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Principios y procesos en la evaluación del coaching

DE gris
Escuela de Administración, Universidad de Surrey

Revista Internacional de Mentoría y Coaching2(2). En línea en:

http://www.emccouncil.org/uk/journal.htm

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

Principios y procesos en la evaluación del coaching

DE GrayEscuela de Administración, Universidad de Surrey

Resumen
El coaching, como herramienta de desarrollo gerencial y gestión del cambio, está cobrando
cada vez más protagonismo. Sin embargo, muchos programas de coaching se evalúan
superficialmente (si es que se evalúan) o en el Nivel 1 de Kirkpatrick (1959): la reacción de los
participantes al programa. Para que el coaching gane una credibilidad sostenible, la
evaluación debe ser más exhaustiva, planificada, sistemática e inclusiva. Este artículo
considera por qué se debe evaluar el coaching, quién debe participar en la evaluación y cómo
se puede realizar la evaluación. Estos enfoques de evaluación están influenciados por la
postura filosófica del evaluador y van desde la evaluación experimental hasta la evaluación
más esclarecedora de resultados no anticipados. Cualesquiera que sean los resultados de la
evaluación, es esencial que los resultados del coaching se difundan entre las partes
interesadas clave, en particular aquellos que patrocinan y financian las intervenciones de
coaching. Pero dado que el coaching es un fenómeno tan complejo, los profundos procesos
psicológicos y sociales del coaching también merecen una evaluación. Se presentan algunos
datos empíricos sobre cómo una pequeña muestra de entrenadores evalúan sus propios
procesos de entrenamiento y se hacen algunas recomendaciones para la práctica profesional.

INTRODUCCIÓN
La evaluación implica la recopilación sistemática de datos, a menudo para que se puedan
implementar modificaciones y mejoras esenciales en un programa de entrenamiento. Esta
evaluación puede tener lugar en muchos niveles, desde ad hoc e informal hasta altamente
estructurado y formal. La diferencia entre estos enfoques radica en gran medida en cómo se
lleva a cabo la evaluación. La evaluación informal, que es probablemente, con mucho, el
enfoque más común, puede comprender simplemente comentarios verbales de un cliente o
persona entrenada sobre los méritos, o no, de un programa. Por el contrario, Lincoln y Gubba
(1986: 550) describen la evaluación formal como una forma de "investigación disciplinada" en
la que se aplican principios científicos a la recopilación y análisis de información sobre el
contenido, la estructura y los resultados de programas, proyectos e intervenciones
planificadas.
El interés por evaluar los programas de coaching va en aumento, estimulado, en gran parte,
por el crecimiento de las organizaciones que utilizan coaches, el gasto creciente en coaching
y el número de personas que ofrecen servicios de coaching. Los entrenadores, en la
actualidad, constituyen una profesión no regulada en la que, hasta el momento, no existe un
estándar o cualificación profesional ampliamente reconocido. A pesar de esto, actualmente
falta una evaluación formal de las iniciativas de coaching (CIPD, 2004a). Además, la
evaluación de la mayoría de las iniciativas de formación y desarrollo (entre las que se incluye
el coaching) adolece de falta de información precisa y completa, información deficiente o falta
de información cuando se necesita (Campbell, 1997).
La evaluación del coaching, entonces, ofrece el potencial para comprender más sobre el
proceso de coaching, qué tipos de intervenciones son efectivas (y dentro de qué tipos de
contextos organizacionales o culturales), y el papel potencial del coaching dentro del contexto
más amplio del desarrollo gerencial. Sin embargo, hasta la fecha, gran parte de los datos
sobre la evaluación de los entrenadores son anecdóticos o simplemente inexistentes. Este
documento se propone examinar por qué la evaluación del coaching es importante, qué
características del coaching pueden evaluarse, cómo, cuándo y por quién.

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

¿POR QUÉ EVALUAR EL COACHING?

