UNIDAD I - CONTROL DE GESTIÓN EN LA EMPRESA.

Los cambios en los entornos económicos y sociales cada vez más

dinámicos, proponen algunos retos a la gestión de las organizaciones,
en la medida que deben adaptarse a ciertos factores que llegan a
afectar su actividad productiva.

El cambiante medio ambiente de los negocios ha provocado cambios

en las estructuras organizacionales y procesos de negocios, así
también, se ha puesto interés en los cambios en los sistemas de control
de gestión y en los cambios en el desarrollo de la gestión. Así mismo,
las empresas se ajustan a las condiciones, haciendo cambios en su
planeación estratégica. La estrategia plasma todos los objetivos y
planes de la organización, dicha estrategia requiere sistemas integrados
de control que aseguren su cumplimiento, los resultados finales
(desempeño) se comparan con lo planeado, a fin de evaluar las
actividades llevadas a cabo en la organización para el logro de los
objetivos organizacionales.

I. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DE

GESTIÓN Y DESEMPEÑO OPERACIONAL.

1.1. CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN.

Un sistema de información es un conjunto interconectado de medios,

métodos y personal empleado para almacenar, procesar y emitir
información para lograr los objetivos de gestión. Por otro lado, apoyan
la coordinación, control, análisis y visualización de una organización
(KIO, 2019).

1
 ENTRADAS Transformación SALIDAS
-Información -Información
-Recursos. Procesamiento -Recursos.
-Materiales -Materiales

RETROALIMENTACION

Ilustración 1: Concepto de Sistema de Información (Lillo, J.L. 2019).

Un Sistema de Información realiza cuatro actividades básicas (INCAP,

2021):

- Entrada de información: proceso en el cual el sistema toma los

datos que requiere.
- Almacenamiento de información: pude hacerse por computadora
o archivos físicos para conservar la información.
- Procesamiento de la información: permite la transformación de
los datos fuente en información que puede ser utilizada para la
toma de decisiones
- Salida de información: es la capacidad del sistema para
producir la información procesada o sacar los datos de entrada
al exterior.

La estructura de los sistemas de información hace que sus partes

separadas se llamen subsistemas. Los subsistemas funcionales
implementan y apoyan modelos, métodos y algoritmos para obtener
información de control.

La composición de los subsistemas funcionales es muy diversa y

depende del área temática del uso del sistema de información, la
actividad económica específica del objeto y la gestión. La estructura de
los subsistemas de soporte suele incluir (CEUPE, 2021):

a) Soporte de información: métodos y herramientas para construir

una base de información del sistema, incluidos sistemas de

2
 clasificación y codificación de la información, sistemas unificados
de documentos, esquemas de corrientes de información,
principios y métodos de creación de bases de datos.
b) Soporte técnico: es un complejo de medios técnicos que
participan en el proceso tecnológico de transformación de la
información en el sistema. Se trata principalmente de
computadoras, equipos periféricos, equipos y canales de
transmisión de datos.
c) Software: se compone de un conjunto de programas de uso
regular, necesarios para resolver tareas funcionales, y programas
que permiten el uso más efectivo de la tecnología informática,
proporcionando a los usuarios la mayor comodidad en el trabajo.
d) Software matemático: es un conjunto de métodos matemáticos,
modelos y algoritmos de procesamiento de información utilizados
en el sistema.
e) Apoyo lingüístico: es un conjunto de medios lingüísticos utilizados
en el sistema para mejorar la calidad de su desarrollo y facilitar la
comunicación humana con la máquina.

La mayoría de los sistemas de información modernos no transforman

información, sino datos. Por lo tanto, a menudo se les llama sistemas
de procesamiento de datos.

En cuanto al grado de mecanización de los procedimientos de

conversión de la información, los sistemas de procesamiento de datos,
se pueden dividir en sistemas de procesamiento manual, sistemas de
procesamiento de datos mecanizados, automatizados y automáticos.
Los sistemas de información también están clasificados (CEUPE,
2021):

a) Por designación funcional: producción, comercial, financiera,

marketing, entre otros
b) Por objetos de control: sistemas de información de diseño asistido
por ordenador, gestión de procesos tecnológicos, gestión
empresarial (oficina, empresa, corporación, organización), entre
otros.
c) Por el carácter del empleo de la información de resultados:
búsqueda de información, destinada a reunir, almacenar y

3
 entregar la información a petición del usuario; asesores de
información que ofrezcan al usuario ciertas recomendaciones
para la adopción de decisiones (sistemas de apoyo a la adopción
de decisiones); gestores de información, cuya información de
resultados participa directamente en la formación de acciones de
gestión.

De forma complementaria, se puede identificar los siguientes principios

para la construcción de sistemas de información eficaces (CEUPE,
2021):

- El principio de la integración es que los datos procesados, una vez

introducidos en el sistema, se utilizan repetidamente para resolver
un gran número de problemas.
- El principio de coherencia, que consiste en procesar los datos en
diversos ámbitos a fin de obtener la información necesaria para la
adopción de decisiones en todos los niveles de gestión.
- El principio de complejidad, que consiste en la mecanización y
automatización de los procedimientos de conversión de datos en
todas las etapas del funcionamiento del sistema de información.

Los sistemas de Información dan soporte a las operaciones

empresariales, la gestión y la toma de decisiones, proporcionando a las
personas la información que necesitan mediante el uso de las
tecnologías de la información. Las empresas y, en general, cualquier
organización, los utilizan como un elemento estratégico con el que
innovar, competir y alcanzar sus objetivos en un entorno globalizado.
Los sistemas de información integran personas, procesos, datos y
tecnología, y van más allá de los umbrales de la organización, para
colaborar de formas más eficientes con proveedores, distribuidores y
clientes.

