Estupidez Empresarial

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Una teoría de las organizaciones basada en la estupidez joms_1072 1194..1220
Mats Alvesson y André Spicer

Universidad de Lund; Universidad de la ciudad
RESUMEN En este artículo cuestionamos la tesis unilateral de que las organizaciones contemporáneas dependen de
la movilización de capacidades cognitivas. Sugerimos que las severas restricciones a estos capacidades en la forma de
lo que llamamos estupidez funcional son igualmente importantes si una parte poco reconocida de la vida
organizacional. La estupidez funcional se refiere a la ausencia de reflexividad, el rechazo a utilizar las capacidades
intelectuales de formas distintas a las miopes y la evitación de justificaciones . Argumentamos que la estupidez
funcional prevalece en contextos dominados por economía en la persuasión que enfatiza la imagen y la manipulación
simbólica. Esto da lugar a formas de manejo de la estupidez que reprimen o marginalizan la duda y bloquean la
comunicación acción. A su vez, esto estructura las conversaciones internas de los individuos de manera que enfatizan
narrativas positivas y coherentes y marginar las más negativas o ambiguas. Esta puede tener resultados productivos
como proporcionar un grado de certeza para las personas y organizaciones. Pero puede tener consecuencias
corrosivas como crear una sensación de disonancia. entre los individuos y la organización en su conjunto. Las
consecuencias positivas pueden dar lugar a la estupidez que se refuerza a sí misma. Las consecuencias negativas
pueden provocar el diálogo, que puede socavar la estupidez funcional.
Palabras clave: racionalidad limitada, identidad, ignorancia, conocimiento, poder.
INTRODUCCIÓN
Un enorme cuerpo de escritos sobre conocimiento, información, competencia, sabiduría,
recursos, capacidades, talento y aprendizaje en las organizaciones ha surgido en los últimos años.
décadas, en las que existe un supuesto común de "inteligencia". Aunque este término tiene
no se ha utilizado sistemáticamente en el estudio de las organizaciones, captura los premisa de que
un tema vital para las organizaciones contemporáneas es su capacidad para movilizar capacidades
cognitivas. Esta suposición es evidente en las afirmaciones de que 'a medida que el ritmo de
El cambio aumenta, el desarrollo del conocimiento entre los miembros de la empresa se convierte
la clave de la competitividad, de permanecer en primera línea. . . El negocio simplemente se ha
convertido
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más intensivo en conocimiento en todas las empresas, y la inversión corporativa en educación y
la formación es más extensa que nunca ”(Wikström y Normann, 1994, págs. 1-2).
Algunos autores señalan que las capacidades cognitivas y sociales de los 'trabajadores son elementos
de las fuerzas de producción y, a largo plazo y en general, la presión de la competencia obliga a las
empresas y sociedades a mejorar esas capacidades. El desarrollo del capitalismo tiende a crear una
clase trabajadora cada vez más sofisticada '' (Adler, 2002, pág. 392). Del mismo modo, dos gurús de
la gestión (Davenport y Prusak, 1998, p. 88) han sugerido que la forma más eficaz para que las
empresas sigan siendo competitivas es 'contratar gente inteligente y dejar que hablen entre ellos '.
Estas amplias afirmaciones se reflejan en uno de los leitmotivs centrales de la teoría de la
organización: las empresas prosperan sobre la base de su conocimiento (Grant, 1996; Nelson
y Winter, 1982; Nonaka y Takeuchi, 1995; Spender, 1996). El conocimiento raras veces
claramente definido, pero se considera 'el más estratégicamente importante de los recursos de la
empresa' (Grant, 1996, p. 110) y 'la dimensión competitiva central de lo que las empresas saben
cómo hacer es crear y transferir conocimiento de manera eficiente dentro de un contexto
organizacional ' (Kogut y Zander, 1992, p. 384). Los investigadores dan por sentado que 'la
fundación de las economías industriales ha pasado de los recursos naturales a los activos
intelectuales '' (Hansen et al., 1999, pág. 106) y que 'muchos sectores están animados por la nueva
economía, donde la La recompensa de gestionar el conocimiento con astucia se ha amplificado
drásticamente '' (Teece, 1998, pags. 55). Para algunos, ha aparecido un 'nuevo paradigma' de gestión
que significa 'tácito y el conocimiento local de todos los miembros de la organización es el factor
más importante en el éxito, y la creatividad crea su propia prerrogativa ”(Clegg et al., 1996, p.
205). Debajo- Fijar todo esto es el supuesto de que la movilización inteligente de capacidades
cognitivas es fundamental para el funcionamiento de organizaciones (exitosas).
Por supuesto, existen controversias en curso sobre qué constituye exactamente el conocimiento.
en organizaciones contemporáneas (por ejemplo, Blackler, 1995; Scherer y Spender, 2007;
Schultze y Stabell, 2004; Spender, 1998; Tsoukas y Vladimirou, 2001). Mucho de
las referencias al "conocimiento" son vagas y abarcan todo (Schreyögg y Geiger, 2007).
No obstante, la idea de que el conocimiento valioso, raro e inimitable es importante para
El desempeño organizacional tiene un fuerte valor retórico. En lugar de participar en estos
debates sobre lo que 'es' el conocimiento, queremos cuestionar el supuesto en este campo de que
El pensamiento sofisticado y el uso de conocimientos avanzados es una característica central de
muchos organizaciones contemporáneas. Creemos que este 'conjunto más amplio de
supuestos'. . . compartido por varias escuelas diferentes '(Alvesson y Sandberg, 2011, p. 225) deben
ser desafiadas. Crea un retrato unilateral, ampliamente compartido y bastante grandioso de los
inteligentes, empresa basada en el conocimiento y sus empleados. Esta imagen puede resultar
atractiva, pero se pierde cómo el funcionamiento organizacional eficaz requiere también cualidades
que no encajan fácilmente con la idea de inteligencia.
Existe una gran cantidad de trabajo sobre la no racionalidad en las organizaciones, lo que nos
recuerda de las limitaciones a la movilización inteligente de capacidades cognitivas. Alguna
investigación- Los autores documentan cómo las limitaciones cognitivas conducen a prácticas que
podrían etiquetarse como racional »(por ejemplo, Brunsson, 1985; March y Simon, 1958). Otros
destacan más graves formas de irracionalidad, que son producidas por elementos inconscientes,
pensamiento grupal y adherencia rígida a las ilusiones (por ejemplo, Schwartz, 1990; Wagner,
2002). En nuestra opinión, Estos estudios pasan por alto un conjunto de desviaciones de la
inteligencia, que no son ni semi-racionales
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ni pura estupidez. Para capturar estos procesos, proponemos el concepto de funcionalestupidez.
La estupidez funcional es una falta de reflexividad sustentada organizacionalmente, una razón
sustantiva. soning y justificación. Implica una negativa a utilizar los recursos intelectuales fuera de
un estrecho y terreno "seguro". Puede proporcionar una sensación de certeza que permite que las
organizaciones funcionen suavemente. Esto puede salvar a la organización y a sus miembros de las
fricciones provocadas por duda y reflexión. La estupidez funcional contribuye a mantener y
fortalecer orden organizativo. También puede motivar a las personas, ayudarlas a cultivar sus
carreras, y subordinarlos a formas de dirección y liderazgo socialmente aceptables. Tal
los resultados positivos pueden reforzar aún más la estupidez funcional. Sin embargo, los estudios
funcionales La estupidez también puede tener consecuencias negativas, como atrapar a individuos y
organizaciones en patrones problemáticos de pensamiento, que engendran las condiciones para
y disonancia organizativa. Estos resultados negativos pueden provocar que individuos y
reflexividad colectiva de una manera que puede socavar la estupidez funcional.
Al promover el concepto de estupidez funcional, hacemos tres contribuciones superpuestas
butiones. Primero, perturbamos un supuesto de campo común de que las organizaciones
contemporáneas operan principalmente a través de la movilización de capacidades cognitivas (por
ejemplo, Grant, 1996; Spender, 1996). Hacemos esto señalando cómo la negación de las capacidades
cognitivas puede facilitan realmente el funcionamiento organizacional. En segundo lugar, buscamos
ampliar las cuentas existentes de los límites de la racionalidad y la consideración en las
organizaciones (por ejemplo, Ashforth y Fried, 1988; Cohen y col., 1972; Marzo de 1996; March y
Simon, 1958), proporcionando una concepto que nos permite dar cuenta de cómo el uso de las
capacidades cognitivas puede ser limitado por relaciones de poder y dominación en lugar de una
falta de tiempo o recursos, o cognitiva fijaciones. Finalmente, proponemos un concepto y
explicación teórica de lo que pensamos es un aspecto omnipresente, pero en gran parte no
reconocido de la vida organizacional. Pensamos eso El término 'estupidez funcional' podría ser
evocador y resonar con las experiencias de investigadores, profesionales, ciudadanos y
consumidores. Por tanto, nuestro enfoque puede ayudar a iluminar las experiencias clave de las
personas en las organizaciones, que a menudo están enmascaradas por dominantes modos de
teorización que enfatizan temas 'positivos', como liderazgo, identidad, cultura, aprendizaje,
competencia central, innovación y redes. Debería abrir espacio para una investigación empírica más
profunda de este tema. A través de estas tres contribuciones Esperamos ofrecer una 'teoría
interesante' (Davis, 1971) que desarrolle algunas supuestos y fomenta nuevas líneas de investigación
(Alvesson y Sandberg, 2011). Para hacer nuestro argumento, comenzamos por mirar conceptos
existentes que han sido movilizados por los teóricos de la organización para explorar el otro lado de
la inteligencia, luego presentar el concepto de estupidez funcional. Desarrollamos un modelo general
de estupidez funcional mediante la identificación de los contextos, las condiciones desencadenantes,
los procesos, los resultados y la retroalimentación bucles. Concluimos el artículo trazando futuras
líneas de investigación e implicaciones. para practicar.