El coaching, como cualquier otra intervención de desarrollo profesional, debe ser evaluado,
porque la evaluación nos permite una ventana crítica a nuestra práctica profesional. También
nos permite obtener un grado de autoconocimiento y la oportunidad de identificar cómo se
pueden mejorar las interacciones personales y los procesos de coaching.
Pero hay factores adicionales que sugieren por qué, específicamente, los programas de
entrenamiento merecen una evaluación. Cualquier nueva iniciativa de desarrollo (y
ciertamente el uso a gran escala del coaching en el desarrollo gerencial es relativamente
nuevo) requiere una evaluación para identificar las debilidades metodológicas y de otro tipo.
El coaching, en particular, es digno de evaluación porque lo practican personas con una
amplia gama de habilidades, experiencia y conocimientos. A diferencia de, digamos, la
medicina, donde el ingreso a la profesión requiere muchos años de estudio, un examen
formal, la adhesión a un código de conducta específico y la regulación legal por parte de un
organismo profesional, el coaching, hasta el momento, no tiene una estructura profesional
única y unificada.
Esto no es para poner en duda la competencia de muchos entrenadores en ejercicio. Sin
embargo, varias partes interesadas tienen mucho que ganar con el proceso de evaluación. La
evaluación ofrece a los entrenadores la oportunidad de analizar y recibir retroalimentación
sobre su práctica profesional. La evaluación es valiosa para aquellas organizaciones que
ofrecen servicios de coaching porque les brinda la oportunidad de identificar las fortalezas (y
debilidades) de los coaches individuales y quizás determinar los contextos organizacionales o
culturales más adecuados para su estilo de coaching. Para aquellas organizaciones que
encargan servicios de coaching, la evaluación puede proporcionar datos sobre los beneficios
organizacionales y financieros del coaching en comparación con otras iniciativas de
capacitación y desarrollo más tradicionales.

¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

Dado que existen numerosos actores en la relación de coaching, en principio, varios o todos
ellos podrían participar en el proceso de evaluación. Hay (1995), por ejemplo, identifica el
coaching como un contrato de cuatro esquinas que involucra al coachee, al coach, a la
organización (especialmente al departamento de recursos humanos) y al gerente de línea del
coachee. Todos, potencialmente, tienen una contribución que hacer, y cada uno puede
agregar una perspectiva diferente. El coachee querrá reflexionar sobre lo que pudo haber
obtenido del proceso de coaching. ¿Valió la pena? ¿Se lograron los objetivos de la relación de
coaching? ¿Ha dejado el coaching algún legado duradero de conocimiento o comprensión?
Especialmente si la intervención de coaching ha sido financiada centralmente, el
departamento de recursos humanos querrá obtener una idea de lo que la organización puede
haber ganado, particularmente en términos de datos duros como el retorno de la inversión (si
es posible medirlo). Los gerentes de línea pueden haber sido responsables de iniciar el
proceso de coaching o pueden haber sido persuadidos por el departamento de recursos
humanos de que es necesario y querrán saber si ha mejorado el desempeño de los coachees.
Como practicantes profesionales, los entrenadores querrán evaluar su propia práctica. Esto
puede implicar la búsqueda de comentarios de los coachees, y quizás de sus superiores
directos, pero también debería implicar participar en un proceso de autoevaluación. Si los
entrenadores también han contratado los servicios de un supervisor, entonces el proceso de
evaluación autorreflexiva puede llevarse a cabo a través de este diálogo de apoyo. Por lo
tanto, los entrenadores pueden discutir lo que sintieron que fue exitoso en una relación de

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

entrenamiento en particular, pero también, de manera confidencial, plantear áreas que no

fueron tan bien e incluso enfocarse en fallas o posibles errores.
El análisis anterior puede dar la impresión de que la evaluación se lleva a cabo por separado,
con cada parte interesada persiguiendo sus propios objetivos de evaluación. Pero el proceso
de evaluación puede arrojar datos más esclarecedores si se lleva a cabo en colaboración. Por
lo tanto, el coach y el coachee pueden desear revisar conjuntamente tanto los resultados
como los procesos de la relación de coaching. Especialmente si han patrocinado el programa
de coaching, los gerentes de recursos humanos pueden querer reunirse con los coaches para
evaluar la planificación, la realización y los resultados del coaching. Este proceso podría ser
particularmente esclarecedor si la organización establece un grupo de enfoque de
entrenadores en el que sea posible agregar temas y problemas que surjan a nivel individual
en un nivel más macro de preocupaciones estratégicas.
Otro tema clave es si el proceso de evaluación debe ser realizado por fuentes internas o
externas. La Tabla 1 describe algunos de los posibles beneficios y desventajas de cada uno.
Si bien los evaluadores internos estarán más familiarizados con la cultura y las necesidades
de la organización, es posible que no siempre posean el grado de independencia que requiere
un programa de evaluación exhaustivo y sistemático. Los evaluadores externos, sin embargo,
aportan independencia al proceso de evaluación y pueden utilizar su experiencia de
evaluación en otras organizaciones como punto de referencia comparativo.
Mesa1Las ventajas y desventajas de utilizar evaluadores internos o externos