Finalmente, los sistemas de información juegan un papel muy

importante en la sociedad, por ser una herramienta poderosa y alterna
para apoyar a los gerentes a tomar mejores decisiones cuando los
problemas no sean los habituales y cambien constantemente, como a
la gente que trabaja en grupo a tomar decisiones de manera más
eficiente, así como también, ayudan a la alta dirección a monitorear el

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desempeño de la empresa o institución a identificar problemas
estratégicos y oportunidades.

1.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

Los Sistemas de información han ido evolucionando durante los últimos

años hasta constituir los denominados sistemas de información
estratégicos.

Primeramente, los Sistemas de Información empresariales eran

considerados como un instrumento simplificador de las distintas
actividades de la empresa, una herramienta con la cual se facilitaban
los tramites y reducía la burocracia. Su finalidad era básicamente llevar
la contabilidad y el procesamiento de los documentos que a nivel
operativo. Posteriormente el desarrollo de la informática y las
telecomunicaciones permitieron incrementar la eficacia en la realización
de las tareas, ahorrar tiempo en el desarrollo de las actividades y
almacenar la mayor cantidad de información en el menor espacio
posible, lo cual aumentó en las organizaciones el interés en los sistemas
de información (Hernández, A. 2003).

Con el transcurrir del tiempo las empresas fueron observando como las
tecnologías y sistemas de información permitían a la empresa obtener
mejores resultados que sus competidores, constituyéndose por si
mismas como una fuente de ventaja competitiva y una poderosa arma
que permitía diferenciarse de sus competidores y obtener mejores
resultados que estos. De este modo los sistemas de información se
constituyeron como una de las cuestiones estratégicas de la empresa,
que ha de considerarse siempre en todo proceso de planificación
empresarial.

Dada la clasificación de K y J Laudon, los primeros sistemas de

información en desarrollarse fueron los Sistemas de Procesamiento de
operaciones. Con el transcurrir del tiempo, fueron apareciendo en
primer lugar los sistemas de información para la administración y
finalmente los sistemas de apoyo a las decisiones, así como los

5
sistemas estratégicos. Se produjo un desarrollo vertical de los sistemas
de información, partiendo de los niveles inferiores de la organización
hasta abarcar al equipo directivo de la empresa.

Andreu, Ricart y Valor (1991), han clasificado la evolución de los

sistemas de información en 4 grandes etapas (Hernández, A. 2003):

a) Introducción de la informática en la organización: los sistemas de

información se aplicaban para simplificar y automatizar los
procesos administrativos. Se usan las computadoras y los
sistemas informáticos para mejorar el proceso de contabilidad,
elaborar nóminas y facturación buscando sobre todo el ahorro de
costes y tiempo en la realización de dichas operaciones. Existe
una carencia de formación por parte de los empleados de la
organización en dichos sistemas y no hay profesionales que
puedan resolver dichos problemas dentro de la compañía.
b) Etapa de contagio de las aplicaciones informáticas: tras observar
como la aplicación de los sistemas informáticos en algunas áreas
de la empresa originan importantes mejoras, estos se van
difundiendo por los diferentes departamentos de la empresa.
Dicho “contagio” se desarrolla sin ninguna planificación por parte
de la organización, con lo cual se produce un alto incremento de
los costes. Aumenta la formación del personal en las tecnologías
de información y en las aplicaciones informáticas, existiendo ya
en la organización personal capaz de solucionar los problemas
planteados en el manejo del sistema de información.
c) Coordinación de los Sistemas de Información y los objetivos de la
empresa: los sistemas de información son utilizados en la
totalidad de la organización y ya son tenidos en cuenta por parte
de la dirección como un elemento fundamental de la empresa. Se
empiezan a elaborar procedimientos de planificación de los
sistemas de información y aparece la necesidad de usar los
sistemas de información como un medio de cumplimiento de los
objetivos de la empresa
d) Aparición de los Sistemas Estratégicos de información: los
sistemas de información son valorados como una fuente de
ventaja competitiva sostenible, de tal modo que al elaborar la
estrategia general de la compañía se establece la planificación y

6
 desarrollo de los sistemas de información como otros de los
aspectos clave dentro del proceso directivo.

1.3. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN.

El control de gestión es el proceso por el cual los administradores

influyen en otros miembros de la organización para implantar las
estrategias de ésta. Se afirma que los sistemas de control de gestión
tienen que concordar con la estrategia, lo anterior puede indicar que se
establece la estrategia primero a través de un proceso formal y racional,
y luego ésta dicta el diseño de los sistemas de gestión de la empresa.
Otro punto de vista es que las estrategias surgen por experimentación,
en este punto se observa un papel influyente de los sistemas de gestión
de la empresa.

Los sistemas de control de gestión se relacionan así con la estrategia,

con su diseño, implementación y con los procesos que retroalimentan y
dictan las acciones necesarias de mejora. Los controles de gestión y
sus esquemas aplicados son herramientas que tienen los
administradores para implantar las estrategias esperadas. Así pues, la
función principal del control de gestión es asegurar la ejecución de las
estrategias escogidas (Salgado, J. & Calderón, L. 2014).

Los sistemas de control de gestión son rutinas y procedimientos

formales basados en información que los gerentes usan para mantener
y alterar patrones en las actividades de la organización. Las rutinas y
procedimientos formales son los planes, presupuestos y sistemas de
monitoreo de mercados, entre otros. Los sistemas de control de gestión
son sistemas basados en información que se utilizan para varios
propósitos: para buscar nuevas oportunidades, para comunicar planes
y objetivos, para monitorear o hacer seguimiento a planes y objetivos, y
para informarse o mantener informado a otros del desempeño.

El control de gestión incluye todos los dispositivos o sistemas

establecidos para asegurar que los comportamientos y decisiones de
los empleados sean coherentes con los objetivos y estrategias de la
organización, los sistemas establecidos se denominan comúnmente
como sistemas de control de gestión (SCG). Diseñados de manera

7
adecuada, los SCG influyen en el comportamiento de los empleados,
incrementando la probabilidad de logro de las metas en la organización.
Entonces, la función primaria del control de gestión es influir en el
comportamiento y dirigirlos por los caminos deseables, el beneficio del
control de gestión es incrementar la probabilidad de lograr las metas de
la organización (Salgado, J. & Calderón, L. 2014).