LOS LÍMITES DE LA INTELIGENCIA

Existe una larga historia de trabajo en la teoría de las organizaciones que fomenta la precaución en
relación a la racionalidad y la inteligencia en las organizaciones. Quizás el hilo más conocido es el
trabajo que traza los límites de la racionalidad en las organizaciones. El concepto de 'racionalidad
limitada captura la incapacidad de los actores para tomar decisiones completamente racionales
debido a la falta de tiempo, información y capacidad de procesamiento de información (Simon,
1972). Esto significa que los actores tomar, en el mejor de los casos, decisiones razonables o
aceptables, pero solo dentro de los límites del recursos y tiempo disponible. Algunos estudios
apuntan a cuánto trabajo se realiza en formas "sin sentido" (Ashforth y Fried, 1988). Las personas
llevan a cabo sus tareas basándose en guiones cognitivos que especifican 'una secuencia típica de
sucesos en una situación dada' (pág.306). Existen procedimientos formales e informales que orientan
las respuestas a situaciones y demandas. Cuando se aprenden, estos procedimientos informales hacen
posible que las personas actúen sin pensar demasiado, lo que promueve la eficiencia cognitiva. Pero
los guiones aprendidos pueden cegar a sus adherentes a procesos que caen directamente fuera de
ellos. Una idea similar la articula Argyris (1986), quien señala la prevalencia de incompetencia 'en
las grandes organizaciones. Argumenta que muchos gerentes y profesionales son hábiles porque
saben qué hacer cuando se enfrentan a una situación y, a menudo, lo hacen instantáneamente. Sin
embargo, son incompetentes en la medida en que esta habilidad conduce a resultados negativos al
evitar preguntas difíciles y penetrantes. La incompetencia calificada es a menudo reforzado por
rutinas defensivas en una organización. Estas son rutinas que hacen Ciertos temas indiscutibles y
ayudan a los gerentes a evitar sorpresas, vergüenza y amenaza. Sin embargo, estas rutinas también
permiten a los gerentes evitar aprender e indagar sobre preguntas dificiles. El resultado es que la
organización queda atrapada en patrones donde las mismas habilidades y habilidades de los
empleados conducen a evitar habitualmente preguntar preguntas difíciles pero urgentes.
El modelo del bote de basura para la toma de decisiones (Cohen et al., 1972) coloca un mayor
énfasis en la ambigüedad, la dinámica y la imprevisibilidad en las organizaciones. Destaca
cómo la toma de decisiones a menudo implica una configuración de problemas más o menos
aleatoria, soluciones y oportunidades. Basándose en esto, March (1996) sostiene que la 'tontería' es
requerido en entornos complejos con preferencias de objetivos ambiguas. La necedad es una
tipo de razonamiento exploratorio mediante el cual actuamos antes de pensar. La acción 'tonta' ayuda
a aclarar, dar forma y probar las preferencias. Permite la prueba a través de la acción y la
impermeabilidad retroalimentación. Esto facilita nuevas actividades que aún tienen que mostrar
evidencia de ser exitoso (marzo de 2006). Aquí, el alto nivel de ambigüedad simplemente evita que
las personas movilizando plenamente sus capacidades cognitivas y actuando racionalmente.
Otra línea de investigación destaca el papel que juega la ignorancia (por ejemplo, Abbott, 2010;
Roberts y Armitage, 2008; Smithson, 1989; Ungar, 2008). Este trabajo señala cómo 'una falta de
conocimiento o conciencia de dónde existe el conocimiento o, más precisamente, se afirma
existir '(Ungar, 2008, p. 303, énfasis en el original) es un aspecto endémico de la entornos intensivos
en conocimiento, como la ciencia o la formulación de políticas gubernamentales. Esto es porque al
mismo tiempo que los campos modernos del conocimiento producen una sensación de certeza
sobre temas particulares, también crean una sensación de incertidumbre sobre otros temas. por
Por ejemplo, la investigación científica sobre el cambio climático ha producido una sensación de
certeza sobre algunos problemas (como el aumento a largo plazo del calor planetario en el siglo
pasado), pero también reveló nuevas áreas de ignorancia (como las causas precisas de la misma)
(Ungar, 2008). Este tipo de ignorancia 'experta' o reconocida se sienta junto a la ignorancia 'amateur'
o negada (Abbott, 2010). Un excelente ejemplo de esto es un estudio que encontró que los altos
directivos frecuentemente ignoraban los detalles técnicos del programa de Gestión de Calidad Total
gramas y, por lo tanto, tenía expectativas poco realistas de esperar cuando fueron adoptados
(Zbaracki, 1998). Esto destaca cómo el 'pseudoconocimiento' permite que las personas confundan
familiaridad superficial con una comprensión más profunda del tema. Una creencia en el dominio y
el conocimiento, entonces, esconden un nivel "más profundo" de ignorancia. Los conceptos de
racionalidad limitada, incompetencia calificada, decisión del bote de basura la tontería, la insensatez
y la ignorancia (negada) nos llevan de alguna manera a comprender colocando las fronteras de la
inteligencia. Sin embargo, creemos que existen desviaciones más pronunciadas de la inteligencia que
no son capturados con precisión por los conceptos detallados anteriormente. Estas ideas difícilmente
cuestionan los supuestos de campo que ven la movilización de capacidades como central para la vida
organizacional. Muchos de los conceptos discutidos anteriormente tienden a centrarse en las
limitaciones inevitables del conocimiento racional y la inteligencia. Ellos también proponen
versiones más "suaves" y más pragmáticas. Esto significa que el otro lado de la inteligencia,
que se encuentra fuera del funcionamiento semirracional, en gran parte se pasa por alto. El concepto
de ignorancia se enfoca en el contenido e indica que simplemente agregar conocimiento mediante el
uso de expertos o la educación se ocuparía del problema. Esto nos dice poco sobre los límites del uso
activo. (o no uso) de capacidades cognitivas e intelectuales. La inconsciencia es algo diferente
porque señala cómo las plantillas para la cognición hacen que el comportamiento sea rutinario y
eficiente posible. Se centra en elementos bastante estrechos y predecibles, como pistas y guiones.
Como la racionalidad limitada, este trabajo a menudo enfatiza una forma de eficiencia. Al hacerlo,
ignora en gran medida los problemas más amplios de la falta de reflexión o cuestionamiento. Algo
parecido puede decirse sobre la idea de Argyris (1986) de la incompetencia calificada, donde las
normas de La interacción eficiente a veces significan que el conocimiento y el manejo de los
problemas es evitado. Además, cada uno de estos conceptos tiende a tener un sesgo cognitivo hacia
procesamiento "abarcado" del conocimiento. Este enfoque tiende a ofuscar la motivación afectiva o
problemas sociales que incluyen ansiedad, incertidumbre y falta de voluntad para interrumpir la
organización armonía o esfuerzos para asegurar un sentido de sí mismo. Esta investigación no aclara
cuán cognitivo las limitaciones están vinculadas a cuestiones afectivas. Quizás aún más importante,
esta investigación no considera cómo las cuestiones de poder y política pueden alimentar la falta de
inclinación a utilizar recursos intelectuales. Para abordar estas deficiencias, presentamos el concepto
de estupidez funcional.
ESTUPIDEZ FUNCIONAL
La estupidez resuena con muchos relatos anecdóticos de la vida organizacional. Aparentemente
organizaciones normales y sensatas, como la Ford Motor Company en los últimos tiempos
Henry Ford y la Oficina Federal de Investigaciones de EE. UU. Durante el mandato de J. Edgar
Hoover, encarnan las patologías de sus líderes muy influyentes (Kets de Vries, 1980).
Durante los días felices de la 'nueva economía' a finales de la década de 1990, muchas personas y
Las organizaciones desarrollaron una exuberancia irracional por Internet. El resultado fue un
voluntad prematura de sobrevalorar el potencial de las empresas en línea y eludir muchas
prácticas normales de inversión prudente (Valliere y Peterson, 2004). Durante la mayor parte
reciente crisis financiera, muchos que trabajan en la industria financiera depositaron una fe irracional
en sus complejos modelos financieros (Lewis, 2011). Esto contribuyó a la ignorancia sobre la
riesgos reales que corrían muchas instituciones financieras. En estos casos, encontramos inteligentes
y personas informadas que se abstienen activamente de utilizar sus conocimientos cognitivos y
reflexivos. Capacidad Estos ejemplos son formas de estupidez, en las que hay una clara desviación
de lo 'normal' funcionamiento organizacional. Pero en muchos casos, la estupidez es una
característica normal de la organización. vida nacional y no se vincula tan fácilmente con resultados
negativos. Por ejemplo, la estupidez puede verse en la (no) adopción de prácticas de gestión. Según
Pfeffer y Sutton (2006), la mayoría de las prácticas de gestión se adoptan sobre la base de un
razonamiento erróneo, aceptado sabiduría y completa falta de pruebas. Esto también se enfatiza en
los estudios de gestión moda (Abrahamson, 1996). Las empresas rara vez adoptan la gestión de
recursos humanos prácticas de desarrollo que son buenas para los empleados y rentables (Pfeffer,
1994). Cuando ellos hacen, a menudo dejan de usarlos después de algún tiempo. Si Pfeffer tiene
razón, esto puede aparecer como simplemente poco inteligente o irracional, pero esta no es la
explicación completa. El ejemplo invita a sospechar que la estupidez es sistemática en las
organizaciones. Construir-basándonos en esta sospecha, diríamos que la estupidez debe tomarse en
serio, como parte de la vida organizacional. Además, diríamos que la estupidez no debería ser
simplemente equiparado con patología, irracionalidad o pensamiento disfuncional que interrumpe la
fluidez funcionamiento de la vida de la organización. Más bien, la estupidez puede ser apoyada
activamente por organizaciones. zations y pueden crear resultados bastante "funcionales". Ahora
exploramos con más profundidad cómo La estupidez ha sido conceptualizada y aclara la forma en
que nos gustaría abordarla. En la psicología popular, la estupidez suele equipararse con algún tipo de
deficiencia mental. A ser estúpido en el trabajo es sufrir lo que podría llamarse una "falta
epistemológica". Ser – estar estúpido no es solo (como lo es la ignorancia) carecer de conocimiento,
es también carecer de capacidad o disposición para utilizar o procesar el conocimiento (Sternberg,
2002). Los psicólogos cognitivos han señaló que esto puede no deberse solo a la falta de inteligencia
necesaria para procesar conocimiento, pero puede deberse a una fijación dentro de algoritmos
problemáticos de pensamiento o falta de voluntad para cuestionar las propias creencias
profundamente arraigadas (Stanovich, 2002). Estupidez entonces se ve como la incapacidad o falta
de voluntad para movilizar los recursos cognitivos y inteligencia. Algunos sugieren que la estupidez
no es solo una expresión de la capacidad cognitiva individual. características, pero en realidad es
alentado por modos más amplios de conocimiento moderno (Ronell, 2002) o culturas
organizacionales (ten Bos, 2007). Esto sugiere que la estupidez en un contexto organizacional es una
incapacidad o falta de voluntad apoyada organizacionalmente para movilizar las propias capacidades
cognitivas. Llevando estas ideas más allá, podemos ver lo que llamamos estupidez funcional como
ser caracterizado por una falta de voluntad o incapacidad para movilizar tres aspectos de la
cognición capacidad: reflexividad, justificación y razonamiento sustantivo. La falta
de reflexividad implica una incapacidad o falta de voluntad para cuestionar las afirmaciones y
normas del conocimiento (Alvesson y Sköld- berg, 2009). Esto sucede cuando los miembros de una
organización no cuestionan la creencias y expectativas dominantes que encuentran en la vida
organizacional. Organizativo Se piensa que las reglas, rutinas y normas son dadas, naturales y
buenas (o no problemáticas o inevitable) y, por lo tanto, no vale la pena pensar en términos
negativos. Por ejemplo, Los empleados pueden no considerar o cuestionar la (in) moralidad
organizacional porque 'lo que es justo en la corporación es lo que el chico de arriba quiere de ti
'(Jackall, 1988, p. 6). Tal falta de duda implica la represión de las capacidades de los miembros de la
organización para utilizar razón, para escudriñar y criticar aspectos de una organización.
