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TEMA 2: ANLISIS DEL ENTORNO 1.

INTRODUCCIN Podemos definir el entorno de una empresa como el conjunto de factores que le afectan y sobre los que un agente externo tiene un poder de decisin mayor que la propia empresa. De esta forma, si bien la empresa puede influir sobre los mismos, no tiene control para adaptarlos a las necesidades de su estrategia. El problema en el estudio del entorno surge porque el nmero de factores que, en un momento determinado, pueden afectar a una organizacin es prcticamente incontrolable. Por ello, a la hora de estudiar el entorno, suele emplearse el mtodo tradicional de analizar las caractersticas generales, esto es, todo aquello que rodea a la empresa (entorno general) para pasar al estudio de los factores especficos que afectan a la actividad de la organizacin, es decir, al sector o rama de actividad econmica a la que pertenece la empresa (entorno especfico). Un factor a considerar previo al anlisis del entorno es la naturaleza del mismo, en definitiva, cul es su grado de incertidumbre (Johnson y Scholes, 2002). Esto nos orientar sobre la dificultad de llevar a cabo una toma de decisiones estratgicas. En la actualidad, el entorno que rodea a las organizaciones se caracteriza por su gran complejidad -ya que cada vez existen ms factores que pueden afectar a la organizacin, sin que sea fcil establecer en muchas ocasiones la relacin existente entre ellos- as como por la frecuencia e intensidad de los cambios. En estas circunstancias las organizaciones, para mantener su competitividad, deben tener la capacidad de percibir las seales que indiquen cambios significativos. No obstante, como antes se ha sealado, a la hora de llevar a cabo un anlisis del entorno suele distinguirse entre entorno general y entorno competitivo. 2. ENTORNO GENERAL El entorno general se define como aquellos factores que rodean a la empresa desde una perspectiva genrica, es decir, como consecuencia del sistema socioeconmico en el que desarrolla su actividad (Navas y Guerras, 2002). Se trata, por tanto, de factores que pueden incidir sobre la marcha o evolucin de la empresa. Estos factores del entorno general han venido clasificndose tradicionalmente en cuatro dimensiones (Bueno, 1996): Poltico-legal. Factores que emanan del sistema poltico-legal que rodea a la empresa y que pueden provocar amenazas y oportunidades. Econmica. Factores que afectan a la empresa derivados del marco econmico. Los ms usuales son: tasa de inflacin, tasa de crecimiento de la economa, tipo de cambio y tipo de inters. Tecnolgica. Todo lo relacionado con la tecnologa y la innovacin tecnolgica que pueden tener especial incidencia en la empresa.

Socio-cultural. Tendencias sociales y aspectos derivados de los valores que imperan en la sociedad. Estos cambios afectan a todas las industrias.

Sin embargo, a la vista de estos factores, queda claro que se hace necesario perfilar an ms los lmites objeto de estudio del entorno, siempre en funcin de las necesidades de la organizacin. Estos lmites vienen agrupndose en los siguientes niveles: Global; Internacional; Pas o nacional; Regional y Local. Figura 2.1. Niveles competitivos del entorno

General

Especfico

Nivel Global

Nivel Internacional

Nivel Pas

Nivel Regional

Nivel Local
Fuente: Bueno (1993)

Para estudiar el entorno general suelen emplearse tres herramientas: a) Anlisis PEST b) Diamante de Porter c) Planificacin de escenarios De esta forma, conjugando los dos conjuntos de criterios anteriores, podemos concretar ms el marco de estudio del entorno general. El anlisis PEST parte de la consideracin de factores de influencia del pasado y trata de analizar qu cambios se han producido en los mismos para as determinar su importancia futura. Identifica factores de tipo poltico, econmicos, sociales y tecnolgicos.

Otra herramienta para analizar el entorno general es el denominado Diamante de Porter1, que defiende lo siguiente: existen razones inherentes a cada pas para explicar que unos sean ms competitivos que otros, y que algunas industrias dentro de cada pas sean ms competitivas que otras (Porter, 1990). Su objetivo es dar respuesta al motivo por el que ciertas empresas ubicadas en sectores determinados son capaces de innovar y otras no, as como a por qu las empresas de estas naciones persiguen mejoras, buscando nuevas fuentes de ventajas competitivas, superando las barreras que se oponen al cambio y a la innovacin. La respuesta a estas cuestiones estara en cuatro grupos de variables que influyen en la habilidad de una empresa para establecer y mantener la ventaja competitiva en los mercados. Estas variables son: Condiciones de los factores. Condiciones de la demanda. Sectores afines y auxiliares Estrategia, estructura y rivalidad en las empresas.