En una primera aproximación, propone un esquema para los sistemas

de planeación y control, estructurado en los conceptos de planeamiento
estratégico, control administrativo y control operacional. El
planeamiento estratégico, como el proceso de decisión acerca de los
objetivos de la organización, de los recursos empleados para lograrlos
y las políticas que rigen la adquisición, utilización y distribución de
recursos. El control administrativo, que es el proceso mediante el cual
los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz
y eficiente en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El
control operacional es el proceso que asegura que las tareas
específicas se cumplan de manera eficaz y eficiente.

Para tener una visión más amplia de los SCG, Anthony y Govindarajan
(2007) postulan como sus elementos integrantes los siguientes:

a) Planeación estratégica: Se definen las metas y las estrategias

correspondientes y se desarrollan programas para ejecutar las
estrategias y alcanzar las metas de manera eficaz y eficiente. El
resultado de la planeación estratégica es el plan estratégico, que
sirve de marco para elaborar el presupuesto.
b) Presupuestos: son una herramienta importante de la planeación
que se concreta en cifras e información, sobre todo a corto plazo
y que contribuye al control de las organizaciones. En el
presupuesto, se plasman las metas de ingresos, costos y gastos
y de otras variables críticas de la operación.
c) Medición del desempeño: los sistemas de medición del
desempeño (SMD), también conocidos como sistemas de gestión
del desempeño2 (SGD), conjugan información financiera como no
financiera y son un mecanismo que mejora la probabilidad de
aplicar la estrategia con éxito.

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 d) Evaluación y recompensas: la compensación se utiliza para
motivar a las personas a comportarse de alguna manera, en
relación directa con el aporte positivo a las metas de la
organización, las recompensas son estímulos para satisfacer
necesidades que los individuos no podrían obtener si no
pertenecieran a la organización.
e) Centros de responsabilidad: los centros de responsabilidad
constituyen la estructura de un sistema de control, la asignación
de responsabilidades a las unidades organizacionales debe
reflejar la estrategia de ésta.
f) Precios de transferencia: está relacionado con la
descentralización en las organizaciones contemporáneas, y se
reconoce como un método para contabilizar las transferencias de
bienes y servicios de un centro de utilidades a otro en compañías
que realizan un volumen significativo de estas transacciones.

1.4. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.

La gestión del desempeño pretende el logro de los mejores resultados

para la organización y el aprovechamiento de los recursos de la misma,
de manera que el resultado se logre de manera efectiva. La visión hacia
el desempeño crea una visión compartida de lo que se debe lograr, de
manera tal que se aumente la probabilidad de que los objetivos se
cumplirán. La gestión del desempeño es un enfoque estratégico para la
gestión, proporciona a gerentes, empleados y partes interesadas a
diferentes niveles, los instrumentos necesarios para planificar con
regularidad, supervisar continuamente, medir y revisar el desempeño
de una organización periódicamente (Salgado, J. & Calderón, L. 2014).

Los sistemas de gestión del desempeño (SGD) se consideran como

mecanismos, procesos, sistemas y estructuras que utilizan las
organizaciones para controlar los objetivos clave y las metas planeadas
por la administración, estos mecanismos ayudan al proceso de
implementación de la estrategia y la gestión a través de la planificación,
análisis, medición y control, impulsando de esta manera factores como
la motivación, la gestión amplia del rendimiento, el aprendizaje
organizacional y el cambio, el SGD es un marco de control que intenta
garantizar que determinados fines sean alcanzados, y está influenciado

9
por una racionalidad determinada. Otley (1999) identifica que el SGD es
el sistema que proporciona la información que se pretende sea útil para
los administradores en el desempeño de sus puestos de trabajo y para
ayudar a las organizaciones a desarrollar y mantener los patrones
viables de conducta.

Las formas de medición constituyen un elemento fundamental para dar

cuenta del desempeño organizacional, a este respecto se identifica que
una medida es el instrumento utilizado para cuantificar la eficiencia y la
efectividad de la acción, por tanto, una medida de rendimiento es a la
vez cuantificable y verificable. Para medir son utilizados indicadores que
se componen de tres elementos que los hacen más que una medida de
desempeño, el primer elemento es que es una medida de desempeño
cuantifica lo que sucede, el segundo elemento es que se constituye en
una norma de rendimiento que considera si el rendimiento que se
obtiene es malo o bueno, esto hace que sea una herramienta para guiar
a la dirección de la organización; y por ultimo establece las
consecuencias negativas de estar por debajo o por encima de las metas
(Salgado, J. & Calderón, L. 2014).

1.5. RELACIONES ENTRE SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN

Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

El control de gestión se relaciona con la intencionalidad de

mejoramiento y de desempeño positivo que tienen los directivos de la
organización, el desempeño se relaciona a su vez con el cumplimiento
de los objetivos y de la estrategia, ya que la calificación que se le dé al
desempeño depende de si se alcanzan de manera adecuada los
objetivos, dando los SCG cuenta de aquello. Dado lo anterior, los SCG
colaboran en el logro de los objetivos con un rendimiento determinado,
ya que aseguran y retroalimentan los factores que impulsan el
desempeño. Los objetivos y las metas derivadas moldean los SCG que
deberán estructurarse para poder controlar las salidas (output), y el
rendimiento contribuye a mostrar si los SCG ayudaron a alcanzar los
objetivos (Salgado, J. & Calderón, L. 2014).