El segundo aspecto de la estupidez funcional es la falta de justificación . Esto implica actores que no
exigir o dar razones y explicaciones (cf. Boltanski y Thévenot, 2006). Dadas las condiciones sociales
relativamente 'abiertas' (como la libertad de expresión), los individuos tienden a considere todas las
declaraciones en términos de sinceridad, legitimidad y veracidad. Ellos son también inclinado a
discutir o pedir justificación cuando se enfrenta a lo que se considera un problema afirmaciones de
validez lemática. Esto es lo que Habermas (1984) denomina acción comunicativa. - un diálogo que
crea puntos de vista y normas que están bien fundamentados en argumentos. Por no pidiendo
justificación, las personas no están dispuestas a entablar un diálogo o pedir Razones para hacer
algo. Esto a menudo significa asumir que un relato de la no se requieren razones para una decisión o
acción. No requerir justificaciones permite prácticas para ser aceptadas sin ningún escrutinio crítico
significativo o un proceso sólido de dar razones. Por ejemplo, las organizaciones a menudo
adoptarán nuevas prácticas con pocas razones más allá del hecho de que hacen que la empresa 'se
vea bien' o que 'otros están haciendo it '(Alvesson, 2013a; Meyer y Rowan, 1977; Zbaracki,
1998). Abstenerse de preguntar para la justificación más allá del edicto, la tradición o la moda de
gestión, es un aspecto clave de la función estupidez nacional. También da como resultado la
reproducción de condiciones problemáticas y una escasez de lo que a veces se denomina "voz" en la
organización (Morrison, 2011). El tercer aspecto de la estupidez funcional es la falta
de razonamiento sustantivo . Esto pasa cuando los recursos cognitivos se concentran en torno a un
pequeño conjunto de preocupaciones que se definen por una lógica organizacional, profesional o
laboral específica. Implica la aplicación miope de racionalidad instrumental centrada en el logro
eficiente de un fin determinado, y ignorancia de las cuestiones sustantivas más amplias acerca de
cuál es realmente ese fin (Alvesson y Willmott, 2012). Por ejemplo, un contador puede comprimir
una amplia gama de cuestiones en números registrables, ignorando así muchos de los debates más
importantes en torno a lo que esos números representan exactamente y las implicaciones morales
asociadas con el uso esos números en la toma de decisiones (Dillard y Ruchala, 2005). Esta es una
forma de estupidez porque puede detener una investigación razonada y la consideración de los
posibles vínculos y implicaciones de la propia acción. En cambio, enmarca las preguntas de maneras
muy específicas y específicas.
La estupidez funcional no es una cuestión puramente cognitiva. También está relacionado con
problemas afectivos como la motivación y la emoción. El aspecto motivacional implica una falta de
voluntad para usar las propias capacidades cognitivas. Falta de curiosidad, mentalidad cerrada,
construcción de identidad como una 'persona organizacional' o un 'profesional' (que se inclina a ver
la organización o paradigma ocupacional como incuestionable), puede ser una barrera muy
importante para pensando. Relacionados con esto están los aspectos emocionales de la estupidez
funcional. Ansiedad en el trabajo y la inseguridad personal puede reforzar la estupidez funcional. Es
importante darse cuenta de que Las emociones son elementos clave en cómo nos relacionamos e
interpretamos el mundo, que a menudo informa los procesos cognitivos (Jaggar, 1989). En este
sentido, existe una interacción entre incapacidad y falta de voluntad: cuanto mayor es la capacidad,
menos se necesita esa voluntad. En Por el contrario, una gran disposición puede conducir a esfuerzos
para compensar la capacidad, lo que podría resultar en esfuerzos para trascender - o quizás reducir -
formas de estupidez funcional. Esto, de Por supuesto, no es solo una cuestión de capacidad y
motivación individual. Social, organizacional Los contextos nacional y laboral son centrales (Ronell,
2002; ten Bos, 2007). Estos pueden cultivar o desalentar la consideración, el razonamiento crítico y
el diálogo. Aquí el Los mecanismos de poder son importantes, incluido el poder disciplinario que
forma un sujeto en torno a las normas del ser.
Aunque llamamos la atención sobre las organizaciones como generadoras de estupidez funcional ,
existen Algunas ocasiones en las que el pensamiento estrecho se desvía de las normas dominantes de
una organización. zation. Después de todo, la mayoría de las organizaciones prescriben ciertos
grados de reflexividad, justificación, y razonamiento sustantivo. Sin embargo, en muchos casos ser
reflexivo, requiriendo justificación ficaciones, y la participación en un razonamiento sustantivo no se
aceptan como partes normales de vida organizacional. En algunos casos, estas demandas pueden
considerarse un molesto desperdicio de hora. En otros casos, pueden considerarse peligrosos o
potencialmente subversivos. actividades que deben ser activamente desalentadas y sancionadas. Este
tipo de organización La estupidez apoyada ciertamente puede tener consecuencias negativas, como
una disminución autonomía y errores organizativos. Sin embargo, también puede tener algunos
beneficios como asegurar que las organizaciones funcionen sin problemas. La estupidez, por tanto,
es un bendición mixta para las organizaciones y para las personas que las integran. Fomenta la
organización miembros nacionales que se abstengan de hacer preguntas difíciles. También facilita a
los empleados jugar con las normas dominantes. Pero puede verse como una fe infundada en el
visiones, metas, estrategias y prácticas de una organización que ayuda a los miembros a controlar
sus dudas. Por lo general, tiene un lado individual y otro organizativo. Son ambos algo que hacen los
individuos y algo que se cultiva dentro de la organización como un todo Ahora podemos ofrecer una
definición más completa de nuestro concepto central: funcional estupidez. Para nosotros , la
estupidez funcional es la incapacidad y / o la falta de voluntad para usar cognitivas y reflexivas.
capacidades de cualquier otra manera que no sea estrecha y circunspecta. Implica una falta
de reflexividad , una renuencia a exigir o proporcionar justificación , y evitación de razonamientos
sustantivos . Está relacionados con los elementos entrelazados de cognición, motivación y
emoción. En muchos casos La estupidez funcional puede producir resultados positivos en forma de
beneficios significativos para organizaciones y empleados . El uso estrecho y circunspecto de la
razón, altos niveles de inteligencia orientada a los medios-fines, y los resultados parcialmente
positivos, diferencian las funciones
estupidez nacional de la estupidez "pura". Por tanto, el uso de inteligencia y estudios funcionales
la pidez puede coexistir. Las personas inteligentes (que obtienen un puntaje alto en las pruebas de
CI, por ejemplo) no son
inmune a la estupidez funcional (Ronell, 2002).
Un buen ejemplo de estupidez funcional es el compromiso con la información en las organizaciones.
nizaciones. Feldman y March (1981), hace algún tiempo, señalaron un interés excesivo y
centrarse en la información. La gente lo requiere, habla de ello, tiene estrategias y tácticas
relacionadas
a él, y se quejan de su escasez. Al mismo tiempo, sienten que hay demasiado
de ella. La gente realmente no tiene el tiempo y el interés para usarlo. En resumen, hay una
Interés excesivo y uso insuficiente de la información. Feldman y March sugieren que el
La preocupación por la información está muy extendida debido al alto valor cultural atribuido
a la información. La información simboliza la razón, la fiabilidad, la seguridad e incluso la
inteligencia.
La movilización de información es, por tanto, más una cuestión de legitimación que de
funcionalidad: 'Usar
información, pedir información y justificar decisiones en términos de información han
todos llegan a ser formas significativas en las que simbolizamos que el proceso es legítimo, que
somos buenos tomadores de decisiones y que nuestras organizaciones están bien administradas ''
(Feldman
y marzo de 1981, pág. 178).
Paradójicamente, es el valor cultural que se le da a la información como elemento clave en
racionalidad que explica el énfasis excesivo en la información. Un enfoque excesivo en la
información
mación impide su uso práctico. Este enfoque miope en la información se sustenta en un
incapacidad o falta de voluntad para pensar en las razones sustantivas asociadas con el uso
de información, para pedir justificaciones para las demandas de información y para participar en
pensamiento reflexivo más amplio sobre la información. Un enfoque tan fuerte en la información da
la impresión de un uso pleno de la capacidad cognitiva y un sentido de competencia y organización
racionalidad racional. Sin embargo, al mismo tiempo, esconde la estupidez funcional en
confundir información con racionalidad
DINÁMICA DE LA ESTUPIDEZ FUNCIONAL

Hemos argumentado que la estupidez funcional es un elemento general de los procesos
organizacionales.
en lugar de una cuestión de cognición individual. Para comprender la estupidez funcional en
organizaciones, debemos considerar dinámicas sociales y organizacionales más amplias. En nuestro
vista, la estupidez funcional es impulsada por la economía contemporánea de la persuasión que
enfatiza aspectos simbólicos más que sustantivos de la vida organizacional. En organización
Esto fomenta un mayor enfoque en la manipulación simbólica , a menudo en forma de intentos
para desarrollar culturas e identidades corporativas sólidas, marca corporativa y carismática
liderazgo, ejercido a menudo mediante el manejo de la estupidez . Esto sucede cuando varios
actores (incluidos gerentes y altos ejecutivos, así como figuras externas como
consultores, gurús de los negocios y especialistas en marketing) ejercen el poder de bloquear la
acción comunicativa . los
El resultado es que se fomenta la adherencia a los edictos de gestión y la crítica o la reflexión sobre
ellos se desanima. Intentos impuestos desde el exterior para regular el uso de la capacidad cognitiva
Los empleados retoman los lazos mediante lo que llamamos autogestión de la estupidez . Esto pasa
cuando los empleados limitan la reflexividad interna cortando las 'conversaciones internas'. Esto
ayuda
para marginar las dudas y centrarse en una comprensión más positiva y coherente de
realidad. Las ambigüedades se reprimen y una falsa sensación de certeza acerca de la organización
emerge los procesos. Esto puede dar lugar a una sensación de certeza que
produce funcionalidad para
tanto la organización en su conjunto como los individuos que la integran. Resultados tan positivos
puede tener efectos de autorrefuerzo al fomentar aún más el manejo de la estupidez y la
manejo de la estupidez . Sin embargo, la estupidez funcional también puede producir individuos y
organizaciones
nizational disonancias que son difíciles de evitar. Cuando se reconoce, esta disonancia puede
Fomentar la reflexividad , que, a su vez, puede socavar los límites autoimpuestos a la reflexividad
interna.
y bloqueos socialmente impuestos a la acción comunicativa . Esto puede tener el efecto de corroer
la gestión de la estupidez , así como la autogestión estupidez . A continuación, desarrollamos este
argumento (ver Figura 1).
