UNIDAD I - CONTROL DE GESTIÓN EN LA EMPRESA.

1. CONTROL DE GESTION Y PROCESO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA.

• PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL

CONTROL DE GESTIÓN.

David, F.R.(2008), define a administración estratégica como el “arte y la

ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales
que le permitan a una organización lograr su objetivos”, teniendo como
finalidad el aprovechamiento de las diferentes oportunidades que se
pueden identificar en el entorno organizacional, o bien, identificar
aquellos elementos amenazadores o riesgosos para la empresa, a partir
de las fortalezas o debilidades de la misma.

Si bien puede describirse como un proceso o enfoque objetivo, lógico y

sistemático para la toma de decisiones en la organización (David, F.R.
2008), busca disminuir la incertidumbre en la que se realizará esta.

El Proceso de Planificación Estratégica esta compuesto por las

siguientes etapas, según David, F.R. (2008), que puede ser aplicado
tanto al Sector Público, como Privado:

a) Formulación de la Estrategia: que implica la diseño, desarrollo,

implementación y revisión de la visión y la misión organización, la
identificación de las oportunidades y amenazas
medioambientales, determinación de las fortalezas y debilidades
de la empresa, establecimiento de objetivos empresariales, la
generación de la optima y eficiente combinación de objetivos para
el logro de los objetivos previamente definidos, junto a seleccionar
las estrategias particulares de actuación.
b) Implementación de la estrategia: que implica que la empresa
establezca objetivos anuales, formula políticas, motiva a los
empleados y destine recursos para la ejecución de las estrategias.
c) Evaluación: en donde se realiza la evaluación del proceso de
planificación estratégica y los resultados obtenidos de la misma,
verificando el actuar de las diferentes áreas o unidades

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 organizacionales que intervinieron en la implementación de la
estrategia.

Por otro lado, los componentes que integren el Proceso son:

- Misión y visión: La Misión es la razón de ser de una persona,

equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su
sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de Misión describe el
propósito general de la organización. La Visión es una imagen del
futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y
acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores.

De forma complementaria, David, F. R. (2013) postula que “la

declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que
distingue a una organización de otras similares”. Una visión clara sienta
las bases para desarrollar una declaración de misión detallada, más si
es compartida facilita la creación de una comunión de intereses que
puede sacar a los trabajadores de la monotonía del trabajo cotidiano, y
llevarlos a un mundo nuevo de oportunidades y desafíos (David, F. R.
2013).

- Análisis del entorno organizacional: comprende el análisis del

medioambiente en donde se desempeña la empresa, para la
identificación de oportunidades y amenazas. Integrado por las
condiciones económicas, político-legales, socioculturales,
demográficas, tecnológicas y globales (Macroentorno), como por
el Microentorno, que incluye fuerzas externas que afectan
directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen
importancia directa para el logro de los objetivos de la
organización.

Entre las herramientas más usadas para efectuar este se encuentran:

• Modelo de las Cinco Fuerzas competitivas de Porter: un modelo

estratégico que establece un marco para el análisis de la
competencia dentro de una industria, facilitando así el desarrollo de
una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva
articulación de las cinco fuerza, que determinan la intensidad de

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 competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuán
atractiva es esta en relación, a oportunidades de inversión y
rentabilidad (Lillo, J.L., 2020).

Según Lillo, J.L. (2020), los componentes del modelo son:

a) Rivalidad en la Industria: la rivalidad entre los competidores viene

a ser el resultado de las cuatro restantes fuerzas. La rivalidad
define la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores
se encuentren en un sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa.

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de

las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de una empresa
únicamente pueden tener éxito en la medida en que le proporcionen una
ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales
(David, F. R., 2013).

b) Poder de Negociador de Clientes: si los usuarios son pocos, están

muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de
plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a
aceptar.
c) Nuevos Entrantes: barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será
la amenaza. Porter identificó siete barreras de entradas que
podrían usarse para crearle a la organización una ventaja
competitiva: Economías de escala; Diferenciación del producto;
Inversiones de capital; Desventaja en costes independientemente
de la escala; Acceso a los canales de distribución; Política
gubernamental; Barreras a la entrada.
d) Poder de negociación de Proveedores: se refiere a una amenaza
impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa
del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentración, por las características de los insumos que

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 proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc.
e) Amenaza de sustitutos: se pueden citar, los siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir; Precios relativos de los
productos sustitutos; Coste o facilidad del comprador; Nivel
percibido de diferenciación de producto o servicio; Disponibilidad
de sustitutos cercanos; Suficientes proveedores.