Ventajas

Internolos evaluadores serán:

 Familiarizado con la historia, las políticas, los problemas y la cultura de
la organización.
 Es probable que se centre en las preocupaciones centrales de la
gestión.

Externolos evaluadores tienen:

 Una postura independiente y ofrecer una nueva perspectiva.
 Una descripción general de numerosas organizaciones para servir
como comparación.
 Conocimiento y experiencia en una amplia gama de técnicas de
evaluación.

Desventajas

Internolos evaluadores pueden:

 Tener un interés personal en un resultado particular
 A veces estar demasiado influenciado por los puntos de vista de la
gerencia
 Les resulta difícil persuadir a las partes interesadas para que participen
en el proceso de evaluación

Externolos evaluadores pueden ser:

 Desconocimiento de quiénes son los actores clave en un entorno

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

particular y, por lo tanto, las partes interesadas los engañan más

fácilmente.
 Influenciado por la necesidad de asegurar futuros contratos
 Insensible a las normas y relaciones internas
(Fuente: Adaptado de Clarke, 1999)

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

¿QUÉ SE DEBE EVALUAR Y CUÁNDO?

En su obra de gran influencia, Kirkpatrick (1959) hace recomendaciones para la evaluación que
han servido de base para el proceso hasta el día de hoy. Argumenta, esencialmente, que la
evaluación de cualquier programa de capacitación debe ocurrir en cuatro niveles.
 Nivel 1, Reacción: evaluar las reacciones de los participantes en el programa
(normalmente mediante el uso de un cuestionario).
 Nivel 2, Aprendizaje: medir los conocimientos, habilidades y actitudes que resultan del
programa y que fueron especificados como objetivos de aprendizaje o de desarrollo.
 Nivel 3, Comportamiento: medir aspectos del desempeño laboral mejorado que están
relacionados con los objetivos del Nivel 2.
 Nivel, 4 Resultados: relacionar los resultados del programa con los objetivos de la
organización y otros criterios de eficacia.
Lamentablemente, Bramley y Kitson (1994) sugieren que en el Reino Unido y EE. UU. más del
80 por ciento de la capacitación se evalúa solo en el Nivel 1, y los participantes comentan
cuánto disfrutaron o pensaron que se beneficiaron del programa. Esta información se recopila
mediante la emisión de formularios de evaluación o, en la jerga moderna, 'hojas de felicidad'.
Si bien hay una falta de evidencia empírica sobre este tema, la evidencia anecdótica sugiere
que la evaluación del coaching sigue en gran medida principios similares. Sin embargo, como
señalan Bramley y Kitson (1994), los problemas de evaluar en niveles altos como los Niveles
3 y 4 no se comprenden bien. Medir los cambios, por ejemplo, en el desempeño laboral es
difícil, en parte debido a la cantidad de trabajo que implica diseñar criterios de medición
precisos y confiables. Entonces, si el enfoque de la evaluación es el análisis de costo-
beneficio (ver Tabla 2), explorando la relación entre el costo del entrenamiento y los
beneficios financieros, este objetivo puede ser valioso pero difícil de calcular. Por el contrario,
otros tipos de evaluación, como el enfoque en la eficacia o el enfoque en el impacto, pueden
ser más fáciles de medir, siempre que los criterios de medición no sean monetarios. Tampoco
debe suponerse que la evaluación del Nivel 4 es necesariamente 'mejor' que las demás. Un
enfoque de proceso con su énfasis en la experiencia de los participantes del programa de
coaching, por ejemplo, podría considerarse en el Nivel 1, pero no por eso es menos
importante. La Tabla 2 muestra que es posible evaluar el coaching desde una amplia gama de
perspectivas. Lo importante es que las preguntas clave o el enfoque se determinen antes del
programa de entrenamiento y de su evaluación.
Mesa2Tipos de evaluación del coaching y su pregunta o enfoque definitorio

Enfoque o tipo de Preguntas clave o enfoque

evaluación

Enfoque comparativo ¿Cómo se compara el programa de coaching en

indicadores específicos con una capacitación
alternativa o una iniciativa de desarrollo?