En cuanto a la planificacin de escenarios, es una tcnica que se emplea cuando el nmero de factores clave a considerar es limitado, por lo que no resulta en la actualidad demasiado til, ya que la empresa debe vigilar todos los factores que puedan llevarla al logro de la ventaja competitiva sostenible mediante un proceso ptimo de toma de decisiones. 3. ENTORNO COMPETITIVO Una vez considerados los factores del entorno general que afectan a la organizacin, se hace necesario analizar aquellos factores que afectan a la empresa no por el hecho de realizar sus operaciones en un determinado entorno econmico y social, sino por la naturaleza de las actividades que realiza. Se trata de estudiar los factores que influyen en la rentabilidad del sector de actividad2 y, por tanto, en la rentabilidad de la empresa y sus competidores. Normalmente, el estudio del microentorno o entorno competitivo se suele llevar a cabo mediante el uso de tres herramientas: a) Modelo de las cinco fuerzas de Porter b) Mapa de los grupos estratgicos c) Factores clave del xito a) Modelo de las cinco fuerzas Porter (1982) seal que el estado de la competencia en una industria es una combinacin de cinco fuerzas competitivas: rivalidad entre los competidores existentes; la posibilidad de entrada de nuevos competidores; la amenaza de productos sustitutivos;
Para una informacin detallada acerca de este modelo vase Porter (1990) op. cit. El trmino sector de actividad puede entenderse en dos sentidos. De una parte, estara integrado por todas las empresas que usan tecnologas similares entre s para elaborar un conjunto de productos; de otra, sera el conjunto de empresas que fabrican bienes prcticamente sustituibles entre s.
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el poder de negociacin de los proveedores; el poder de negociacin de los compradores. FIGURA 2.2. FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN EL SECTOR INDUSTRIAL

COMPETIDORES POTENCIALES Barreras de entrada Poder negociador de los proveedores COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre competidores existentes Poder negociador de los clientes COMPRADORES

PROVEEDORES

Amenaza de productos o servicios sustitutivos SUSTITUTIVOS

Fuente: Porter (1987)

Esta herramienta permite realizar un diagnstico de las principales presiones competitivas de un mercado y una evaluacin de la fortaleza e importancia de cada una de ellas. Como seala Porter (1985), gracias a este conocimiento se podrn destacar las fortalezas y debilidades de la organizacin, promover la ubicacin de la misma en su industria, determinar las reas en las que los cambios estratgicos pueden generar un mayor rendimiento y enfatizar los sitios donde tienen mayor significado las tendencias de la industria, bien sea traducidas en oportunidades o en amenazas. A continuacin, pasamos a detallar brevemente cada una de las cinco fuerzas que integran el modelo. Rivalidad competitiva A la hora de determinar la rentabilidad de un sector, se hace necesario fijarse en la rivalidad existente entre las empresas del mismo. La rivalidad suele estar centrada en la competencia de precios (Porter, 1982), por lo que, a mayor rivalidad, menor rentabilidad del sector. Para evaluar la intensidad de la rivalidad de la empresa, Porter (1982) propone una serie de indicadores: 1. La rivalidad es mayor a medida que crece el nmero de competidores y se asemejan ms entre s en cuanto a tamao y capacidad. Esto en cierta medida es lgico si tenemos en cuenta que mientras ms competidores haya ms nos estamos acercando a una situacin parecida a la competencia perfecta, donde los precios los fija el mercado.

