La motivación humana (2)

Dirección de la
Organización
Universidad de Piura
2021
 RACIONALIDAD (Pensar)

Es la capacidad del decisor de usar correctamente sus

conocimientos abstractos para darse cuenta de que una
acción es conveniente, que es lo mismo que consistente, y
generar planes de acción que teóricamente
incrementarían la confianza (su instrumentabilidad), si
el otro respondiera bien.
Un directivo “racional” evalúa sus decisiones de acuerdo
a los tres criterios (eficacia, eficiencia, consistencia).
Una racionalidad deficiente impide la generación y
elección de acciones convenientes.
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TIPO VALORACIÓN DE LA ACCIÓN
A NO ATRACTIVA Y NO
CONVENIENTE
B ATRACTIVA Y CONVENIENTE
C ATRACTIVA PERO NO
CONVENIENTE
D CONVENIENTE PERO NO
ATRACTIVA
EJEMPLOS
Convocar una reunión de coordinación que
sirve para poco y a la que cuesta asistir.
Implica esforzarse para perder el tiempo.
Llevar a cabo un plan riesgoso para obtener
información confidencial de la competencia.
Ir a recoger un premio a la calidad que hemos
ganado.
Exigir resultados, con amenazas, y no
preguntar como se van a lograr.
Como considero que mis jefes no me hacen
mucho caso, renuncio intempestivamente y me
voy a la competencia llevándome información
confidencial.
Seguir endeudando una empresa que no es
viable, en vez de reconocer con franqueza que
es mejor cerrarla ordenadamente antes que
los daños (económicos y de puestos de
trabajo) sean mayores.
Reestructurar radicalmente una empresa y
hacerla viable salvando muchos puestos de
trabajo, en vez de venderla por partes y
colocar el dinero en bonos del Tesoro
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CONCLUSIÓN
No debe hacerse. Por suerte, no
supone mucho esfuerzo evitarla y
resulta más atractivo buscar otras
alternativas.
Lo más probable es que no se realice
este tipo de acción: no es operativa.
Debe hacerse y no supone esfuerzo.
Se hará la acción. Es operativa.
No debe hacerse, pero hay que
esforzarse para evitarla y buscar
otras alternativas.
Que le resulte operativo evitarla
dependerá del grado de autocontrol
de cada persona.
Debe realizarse, pues existe un plan
posible, pero supone mucho
esfuerzo.
Resultará operativa si existe el
conocimiento y el grado de
autocontrol necesario para asumir
ese esfuerzo.
 VIRTUALIDAD (Valentía)

Es la capacidad para querer la alternativa

conveniente, con independencia del sacrificio que
pueda implicar la no realización de la alternativa
irracional o imprudente; es, por lo tanto, la que
permite ser capaz de realizar acciones del tipo D
(conveniente pero no atractiva).

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 ¿De qué depende el grado de autocontrol
de una persona?
Del grado de racionalidad y de virtualidad de que
disponga.
Autocontrol es lo mismo que libertad. La libertad, como
señala Pérez López, es la capacidad de autodeterminarse a
la hora de actuar, es decir, la capacidad que permite a la
persona actuar de acuerdo a lo que quiere.
La libertad necesita de racionalidad (saber que se debe
querer, que es lo conveniente) y de virtualidad (para que su
querer influya operativamente en su actuar y no se quede
en meros deseos ineficaces).
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A mayor autocontrol, la persona es más libre, es decir,
más dueña de su comportamiento.
A menor autocontrol menor libertad, pues su
comportamiento estará más condicionado por las
circunstancias externas en las que se halle, así como
por el impulso de respuesta espontáneo ante dichas
circunstancias.

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 Mencione y defina las amenazas a la
calidad motivacional

COBARDÍA: significa realizar la alternativa

consistente pero no atractiva. Es falta de estatura
moral para actuar según lo conveniente.
RACIONALIZACIÓN: deformar la realidad para
hacerla “razonable” y acorde con nuestras
pasiones o intereses. Hacer las cosas porque se ven
como “convenientes” o “necesarias”.