La meta de los sistemas de medición de desempeño, es implantar la

estrategia, por lo tanto, la directiva selecciona las medidas que

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representen mejor la estrategia de la empresa, es decir las medidas que
den cuenta de los factores básicos de éxito actual y futuro, de tal modo
son un mecanismo que mejora la probabilidad de que la organización
ponga en marcha su estrategia con éxito (Anthony y Govindarajan,
2007). El desempeño organizacional, por tanto, no sólo está relacionado
con el rendimiento financiero, sino que está relacionado también con
todos aquellos factores que lo pueden afectar al interior de la
organización.

1.6. PROCESO DE DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DE GESTIÓN O
DESEMPEÑO.

Una vez que desarrollada la herramienta de control de gestión, se debe

diseñar el sistema que sustentará dicha herramienta. Los aspectos más
importantes a considerar en el diseño del sistema deben ser la
estructura y la estrategia de la organización. Esto entrega mayores
probabilidades de lograr que los resultados y el funcionamiento de la
empresa sean consistentes con los objetivos planteados para la
organización.

La estructura de la organización debe facilitar el funcionamiento de la

organización y sus actividades. La forma en que dicha estructura esté
definida es clave en el diseño del sistema y tiene profundas implicancias
en éste. En particular, el grado de formalización y centralización de las
decisiones, así como el tipo de estructura organizativa, condicionaran
las características del sistema.

En primer lugar, el grado en que la formalización influirá en la estructura

organizacional, depende de las características del sistema de control.
Mientras mayor sea la incertidumbre frente a las decisiones, mayor será
la dificultad para lograr la formalización de los procedimientos.

Los distintos niveles de formalización estarán asociados directamente

al tipo de control que la empresa realice (Alvear, T. & Ronda, C 2005):

- Para las organizaciones que se desenvuelven en un medio

dinámico e incluyen altos niveles de tecnología, el control ad hoc

11
 o por resultados será adecuado. En casos en que sea difícil definir
y formalizar las tareas y por ende medir los resultados de estas
mismas, suele utilizarse el sistema de control ad hoc. El enfoque
principal es hacia la identificación de los individuos con la
organización, por lo que tendrá como consecuencia que los
controles sean más informales, se desarrolla la confianza
interpersonal y supervisión directa de los individuos. Aquí los
sistemas de información pierden relevancia como mecanismo de
control, y se utiliza más como seguimiento de metas,
presupuestos y toma de decisiones. Como una alternativa al
control ad hoc aparece el control familiar, en donde la cultura de
la empresa gira en torno al líder de ésta, por lo que es común que
el grupo este cohesionado e identificado con la empresa.
- El control por resultados es necesario en casos de alto nivel de
delegación de funciones, decisiones descentralizadas, donde
existen objetivos y estándares respecto de los resultados y se
evalúa a los responsables en función de los resultados. Bajo este
contexto un sistema de control asociado a los distintos centros de
responsabilidad permite asegurar los resultados y reducir la
necesidad de supervisión directa, ya que los presupuestos y
precios de transferencias se encargan de buena parte de esa
labor.
- Para el caso de organizaciones que funcionan bajo un control
burocrático, como normalmente son las organizaciones públicas,
presentan actividades rutinarias y un enfoque hacia los
procedimientos y no a los resultados, con una alta formalización.
La delegación no implica perdida de control ni aumento de la
supervisión directa.

12
 •Por lo general son organizaciones pequeñas y muy
centralizadas, las que utilizan este tipo de control. el
propietario es el líder y supervisor directo.
CONTROL FAMILIAR •Se realiza a actividades turinarias. el íder delega bajo su
directa confianza. Alta fidelidad al líder, que promueve la
ineficacia y la poca innovación.
•No hay utilización de mecanismos formales.

• Existe en actividades rutinarias que permiten una elevada

formalización. el énfasis esta puesto en los procedimientos y
CONTROL BUROCRÁTICO no en los resultados. No hay espontaneidad al actuar, por lo
que se pierde flexibilidad.

• Se presenta en actividades relativamente rutinarias en

ambientes altamente competitivos. alta descentralización de
las decisiones. Todo se evalúa en torno a los resultados.
CONTROL POR RESULTADOS Disminuye la necesidad de supervisión directa, la coordinación
se establece a partir de los precios de transferencia y
presupuestos.

• En casos en que existe una elevada descentrlización. Medio

ambiente dinámico. Se promueve por medio de la motivación
CONTROL AD-HOC individual, confianza interpersonal y supervisión directa.
Ambiente de autocontrol.

Ilustración 2: Sistemas de control (Alvear, T. & Ronda, C 2005).

Desde el punto de vista del grado de centralización de la estructura

organizativa, mientras más descentralizada se encuentre la
organización mas difícil y costoso es realizar el control, por lo que es
lógico la preferencia por las estructuras centralizadas. En la medida que
la descentralización sea mayor, también será necesario un sistema de
información para control mas formalizado y este debe estar enfocado a
controlar las variables que inciden de la gestión descentralizada en los
diferentes responsables. Normalmente deberían predominar en este
sistema los controles financieros y orientación a los responsables. Debe
trabajarse eso si, sobre la base de que la planificación está realizada
adecuadamente de tal forma de tener una asignación adecuada de
recursos para que las distintas unidades puedan cumplir los objetivos
locales y a la vez dar cumplimiento a los objetivos globales de la
empresa.

13
El planteamiento de los indicadores, frente a la alta delegación, se basa
en los resultados, o sea son más bien cuantitativos. El componente
evaluativo del sistema se plantea basándose en variables financieras y
no financieras (Alvear, T. & Ronda, C 2005).

Ahora, para una organización centralizada, el sistema de control tendrá

carácter de poco sofisticado, más bien informal. Los indicadores
planteados están enfocados a la calidad y resultados, por lo que las
variables utilizadas no necesariamente son del tipo financieras, dado
que se busca alcanzar las metas globales de la empresa.