Contexto: economía de la persuasión y manipulación simbólica
Las economías desarrolladas han sido testigos de una explosión de economías de persuasión . Estos
son
economías en las que la fabricación de imágenes seductoras se ha vuelto cada vez más
fundamental para el trabajo y las organizaciones (Alvesson, 2013a; Foley, 2010; Klein, 2000). Tal
economías emergen en el contexto de una economía de (pos) opulencia donde gran parte de
lo que las organizaciones producen no encuentra una demanda espontánea (Galbraith, 1958; Lasch,
1979). Esto significa que las organizaciones dedican una parte significativa de sus esfuerzos a
creando demanda para sus productos promoviendo expectativas, produciendo imágenes y
influir en los deseos. Ciertamente, no todos los aspectos de las economías desarrolladas son
obsesivamente
centrado en la producción y circulación de imágenes. Hay sectores de la economía
que se centran principalmente en formas de producción más tradicionales (como la agricultura o
fabricación) o desarrollo de productos (industrias basadas en la investigación y el desarrollo). En
Además, las economías occidentales están formadas por un gran número de organizaciones
comprometidas
la prestación de servicios de rutina (Fleming et al., 2004; Sweet y Meiksins, 2008).
No obstante, la actividad económica intensiva en imagen se ha vuelto cada vez más 'hegemónica'
en la medida en que las organizaciones involucradas en actividades extremadamente mundanas se
están enfocando
proporciones de sus recursos en actividades de creación de imágenes (Arvidsson, 2006; Kornberger,
2010).
En las economías de persuasión, actividades como la marca, el marketing, las relaciones públicas,
las ventas y la creación de imagen a menudo se vuelven más importantes que la producción
(Alvesson,
1990). Esto puede debilitar la 'sustancia' y la 'artesanía' como características clave de las
organizaciones.
(Sennett, 2006, 2008) y enfatizan la manipulación simbólica . Esto implica la elaboración de
imágenes e ingeniería de fantasías (Alvesson, 1990). Tales actividades están dirigidas
principalmente en grupos externos como clientes, partes interesadas y el público en general (Hatch
y Schultz, 2003). Sin embargo, la manipulación simbólica también puede dirigirse a los empleados.
Las campañas centradas en los empleados indican sentimientos, convicciones e identidades
adecuadas
(Hancock, 1999). Pueden tomar la forma de iniciativas de cultura corporativa (Casey, 1995),
programas de marca (Kärreman y Rylander, 2008), construcción de identidad organizacional
(Dutton et al., 1994), los esfuerzos para infundir espiritualidad en el lugar de trabajo (Bell y Taylor,
2003), vinculando el trabajo con la búsqueda del bien social (Fleming, 2009), un enfoque en la
excitación
actividades, como el liderazgo, en lugar de la administración mundana (Alvesson y Sven-
ingsson, 2003), y el uso de marcadores de estado cada vez más vacíos, como títulos pretenciosos,
políticas impresionantes que están desvinculadas de la práctica y otras representaciones grandiosas
(Alvesson, 2013a). Si bien el contenido preciso de estos programas puede diferir, todos son
esfuerzos para persuadir y seducir a los empleados para que crean en algo que mejore la
imagen de sus organizaciones, de su trabajo y, en definitiva, de ellos mismos.
Los grandes esfuerzos para crear una imagen favorable de la organización para los empleados no son
siempre completamente exitoso. Algunos empleados se resistirán a la manipulación simbólica
mediante
respuestas abiertas como contraculturas en el lugar de trabajo (Collinson, 1992) o más encubiertas
cinismo (Fleming, 2013; Fleming y Spicer, 2003). Otros serán ambivalentes (Whittle
2005). Sin embargo, una proporción significativa de empleados aceptará este simbólico
manipulación, y volverse extremadamente devoto de la empresa, aceptando con entusiasmo y
abrazando sus valores corporativos (Alvesson, 1995; Casey, 1995; Kunda, 1992). Muchos
Los empleados operan en contextos que valoran y recompensan la conformidad más que la
autonomía.
y pensamiento independiente (Willmott, 1993). La implicación es que funciona bien
Se espera que los empleados se adhieran a esta imagen. Deben ser persuadidos para persuadir
ellos mismos y para persuadir a otros acerca de las cualidades positivas de la organización y sus
salidas. Por supuesto, la gente puede actuar estratégicamente y ser cínica, pero creer en la imagen
La producción hace que la persuasión de los demás sea más fácil y más creíble y, en última
instancia, puede
crear un clima organizacional y una experiencia laboral más positivos
Desencadenante organizacional: manejo de la estupidez

Contextos organizacionales dominados por intentos generalizados de manipulación simbólica
Por lo general, involucran a gerentes que buscan dar forma y moldear la 'mentalidad' de los
empleados.
(Willmott, 1993). Un aspecto fundamental de esto implica la búsqueda de crear algún grado de
bondad.
fe y conformidad y para limitar el pensamiento crítico (Fleming, 2013). Intenta dar forma al
Las orientaciones psicológicas, emocionales y morales de los empleados se encuentran no solo en
organizaciones simbólicas intensivas; son aspectos de la gestión contemporánea y
organización en general (Alvesson, 2013b). Empresas de fabricación de renombre como Ford
(Parker, 2000), y grandes burocracias del sector público como la administración pública inglesa (du
Gay, 1999), buscaba infundir valores culturales particulares en sus empleados. De todos modos, eso
está en organizaciones 'posmodernas' obsesionadas con la imagen que intentan gestionar la cultura,
las imágenes y las marcas se han convertido en tareas administrativas primarias. Un elemento clave
aquí es
manejo de la estupidez , que ocurre cuando una serie de actores busca limitar la
ejercicio de las capacidades cognitivas de los empleados. Implica la gestión de la conciencia,
pistas sobre cómo comprender y relacionarse con el mundo y la regulación de los procesos
a través del cual se negocia la conciencia entre los actores. Una gama de organización
actores que incluyen pares, gerentes junior y senior, y figuras externas como consultores
Las hormigas y los gurús de la administración son posibles administradores de estupidez.
El manejo de la estupidez generalmente se sustenta en el bloqueo de la acción comunicativa . los
Las dinámicas de la acción comunicativa son el razonamiento intersubjetivo y el diálogo a través de
qué 'actores buscan llegar a un entendimiento sobre su situación de acción y sus planes
de acción con el fin de coordinar sus acciones mediante el acuerdo '(Habermas, 1984, p.
101). La acción comunicativa puede bloquearse cuando se distorsiona sistemáticamente
comunicación que impide el surgimiento de diálogos que permiten que las pretensiones de validez
sean
cuestionada, y la búsqueda de buenas razones para aceptar una verdad o afirmación normativa es
abreviado (Forester, 2003; Scherer y Palazzo, 2007, 2011). En organizaciones, bloqueando
La acción comunicativa implica fomentar la adherencia a ciertas creencias y prácticas y
desaliento del pensamiento crítico sobre ellos (Deetz, 1992). Manejo de la estupidez
implica un fuerte énfasis en la comprensión positiva de las prácticas organizacionales. Esta
sucede a través de mensajes edificantes como visiones organizacionales, misiones, valores y
Estrategias que prometen una organización impresionante, optimista y que confirme la identidad.
mundo. El pensamiento independiente se desalienta por el énfasis en la racionalidad de los
estructuras y procedimientos y la imitación de otros para que las cosas se vean bien
M. Alvesson y A. Spicer
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Revista de estudios de gestión © 2012 Blackwell Publishing Ltd y
Sociedad para el Avance de los Estudios de Gestión
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y legítimo. Este es un elemento clave en los procesos institucionales, aunque no directamente
señalado por los defensores de la teoría institucional, que ven esto como un neutral y natural
proceso (Meyer y Rowan, 1977). El manejo de la estupidez también contrarresta la
ness y la exploración de la duda. Implica seguimiento y santificación más o menos sutil
de subordinados y colegas que plantean cuestiones que van más allá de lo limitado,
preocupaciones instrumentales y restringidas.
Un aspecto central del bloqueo de la acción comunicativa es el ejercicio del poder. Nosotros
reconocer que el concepto de poder es un 'concepto esencialmente controvertido' (Clegg et al.,
2006; Lukes, 2005). Sin embargo, para nuestros propósitos actuales, consideramos que implica
ampliamente la
'dimensión de las relaciones a través de las cuales los comportamientos, actitudes u oportunidades de
un actor se ve afectado por otro actor, sistema o tecnología '(Lawrence et al., 2012,
pags. 105). El poder se puede ejercer de al menos cuatro formas (Fleming y Spicer, 2007): directo
represión, establecer la agenda, dar forma a los escenarios ideológicos y la producción de
posiciones de sujeto. Examinemos un poco más de cerca cada uno de estos modos de ejercicio del
poder en
el contexto de la gestión de la estupidez.
En algunos casos, el manejo de la estupidez implica intentos directos de suprimir la comunicación.
acción cativa. A veces, esto sucede a través de advertencias e intervenciones directas. En
casos extremos a los empleados se les pide deliberadamente que cultiven su estupidez. Por ejemplo,
El director de una agencia de publicidad aconsejó a sus redactores que nunca visitaran las fábricas.
ducir los artículos que estaban promocionando. Argumentó que conocer la verdad sobre el
proceso de fabricación y los productos harían difícil escribir el tipo de copia
(por su propia admisión, a menudo una tontería superficial) que necesitaba ser incluido en el
anuncio (citado en Klein, 2000). En un ejemplo aún más extremo, el director de otro
La empresa de publicidad les pidió a sus empleados que "entraran estúpidamente todas las mañanas"
(Burrell, 2007).
Las intervenciones directas para fomentar la estupidez funcional pueden ocurrir de formas más
sutiles.
