DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL
CLAUDIA PATRICIA LOPERA RESTREPO
PSICÓLOGA ESPECIALISTA
SEMANA 4
 EL PROCESO DE EVALUACIÓN

• DIRIGIR UNA EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA Y

EFICACIA ORGANIZACIONAL ES MUY SIMILAR A
HACERSE UN EXAMEN GENERAL CON EL MEDICO DE
LA FAMILIA.
• AL EVALUAR EL GRADO DE EFICIENCIA Y EFICACIA DE
LA ORGANIZACIÓN, SE DEBE EXAMINAR CADA
CONEXIÓN DE LA CADENA DE DESEMPEÑO
 A TENER EN CUENTA:

• HAY MAS DE UNA MANERA DE HACER LAS COSAS, Y POCAS AREAS

LO DEMUESTRAN CON TANTA CLARIDAD COMO EL PROCESO DE
EVALUAR LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN; SU
DESEMPEÑO PUEDE MEDIRSE EN INFINIDAD DE FORMAS.
 A TENER EN CUENTA:

• PARA QUE TENGA IMPACTO ÓPTIMO, EL

PROCESO DE EVALUACIÓN DEBE ADAPTARSE
SIEMPRE A LA ORGANIZACIÓN Y A SU CULTURA.
• EL INTERES NO ES SOLO POR LOS PROBLEMAS
QUE SURGEN DURANTE LA RECOPILACIÓN DE LA
INFORMACIÓN, SINO SU CAUSA Y EL EFECTO
QUE TIENEN SOBRE EL RESTO DEL SISTEMA.
• “¿POR QUÉ?” “¿Y QUÉ CON ESTO?”.
 A TENER EN CUENTA:

• NO SOLO SE ESTA TRATANDO DE DESCUBRIR LAS

PREOCUPACIONES PRINCIPALES DE LOS
EMPLEADOS, LOS DATOS DEBEN INTERPRETARSE
EN SU CONTEXTO COTIDIANO, Y ES NECESARIO
RELACIONARLO CON EL DESEMPEÑO DEL SISTEMA
EN SU TOTALIDAD Y BUSCAR SU IMPACTO SOBRE
LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA.
 COMPONENTES DEL DIAGNOSTICO

• METODO O INSTRUMENTO: LA ENTREVISTA

CONSTITUYE UNA HERRAMIENTA MÁS ADECUADA
QUE EL SONDEO CON BASE EN CUESTIONARIOS.

• LA INTERACCIÓN PERSONAL ES NECESARIA PARA

QUE EL ENTREVISTADO “RELACIONE” LAS CAUSAS Y
LOS EFECTOS DE LA INFORMACIÓN.
COMPONENTES DEL DIAGNOSTICO

• LA SÍNTESIS, CONSISTE EN REUNIR TODAS LAS PIEZAS PARA

TENER UN PANORAMA GENERAL.
• LA HIPOTESIS, ES EL EMPLEO DE LA TEORÍA, LA EXPERIENCIA
O LA COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA LLEGAR
A UNA CONCLUSIÓN SOBRE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN
ELLA
• EL PLAN DE ACCIÓN, SIRVE PARA DETERMINAR LAS
PRIORIDADES CLAVE CON EL FIN DE MEJORAR EL
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
 ESQUEMA INICIAL PARA LA EVALUACIÓN

¿POR QUÉ? ASUNTO RESULTADO

 PASOS PARA LA EVALUACIÓN

• LOS PASOS NECESARIOS PARA REALIZAR UN EXAMEN

GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN PUEDEN RESUMIRSE
COMO SIGUE:
 Modelo de desempeño organizacional

SITUACIÓN RESULTADOS
EXTERNA DE LA
EMPRESA

ESTRATEGIA ELEMENTOS
DE NEGOCIO DEL DISEÑO CULTURA
ORGANIZACIONAL
 El proceso de evaluación

RESULTADOS
SITUACIÓN 1 DE LA
EXTERNA
EMPRESA

5 2
ESTRUCTURA 3 RECOMPENSA

4
ESTRATEGIA TOMA DE CULTURA
TAREAS
DE DECISIONES
NEGOCIO

GENTE INFORMACION
 1. COMPARAR LOS RESULTADOS ACTUALES DE LA EMPRESA CON SU
SITUACIÓN FUTURA EN EL MERCADO.