1.7. ADAPTACIÓN A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Las organizaciones pueden adoptar distintas formas para su estructura

organizacional (Alvear, T. & Ronda, C 2005):

- En una estructura funcional, se presenta el control del tipo

burocrático y con orientación a la eficiencia. El desarrollo de
control de gestión en este tipo de organización esta dominado por
el registro de información y no por el control, el cual sólo se
presenta al momento de la asignación de recursos.
- Cuando una organización es descentralizada, estamos frente a
una estructura divisional. Esta presenta una fuerte orientación al
mercado, por lo que los resultados e indicadores ligados a la
eficacia son preponderantes. Entonces la forma de hacer control
de gestión debe suministrar la información suficiente para
planificar y evaluar a los responsables.
- Las estructuras matriciales, pueden presentar una mezcla de
controles del tipo ad hoc y de resultados, debido a la complejidad
de las actividades de los centros de costos. Las actividades y el
desempeño de un centro afectan a las actividades y el desempeño
de otros centros, ya que la interrelación es fuerte. Es por estas
razones que toman valor los indicadores cualitativos, los
mecanismos informales, que por lo general son de difícil definición
y medición, y la información no financiera, para poder coordinar
las actividades de las diferentes unidades.

14
Un tema relevante en el logro exitoso de la implantación de un sistema
es el recurso humano, independiente de la estructura organizacional.
Las personas que trabajarán con dicho sistema. Si las necesidades de
información que tienen los usuarios no son concretadas por el sistema,
existirá una alta probabilidad de fracaso y también de ofrecer una
motivación negativa a los individuos, por no cumplir con las
expectativas.

1.8. INCIDENCIA DE LA ESTRATEGIA EN EL SISTEMA DE

CONTROL

La estrategia entrega las líneas hacia las cuales se quiere orientar el

comportamiento de las personas, lograr contribuciones reales al logro
de los objetivos, pero el fracaso de la implantación de un sistema de
control de gestión puede transformarse en un cuello de botella en este
camino. He aquí, la importancia del diseño del sistema, ya que este
debe permitir agregar valor a labor de los usuarios, la información
obtenida debe ser la adecuada y esta debe entregar salidas o reportes
que sean realmente útiles, herramientas de análisis (Alvear, T. & Ronda,
C 2005).

El sistema de control de gestión es un importante protagonista en la

estrategia de la empresa. Es un apoyo a la formulación estratégica y al
posterior control de la implantación de ésta. Permite visualizar mediante
sus resultados si es que existe congruencia entre la dirección y los
centros de actividad con los objetivos globales planteados. Para esto
necesita de información precisa y de calidad.

Se sabe que la información necesaria para la estrategia debe ser

cualitativa como cuantitativa. Pero el sistema de control, por lo general,
tendrá procesos asociados a la entrega de resultados numéricos, o sea
variables cuantitativas. Los sistemas de control de gestión deben
entregar la información que permita diagnosticar potenciales problemas
en la estrategia y facilitar el análisis de decisiones alternativas y su
selección.

Las entregas cuantitativas están asociadas por lo general a la

información contable, pero las organizaciones no usan dicha

15
información para la formulación estratégica, sino que prefieren
información de carácter cualitativo para aspectos internos y externos.
Esto porque la información contable presenta algunas deficiencias
como su orientación al corto plazo; su análisis de la situación pasada
por medio de las desviaciones que no permite tomar decisiones de largo
plazo; los métodos para decidir sobre inversiones de capital son
incompatibles con su control posterior, ya que existen diferencias en los
criterios de valorización de estas; no entrega aspectos cualitativos; no
considera el entorno competitivo; no considera costos alternativos y
tiene asociados procesos demasiado rutinarios (Alvear, T. & Ronda, C
2005).

Para poder contrarrestar estas deficiencias y lograr que la información

contable sea un aporte al proceso estratégico, el sistema de control de
gestión debe ayudar separando la información requerida para la
estrategia, la requerida en los proyectos de inversión, y la que
corresponde a la explotación normal de la empresa; aplicar modelos de
simulación para visualizar los impactos de los cambios en las políticas
de precios, cambios de servicios, política I+D, calidad de las materias
primas, entorno económico, etc.; presentando información financiera y
no financiera, esta última cuantitativa y cualitativamente, considerando
costos relevantes, análisis estratégicos de costos, etc.; y referenciación
respecto de los competidores y entorno; estimular la flexibilización de la
información para cada tipo de decisión.

• TIPO DE ESTRATEGIA

El diseño del sistema de control de gestión debe realizarse en función

de la estrategia. Si la estrategia es, por ejemplo, expansión de ventas
mediante precios más bajos que la competencia o mediante
diferenciación, exigirá un énfasis distinto.

Si la estrategia es aumentar las ventas por medio de precios mas bajos

que los competidores, se centrará entonces en el liderazgo en costos,
habrá énfasis en controlar los costos, por lo que la inversión deberá
estar enfocada a la automatización de los procesos y a una integración
vertical, lo que también aumentará la relevancia del área I+D en
búsqueda de una tecnología líder en el mercado. También es posible

16
lograr una reducción de costos por medio de una subcontratación de
procesos, un aumento de la cuota de participación de mercado o
aprovechamiento de economías de escala. La idea es controlar los
costos sin perder la calidad (Alvear, T. & Ronda, C 2005).

El otro caso, es que la estrategia estuviese enfocada a la diferenciación

de productos, para lo cual se requiere elevada tecnología, capacidad
innovadora, calidad, diseño, etc. La idea es ofrecer al mercado
productos exclusivos por los que los clientes estén dispuestos a pagar
un alto precio. La inversión debe enfocarse entonces al área I+D y
Marketing. La tecnología debe ser líder en el mercado. La organización
debe ser lo suficientemente flexible para poder adaptar las innovaciones
a las necesidades delmercado y las tecnologías existentes en forma
rápida.

1.9. SISTEMAS A LA MEDIDA, MÓDULO ERP, SISTEMAS WEB-

BASED.