2. La rivalidad aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una ventaja en costes, ya que de esta forma las empresas tendran que competir en volumen, lo que beneficia a aquellas que tengan un mayor volumen de produccin. Esto origina una presin competitiva para aumentar la cuota de mercado a expensas de los competidores. Esta situacin puede provocar guerras de precios. 3. La rivalidad es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de diferenciacin para los productos, ya que de esta forma se reducen drsticamente las posibilidades de lograr una ventaja competitiva va diferenciacin de producto, estrategia que suele llevar asociada un precio de venta elevado. 4. Si los costes de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad crece, pues existe una presin fuerte para vender los productos a medida que se fabrican, ya que es caro mantenerlos en almacn. 5. Si la demanda crece lentamente, aumenta la rivalidad porque, para aumentar nuestras ventas, es necesario robar clientes a la competencia, lo que originar una respuesta mayor y ms agresiva de la misma. 6. La rivalidad es mayor a medida que los competidores del mercado difieren ms entre s, pues ser menos predecible el desarrollo del mercado, especialmente si sus intereses no coinciden. 7. La existencia de fuertes barreras de salida aumentan la rivalidad al desincentivar a muchas empresas abandonar el sector debido a las dificultades que plantea. En definitiva, el xito depender de las maniobras ofensivas y defensivas que empleen los rivales, as como de los recursos de que dispongan para ello. Amenaza de ingreso Cuando una empresa se plantea entrar en un mercado sin duda se trata de una decisin madura y a largo plazo. De otra parte, debe tenerse en cuenta que estas organizaciones vienen con fuertes deseos de establecerse y triunfar y disponen de un conjunto de recursos para competir. Por ello, se hace preciso estudiar la posibilidad de que nuevas empresas entren al sector, aumentando la rivalidad actual del mismo. Existen una serie de criterios que miden el atractivo de un sector. Mientras ms atractivo sea el sector, un nmero mayor de nuevas empresas querrn ingresar en l. Estos factores son: 1. Potencial de beneficios del sector. En la medida que el sector posibilite a las organizaciones la obtencin de beneficios altos, ser un incentivo para entrar en l. 2. Barreras de entrada. Son los mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas al sector. 3. Reaccin esperada de los competidores actuales. La expectativa de beneficio se reducir a medida que la competencia existente reaccione de forma activa ante la amenaza de entrada de nuevas empresas. Esta respuesta depender de los recursos con que cuente la empresa para su defensa, como por ejemplo, capacidad financiera, poder de imponerse a clientes, capacidades internas, etc.

Existencia de productos sustitutivos Es muy frecuente que empresas pertenecientes a una industria se encuentren compitiendo con organizaciones de otros sectores. De otra parte, hay que tener presente que el cliente busca, en ltima instancia, maximizar su utilidad. Esta situacin puede llevarle a buscar en otros sectores o en el mismo, productos similares que satisfagan una misma necesidad. La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos depender bsicamente de: 1. Que existan productos sustitutivos disponibles a precios atractivos. 2. Que sean capaces de satisfacer las necesidades del cliente en trminos de calidad, utilidad, etc. 3. Facilidad con que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos. Poder de negociacin de clientes y proveedores Las empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de fabricacin de un producto. Normalmente ste se reparte. Este factor debe ser considerado tambin a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se hace preciso conocer qu relacin de poder se establece dentro del canal de distribucin. Para ello debemos considerar, con respecto tanto a nuestros proveedores como con nuestros clientes, dos grandes cuestiones: qu poder tienen a la hora de negociar precios con el sector? y cul es la probabilidad de que realmente ejerzan el poder de mercado? El poder de los proveedores ser mayor siempre que (Porter, 1982): 1) El sector de los proveedores est ms concentrado que el nuestro. 2) No existan productos sustitutos. 3) Los productos de los proveedores estn diferenciados. 4) Existan unos altos costes de cambio. 5) Supongan una amenaza de integracin hacia delante. 6) El producto sea importante de cara a la calidad final ante nuestros clientes. 7) Tengan una informacin perfecta de nuestras actividades. No obstante, debe matizarse que el hecho de que los proveedores tengan poder no quiere decir que vayan a emplearlo. En cuanto al poder de negociacin de los clientes, los factores que influyen son los mismos, si bien en este caso la empresa o sector ocupara la posicin de proveedor. b) Mapa de los grupos estratgicos Es una tcnica que se emplea para visualizar la posicin competitiva que ocupan las empresas que integran una industria determinada. Un grupo estratgico est conformado por empresas que son rivales entre s, pero que tienen enfoques y posiciones competitivas similares.

Antes de disear el mapa de los grupos estratgicos es necesario determinar qu caractersticas diferencian a las empresas que integran la industria a analizar. Posteriormente se representan en un mapa de dos variables a las empresas integrantes para, a continuacin, identificar las estrategias que caracterizan a cada grupo estratgico. c) Factores Clave del xito Se definen como un conjunto de caractersticas que guardan una relacin directa con los rendimiento de la empresa. Para su determinacin es necesario dar respuesta a una serie de cuestiones, entre otras: En qu se basan los clientes para elegir entre las diferentes marcas? Qu hace falta para que una empresa alcance una ventaja competitiva sostenible? Qu tiene que hacer una empresa para lograr el xito desde un punto de vista competitivo? qu recursos y capacidades necesita para ello?