Análisis coste-beneficio ¿Cuál es la relación entre los costos del coaching y

los beneficios expresados en términos
monetarios?

Enfoque descriptivo ¿Qué ocurre en el programa de coaching? ¿Qué se

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

puede observar?

Enfoque de efectividad ¿En qué medida es efectivo el coaching para lograr

sus objetivos? ¿Cómo puede el programa ser más
efectivo?

Evaluación formativa ¿Cómo se puede mejorar el programa de coaching

(durante su fase de planificación y ejecución)?

Enfoque basado en ¿En qué medida se han alcanzado los objetivos del
objetivos programa de coaching?

Enfoque de impacto ¿Cuáles son los impactos directos e indirectos del

programa de coaching en los participantes, la
organización, la comunidad?

Enfoque de proceso ¿Qué experimentan los participantes en el

programa de coaching? ¿Cómo se pueden
mejorar estos procesos?

Seguro de calidad ¿Se están proporcionando estándares mínimos

(como, por ejemplo, establecidos por una
asociación de entrenadores profesionales)?
¿Cómo se puede monitorear y demostrar la
calidad?

Evaluacion sumativa ¿Cuál es el mérito general o el valor del programa

de entrenamiento? ¿Debe ser modificado? ¿Debe
continuar?
(Fuente: Adaptado de Patton, 1984)

Otro enfoque importante de la evaluación es la administración del programa de entrenamiento.

Según la CIPD (2004a), esto podría comprender una variedad de áreas, que incluyen:
 La elección del entrenador. ¿Tenía el entrenador la gama adecuada de conocimientos y
habilidades? ¿Los modelos de coaching utilizados por el coach (por ejemplo,
psicoterapéutico, cognitivo/conductual, comercial) fueron efectivos y apropiados?
 Elección de coachees. ¿Se eligieron las personas adecuadas como destinatarios del
coaching? ¿Hay personas que no fueron elegidas pero que podrían beneficiarse del
proceso?
 Proceso de emparejamiento. ¿Tuvo éxito el proceso de emparejamiento al emparejar a los
coachees con un entrenador que se adaptaba a sus necesidades y también a las
necesidades de la organización? ¿Cómo podría mejorarse el proceso de emparejamiento
en el futuro?
 ¿Fue el coaching el tipo correcto de intervención de desarrollo? ¿Hay otras intervenciones
(como los cursos de formación convencionales) más eficaces o con una mejor relación
calidad-precio?

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

 El proceso de información del entrenador. ¿Los entrenadores entendieron las necesidades

de la organización? ¿Cómo se llevó a cabo el proceso de información? ¿Cómo se podría
hacer mejor?
 ¿Qué tan disruptivo fue el proceso de coaching? ¿Se integró el coaching en la jornada
laboral normal y, de ser así, interfirió esto con los patrones de trabajo?
 La actitud y el apoyo de los gerentes de línea. ¿Los gerentes de línea apoyaron la
intervención de coaching? ¿Permitieron a los coachees tiempo y espacio para probar
nuevas estrategias? ¿Apoyaron su aprendizaje después de la intervención?
Además de comprender lo que se necesita evaluar, el momento de la evaluación también es
importante. Fue Scrivner (1967) quien primero formuló los conceptos de evaluación formativa
y sumativa. La evaluación formativa (ver Tabla 2) se lleva a cabo durante un programa para
que se puedan tomar acciones correctivas cuando se identifiquen problemas. Por el contrario,
la evaluación sumativa se utiliza para determinar la eficacia general de un programa y se lleva
a cabo cuando se completa el programa. Está claro en la Tabla 2 que algunos enfoques de
evaluación, como el enfoque descriptivo y de proceso, podrían llevarse a cabo durante o al
finalizar un programa. La mayoría de los demás, sin embargo, parecen ser más apropiados al
final.

¿CÓMO DEBE LLEVARSE A CABO LA EVALUACIÓN?