Entre los sistemas de información se encuentran (Alvear, T. & Ronda,

C 2005):

a) Sistemas Basados en el Conocimiento (KBS): Ayudan a quienes

crean nueva información, como contadores, ingenieros, etc.

Según el Computer User High Tech Dictionary, un sistema basado en

el conocimiento es un sistema computacional que está programado para
imitar a los humanos en la resolución de problemas por medio de
inteligencia artificial y en referencia a una base de datos de
conocimiento de un sujeto particular.

b) Sistemas de Automatización de Oficinas (OAS): Ayudan a quienes

procesan la información como secretarias, archivistas, etc.

La automatización de oficinas se remonta a principios de la década de

los sesenta,
cuando IBM acuñó el término “procesamiento de textos” para expresar
el concepto de que la actividad de oficina se centra en el procesamiento
de palabras. Desde el debut del procesamiento de textos, se han

17
aplicado otras tecnologías al trabajo de oficinas, y juntas reciben el
nombre de automatización de la oficina. La automatización de la oficina
(OA) incluye todos los sistemas electrónicos formales e informales cuya
función primordial es la comunicación de información entre personas,
de dentro y de fuera de la compañía.

Algunos sistemas de OA son formales, en la medida en que se

planifican y quizá documentan con un procedimiento escrito. Estos
sistemas formales se implementan en el nivel de la compañía para
satisfacer las necesidades de la organización. Sin embargo, la mayor
parte de los sistemas de OA ni se planifican ni se escriben en
documentos.

c) Sistemas de Información Gerencial (MIS): Brinda informes a

quienes administran una organización. Estos informes son
resúmenes de las actividades rutinarias e informes de excepción.

Por definición se entiende como Sistema de Información Gerencial al

método de poner a disposición de los gerentes la información confiable
y oportuna que se necesite para facilitar el proceso de toma de
decisiones y permitir que las funciones de planeación, control y
operaciones se realicen eficazmente en la organización.

De esta definición se deduce que la finalidad de un Sistema de

Información Gerencial es la de suministrar a los gerentes la información
adecuada en el momento oportuno. Por lo tanto, el valor de la
información proporcionada por el sistema debe cumplir con los
siguientes cuatro supuestos básicos, estos son:

- Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos

comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
- Oportunidad: Para lograr un control eficaz las medidas
correctivas, en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo,
antes que se presente una gran desviación respecto de los
objetivos planificados con antelación. Por ello la información
suministrada por un Sistema de Información Gerencial debe estar
disponible a tiempo para actuar al respecto.

18
 - Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen
decisiones acertadas y oportunas si no disponen de información
suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por
información irrelevante e inútil, pues esta puede llevar a una
inacción o a decisiones desacertadas.
- Relevancia: La información que le es proporcionada a un gerente
debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

d) Sistemas de Apoyo a Decisiones (DSS): Ayuda a quienes deben

tomar decisiones que son semiestructuradas, únicas o que
cambian rápidamente. Son más analíticos que otros sistemas.
Son interactivos.

Un sistema de soporte a la decisión es un sistema de información

gerencial que combina modelos de análisis (de información, procesos,
etc.) y datos para resolver
problemas semi-estructurados y no estructurados involucrando al
usuario a través de una interfaz amigable. Su propósito principal es dar
apoyo y mejorar el proceso de toma de decisiones a lo largo de las
etapas del mismo: inteligencia, diseño, selección e implementación.
Este apoyo se da en diferentes niveles gerenciales, desde ejecutivos de
la alta administración hasta gerentes de línea, y se pueden utilizar de
manera individual (por usuarios) o de manera grupal.

e) Sistemas de Apoyo a Ejecutivos (EIS): Sirven al nivel superior de

administradores, y le brinda información del entorno.
f) Sistemas de Gestión de Bases de Datos (DBMS): Permiten
mantener y administrar amplias bases de datos, recuperar e
interpretar su información con fines estratégicos.
g) Sistemas de Apoyo al Control de Gestión: Son aquellos creados
para una eficiente distribución y administración de los recursos de
las empresas y para evaluar inversiones, gestión de procesos,
entre otros.

II. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.

2.1. DISEÑO.

19
Existen una serie de factores que influyen en el diseño de un sistema
de control, entre otros podemos destacar como uno de los principales
la necesidad de una definición exacta y clara de la estructura
organizativa que comprenderá entre otros aspectos la división de la
empresa en segmentos. La dificultad del diseño del sistema de control
radica en el establecimiento de los niveles de responsabilidad y, por
tanto, en el grado de discrecionalidad para la toma de decisiones en
cada uno de los niveles (Ros, A. 2013).

Por tanto habría que destacar como factor determinante para un

correcto diseño del sistema de control el conocimiento y la definición
clara del poder de decisión que se transfiere a cada responsable en
cada centro y, además, es necesario que el sistema de control esté
integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores
escogidos para realizar el control de gestión se definan en función de
ella, y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro
se realicen en función de sus responsabilidades.

El diseñador del sistema de control debe considerar la frecuencia con la

que es probable que se planteen tales decisiones, la importancia relativa
de cada una de ellas, qué personas deben estar involucradas y cuál
debe ser la naturaleza de su función. Esto invariablemente lleva a la
consideración explícita de la estructura organizativa de la empresa, que
no es otra cosa que asignar a quién le corresponde tomar un
determinado tipo de decisión basándose en su incidencia sobre una o
varias áreas claves de negocio y a la información necesaria para
adoptarla. Para poder llevar a cabo dicho control hay que establecer un
organigrama en el que se formalice la estructura de decisiones que
deben adoptarse en una empresa estableciendo para ello un esquema
jerárquico y, además hay que ver cuáles son las áreas claves del
negocio y ver cómo se delegan las responsabilidades a unas personas
determinadas en función del puesto que ocupan. En cierto modo, si el
anterior proceso analítico ha sido llevado a cabo de forma rigurosa y
exhaustiva, la elección de los índices de medida de la actuación (eje
básico del sistema de control) aparece como una consecuencia natural
del mismo. Es recomendable utilizar un número limitado de indicadores
para explicar mejor, o de manera más sencilla, la situación de la
empresa (Ros, A. 2013).