No obstante, el principal problema de este anlisis es que los factores clave del xito varan con el tiempo y la industria. Todo lo anterior configura, en resumidas cuentas, un anlisis del entorno orientado especficamente a la inteligencia competitiva. Sin embargo, existen otras dos herramientas muy valiosas para una correcta aplicacin de la inteligencia competitiva en una organizacin. La primera de ellas, el anlisis DAFO3 es una herramienta de Direccin Estratgica que relaciona el mbito externo4 con el mbito interno5 de la empresa. La segunda es la cadena de valor que, si bien efecta un anlisis interno de la empresa, ha de valerse necesariamente de la informacin arrojada por el anlisis del entorno. Por ello consideramos convenientes incluirlas como colofn a este captulo, al nutrirse ambas en buena medida de la informacin obtenida con el empleo de las tcnicas anteriormente mencionadas. 4. ANLISIS DAFO Uno de los aspectos cruciales que deben tener en cuenta las organizaciones a la hora de formular su estrategia es la consideracin de cuatro factores bsicos para alcanzar el xito, y que son los siguientes: a) Puntos fuertes y dbiles, que configuran el perfil de activos de la empresa y sus habilidades en relacin con la competencia. b) Los lmites externos vienen determinados por el sector en que compite la empresa y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales.

Acrnimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades. Es el equivalente al mtodo anglosajn SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). 4 En forma de oportunidades y amenazas. 5 Configurado por los puntos fuertes y dbiles que posee la organizacin.

As, el conocimiento del mbito externo de la empresa permite analizar las posibilidades del entorno, las oportunidades de mercado, las formas de obtener los productos o prestacin de servicios que luego se ofrecern a los clientes y la forma como realizan estas actividades las empresas de la competencia (Jimnez y Arroyo, 2002). Por tanto, las oportunidades y fortalezas determinan unos factores clave del xito que la empresa debe saber captar y aprovechar. La empresa debe llevar a cabo los siguientes pasos: a) Ordenar segn su importancia las amenazas y oportunidades. b) Cada amenaza debe conjugarse con una oportunidad de resolverla. c) Es vital saber aprovechar las oportunidades. d) Determinar los puntos fuertes de la empresa por funciones. e) Sealar las debilidades de la empresa y tratar de neutralizarlas o corregirlas. 5. CADENA DE VALOR La cadena de valor es un instrumento metodolgico para el anlisis interno de la empresa en tanto en cuanto permite efectuar una particin de la actividad de la empresa en actividades separables y conocer cmo cada actividad contribuye a alcanzar los objetivos buscados. Este enfoque no se limita al estudio de las actividades identificadas, sino que pretende conocer las interrelaciones que cada actividad tiene sobre el resto. La configuracin de la cadena explicita el grado de integracin vertical al definir las actividades que la empresa realiza internamente, respecto de aqullas otras que contrata externamente. En segundo trmino, permite identificar la contribucin de cada actividad al logro de la ventaja competitiva que se persigue. En tercer lugar, la cadena de valor permite entender los eslabones entre las diferentes actividades; este es un aspecto crucial del anlisis estratgico, la empresa crea valor para sus clientes mediante la interrelacin de un amplio conjunto de actividades desarrollado por grupos o unidades diferenciadas dentro de la organizacin. La tarea de la direccin es precisamente lograr que la divisin del trabajo permita crear valor para el comprador, pero de forma rentable para la empresa. Ello exige el diseo de cada parte teniendo en cuenta la forma en que va a interactuar con las dems en el logro de una estrategia definida.

FIGURA 2.3. CADENA DE VALOR

Fuente: Porter (1982).

Las actividades primarias estn integradas por aquellas que componen el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Son las siguientes: Logstica interna: incluye recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporacin al proceso productivo. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin fsica de los factores en productos o servicios. Distribucin: actividades de almacenamiento y distribucin fsica de los productos terminados a los clientes. Marketing: actividades encaminadas a lograr la venta del producto o servicio. Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilizacin del producto vendido.

En cuanto a las actividades de apoyo, son aquellas que sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando as el normal funcionamiento de la empresa. Son las siguientes: Suministros o aprovisionamiento: es la compra de factores que van a emplearse en la organizacin. Estos factores incluyen materias primas, materiales auxiliares, maquinaria, servicios, etc. Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de tecnologas en la empresa, bien sea de producto o de proceso. Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la bsqueda, contratacin, formacin, adiestramiento, motivacin, etc., del personal de la empresa.

Infraestructura: actividades que se engloban bajo el trmino administracin y pueden incluir la planificacin, control, organizacin, informacin, finanzas, contabilidad, etc.