temor de cometer errores y a las duras consecuencias so.
que están en juego para el líder si los empleados están
empoderados y fallan.
Islas de información y colaboración reprimida.
Esta barrera impide que las señales débiles se estén co-
municando por varias razones. Sin una relación de con-
fianza entre los miembros del equipo y entre diferentes
equipos y funciones, la información probablemente no
se compartirá. Además, incluso cuando se comparte, es
poco probable que sea escuchada debido a la creencia
“ellos no comprenden nuestro trabajo, por lo tanto no
podrán darnos una retroalimentación válida”.
Temor a dar y recibir retroalimentación. La comuni-
cación de las señales de debilidad implica un gran riesgo
personal. Sería fácil equivocarse, y luego ser acusado de
ser alarmista. Las experiencias negativas anteriores con
el dar y recibir retroalimentación suele hacer que los tra-
bajadores se estremezcan cuando escuchan que alguien
tiene algún comentario, ya que difícilmente parece ser
algo bueno. Los programas de observación de la conducta
se han centrado en esta herramienta para aumentar el uso
de conductas seguras. La literatura ofrece muchas histo-
rias sobre el lápiz que llena formularios de observación
y esfuerzos fallidos. También hay historias de éxito que
describen culturas en las que la confianza, comunicación
abierta, autonomía y el liderazgo receptivo son promi-
nentes. Es probable que el compartir señales de debilidad
necesite un entorno aún más comprensivo.
Una vez reconocida, la desviación podría ser una señal
de debilidad de falla inminente o una indicación de una
forma más eficaz para trabajar. Al involucrar a las per-
sonas en una consulta para saber cómo llegaron a creer
que el hecho de no seguir el procedimiento tenía más
sentido, se puede llegar a un sentido más profundo de
compromiso en el trabajo. Los líderes son clave para ga-
rantizar un conversatorio exitoso, en parte por saber a
quién deben citar a la reunión para conocer asuntos que
permanecen ocultos. Más que enfocarse en los títulos, el
líder debe considerar a quien trae la información y las
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 perspectivas necesarias.
Sin embargo, recuerde que muchas barreras culturales
dificultan una conversación abierta sobre la desviación.
Los empleados pueden sentirse inseguros admitiendo
una desviación del procedimiento. El asumir el papel de
quien hace las preguntas con curiosidad genuina, puede
hacer que los gerentes o supervisores tengan temor a
perder poder o estatus.
El nivel de confianza de un líder en sus empleados,
así como su capacidad de crear relaciones, influirá en los
resultados. Cuando un líder demuestra una disposición
El nivel de constante a escuchar sin buscar culpables, es más
confianza de probable que las personas hablen sobre las desviaciones
y aprendan de ellas. Uno no puede manejar estas situa-
un líder en sus ciones desde un escritorio o una computadora. Los ge-
trabajadores, rentes deben sentirse cómodos con la interacción social.
así como su
capacidad de La puesta en práctica
No se ha encontrado ninguna evidencia de que las
crear relacio- políticas, normas o exigencias para trabajar de forma más
nes, influirá en segura fomenten el compromiso de los empleados. Exigir
los resultados. una estricta adhesión a la política con la amenaza de la
disciplina tiende a activar la respuesta de amenaza que
lleva al cumplimiento (en el mejor de los casos) y más
probablemente a un cumplimiento malicioso, lo cual es
incluso peor (cumplimiento frente al superior, desafío
cuando este se da la vuelta). Dado que estos enfoques
para el cambio son insuficientes, este artículo ha ofrecido
el concepto de educar a los miembros de la organización
en el arte de las conversaciones conscientes sobre seguri-
dad, con el objetivo de salvar vidas y prevenir lesiones
(Figura 2).
Las conversaciones conscientes son una herramienta
Figura 2
Modelo de Cambio basado en
poderosa para la prevención de incidentes, pero necesi-
tan de una cultura de la seguridad productiva para
consolidarse y de alguien que decida que se necesita el
cambio.
Paso 1: Como se muestra en el modelo, tal deseo para
el cambio viene de una de dos fuentes, desesperación (es
decir, una serie de incidentes) o aspiración (p. ej., Somos
buenos y podemos serlo aún más).