La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se

puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto
sustituto. Estos límites de precio determinan también la ganancia
máxima y provocan una competencia más intensa entre rivales (David,
F. R., 2013).

• Análisis PEST: comprende el análisis del medioambiente en donde

se desempeña la empresa, para la identificación de oportunidades y
amenazas. Integrado por las condiciones económicas, político-
legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales
(Macroentorno), como por el Microentorno, que incluye fuerzas
externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los
gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos
de la organización (Lillo, J.L., 2020).

El análisis de cada uno de los elementos contempla (Coulter, 2010):

a) Entorno Demográfico: Las condiciones demográficas abarcan

tendencias en las características de la población como género,
edad, nivel de educación, ubicación geográfica, ingresos, y
composición familiar. Los cambios en estas características puede
afectar la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y
controlan (Coulter, 2010).
b) Entorno Económico: Las tasas de interés, la inflación, los cambios
en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado y el
estado del ciclo general del negocio son algunos factores
económicos que pueden afectar las prácticas gerenciales de una
organización.

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 c) Entorno Medio Ambiental: Incluye los recursos naturales que las
empresas necesitan como inputs o que son afectados por
actividades de la compañía.
d) Entorno Tecnológico: En términos del entorno general, los
cambios más rápidos han ocurrido en la tecnología. La tecnología
ha cambiado las formas básicas en que las organizaciones están
estructuradas y las formas en que los gerentes dirigen (Coulter,
2010).
e) Entorno Político: Consiste en las leyes, agencias
gubernamentales y grupos de presión que limitan e influyen en las
diversas organizaciones e individuos de una determinada
sociedad. Las leyes, así como las normas y las leyes y
reglamentos de los países, influyen en lo que las organizaciones
pueden y no pueden hacer. Ciertas legislaciones tienen
implicaciones importantes.
f) Entorno Cultural: Se compone de instituciones y otras fuerzas que
afectan a los valores, percepciones, preferencias y
comportamientos básicos de la sociedad.

- Análisis interno: abarca la revisión del funcionamiento interno de

la organización (logística, operaciones, comercialización, ventas,
servicios, infraestructura, gestión, finanzas, entre otros), para la
detección de fortalezas y/o debilidades.

• Modelo Cadena de Valor: permite identificar el conjunto de

actividades que se realizan durante el proceso productivo de una
empresa y, a través de las cuales se incorporan atributos deseables
al producto o servicio (Lillo, J.L., 2020). El análisis de la cadena de
valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede
apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la
compañía.

Según Lillo, J.L., (2020), la cadena valor es una herramienta de gestión

diseñada por Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de
una empresa, es decir, un análisis de los diferentes factores o
elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de
evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, conocer el
estado o la capacidad con que cuenta, además de detectar fortalezas y

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debilidades, y, de ese modo, diseñar estrategias que permitan potenciar
o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o
eliminar las debilidades.

a) Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que

están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto (Lillo, J.L., 2020):

i. Logística Interior o de entrada: actividades relacionadas con la

recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios
para fabricar el producto.
ii. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación
de los insumos en el producto final.
iii. Logística exterior o de salida: actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de
éste hacia el consumidor.
iv. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto
de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
v. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de
servicios complementarios al producto tales como la
instalación, reparación, mantenimiento.

Modelo Cadena de Valor

Fuente: Elaboración propia (Lillo, J.L., 2020).