20
Por esta razón cuando se diseña el sistema de control se debe conocer
la organización para poder proporcionar información suficiente sobre las
variables operativas clave, así como sobre la situación de la empresa y
la tendencia de la misma. El tipo de estructura organizativa influirá en el
sistema de control, cuanto mayor sea la descentralización, más costoso
y difícil será ejercer el control y, más necesario será tener un sistema
de control formalizado y adecuado para poder controlar las variables
claves para la gestión.

Para que la dirección de una empresa pueda encaminar la marcha de

ésta de acuerdo a su planteamiento estratégico y modelo de negocio,
necesita obtener información precisa sobre esas áreas claves del
negocio. Esta información se plasma a través de diferentes indicadores
que nos proporciona el sistema de control. Esta información permitirá al
Consejo de Administración y a la Dirección, en sus distintos niveles,
analizar y corregir la actuación de la misma.

2.2. INSTRUMENTOS.

Las herramientas con la que cuenta una empresa para guiar la gestión
hacia los objetivos de la organización, es decir para realizar una gestión
económica, se puede enfocar desde distintos puntos de vista (Ros, A.
2013):

a) Gestión desde la contabilidad

- Es una gestión que mira al pasado. Describe la historia.

- Si utilizásemos un símil es como si estuviésemos conduciendo
únicamente mirando por el espejo retrovisor.
- Es por tanto una herramienta de gestión muy pobre.

b) Gestión por presupuesto

- Es una gestión que a través del presupuesto pretende fijar el

escenario deseable. Ello conlleva:
i. Es una visión estática de futuro. (Es una foto a una fecha fija
de cierre futuro).

21
 ii. Da seguridad: ya que se fija el escenario deseado; y pone
limites al riesgo.

- Por ello es una gestión entendida como límite (ajustada a

presupuesto).
- Realmente no evalúa la gestión, tan sólo la foto final.
- Es por tanto una herramienta de gestión limitada.

c) Control de gestión

- Consiste en fijar un escenario de objetivos dinámicos (estándares

de gestión). Se mide en porcentaje sobre venta o sobre margen,
por ejemplo: el coste comercial se presupuesta en un 5% sobre
ventas; así en el ejemplo anterior donde se incrementa el gasto
comercial pero en mayor proporción las ventas, obtendríamos una
mejora en la gestión (disminución del porcentaje).
- Se evalúa por tanto por resultados:
i. Incorpora el impacto cuantificado de las variables exógenas.
ii. Evalúa los objetivos de gestión.

d) Cuadros de mando:

- El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión que

viene a medir cómo de bien estamos ejecutando el camino
marcado.
- Dicha herramienta reconoce que la finalidad la actividad
empresarial, conseguir beneficios, y que el mismo, es el resultado
de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro
ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos
internos; y preparación y desarrollo del personal.
- Se evalúa por tanto por resultados.
- Es realmente una herramienta de gestión muy potente al tener en
cuenta e interrelacionar todos los procesos de la empresa.

e) Para la gestión económica de una empresa es necesaria la

combinación de:

22
 Visión al
CONTABILIDAD exterior

Para centrar
PRESUPUESTO el escenario
deseable

Para asegurar
CONTROL DE
la eficacia en
GESTIÓN la gestión

Por último, se debe encuadrar el control de gestión dentro de los

diversos tipos de control existentes, para ello vamos a utilizar como
referencia para su clasificación el horizonte temporal. Así enmarcado en
el largo plazo nos encontramos el control estratégico, que está basado
en la planificación estratégica, y centrando su atención en los procesos
de adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas).

En el medio plazo nos encontramos con el control de gestión, que está

orientado a implementar la estrategia, basado en la planificación y
control con un horizonte anual y enfocado, desde una perspectiva
integral de la organización, a que cada departamento logre sus objetivos
con eficacia y eficiencia.

El diseño, desarrollo e implantación de un adecuado control de gestión

en la empresa pone de manifiesto la importancia del papel del controller
que como directivo tiene una función de enlace y coordinación.

El controller debe conocer los procesos de la empresa y su estructura

organizativa, de tal forma que pueda planificar de acuerdo a la
estrategia y los objetivos a alcanzar, identificar los elementos o variables
claves, medir los resultados obtenidos, organizar los datos y
proporcionar información relevante a la dirección general o al consejo
de administración que le permita orientar sus decisiones, tener control
sobre las variables más importantes y proteger la empresa de intereses
contrarios a los establecidos en su misión.

23
2.3. MODELO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
EFECTIVO.

El modelo integrado de control de gestión es un conjunto de procesos

que parten de las principales áreas claves dentro del sistema
organizacional con el fin de diseñar indicadores y estándares basados
en los planes y programas estratégicos intentados por la organización.
Tales indicadores cuantitativos y cualitativos son medidos por medio de
índices confiables de desempeño, gestionados por cuadros de mando
que garantizan un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los
objetivos del sistema.

El modelo presentado se fundamenta bajos los parámetros de las

siguientes premisas de actuación y conformación (Royero, J. 2021):

a) Integralidad: El MICG se fundamente en una visión sistémica de

la organización y de su interacción con el medio ambiente en el
que se desarrolla.
b) Excepción: Concentra la base para la toma de decisiones por
medio del control de los procesos esenciales o claves que
garanticen el éxito organizacional.
c) Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso
racional de los recursos.
d) Flexibilidad: Se entiende como la consideración de los cambios
que pudieran devenirse a raíz de las necesidades del entorno y
de la organización.
e) Perfectibilidad: El modelo en cuestión se alimenta de sus errores,
experiencia, ideas, innovaciones y críticas realizadas por los
actores involucrados en el proceso, con el objeto de perfeccionar
y mejorar su eficacia dentro y fuera del ámbito organizacional. No
es un modelo infalible, sino perfectible.
f) Responsabilidad social: Considera su actuación bajo el principio
de control de gestión de las áreas institucionales que tienen que
ver con el desarrollo local, regional y nacional, como son la
transferencia de tecnología, la diversificación del conocimiento, el
desarrollo técnico-social, la pertinencia social y la rendición de
cuentas.