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 Aprender a pensar

El antídoto a la racionalización es atreverse a pensar,

como decían los griegos. Pensar es difícil, pero no pensar
es peor. Pensar de modo correcto es ir creciendo en
racionalidad, y puede ilustrarse como un proceso cuyos
principales pasos son los siguientes:
1. Detectar el problema
2. Discernir a quien le compete ocuparse del problema
3. Generar planes de acción factibles
4. Generar criterios de evaluación
5. Decisión y acción Copyright © Universidad de Piura
 Detectar el problema o necesidad real

Problema real es aquello que impide o dificulta el logro de

satisfacciones reales de uno mismo o de las personas a
nuestro alrededor.
En toda empresa problema es aquello que amenaza la
eficacia de un modo directo e inmediato, o que terminará
(antes o después) comprometiéndola, porque debilita las
condiciones que permiten obtener beneficios.
Estas condiciones son: el conocimiento del negocio
(competencia distintiva) y/o la actitud de las personas que
tienen ese conocimiento hacia la empresa o el superior que la
personifica. Copyright © Universidad de Piura
 Detectar el problema o necesidad real (2)

Si no se detecta el problema, aunque éste exista, no se podrá

pensar en el modo de encontrarle solución. Para que una
necesidad real pueda ser satisfecha ha de empezar por ser
sentida por quien la tiene.
En ocasiones el problema es obvio o casi evidente, y esta fase
no presenta mucha dificultad, pero otras veces permanece
inasible.

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 Detectar el problema o necesidad real (3)

Hay que saber distinguir los pseudoproblemas de los

problemas reales.
Pseudoproblemas son problemas o necesidades sentidas que
no son necesidades reales.
Necesidades sentidas cuya satisfacción puede distraer la
atención de problemas más importantes o que, en el peor de
los casos, impide o dificulta el logro de satisfacciones
mejores (más satisfactorias).
Esto ocurre cuando la solución del pseudoproblema provoca
problemas mayores que el problema solucionado.
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 Detectar el problema o necesidad real (4)

Para poder detectar los problemas hay que hacerse la

preguntas adecuadas.
Esto parece obvio, pero en ocasiones no es tan simple como
pensamos.
No existen recetas o fórmulas para poder identificar
correctamente los problemas, pero siempre ayuda el saber
hacer las preguntas adecuadas.

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 Discernir a quien le compete ocuparse
del problema real

Un problema es un problema real sólo para aquel a quien le

compete. Si escapa a su competencia, no es un problema real,
porque no puede o no debe ocuparse de él pues si lo hiciera
generaría mayores problemas que el que resuelve.
Esas situaciones no son problemas de acción; son, a lo sumo,
datos del entorno que pueden afectar a las personas y/o a la
empresa y es que por ello hay que tenerlos presentes, pero en
los cuales no se puede intervenir.
“No podemos parar el viento, pero podemos construir
molinos”, reza un dicho holandés.
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 Generar alternativas de solución
factibles

A esta capacidad Pérez López la denomina capacidad

estratégica.
Frente a cualquier situación problemática existe
siempre una pluralidad de cursos de acción, por lo que
hay que considerar como prematuro cuando se dice que
se presentan dilemas éticos, situaciones en las que se
ven dos alternativas.
En la práctica, casi siempre se pueden deshacer esos
aparentes dilemas generando otras opciones.

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 Generar alternativas de solución
factibles

Por ello, la capacidad estratégica resulta tan

importante y son muy pocas las personas que la
poseen en alto grado.
Las alternativas deben ser operativas y concretas.
No se puede resolver ningún problema con opciones
imprecisas o utópicas, del tipo: “que alguien haga
algo”, “hay que constituir una comisión que se ocupe
del tema”, “hay que mejorar la comunicación”,
“debemos motivar mejor a la gente”, “poner los
medios idóneos para afrontar la situación”, etc.
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 Generar alternativas de solución
factibles

Otro error típico es plantear alternativas que son en

realidad criterios: cuidar la rentabilidad, atender a las
necesidades de los clientes, reducir los costos, etc.
Es la confianza y la unidad lo que incrementa el
número de alternativas factibles. Éstas dejarían de ser
factibles si faltara la confianza; serían operativas pero
carecerían de instrumentalidad.