Esto puede suceder cuando los gerentes estupidos buscan alejar a los empleados de problemas que
salir de los límites cognitivos o ideológicos proscritos. Por ejemplo, los empleados de una
Se consideró que la gran burocracia corporativa que planteaba problemas éticos tenía ideas extrañas.
y no ser completamente confiable para tareas y puestos importantes (Jackall, 1988). Similar,
consultores junior en una empresa de consultoría de gestión que hablaron negativamente sobre
la presión de trabajo extrema asociada con la falta de personal se consideró 'tapones de espectáculo'
(Kärreman y Alvesson, 2009). Podría decirse que las organizaciones están llenas de más o menos
sistemas
ejemplos áticos, explícitos o claros de persuasiones y sanciones, que bloquean los procesos de
acción comunicativa asegurando que las personas no planteen problemas más amplios en
exploraciones o
discusiones críticas. Como está prohibido ventilar problemas y criticar, la capacidad de
participar en la reflexión crítica se reduce.
El manejo de la estupidez también puede funcionar sin intervención directa (a través de sutiles o
medios más activos). Puede implicar establecer la agenda en torno a lo que puede y no puede ser
planteada durante la deliberación colectiva. Esto puede operar a través de intentos intencionados de
gestión para manipular la agenda. Por ejemplo, los empleados de una consultoría de TI
que querían discutir los problemas se encontraron con la respuesta de que las críticas estaban
permitidas.
capaz sólo si va acompañado de propuestas constructivas sobre cómo tratar con ellos (Alvesson,
1995). En este caso, estos temas se incluirían en la agenda para una discusión legítima.
y consideración sólo si se combina con "sugerencias constructivas". Esta marginado
discusión crítica más amplia que no estuvo acompañada de soluciones inmediatas. Así,
Una teoría de las organizaciones basada en la estupidez
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La deliberación más profunda se puede reducir definiendo qué vale la pena discutir y qué
debe considerarse irrelevante. Esto puede reducir significativamente el alcance de los problemas a
qué capacidades cognitivas de los empleados podrían aplicarse y cómo podrían usarse.
Los administradores de la estupidez pueden buscar bloquear los procesos de acción comunicativa
mediante la propagación
la creación de marcos ideológicos más amplios que definen las preferencias y la base
supuestos de los actores involucrados en la deliberación. A veces, marcos ideológicos
se propagan intencionadamente. Pueden expresarse a través de la gestión cultural que
enfatiza ideales y valores, y también de formas más sutiles. Por ejemplo, algunas organizaciones
Las naciones tienen un conjunto de valores ideológicos que celebran la acción (Brunsson, 1982). En
estos
organizaciones, una consideración y un análisis demasiado profundos de un tema en particular se
desanimado a favor de una acción rápida y decisiva. Esto significa que los empleados están
frecuentemente
pidió seguir el cliché corporativo: "deja de pensar en ello y empieza a hacerlo". por
Por ejemplo, en las organizaciones que emprenden programas de cambio, la reflexividad y la
consideración cuidadosa
Se desalienta la consideración de las consecuencias a favor de mostrar que las cosas se están
hecho (Watson, 1994). El resultado es que los administradores impulsan los cambios
para hacer una reputación y una carrera, que no se quedan para verlos a través '(Watson,
1994, pág. 117). Por supuesto, hay ocasiones en las que es necesario actuar con rapidez y
decisivamente debido a un peligro claro y presente (Grint, 2005). Sin embargo, estos genuinos
las emergencias son raras. A menudo, una clara orientación a la acción está impulsada menos por
una presión
situación que por una orientación a la acción.
Una última forma en que los gerentes de estupidez podrían intentar ejercer el poder es a través de
propagación de posiciones particulares de sujeto. Esto implica la construcción y propagación
de identidades particulares patrocinadas organizacionalmente (Knights y Willmott, 1989). Un
excelente ejemplo de esto es la celebración general y la propagación de la posición de sujeto de
'líder' - y su corolario de 'el seguidor' (Alvesson y Spicer, 2011). Estudios empíricos
muestran que muchos mandos intermedios adoptan la identidad de 'líder' porque les da
un sentido de autoestima (Alvesson y Sveningsson, 2003). Trabajos recientes de reestructuración
ing del sector público del Reino Unido ha rastreado cómo un apego generalizado al 'liderazgo'
(O'Reilly y Reed, 2010) ha reducido significativamente el alcance de identidades potenciales
disponible en organizaciones del sector público (Ford et al., 2008). Esto puede restringir
significativamente
cómo los miembros de la organización pueden usar sus capacidades cognitivas. A veces tales
restricciones
las relaciones ocurren a través de la promoción de entendimientos de liderazgo 'inspiradores'
junto con culturas "fuertes" y características de "culto" (Tourish y Pinnington, 2002).
Sin embargo, en muchos lugares de trabajo contemporáneos, los modos humanistas de 'facilitación',
El liderazgo tic 'o' transformacional 'ha reemplazado las formas autoritarias de liderazgo
(Alvesson y Spicer, 2011). Esto no libera la acción comunicativa. Más bien, el
Asunción de que los líderes son moral, espiritual o socialmente superiores a sus seguidores.
perdura (Alvesson, 2013a). La suposición es que el líder fuerte establece el camino, crea
entusiasmo, crea un sentimiento de pertenencia a un equipo, proporciona a los empleados el derecho
ideas y orquesta el crecimiento personal. Un verdadero seguidor depende en gran medida del líder
para hacer
el pensamiento y la toma de decisiones sobre los temas clave, como visiones, estrategias, valores,
e identidades. Se espera que los compañeros de trabajo adapten las posiciones de los seguidores y
pasivamente a
aceptar lo que sugiere el líder (por ejemplo, Hartnell y Walumbwa, 2011). Cuanto más énfasis
sis en el liderazgo, más frecuentes son los elementos de seguimiento y subordinación. Esta
margina el uso de la reflexión crítica sobre las actividades que uno está siendo llevado a realizar.
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Por supuesto, después de una cuidadosa deliberación, un individuo o grupo puede decidir que líder y
Se requieren identidades de seguidores (Alvesson y Spicer, 2012). Sin embargo, ausencia total
de deliberación sobre el liderazgo puede resultar en una justificación acrítica, irreflexiva y
relaciones libres entre líderes y seguidores.
En resumen, el manejo de la estupidez involucra a una amplia gama de actores que buscan restringir
y
Distorsionar la acción comunicativa mediante el ejercicio del poder. Esto puede ocurrir a través de
intervenciones directas, establecimiento de agenda, propagación de creencias ideológicas más
amplias y creación
ing posiciones de sujeto. Sin embargo, vale la pena agregar dos puntos de calificación. Primero,
estos
Los procesos de gestión de la estupidez no son mutuamente excluyentes: pueden funcionar en
conjunto.
Volviendo al estudio de consultoría de TI mencionado anteriormente (Alvesson, 1995), vemos que
todos
cuatro modos de poder funcionan simultáneamente. La afirmación gerencial de que el empleo
Los ees deben criticar solo si tienen propuestas constructivas de soluciones, puede ser visto como
una expresión directa de poder (¡cállate!), control de la agenda ('posponga plantear el tema
hasta que haya encontrado una solución '), una afirmación de ideología (' sea positivo y
constructivo, no te quejes ') y una forma de creación de identidad (' sé una buena organización
ciudadano'). En segundo lugar, las formas de manejo de la estupidez que mencionamos pueden
funcionar
intervenciones episódicas, así como el desarrollo de restricciones más sistémicas en la comunicación
acción (Lawrence et al., 2012). Las primeras son intervenciones en situaciones específicas; los
los últimos se refieren al desarrollo y mantenimiento de la base cultural e institucional que
apoya las capacidades socializadas y / o arraigadas organizacionalmente para la estupidez funcional.
En este sentido, un manejo más sistemático de la estupidez juega un papel en el mantenimiento de la
características más amplias del contexto, que discutimos en la sección anterior. A menudo estos dos
las formas de gestión funcionan juntas. Por ejemplo, el énfasis en la importancia de ser
coherente con la marca de la empresa no solo reduce los procesos de deliberación colectiva
pero también puede reproducir la economía más amplia de la persuasión (Kärreman y Rylander,
2008).
Proceso: Autogestión de la estupidez
Argumentamos anteriormente que la estupidez funcional es provocada por varias formas de
estupidez
gestión que desalienta la reflexión y el pensamiento crítico. Esto genera restricciones
sobre el empleo de los individuos de sus propias capacidades cognitivas. Los individuos hacen esto
participar en un proceso de autogestión de la estupidez , involucrando al individuo
dudas, críticas y otras preocupaciones reflexivas y centrándose en los aspectos más positivos
de la vida organizacional que están más claramente alineados con los entendimientos y las
interacciones
pretaciones que son oficialmente sancionadas y promovidas activamente. Aspectos negativos de
la vida organizacional, incluidas las dudas sobre el significado del trabajo y la producción,
están marginados. Esto fomenta una auto-narrativa relativamente coherente y positiva que
genera un sentido de fe y optimismo por parte de los miembros de la organización. Significa
También que es probable que los individuos eviten la interacción y la comunicación cuando hay
dudas o críticas, o cuando se requieren justificaciones. Esto finalmente crea una sensación de
certeza y coherencia. A continuación, desempaquetamos este proceso con más detalle.
Cuando los individuos se enfrentan a un contexto organizacional que encuentran
problemático, pero que no incluye espacio para dudas u objeciones, reaccionan en diferentes
formas (Ogbonna y Harris, 2002). Algunos se distancian subjetivamente del
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organización y participar en un proceso interno de reflexividad. Otros toman un pragmático
enfoque, distanciándose subjetivamente mientras se comportan más o menos según
las normas organizativas. Un tercer grupo puede adherirse e incluso 'internalizar' dominantes
nociones. Los individuos de este tercer grupo alinean sus propios sentidos del yo
con los temas dominantes en la organización (Alvesson y Willmott, 2002). Esto puede
ser visto como un proceso de limitación de la reflexividad interna (Archer, 2003, 2007; Mutch,
2007). Eso
Implica una gestión más o menos activa de la reflexión del individuo sobre su propia
proyecto personal. Cuando se bloquean los procesos colectivos de reflexividad, muchos individuos
abstenerse de entablar un diálogo con ellos mismos de tal manera que inquieten
se anulan las cuestiones sustantivas, al igual que la búsqueda de justificaciones o el examen reflexivo
nación de la premisa básica de uno. Por lo general, necesitamos alguna confirmación de nuestros
sentimientos de
duda. Si las personas que nos rodean desalientan los esfuerzos por explorar cuestiones sustantivas
diálogo, entonces el tema puede abandonarse o marginarse. Esto no sugiere que
la reflexividad interna termina por completo o no tiene lugar. Más bien, es cuidadosamente
manejados y dirigidos de tal manera que las líneas de pensamiento negativas y contradictorias son
reducido. Para abreviar la conversación interna, una especie de 'intracomunicativo
distorsión '. Esto significa que los empleados pueden evitar experiencias de ansiedad y
incertidumbre que acompañan a las contradicciones. La riqueza de las representaciones positivas
que ofrecen las economías de persuasión pueden influir en la conversación interna y hacer
el individuo más inclinado a alejarse de los independientes, reflexivos y críticos
pensando.