24
25
El modelo integral de control de gestión se estructura de acuerdo a los
siguientes procesos o fases:

PLANEACIÓN DEL
SISTEMA A
CONTROLAR

IDENTIFICACIÓN DE
ÁREAS CLAVES,
VARIABLES Y
PROCESOS CRÍTICOS

DISEÑO DEL SISTEMA

DE INDICADORES

DISEÑO DEL O DE LOS

INSTRUMENTOS DE
CONTROL

DISEÑO DE LA
PRESENTACION DE LA
INFORMACIÓN

IMPLANTACIÓN DEL
SISTEMA CONTROL

2.4. SISTEMA DE RETRIBUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN.

• SISTEMA DE RETRIBUCIÓN VARIABLE.

Existen tres consideraciones especiales a tener en cuenta al diseñar un

plan de retribución variable desde el punto de vista del control de
gestión: la subjetividad en el cálculo, los límites a las cantidades y la
proporción de retribución variable respecto a la fija (Sales, X. 2013).

26
En muchos casos el tipo y cantidad de la recompensa prometida, y las
bases sobre las que se conceden, se comunican al receptor por medio
de una fórmula de cálculo y están descritas en detalle por escrito. Sin
embargo, a veces los incentivos no son explicitados y son por tanto,
entendidos por las partes de manera implícita, o incluso quedan sin
definir y por tanto se asignan subjetivamente. Esta subjetividad puede
aparecer de varias maneras, puede que la totalidad o parte del incentivo
se base en juicios subjetivos sobre el rendimiento, o que sea subjetiva
la ponderación de las medidas cuantitativas.

La subjetividad puede afectar tanto la cantidad como la decisión de

pagar o no un incentivo. Puede ocurrir que un directivo no explicite las
condiciones y forma de cálculo de los incentivos deliberadamente, sin
que haya mala fe en ello. Ya sea por no saber cómo hacerlo, tenga
miedo a equivocarse en los objetivos (demasiado altos pueden provocar
que el trabajador se dé por vencido y demasiado bajos que no tenga
que esforzarse) o por mantener una flexibilidad si hay cambios en el
entorno.

La subjetividad puede jugar a favor del empleado al permitir «ajustar»

los cálculos para tener en cuenta factores que no se consideraron al
crear la fórmula del incentivo o factores que afectaron el rendimiento
pero sobre los que el trabajador no tiene control (un desastre natural
puede hacer imposible conseguir los objetivos establecidos y eso no
significa que el trabajador no se hubiera esforzado). Pero en general la
subjetividad es percibida por los trabajadores como algo negativo, ya
que suele producir evaluaciones diferentes de las que se habían
asumido (por definición, la subjetividad implica que diferentes sujetos
harán diferentes evaluaciones), provocando frustración y
desmotivación.

La evaluación subjetiva puede hacer que los trabajadores lleguen a la

conclusión que es más productivo intentar influenciar a los evaluadores
que perseguir los objetivos de la organización. Estos problemas de la
evaluación subjetiva pueden reducirse si evaluado y evaluador
desarrollan una relación de trabajo de confianza mutua, factor que
además ha demostrado ser fundamental para la aplicación efectiva de

27
los sistemas de incentivos en el ámbito de un sistema de control de
gestión (Sales, X. 2013).

La segunda consideración a tener en cuenta son los límites del

incentivo. Cuando el importe a recibir del incentivo sigue una formula o
función relacionada con los resultados o el desempeño, en muchas
ocasiones se considera que hay un mínimo que no se debe premiar y
que si no se alcanza no dará derecho a ningún variable. A partir de aquí,
este premio se incrementará siguiendo la formula, normalmente
también hasta un máximo a partir del cual, nuevas mejoras en el
desempeño o en el resultado no se traducirán en mayores incrementos
del incentivo.

Normalmente, la razón para establecer límites inferiores es no premiar

un desempeño pobre, mientras que el establecimiento de límites
superiores puede ser por miedo a que un golpe de suerte haga
incrementar extraordinariamente los resultados, a que un trabajador
acabe ganando más que su superior, a un error en la fórmula, o a que
los trabajadores tomen decisiones para incrementar el resultado a corto
plazo comprometiendo el futuro. Aunque estos límites pueden estar
justificados, también tienen contraindicaciones, pueden desmotivar a
aquellos que están por debajo del mínimo o por encima del máximo,
provocando juegos entre períodos, por ejemplo, un vendedor que sabe
que no va alcanzar el mínimo o ha sobrepasado el máximo no tiene
incentivo para seguir vendiendo en el período actual y «guardará»
pedidos para el siguiente.

La última consideración a tener en cuenta al diseñar un plan de

incentivos es la proporción que debe existir entre salario fijo y retribución
variable. Cuanto mayor sea la proporción de la compensación basada
en el rendimiento, mayores son los incentivos de los empleados para
alcanzar los objetivos y adicionalmente servirá para atraer a aquellos
que más confían en su capacidad de producir resultados. Llevada esta
lógica al extremo podría no pagarse ninguna retribución fija y que el
100% fuera variable, pero esto supondría cargar al trabajador con todos
los riesgos empresariales sin que por otro lado tuviera control sobre la
empresa y por tanto solo los propietarios de la empresa están en
posición de aceptar este nivel de riesgo. Para un trabajador, un fijo que

28
no le permita mantener un estilo de vida aceptable es un riesgo
demasiado grande en relación al control que tiene sobre los resultados
(Sales, X. 2013).

29
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA.

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30
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31