Paso 2: Habiendo tomado la decisión de actuar, el
próximo paso es lograr una verdadera alineación entre
el sitio o los líderes de la compañía con respecto a cómo
les gustaría mejorar el rendimiento de la seguridad, sus
objetivos y la filosofía que desean para guiar su forma de
liderar el cambio.
Paso 3: Utilizar el análisis de la RC para evaluar y me-
jorar las relaciones de la organización.
Paso 4: Las brechas organizacionales se pueden
abordar través de un diálogo de gran compromiso y
conversaciones para resolver problemas. Esto es sig-
nificativamente diferente a la creación de una lista de
acciones correctivas para una mayor capacitación,
evaluaciones comunes del personal (JSA, por sus siglas
en inglés) u otras comunicaciones unidireccionales.
Paso 5: Como parte de este enfoque, los gerentes y
supervisores desempeñan el papel de orientadores que
continuamente mantienen sus propias conversaciones
conscientes y prestan apoyo al resto mientras aprenden
este nuevo conjunto de habilidades.
Paso 6: Lo único constante es el cambio. La orga-
nización completa debe entender que estará en un esta-
do de valoración perpetua, examinando continuamente
la calidad de sus relaciones.
El siguiente paso es determinar si la cultura está lista
para apoyar las conversaciones de seguridad. Utilice la
siguiente lista con el equipo de liderazgo (u otros indi-
viduos o grupos) para medir rápidamente los puntos de
vista en torno a la disposición de la cultura.
¿Cómo los líderes pueden adoptar este enfoque en las

las Relaciones
relaciones y un nueva forma de pensar sobre su papel
para desarrollar una cultura de responsabilidad y hacer
Constante evaluación de la calidad de la comunicación entre roles una diferencia en el rendimiento de la seguridad? Aquí
y funciones recíprocas. encontrará sugerencias específicas:
•Reconocer y nombrar las polaridades/paradojas exis-
tentes y comprender que son naturales y no un problema
1. Insatisfacción/ por resolver (p. ej., vivir con contradicción). Explicarlas
a la organización para ayudar a que todos comprendan
aspiración que ambos lados de la polaridad aportan valor. La clave
es obtener lo mejor de ambos lados al mismo tiempo que
se minimizan las desventajas que se obtienen cuando las
6. Valoración 2. Alineación del personas se enfocan demasiado en un solo lado.
•Tener el modelo SCARF en mente para permanecer
perpetua equipo de liderazgo plenamente consciente del impacto de todas las in-
teracciones. Utilizar ese conocimiento para calibrar las
palabras y acciones. Observar y etiquetar las reacciones
de acuerdo al modelo SCARF, y usar ese conocimiento
para mitigar la respuesta de amenaza (p. ej., “Es solo mi
cerebro reaccionando; puedo intervenir).
•Facilitar los recursos necesarios (p. ej., tiempo y espa-
cio) para permitir más conversaciones naturales.
5. Orientación y 3.- Evaluación •Traer a la superficie la ansiedad, la dependencia, la
lucha o escape, los grupos aislados o la subversión, para
observación (análisis de la RC) que estos asuntos se puedan discutir y resolver. Manejar
el conflicto de forma explícita.
•Permanecer abierto a la información nueva o contra-
dictoria, en vez de depender de la planificación predic-
4.- Diálogo y tiva.
conversación •No confundir reuniones, correos electrónicos o
anuncios con la comunicación.
.•Llevar a cabo las conversaciones cocreativas del
30 ProfessionalSafety JANUARY 2015 www.asse.org
modelo, donde se valoren las diferentes perspectivas.
Esto significa suspender el juicio y escuchar atentamente
a los otros hasta que sepan que los gerentes de sitio com-
prenden lo que están diciendo y por qué. Ser genuina-
mente curioso y receptivo.
Estas nuevas conductas sustentan el cambio cultural
y transformacional tanto a nivel personal como orga-
nizacional.
Conclusión
El mejor rendimiento de OSH proviene de conversacio-
nes más significativas sobre cómo manejar los desafíos
de la seguridad. Si pensamos en las organizaciones como
personas que están en constante comunicación e interac-
ción, influyendo así en los resultados planificados y de una
forma que suele ser impredecible, ¿cómo podríamos ges-
tionarlas de forma diferente? ¿Cómo podríamos lograr que
las personas participen en las conversaciones adecuadas
con respecto a las evaluaciones de riesgos y acciones se-
guras? En un torno de alto riesgo y que cambia constante-
mente, una conversación de calidad es crítica para crear las
relaciones de confianza, respeto y comunicación abierta
que son necesarias para conocer la información que está
oculta debajo de la superficie.