Una parte crucial de esto implica centrarse en aspectos más positivos y 'más seguros' de la
organización.
vida zational. Los individuos hacen esto mediante el uso de representaciones que están oficialmente
sancionadas.
citado por la organización. Algunos ejemplos incluyen versiones de la realidad corporativa
manifestado en presentaciones de PowerPoint, declaraciones de estrategia corporativa y dominantes
entendimientos de la cultura corporativa. Esto significa que el propio
la reflexividad no choca radicalmente con las representaciones dominantes en la organización.
Reduce la posibilidad de disonancia, proporciona una sensación de seguridad existencial y da
el individuo una sensación de protección frente a las sanciones. Esta sensación de protección y
seguridad
proviene de que el individuo es capaz de evitar pensamientos exigentes, preocupaciones sobre su
sentido de sí mismo, y el riesgo de desaprobación de las autoridades y compañeros. La gente no
insiste
demasiado en pensar por sí mismos, pero asume que la gerencia sabe más y / o
esa moda o tradición representa un conocimiento superior. Sigue un sentido positivo de uno mismo
de la identificación con discursos organizacionales enmarcados positivamente. Apego subjetivo
mención a las nociones de progresión profesional bien estructurada (Alvesson y Kärreman,
2007), liderazgo visionario e inspirador (Conger et al., 2000), o ser de 'clase mundial'
(Prasad et al., 2011) puede estructurar la conversación interna de uno de manera positiva y atractiva.
formas.
Sin embargo, las evocaciones positivas chocan con frecuencia con la realidad del trabajo. A veces
Los empleados ven el trabajo como aburrido, duro, poco ético o simplemente incorrecto en términos
de productividad.
acuerdos y prácticas (Costas y Fleming, 2009). Este choque entre positivo
evocaciones alentadas por directores de estupidez, y experiencias más negativas de todos
vida cotidiana, crea una significativa sensación de disonancia. Esto puede llevar a una gama de
resistentes
respuestas que incluyen alienación (Costas y Fleming, 2009), cinismo (Fleming y
Spicer, 2003), activismo (Spicer y Böhm, 2007), o salir de la organización
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(Cederström y Fleming, 2012). Sin embargo, también puede dar lugar a respuestas más compatibles,
la autogestión de la estupidez es una. Esto implica que los empleados se enfrenten a la disonancia
armonizando sus creencias y sus experiencias cotidianas, y asegurando
que sus narrativas internas se basan en una comprensión más positiva de sus
experiencia. Los empleados realizan una especie de cálculo pragmático y no reflexivo mediante el
cual
Ellos resuelven lo que será mejor para ellos, al menos aceptando simbólicamente lo 'positivo'
valores impulsados por la organización para salir adelante (Ogbonna y Harris, 2002).
Para hacer esto, los empleados 'editan' selectivamente sus experiencias para que coincidan con lo
positivo
visión promovida por varios directores de estupidez.
Porque las experiencias negativas o contradictorias se retocan mentalmente desde el
Los empleados pueden mantener una visión del mundo relativamente coherente y positiva.
Esto les da la sensación de que las ideas promovidas por la dirección son sinceras y
resultar beneficioso. Por ejemplo, los empleados de una gran empresa de servicios profesionales
tendían
con frecuencia para celebrar la naturaleza meritocrática de las trayectorias profesionales y la gestión
jerarquía en su organización. Al mismo tiempo, ignoraron muchos de los arbitrarios
cómo funcionaba realmente el sistema de carrera (Alvesson y Kärreman, 2007). Centrándose en
las representaciones más positivas del sistema de carrera, muchas experiencias de 'imperfecto'
Las prácticas se construyeron como desviaciones más que como indicativas. Fueron vistos también
como
una expresión de las circunstancias individuales más que una falla del sistema. Empleados en este
La empresa se recordó a sí misma lo ambiciosa que era la empresa en evaluación y promoción.
importa. Un consultor afirmó que "[otras empresas] saben que hemos
los probó [a los empleados] antes de que les ofrecieran [un trabajo] y que también tenemos
desarrollado y educado. Nuestra gente es muy atractiva '(Alvesson y Kärreman,
2007, pág. 717). Considerando estructuras y procedimientos formales en lugar de los propios
Las experiencias y observaciones permitieron a los consultores enfocarse en un rango limitado de
aspectos positivos.
y experiencias confirmatorias. Esto redujo la complejidad y creó una mucho más positiva
panorama. Dependía de que la reflexión crítica se mantuviera al mínimo, sin pedir
justificaciones e ignorando dudas relacionadas con el sistema de carrera.
Al participar en procesos de autogestión de estupidez y acortar la
conversación, los miembros de la organización pueden llevar la duda y el cuestionamiento a uno
lado. Con frecuencia, esto significa que los empleados pueden evitar expresar opiniones sobre
problemas, buscando justificaciones y participando en el pensamiento reflexivo. También significa
que
las dudas tienden a no comunicarse y desvanecerse.
Resultados: certeza y disonancia
La estupidez funcional es una bendición mixta para las organizaciones y las personas que las
integran. Puede
tienen resultados positivos para ambos, pero también resultados menos deseables.
Un resultado positivo importante de la estupidez funcional es que proporciona un sentido
de certeza . Los miembros de la organización pueden adoptar una actitud más relajada para
reflexionar
ividad, escrutinio crítico o justificación. Para el individuo, esto minimiza las alteraciones
reflexión. En lugar de cargar con la carga de la duda y arriesgarse a desviar
recursos intelectuales en pensamiento crítico 'no productivo', ansiedad existencial y
otras miserias, los miembros de la organización pueden invertir sus energías en negociar
Estructuras (pos) burocráticas de la organización y construcción de carreras. El resultado es que
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la vida organizacional y la carrera de uno implican mucha menos fricción. Pero quizás más
importante
La estupidez funcional proporciona a los individuos un sentido positivo de certeza sobre
quiénes son, qué quieren y los pasos que deben seguir para conseguirlo.
En este sentido, ayuda a sustentar sentimientos de coherencia, distinción, valor positivo y
dirección con respecto a quién es uno, qué representa y su trayectoria (Alvesson
et al., 2008). Si un miembro de la organización puede bloquear o minimizar el potencial
observaciones y experiencias importantes que desacreditan su proyecto de identidad, pueden evitar
fragmentación, contradicción y vulnerabilidad. Esto hace que la estupidez funcional sea una
recurso importante.
La estupidez funcional también proporciona una sensación de certeza para la organización
en general,
porque desalienta las preguntas difíciles de los miembros de la organización, las solicitudes de
razones sustantivas y justificaciones más amplias de las acciones, y la propagación de la duda
siendo reflexivo. Hacer preguntas puede ser costoso porque requiere mucho tiempo y
recursos para participar en el pensamiento crítico. Por ejemplo, si las organizaciones fueran
convocadas
frecuentemente para justificar sus acciones, necesitarían dedicar importantes recursos a
creando y articulando estas justificaciones. En muchos casos, las estructuras y acciones de
la organización sería difícil de justificar, fomentando la duda entre la organización
miembros. Esto podría disminuir la legitimidad y disolver el compromiso con cursos inciertos.
de acción (Brunsson, 1985). Al cultivar la estupidez funcional, las organizaciones pueden
evitar los costos asociados con un pensamiento crítico más amplio. Absteniéndose de preguntar
difícil
y preguntas de sondeo, son capaces de crear un sentido de determinación y certeza
en torno a las actividades de las organizaciones, a pesar de la base cuestionable de muchas de ellas.
Si bien la estupidez funcional puede generar una sensación de certeza, también puede tener efectos
negativos
Consecuencias. Esto puede ocurrir cuando aparece una gran disonancia entre el patrocinio oficial
discursos (que se refuerzan mediante el manejo de la estupidez y la
gestión) y las realidades vividas por los individuos y la organización en su conjunto.
A nivel individual, esto puede suceder si se limita el ejercicio de las capacidades cognitivas
reduce la autonomía, reduce el rango de opciones (abierto por la reflexión), o se vuelve
una fuente de insatisfacción a lo largo del tiempo, siempre y cuando se hiciera evidente que el
pensamiento anterior (o
la escasez) había llevado a perder oportunidades. Puede arrojar dudas sobre el significado
y propósitos de la vida laboral del individuo. Reducir la reflexión crítica puede ser
razonables en algunos casos, pero en otros casos, evidentes contradicciones y
Las personas pueden ser difíciles de ignorar. En tales casos, los miembros de la organización se
enfrentan a
la cuestión de si están dispuestos a reconocer estas contradicciones y afrontar una
correspondiente pérdida de certeza. Al reconocer la disonancia, los miembros pueden
cada vez más decepcionados por la distancia entre el pronunciamiento retórico
mentos de la organización y actividades reales. Esto puede llevar al cinismo y alienación,
Disminución de la motivación y un sentido de compromiso muy limitado con la organización.
(Costas y Fleming, 2009; Fleming y Spicer, 2003). También puede resultar en empleados
terminar en una carrera que no es satisfactoria (Ibarra, 2003).
La prevalencia de la estupidez funcional también puede crear problemas importantes para el
toda la organización. Esto ocurre a menudo cuando la disonancia es provocada por errores.
causado por la evitación o el reconocimiento erróneo de problemas. Por ejemplo, uno de los más
conductores palpables de accidentes es una cultura organizacional u ocupacional que fomenta
personas para evitar hacer preguntas difíciles y criticar los marcos establecidos de
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conocimiento (por ejemplo, Starbuck y Milliken, 1987). Uno de los impulsores de la crisis reciente
dentro de una serie de instituciones financieras fue la falta de voluntad para plantear dudas sobre
riesgos
estrategias de inversión (Lewis, 2011). Esto llevó a muchos banqueros a ignorar cada vez más
discrepancias entre los supuestos compartidos sobre los mercados y la realidad. El eventual
consecuencia de esto fue el colapso de muchas instituciones financieras y un sistema sistémico más
amplio.
crisis.
En resumen, la estupidez funcional puede ser una ventaja y / o una desventaja. Por ejemplo,
la norma de criticar solo si se tiene una propuesta constructiva, puede llevar a
resultados como un buen clima organizacional y esfuerzos por ser creativos. Pero puede tener
resultados negativos como la supresión de la conciencia de los problemas, instrumentos estrechos
orientación tal y falta de aprendizaje.