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 Criterios de evaluación de las
alternativas
La evaluación debe ser completa, analizando la eficacia, la
eficiencia (aprendizaje operativo positivo o negativo) y la
consistencia, o impacto de la decisión sobre otras personas.
Estos criterios, dependiendo de la situación concreta, habrá
que desglosarlos en criterios más específicos. No existe una
lista de criterios aplicables a cualquier decisión, salvo los
más generales de eficacia, eficiencia y consistencia, ni hay
tampoco una regla para saber cuales son los más relevantes
en cada caso. Pero conviene tener presente algunas
características importantes de la lista de criterios:

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 Criterios de evaluación de las
alternativas
Los criterios han de permitir discriminar alternativas. Un
criterio según el cual las diversas alternativas obtienen la
misma valoración, no permite elegir ninguna de ellas.
Han de ser pocos. Si evaluamos las alternativas basándonos
en una lista de criterios muy amplia, puede volverse
inmanejable el proceso.
Hay que discernir la importancia de cada criterio a la hora de
valorar las alternativas. En cada caso los criterios tendrán
distinta importancia o prioridad.

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 Criterios de evaluación de las
alternativas

Eficacia ¿Se genera riqueza?

Costo
Rentabilidad sobre ventas
Rentabilidad sobre patrimonio
Asegurar el aprovisionamiento
Beneficio
Legalidad, etc.

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 Criterios de evaluación de las
alternativas

Eficiencia ¿Se desarrolla el aprendizaje operativo?

Aprendemos a hacer mejor lo que sabemos hacer
diferencialmente o nos distrae de nuestro negocio, etc.

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 Criterios de evaluación de las
alternativas

Consistencia ¿Se desarrolla el aprendizaje estructural?

•¿Alguien se sentirá injustamente tratado?
•¿Se incrementará la confianza entre los involucrados?
•¿Qué aprenderán si los tratamos de esta manera?
•¿Qué nos parecería si nos hicieran esto a nosotros?, etc.

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 Decisión y Acción

No conviene precipitarse al momento de pensar.

Muchos errores intelectuales se cometen porque nos
apresuramos.
La inteligencia humana tiene la peculiaridad de que no se
pronuncia sobre nada mientras no lo comprende; y hay que
saber esperar mientras la inteligencia busca entenderlo.
No se la debe forzar para que se pronuncie de modo
prematuro.
Un exceso de pensamiento esteriliza la acción.
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 Decisión y acción

La capacidad de resolver problemas complejos no es innata,

es algo que se tiene que desarrollar.
La racionalidad de una persona mejora en la medida en
que se va a acostumbrado a seguir este proceso de
pensamiento y evita caer en posibles racionalizaciones.
Quien desarrolla la habilidad de pensar bien sigue estos
pasos de modo natural, casi inconscientemente.

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 Decisión y acción

Pensar en serio es pensar en decisiones concretas, no en

asuntos teóricos.
Aprender a pensar es aprender a tomar mejores decisiones,
algo diferente de aprender una determinada disciplina
científica.
Enseñar a pensar a otra persona consiste en ayudarla a
detectar los problemas reales, a generar alternativas y a
valorarlas; ayudarla a ver todas las consecuencias de sus
actos y animarla a que tome su decisión, sin suplantarla
en la decisión que a ella (y no a quien le aconseja) le
corresponde tomar. Copyright © Universidad de Piura
 Decisión y acción

Dirigir o gobernar consiste, en buena medida, en enseñar a

los dirigidos de esta manera.

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