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 b) Actividades de apoyo o de soporte: Son aquellas actividades que
agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino
que Más bien sirven de apoyo a las actividades primarias (Lillo,
J.L., 2020):

i. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a

toda la empresa, tales como, la planeación, las finanzas, la
contabilidad.
ii. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la
búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del
personal.
iii. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la
investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para
apoyar las demás actividades.
iv. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de
compras.

- Análisis FODA es una herramienta esencial que provee de los

insumos necesarios, al proceso de planeación estratégica,
proporcionando la información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas, junto la generación de nuevos o
mejores proyectos de mejora (Lillo, J.L., 2020). Adecuar los
factores internos y externos clave, es la parte más díficil, en el
desarrollo de la matriz FODA, exige mucho sentido común, puesto
que las alternativas son diversas (David, F. R. (2013).

El análisis que se realiza en el eje constituido por las fortalezas y

debilidades corresponde al análisis interno de la organización, en donde
se procede a revisar aspectos como infraestructura organizacional,
tecnología, gestión administrativa y funcional, comunicación, proceso
de toma de decisiones, proceso productivo, cadena de abastecimiento
y distribución, marketing y comercialización. Esto puede ser realizado a
través del empleo del Modelo de Cadena de Valor, Modelo VRIO y el
análisis funcional (Antón, V., 2013).

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Para el eje constituido por las oportunidades y amenazas, se contempla
la revisión y análisis del entorno organizacional, identificando cuáles son
los factores más relevantes y que afectan a la organización. Comprende
la revisión de los Factores Políticos – Legales, Económicos, Socio
Culturales Demográficos, Tecnológicos y Medio ambientales,
complementado por el análisis del comportamiento de Clientes,
Proveedores, Distribuidores, Grupos de Interés, entre otros.

Respecto al tipo de análisis de las estrategias FO, DO, FA y DA, David,

F. R. (2013), plantea que:

i. Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la

empresa para aprovechar las oportunidades externas.
ii. Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotarlas.
iii. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no
significa que una organización fuerte siempre deba afrontar
directamente las amenazas que surgen en el entorno externo.

Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las

debilidades internas y evitar las amenazas externas. Si la organización
enfrenta varias amenazas externas y muchas debilidades internas,
podría afirmarse que está en una posición precaria:

- Definición de estrategia: contempla el diseño de la estrategia

corporativa a implementar.
- Diseño e implementación de Indicadores de gestión: comprende
la elaboración de instrumentos que sirven de orientación y guía en
la ejecución de las actividades de la organización, mostrando
tendencias y desviación que permitirán realizar procesos de
control y de mejora continua.

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 Modelo de Planificación Estratégica

Fuente: Elaboración Propia (Lillo, 2020).

• ASPECTOS CLAVES DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Y SU IMPACTO EN EL CONTROL DE GESTIÓN.

La estrategia es el patrón o plan de acción, que integra las principales

metas y políticas de una organización, estableciendo las acciones
coherentes a realizar. De lo anterior, es que “una estrategia debe ser
racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo
plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de acción que
ponga en práctica” (Lillo, J.L. 2020). La estrategia es el plan de acción,
que integra las principales metas y políticas de una organización,
estableciendo las acciones coherentes a realizar.

Richard Rumelt (David, F. R., 2008), hace mención a cuatro criterios

que pueden utilizarse para medir la efectividad de una estrategia:

- Congruencia: este elemento hace mención a que una estrategia

no debe presentar objetivos o políticas incongruentes.

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 - Consonancia: se refiere a la necesidad de que los estrategas
examinen conjuntos de tendencias, así como tendencias
individuales, al momento de evaluar las estrategias.
- Viabilidad: hace mención a que una estrategia no debe acaparar
la totalidad de los recursos (recursos humanos, financieros,
técnicos, entre otros), con los que dispone la organización, ni crear
problemas que no puedan resolverse.
- Ventaja: la estrategia debe favorecer a la creación y conservación
de una ventaja competitiva en un área seleccionada de actividad.

La consonancia y la ventaja se basan principalmente en la evaluación

externa de una empresa (evaluación de los factores del Macroentorno
y Microentorno, que permiten identificar oportunidades y amenazas),
mientras que la congruencia y la viabilidad están basadas en la
evaluación interna (elementos que permiten reconocer aquellas
fortalezas y debilidades de la organización).