Retroalimentación: Estupidez y reflexividad que se refuerzan a sí mismas
La estupidez funcional puede tener efectos de retroalimentación generalizados. Quizás uno de los
más
Uno de los más pronunciados es que la estupidez funcional puede volverse auto reforzada. Esta
sucede cuando los empleados dejan de hacer preguntas de búsqueda y son recompensados con un
sentido
de (falsa) certeza sobre sus propias carreras y sobre la organización en su conjunto. Esta
puede producir un sentido de funcionalidad para el individuo y la organización. Por esto nosotros
Es decir, hay un sentimiento compartido de que los aspectos de la vida organizacional están
operando eficientemente.
y efectivamente. Por ejemplo, la experiencia de certeza también puede ir acompañada de más
recompensas materiales como promociones, aumentos de sueldo y desempeño organizacional fluido.
Cuando esta sensación de certeza (y la actuación que la acompaña) se ve amenazada por
preguntas difíciles o contradicciones, los miembros de la organización a menudo buscan protegerlo
retrocediendo hacia una estupidez funcional más profunda. En otras palabras, el individuo aprende
gradualmente
aliado a no pensar en determinadas dimensiones y dominios. Tal movimiento puede implicar
reforzar
la propia fe en los discursos patrocinados por la dirección. Al hacerlo, los miembros de la
organización
y la organización en su conjunto buscan la salvación de la identidad potencialmente amenazante,
consecuencias que crean desorden e inducen incertidumbre. También significa que la organización
Los miembros de la organización pueden reafirmar el continuo buen funcionamiento de la
organización y su propio cumplimiento y trayectorias profesionales dentro de ella. Esto puede crear
una
bucle de autorrefuerzo de estupidez más funcional que conduce a más certeza (ilusoria) y
operaciones suaves. Sigue una especie de pereza o incapacidad reflexiva. Sin embargo, esto puede
ir acompañado de diligencia y agudeza intelectual en otros aspectos: significativo
El trabajo creativo e intelectual puede contribuir a optimizar los medios para el logro de
objetivos (dados).
La estupidez funcional no solo se refuerza a sí misma. Como se mencionó anteriormente, hay
algunos
casos en los que la estupidez funcional generalizada puede crear resultados menos positivos en la
forma
de disonancia. A menudo, estos resultados disfuncionales son menores y se pasan por alto para
para preservar un sentido positivo de sí mismo y de la organización en su conjunto. Sin embargo,
hay
casos en los que la disonancia entre los compromisos bastante estrechos alentados por
La estupidez funcional y los resultados se vuelven tan grandes que es imposible ignorarlos.
Esto provoca reflexividad . La reflexividad en los individuos ocurre cuando sus experiencias chocan
con su propia identidad y / o narrativas de identidad organizacional. Tales enfrentamientos pueden
a menudo provocan rondas pronunciadas de autorreflexividad, la búsqueda de justificaciones más
amplias,
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y un razonamiento sustantivo más amplio sobre los fines deseados. A veces esto lleva a la
respuesta: '¡Cómo pude haber sido tan estúpido!' Pero experiencias y respuestas menos drásticas
también son comunes. Por ejemplo, se instó a los profesionales que se enfrentan al desempleo a
participar en una autorreflexión profunda y, a menudo, profunda al pensar en su futuro
(Gabriel, 2010). Aunque tal autoexamen a menudo resulta doloroso, ciertamente puede
socavar la dinámica de la estupidez funcional. Hay algunos casos en los que las organizaciones
en realidad, fomenta la reflexividad individual que induce a la retroalimentación negativa. Por
ejemplo, en
un intento de reclutar a un ejecutivo de otra industria, un alto ejecutivo le preguntó a Pepsi
ejecutivo: '¿Quiere seguir vendiendo agua azucarada por el resto de su vida?'
(Sculley, 1987). Del mismo modo, las empresas de venta directa a menudo buscan reclutar y motivar
miembros animándolos a reflexionar sobre la 'rutina' insatisfactoria que es su rutina diaria
vida laboral (Pratt, 2000). Al hacer esto, los compromisos existentes se modifican y los procesos
de reflectividad interna se solicitan (y a veces se produce el cierre inmediato o la venta del
empresa).
Además de socavar la estupidez funcional a nivel individual, los resultados negativos
puede tener profundas implicaciones para toda la organización. Cuando las organizaciones hacen
errores visibles y corren el riesgo de ser criticados por el público, a veces son motivados o incluso
obligados a
participar en un proceso de autorreflexión colectiva. Estos procesos ocurren particularmente
siguiendo errores que conducen a grandes desastres. Muchos desastres corporativos conocidos y
accidentes (por ejemplo, Brown, 2000; Gephart, 1993) o irregularidades financieras (por ejemplo,
Brown, 2004)
han provocado consultas en profundidad. Estas indagaciones dan lugar a veces a profundas
procesos de autorreflexión, preguntas más sustantivas y la búsqueda de
justificaciones. Por ejemplo, durante una investigación sobre cambios en un público australiano
emisora, se hicieron preguntas más amplias sobre la existencia de la organización, su identidad
y sus metas (Spicer, 2005). Sin embargo, las consultas también pueden convertirse en foros donde
los grupos buscan
para evitar preguntas más profundas y de búsqueda, eludir fundamentalmente sistemático
cambios y garantizar un retorno a la "normalidad". Por ejemplo, el gobierno reciente
investigaciones sobre las fallas en el sector bancario del Reino Unido durante la crisis financiera
mundial de 2008
líderes frecuentemente revelados de instituciones financieras que buscan eludir responsabilidades y
autorreflexión que daría lugar a cambios profundos en la forma en que el sistema financiero
opera (Whittle y Mueller, 2012). Las consultas públicas no son los únicos foros
que permiten una autorreflexión colectiva más profunda, la búsqueda de la justificación y la
razonamiento. Hay muchos otros espacios dentro y alrededor de las organizaciones que pueden
albergar
diálogo que perturba la estupidez. Estos incluyen movimientos sociales más amplios (Spicer y
Böhm, 2007), movimientos insurgentes dentro de las organizaciones (Creed et al., 2002), los medios
(Patriotta et al., 2011), e incluso líderes que estén dispuestos a abrir una reflexión más amplia sobre
supuestos fundamentales dentro de una organización (Hatch, 2011). Aunque tal diálogo
en realidad puede actuar para reforzar o tal vez eludir cuestiones fundamentales, al menos puede
actuar
como un espacio que potencialmente podría socavar la estupidez funcional al impulsar procesos de
reflexividad individual y (parcialmente) desbloqueo de la acción comunicativa colectiva.
CONCLUSIÓN
Los estudios de gestión y organización abundan con informes que suenan positivos de la
importancia de trabajadores bien educados y brillantes en empresas basadas en el conocimiento que
se encuentran en la
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vanguardia de la economía del conocimiento. Existe 'un amplio consenso de que la economía
moderna
Las familias se están volviendo cada vez más intensivas en conocimiento '(Adler, 2001, p.
216). Muchos
asumir que ser capaz de poner el conocimiento a trabajar inteligentemente parece ser la esencia de
qué hacen las organizaciones (exitosas) (Kogut y Zander, 1992). Hemos argumentado que el
El supuesto de campo de la 'inteligencia' sustenta un conjunto amplio y algo diverso de ideas
sobre organizaciones. Enfatiza la importancia del uso sofisticado de cognitivos
recursos en las organizaciones contemporáneas. Creemos que esta suposición requiere
reserva de hipo, matices y calificación (por ejemplo, Alvesson, 2004, 2013a; Böhm,
2005; Fleming y col., 2004; Sweet y Meiksins, 2008; Thompson y col., 2001). los
Las descripciones dominantes suelen ser glamorosas y pretenciosas. Además, creemos que el
el consenso en este amplio campo debe ser desafiado, tal vez desarrollos clave y
Las condiciones contemporáneas también significan que las economías y organizaciones modernas
se vuelven
más 'intensivo en estupidez'?
Para desarrollar este desafío, hemos intentado ofrecer algo diferente dibujando
atención a la importancia de la estupidez funcional en las organizaciones. Nuestro entendimiento
de estupidez funcional es que surge de la interacción entre la falta de voluntad y una
incapacidad (aprendida) para participar en la reflexividad, un cierre parcial de la mente,
esfuerzo intelectual, enfoque reducido y ausencia de solicitudes de justificación. Significa
comprando afirmaciones cuestionables, pero simbólicamente atractivas sobre las organizaciones
contemporáneas
estructuras y prácticas organizacionales dominadas por líderes visionarios e intensos en el
conocimiento
barco y posburocracia. La estupidez funcional incluye una (deliberada) falta de reconocimiento de
lo incompleto y la incertidumbre de nuestro conocimiento y la frecuentemente discutible
naturaleza de los objetivos dominantes y lógicas dominantes. Como tal, funciona como un control de
duda y
mecanismo de afrontamiento de la incertidumbre. La estupidez funcional puede ayudar a marginar
las fuentes de
fricción e incertidumbre. Sin embargo, en nuestra opinión, lo que es crucial es que la estupidez
funcional
no es solo una aberración en la vida organizacional. En muchos casos es central en la medida en que
es
respaldado por normas organizacionales y facilita interacciones fluidas en las organizaciones.
Ser inteligente y conocedor está bien y es necesario, pero también lo es abstenerse de ser
reflexivo, evitando pedir justificaciones para decisiones y estructuras, y minimizando
razonamiento sustantivo sobre valores y metas. En este sentido, la estupidez funcional puede ser
útil para producir resultados, tanto para organizaciones como para individuos. Es productivo
porque corta las preguntas costosas y que provocan ansiedad y crea una sensación de
certeza. En este sentido, es un pilar del orden organizativo . Mientras que la estupidez funcional
viene con muchos beneficios, también puede crear riesgos significativos para las personas, así como
organizaciones en su conjunto. La estupidez funcional puede ser contraproducente al crear una
sensación de
disonancia: las brechas cada vez más abiertas entre los supuestos compartidos y la realidad pueden
eventualmente producirá accidentes o desastres. Entonces, la estupidez funcional puede no ser
siempre
totalmente funcional. La contradicción en el término implica esto y apunta a la
tensión en el concepto. La funcionalidad indica los beneficios potenciales. La estupidez atrae
atención a los riesgos y problemas involucrados. Como muchas cosas en la vida organizacional, es
una bendición mixta: funcional y estúpida a la vez. Esto lo hace importante e interesante.
a considerar y monitorear, tanto académica como prácticamente en las organizaciones.