• DADA ESTA COMPARACIÓN Y CUALQUIER

EXIGENCIA FUTURA QUE PUEDA HACERSE, SE PODRA
DETERMINAR CUALES SON LOS RESULTADOS QUE ES
NECESARIO CAMBIAR Y CUALES DEBEN PERMANECER
IGUALES
 Comparación de los resultados del entorno con la
situación comercial

SITUACION EXTERNA RESULTADOS DE LA

EMPRESA
¿qué se exige a esta ¿qué ofrece esta
organización ahora y en el organización ahora?
futuro?
1. Cifras firmes. 1. Cifras firmes.
2. Exigencias de la 2. Grado en que se
Compañía. satisfagan las exigencias
3. Expectativas sociales, de la Compañía.
políticas y legales. 3. Conducta social, política
4. Presiones competitivas. y legal.
5. Expectativa de los 4. Posición en relación con
empleados. la competencia.
5. Grado en que se
satisfagan las expectativa
de los empleados.

COMPARAR
2. EXAMINAR LA CULTURA Y LAS NORMAS OPERATIVAS
PARA DETERMINAR LOS SÍNTOMAS

EN ESTA ETAPA SE EXAMINARÁN SÓLO LAS CARACTERÍSTICAS DEL

VERDADERO FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
• LAS ACTITUDES VISIBLES HACIA LAS ESTRATEGIAS Y LOS OBJETIVOS
FORMALES
• LA DISTRIBUCIÓN REAL DEL PODER Y DE LAS RECOMPENSAS
• EL TRABAJO EFECTIVO QUE HACE LA GENTE Y LO QUE NO HACE
• OTRAS NORMAS QUE EXPLICAN CÓMO SE HACEN LAS COSAS Y POR
QUÉ NO SE HICIERON
3. Localización de las causas culturales de los
resultados de la empresa

RESULTADOS DE LA
EMPRESA

CULTURA
(Como funciona en realidad la organización)

1. Actitudes hacia la estrategia y los objetivos.

2. Distribución real del poder y las recompensas.

3. Trabajo que en realidad la gente hace o no hace.

4. Otras formas que explican cómo se hacen las cosas

( o porque no se hacen)
3. Localización de las causas culturales de los
resultados de la empresa

• LA ESTRUCTURA
• LAS RECOMPENSAS
• LA TAREA
• LA GENTE
• LA INFORMACIÓN
• LAS DECISIONES
Localización de los elementos del diseño organizacional
como
causas de los atributos culturales

ESTRUCTURA
RECOMPENSA

TOMA DE
TAREAS CULTURA
DECISIONES

GENTE INFORMACION
 Ubicación de la estrategia de operación real como la
causa principal de las decisiones sobre los elementos de
diseño organizacional

ESTRATEGIA DE
OPERACIÓN REAL

1. Propósito / Misión.

2. Estrategia competitiva.
Tareas
3. Principios operativos.

4. Objetivos y metas.

5. Valores y supuestos
subyacentes.
Comparación del ajuste entre la estrategia de operación
real y lo que la situación externa requiere

SITUACION EXTERNA

1. Cifras firmes.

2. Exigencias de la Compañía. ESTRATEGIA

DE OPERACIÓN
3. Expectativas sociales, políticas REAL
y legales.

4. Presiones competitivas.

5. Expectativa de los empleados.

COMPARAR
• CON ESTO TERMINA EL PROCESO DE EVALUACIÓN.
UNA VEZ QUE LA ORGANIZACIÓN HA PASADO POR
ÉL, PODRÁ COMPRENDER MEJOR EL MOTIVO POR EL
CUAL SUS RESULTADOS ENCAJAN O NO EN LA
SITUACIÓN DE LA EMPRESA, EN EL ESCENARIO
COMERCIAL QUE ENFRENTA. ADEMÁS SE PODRÁ VER
CON CLARIDAD CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN QUE CONTRIBUYEN A LOGRAR EL
DESEMPEÑO A NIVEL DE EXCELENCIA Y CUÁLES
TIENDEN A OBSTRUIRLO