El control de gestión se apoya en un conjunto de instrumentos que

abordan fundamentalmente los siguientes objetivos:

- Motivar y comprometer los gestores operativos en los objetivos

estratégicos de la empresa;
- Asegurar la toma de decisiones en tiempo útil con base en datos
estadísticos fidedignos.

Para lograr estos objetivos, los modelos de control de gestión observan

un conjunto de principios que representan las reglas fundamentales de
su acción (ESUCOMEX, 2020):

a) Los instrumentos no sólo incluyen datos financieros. Esto se debe

a que las empresas tienen objetivos diferentes en la naturaleza y,
como tal, cuando se mide lo alcance de elementos tales como la
calidad, la productividad, la innovación, tenemos que recorrer a
indicadores no financieros que son fundamentales en el análisis
de lo desempeño;
b) Pretenden esencialmente la integración de los gestores en la
estrategia. Por eso, la descentralización y la delegación de
autoridad son esenciales en la difusión y la aceptación de la

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 estrategia a implementar. De este modo, se pretende que los
gestores pueden tener el poder de toma de decisiones sobre los
recursos que disfrutan, atendiendo a las necesidades locales y
contribuyendo para los objetivos generales;
c) La decisión y la acción temprana, son elementos clave del control
de gestión. Por eso, la disponibilidad de datos, mismo que
estimados, en la fecha prevista, es más importante que los datos
exactos en plazos dilatados que no sirven para el gestor porque
perderán su utilidad;
d) Encuadrar los resultados en la historia y los valores
pronosticados, o que permite una vista completa de la evolución
del negocio;
e) Actúa sobre los hombres y sobre su desempeño y, como tal, su
aceptación es importante, porque representa un contrato entre la
empresa y el gestor, que contiene las sanciones y recompensas;
f) Los principales actores son los gestores operativos, una vez que
tratan de los problemas cotidianos de la empresa y del mercado,
deteniendo un conocimiento tan valioso que debe estar alineado
con la estrategia definida.

Por eso, se puede decir que el control de gestión operacionaliza la

planificación estratégica. Mientras la planificación estratégica tiene que
ver con las grandes líneas de desarrollo de la organización en el
mediano y largo plazo, determinando directrices y políticas de gestión
para horizontes entre 3 a 5 años, el control de gestión se concentra en
el corto plazo, sobre todo en los periodos anuales definiendo los
programas, los presupuestos y monitorizando el desempeño y el logro
de los objetivos intermedios.

Son instrumentos que se complementan entre sí, y por eso es vital que
coexistan y estén correctamente alineados. Dado que no es posible
alcanzar los objetivos en el mediano y largo plazo sin un adecuado
seguimiento de corto plazo, también es impensable definir planes de
acción para períodos anuales sin tener una idea coherente do que se
desea ser en tres años (ESUCOMEX, 2020).

Pero la complementariedad no se limita a la acción de cada horizonte.

En la planificación estratégica, se debe definir el camino a seguir,

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representando este la mejor adaptación posible al medio ambiente de
la empresa. Normalmente sólo los altos directivos están envueltos, ya
que son eles que tienen la imagen global de la empresa y de los
contextos que influyen en la actividad. Por su parte, el control de gestión
se refiere fundamentalmente a la difusión de la misión y de los objetivos
de la organización por los distintos niveles jerárquicos, tratando de
alinear las actividades, áreas funcionales y colaboradores con la
empresa en su conjunto.

Por tanto, es la simbiosis entre el pensamiento estratégico y las

acciones llevadas a cabo en los distintos niveles de operación de
cadena de autoridad, a fin de garantizar una alta participación y la
responsabilización de todos en la actuación de la empresa, una
uniformidad real de respuesta al mercado y a los varios intervinientes y
el logro de los objetivos organizacionales.

• PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

DECISIÓN: resultado de hacer un juicio o alcanzar una conclusión;

elección racional entre alternativas, una vez valoradas

Proceso de Toma de Decisiones

IDENTIFICACIÓN DE
DESARROLLAR LAS
DEFINICIÓN DEL LOS FACTORES
ALTERNATIVAS
PROBLEMA LIMITATIVOS O
POTENCIALES
CRÍTICOS

SELECCIÓN DE LA
EJECUCIÓN DEL ANÁLISIS DE
MEJOR
PLAN DE ACCIÓN ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA

CONTROL Y
EVALUACIÓN

Fuente: Elaboración Propia (Espejo, 2019)

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a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Es el punto fundamental del que
depende todo el proceso.

- Requisito: conseguir la mayor información posible

- Límite: operatividad del proceso frente a mayor riqueza de
información
- Error: buscar soluciones antes de definir y entender el
problema
- Cuadro sintomático de la situación
- Hechos relevantes
- Formulación de hipótesis

b) IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES LIMITATIVOS O

CRÍTICOS.

- Supone identificar factores que pueden restringir ciertas

soluciones (El tiempo disponible; Los recursos materiales;
Escasez de recursos humanos; La cualificación de las
personas; El dinero; La movilidad de las personas; Ética).

c) DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS POTENCIALES

- Enumeración de todas las alternativas posibles

- Creatividad + experiencia
- Criterios:
ü Historia de hechos análogos o relacionados con el tema
ü Opiniones de personas valiosas por su experiencia o
formación
ü Experiencias de directivos o gestores
ü Grupos de opinión, comités, etc.
ü Consultas a personas o directores de otras
organizaciones
ü Publicaciones existentes

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d) ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

- Con cada alternativa:

ü Se determina lo positivo y lo negativo

- Se contrasta con los factores críticos:

ü Se descarta
ü Se acepta

- Medios para el análisis:

ü Estadística
ü Análisis de riesgos
ü Simulaciones
ü Árboles de decisión
ü Programas informáticos

e) SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

- Tras el análisis:
ü Se elige la mejor alternativa
ü Se combinan varias

- Criterios para la selección:

ü Participen el máximo de personas
ü Experimentar la alternativa y chequear resultados

f) EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

- Implicados en la solución:
ü Conozcan la decisión
ü Conozcan su proceso de implementación: ¿Cómo deben
actuar?, ¿Por qué deben actuar?, ¿Cuándo deben
actuar?

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 g) CONTROL Y EVALUACIÓN

- Retroalimentación de los resultados obtenidos: Positivos y

Negativos
- Realización de los reajustes necesarios

• CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres

condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre.

a) Certidumbre: La situación ideal para la toma de decisiones es la

CERTIDUMBRE, la cual es una situación en la que un gerente
puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el
resultado de cada alternativa.
b) Riesgo: Una situación bastante más común que la toma de
decisiones con certidumbre es una de RIESGO, condiciones en
las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de
ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen
información histórica de experiencias personales o información
secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes
alternativas.
c) Incertidumbre: Los gerentes enfrentan situaciones de toma de
decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la elección
de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de
información disponible y por la orientación psicológica del tomador
de decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción
maximax (maximizar el rendimiento máximo posible), y uno
pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el
rendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al
mínimo sus “resultados inevitables” elegirá la opción minimax.
(Coulter, 2010).

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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA.

Antón, V., (2013). ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

“BODEGAS RIOJANAS S.A.” Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales, Universidad de León.
Coulter, S. P. (2010). ADMINISTRACIÓN, México. Editorial Pearson
Educación.
David, F. R. (2008). CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA. Recuperado
de https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9789702611899/
(Fecha 12 de agosto del 2021).
David, F. R. (2013). CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA. Recuperado
de https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9789702611899/
(Fecha 12 de agosto del 2021).
ESUCOMEX, (2020). EL CONTROL DE GESTIÓN. Instituto Profesional
ESUCOMEX. Santiago de Chile.
ESUCOMEX, (2020). LA CONTRIBUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL DE GESTIÓN PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL.
Instituto Profesional ESUCOMEX. Santiago de Chile.
Lillo, J.L (2020). ASIGNATURA CONTROL DE GESTIÓN. Instituto
Profesional ESUCOMEX. Santiago de Chile.

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