Al articular el concepto de estupidez funcional, buscamos ir más allá de lo existente.
relatos de los límites de la "inteligencia" en las organizaciones. En particular, hemos señalado
que la escasez de reflexión, pensamiento crítico y solicitudes de justificación no es una
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contingencia inevitable creada por la racionalidad limitada (March y Simon, 1958), la
naturaleza caótica de las organizaciones (Cohen et al., 1972), incertidumbre ambiental (marzo,
1996), guiones cognitivos ampliamente compartidos (Ashforth y Fried, 1988), o la naturaleza de
moderna experiencia profesionalizada y conocimiento especializado (Ungar, 2008). Vemos
estupidez funcional como creada no a través de déficits intelectuales sino a través de políticas
conveniencia y el funcionamiento del poder. Para decirlo de otra manera, organizacional
Los miembros se vuelven funcionalmente estúpidos a través de una serie de creencias culturales e
institucionales.
y arreglos sobresalientes en una economía de persuasión, y un marco reforzado por
Intervenciones de gestión (y autogestión) (como fomentar una acción limitada
orientación, celebración del liderazgo, apego a la estructura, una fuerte creencia
en instituciones) que desalientan la reflexividad, el razonamiento sustantivo y la justificación.
Esto sucede a través de una combinación de manejo indirecto y más sistémico de la estupidez.
y formas más directas de manejo de la estupidez episódica y la
administración. Cada una de estas intervenciones desalienta el razonamiento crítico, sustantivo
preocupación y solicitudes de justificación. Esto puede crear un sólido sistema de control que
produce resultados altamente funcionales. En este sentido, nuestra explicación de la estupidez
funcional
ayuda a mostrar cómo las estructuras de control pueden funcionar al limitar o restringir el
conocimiento
y racionalidad, en lugar de, como afirmarían muchos eruditos foucaultianos, simplemente 'producir'
(por ejemplo, Clegg et al., 2006; Flyvbjerg, 1998; Knights et al., 1993).
No nos consideramos inmunes a la estupidez funcional. Vemos estupidez funcional
como una condición general que impregna muchas esferas de la vida social (Alvesson, 2013a; Foley,
2010), incluida la academia. La academia contemporánea podría verse como un invernadero para
estupidez funcional. En el mundo académico, se gastan grandes cantidades de tiempo y energía en
redacción de artículos para su publicación en revistas de primer nivel, en nuestro intento por "jugar
el juego". Estas
Los artículos pueden ser leídos o utilizados por muy pocos, y principalmente por aquellos deseosos
de rellenar el
listas de referencias adjuntas a sus propios trabajos (Gabriel, 2010). Rara vez hay alguna
discurso en torno al significado de esta empresa (cf. Gray, 2010), además de
debates ocasionales sobre la "relevancia" (por ejemplo, Hodgkinson y Rousseau, 2009; Kieser y
Leiner, 2009). Quizás esto se deba a que las publicaciones no son solo una medida de nuestro
'mercado
valor ', sino que también se ven como una expresión de nuestra inteligencia y conocimiento. El
resultado de
que un artículo sea aceptado para su publicación puede generar un profundo sentido de satisfacción y
una fuerte
confirmación de identidad, simplemente porque "prueba" lo inteligentes que somos. Por supuesto
que hay
recompensas materiales, pero a menudo son menos importantes que las simbólicas. Uno podria
decir que la estupidez funcional es un recurso clave para cualquier institución ansiosa por maximizar
arribismo. Esto puede convertir a los investigadores en técnicos de papel de revistas dispuestos
sobre la redacción de artículos para las principales revistas dentro de un subcampo estrecho. Esto
puede restar valor
erudición más amplia con resultados más lentos y menos predecibles y, quizás, con una mayor
probabilidad de decir algo realmente interesante y / o socialmente útil (Alvesson y
Sandberg, 2013).
En resumen, este trabajo realiza tres aportaciones. Primero, nuestros conceptos de funcional
La estupidez y el manejo de la estupidez tienen cierto potencial para sacudir los supuestos
dominantes.
sobre la importancia del conocimiento, la inteligencia, la creatividad, el aprendizaje y la
uso generalizado de recursos cognitivos. Vemos esta literatura como unilateral e ideológica y
en la necesidad de abrirse a través de la consideración de algo muy diferente. Segundo, nosotros
proporcionar supuestos diferentes al proponer la noción de estupidez funcional. Haciendo
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Entonces, destacamos cómo las organizaciones cultivan la estupidez funcional y proponen un marco
trabajar para su funcionamiento. En tercer lugar, hemos esbozado algunas ideas para la investigación
en esta área, para
Fomentar la investigación de la evitación del razonamiento crítico, bloqueo de comunicativos
acción y reducción de la conversación interna.
Implicaciones para la investigación y la práctica
El concepto de estupidez funcional aborda un aspecto de la vida organizacional que, para
fecha, ha sido ignorada en gran medida por los investigadores. Creemos que ofrece una serie de
interesantes
avenidas para la investigación futura.
Primero, sería interesante explorar cómo se desarrolla la estupidez funcional en diferentes
contextos tales como emocionalmente intensivo (por ejemplo, organizaciones de cuidado),
estéticamente intensivo
(por ejemplo, hospitalidad), intensivo en procesos (por ejemplo, trabajo de servicios de rutina) e
intensivo en conocimiento
(por ejemplo, universidades, empresas de alta tecnología). Puede ser particularmente interesante
estudiar organizaciones
ciones y trabajos donde se disputa la contribución al bien social, como la publicidad,
la moda, el tabaco o las industrias de armas. Tal investigación requeriría comparativas
estudios de caso en una variedad de sectores o contextos laborales diferentes. En segundo lugar, no
sabemos cómo
la estupidez funcional cambia y evoluciona con el tiempo. Prestando atención a este temporal
dimensión podría demostrar cómo la estupidez funcional aumenta o disminuye dependiendo de
aspectos como la edad de la organización, el grado de institucionalización, el surgimiento de una
nueva
moda, y si la organización se enfrenta a un contexto relativamente benigno o plagado de crisis.
En tercer lugar, sería interesante ver cómo se desarrollan los individuos a lo largo del tiempo en
términos de
capacidad y disposición para pensar críticamente, reflexionar más profundamente y plantear
cuestiones que
se experimentan como problemáticos y requieren justificación. ¿Son los neófitos más inclinados?
hacia el pensamiento independiente y para requerir justificaciones, o experimenta, una
visión general y una mayor confianza conducen a tal orientación? Cuarto, sería
interesante estudiar si el uso de la razón y la estupidez funcional coexisten o
interactuar. La investigación futura podría explorar la relación entre los procesos de organización
que
Facilitar el uso del conocimiento con fines funcionales y procesos que fomenten
que los miembros de la organización se abstengan de reflexionar, pensando más allá de los
conceptos
o haciendo preguntas críticas sobre las razones de la práctica organizacional. Quinto, es
No estoy seguro de lo que sucede si hay un desajuste en la estupidez funcional entre organizaciones
zation e individual. Explorar esta tensión podría revelar cómo las personas 'inteligentes' sobreviven
en
empresas "estúpidas" y cómo la gente "estúpida" se abre paso en organizaciones
"inteligentes". Finalmente,
Existen algunos desafíos metodológicos asociados con el estudio de la estupidez funcional.
Simplemente explicar el concepto a los encuestados y pedir sus respuestas es una
opción. Esto ayudaría a probar la validez aparente y la aplicabilidad del concepto.
Sin embargo, una forma más indirecta de capturar la estupidez funcional podría implicar preguntar
preguntas sobre dudas, reflexiones, requisitos de justificación y experiencia, y
hablando de la falta de significado y propósito en el trabajo. Se podría pedir a los encuestados que
investigaran
preguntas sobre su propia experiencia de significación y falta de sentido en el trabajo,
y sus esfuerzos para plantear problemas de manera crítica y reflexiva e iniciar la discusión. Respon-
También se podría pedir a los dentistas su opinión sobre si sus contrapartes participan en
reflexión, cuestionamiento crítico, solicitud de justificaciones o protesta por lo que se percibe como
irracionalidad
acuerdos y actos nacionales o no éticos.
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Además de proporcionar una serie de nuevas preguntas para la investigación, nuestro argumento ha
algunas implicaciones para la práctica. La principal inferencia de nuestro estudio es que llama a
cuestionar las nociones unilaterales de conocimiento, así como las ideas más amplias basadas en la
inteligencia. Por
reconociendo el papel que juega la estupidez funcional, esperamos promover una más humilde
Actitud en entornos organizacionales que frecuentemente enfatizan la intensidad del conocimiento.
e inteligencia general. Una segunda implicación es un recordatorio para los practicantes de que la
estupidez
en la vida organizacional no es necesariamente una aberración. Más bien es un frecuente y
norma producida organizacionalmente. Esperamos fomentar un reconocimiento entre los
practicantes
ners que lo que puede parecer un acto de estupidez puede no deberse a la
deficiencias cognitivas, sino al manejo activo de la estupidez. Esperamos que si los practicantes
son capaces de reconocer a los diversos promotores de la estupidez, pueden ser capaces de
reflexionar y
posiblemente reconsideren las prácticas de gestión de la estupidez en sus propias
organizaciones. Nosotros
Espero también que tal reflexión pueda ayudar a los practicantes a hacer un mayor uso de la
antiestupidez.
gestión - o al menos trabajar de formas diferentes y mejores. En tercer lugar, hemos demostrado que
La estupidez no debe eliminarse completamente de la organización: puede ser un
recurso que las organizaciones deben cultivar, mantener y diseñar. En muchos casos, un
dosis de estupidez funcional es lo que se requiere. Emplear personas muy cualificadas
puede ser un flaco favor para ellos y para la organización. Apoyando un grado de funcional
la estupidez es una importante tarea de gestión. Cuarto, y contrario al punto anterior,
los gerentes deben procurar protegerse contra el exceso de estupidez funcional. Hemos señalado
que si bien la estupidez funcional puede ayudar a las organizaciones a funcionar, puede tener efectos
negativos
consecuencias como la decepción y los fracasos. Para evitarlos, los practicantes
debe estar dispuesto estratégicamente a inyectar algunos aspectos del pensamiento crítico en la
organización
vida. Esto ayudará a desestabilizar formas de estupidez funcional que se han vuelto demasiado
arraigado. En este sentido, una tarea central para muchos gerentes es lograr un equilibrio entre
el uso inteligente del conocimiento, por un lado, y la propagación de la estupidez funcional
en el otro. Finalmente, y quizás lo más importante, esperamos que el concepto de
La estupidez funcional facilitará una reflexión más crítica sobre las organizaciones inteligentes. En
En particular, esperamos suscitar un debate más amplio sobre por qué las organizaciones inteligentes
pueden
ser tan estúpido a veces.

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