Mientras los sistemas eficientes de gestión de la seguri-
dad son parte de toda organización exitosa, las que logran
más éxito también se enfocan en la creación de una comu-
nicación y colaboración superiores que respaldan el libre
flujo de información. Si no hay una relación de confianza
entre los miembros del equipo y entre los diferentes equi-
pos, hay pocas posibilidades de que se comparta la infor-
mación.
Si las relaciones, sentimientos y emociones son las influ-
encias principales de la conducta humana, las compañías
deben equipar a los gerentes y empleados con las habili-
dades necesarias para construir y generar relaciones de tra-
bajo efectivas, y mejorarlas cuando sea necesario. Más allá
de las habilidades comunes de escuchar y hacer preguntas,
los empleados deben comprender conceptos tales como
polaridad y SCARF, de modo que puedan comprender de
qué forma el cerebro humano interpreta los mensajes. Los
directores de OSH deben promover la humilde solicitud
de información y la perspectiva de que cada persona de la
organización puede contribuir con información vital para
la prevención de incidentes. La creación de este tipo
de relaciones entre líderes y seguidores, y, por tanto, entre
todos los empleados, eventualmente tiene un impacto en
la confianza, respeto y responsabilidad personal.
El desarrollo de esta capacidad organizacional es esen-
cial para manejar de forma eficaz la desviación y aumentar
la sensibilidad frente a las señales de debilidad. La identifi-
cación de la desviación y las señales de debilidad es difícil,
ya que estas suelen comprender conflictos emocionales y
relacionales; de ahí la propuesta de enfocarse en mejorar
las interacciones sociales para aumentar la conciencia so-
bre los asuntos de seguridad. El iceberg, la humilde so-
licitud de información y los modelos SCARF ofrecen a los
líderes un enfoque para abordar esta difícil tarea.
Las conversaciones conscientes son una herramienta
poderosa para la prevención de incidentes, pero necesi-
tan de una cultura de la seguridad productiva para con-
solidarse y de un líder/patrocinador fuerte. Un enfoque
socialmente reforzado que utilice la conversación y las
relaciones no puede tener éxito dentro de un clima de
gestión de mando y control. Las personas no contribuirán
libremente con sus ideas y observaciones si tienen temor
a represalias o no se sienten valoradas. Por consiguiente,
el líder como creador de conversaciones cumple un papel
importante en la creación de un clima para la comuni-
cación abierta.
El programa para preparar a los gerentes y empleados
en la creación de esta cultura de la comunicación abierta
debiese incluir algunas clases presenciales sobre cómo
manejar la polaridad, cómo mantener el respeto mutuo,
cómo entregar retroalimentación sobre el desempeño,
y sobre el rol de las emociones y sentimientos en la co-
municación. El aprendizaje más impactante, sin embargo,
tendría lugar durante la implementación del modelo de
cambio basado en las relaciones. Una vez que el temor de
cometer errores ha disminuido, las personas son capaces
de experimentar con las soluciones y aprender de ellas Cuando
constantemente.
Al adoptar este enfoque para la seguridad, los miem-
un líder de-
bros de la organización pueden formar nuevas opiniones muestra una
sobre lo que está bien y lo que está mal, seguro e inseguro, disposición
productivo y no productivo, y cada uno podría respaldar
el trabajo de cada compañero de forma más activa. Esto constante a
ayuda a eliminar las islas de información y crea un entorno escuchar sin
en el que todos saben que se apoyan mutuamente, con lo
cual la desviación se puede abordar de forma más abierta buscar culpa-
y oportuna. bles, es más
Por último, y quizás lo más importante, las relaciones
positivas de confianza, respeto y comunicación abierta probable que
permiten que la organización pueda enfrentar eficazmente las personas
los eventos inesperados que provocan muertes y lesiones
graves, daños al medioambiente y a la imagen de la com-
hablen sobre
pañía. No hay más vueltas que darle. Los profesionales de las desviacio-
OSH deben salir de sus escritorios e interactuar con las nes y apren-
personas para influir en sus decisiones. La ola del futuro es
la seguridad basada en las relaciones. PS dan de ellas.
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