La forma en que se llevará a cabo una evaluación del coaching dependerá, en gran parte, del
enfoque filosófico del evaluador y de los objetivos de la evaluación. Easterby-Smith (1994)
clasifica la evaluación en cuatro escuelas de pensamiento: experimental, de sistemas,
iluminativa y sin objetivos. A estos podemos agregar: toma de decisiones, por objetivos,
revisión profesional e intervencionista. El papel del evaluador será muy diferente según el
proceso de evaluación que se adopte. Con enfoques 'científicos' más formales, el evaluador a
menudo puede ser un consultor externo independiente que proporciona retroalimentación a
una organización contratante. En los enfoques constructivistas, el evaluador puede tratar de
trabajar en colaboración con, por ejemplo, profesionales de RR.HH. o coachees para facilitar
el cambio. Veamos cada enfoque a su vez,

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

RESEARCH

Experimental Illuminative
Goal free

SCIENTIFIC CONSTRUCTIVIST

Systems
Decision-making Interventionist
Goal-based
Professional review

PRAGMATIC

Figura1Modelo de escuelas de pensamiento en evaluación (adaptado de Easterby-Smith,

1994)

Evaluación experimental
Experimentalla evaluación busca demostrar que cualquier cambio observado en el
comportamiento o los resultados se puede atribuir a la intervención (es decir, el programa de
entrenamiento). Hay un énfasis en el diseño de la investigación y la medición cuantitativa, el
uso de herramientas de recopilación de datos válidas y confiables y, a veces, el uso de grupos
de control y grupos de tratamiento, tal como cabría esperar en cualquier enfoque experimental
típico. Así, por ejemplo, dentro de un equipo de 50 mandos intermedios de una empresa, 25
podrían recibir el coaching y los otros 25 asignados a un grupo de control que no reciben
coaching. Ambos grupos se medirían frente a un conjunto de habilidades o actitudes tanto
antes como después de la intervención de coaching. Si el entrenamiento tiene éxito,
esperaríamos que aquellos en el grupo entrenado lograran un mayor aumento en las
puntuaciones generales que aquellos en el control.
Hay, sin embargo, muchas dificultades y desafíos para la evaluación experimental del
coaching. En primer lugar, puede haber problemas prácticos en el mantenimiento de grupos
experimentales y de control que estén parejos tanto en términos de tamaño como de
composición. Puede darse el caso, por ejemplo, de que, por política de la empresa, sólo los
altos directivos reciban coaching, por lo que los mandos intermedios tienen que formar parte
del grupo de control. Estos son grupos difícilmente comparables. En segundo lugar, puede ser
difícil encontrar variables de medición (como rendimiento o incluso medidas de actitud) que no
se vean afectadas por factores distintos al entrenamiento. Si un grupo de gerentes
capacitados muestra un aumento en una escala de medición después del entrenamiento,
¿Cómo podemos decir con absoluta confianza que esto se debió únicamente al
entrenamiento y no a algún otro factor externo? También podría estar el efecto Hawthorn en el
trabajo: los gerentes muestran un aumento en los puntajes debido a la atención que les brinda
el entrenamiento, no necesariamente los beneficios intrínsecos del entrenamiento en sí.
Evaluación de sistemas

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

En un enfoque de sistemas para la evaluación del entrenamiento, se hace hincapié en la

identificación de los resultados y en proporcionar retroalimentación sobre estos resultados a
los entrenadores y patrocinadores del programa de entrenamiento. En el enfoque de
sistemas, el proceso de evaluación se planifica con anticipación (especificando los objetivos
de la evaluación y las fuentes de información). Los instrumentos de recopilación de datos se
ponen a prueba y se modifican y luego se recopilan los datos. Finalmente, se elabora un
informe que contiene descripciones, análisis y recomendaciones. Uno de los beneficios de la
evaluación de sistemas es su rigor. Sin embargo, al suponer que los resultados se pueden
planificar previamente, es posible que se pierdan algunos de los resultados más sutiles e
imprevistos del proceso de coaching. Además, como advierte Easterby-Smith (1994), un
enfoque de evaluación que pone énfasis en los resultados puede representar una visión
mecanicista del aprendizaje.
Evaluación basada en objetivos
El enfoque principal de la evaluación basada en objetivos es identificar las brechas entre los
objetivos planificados y los alcanzados. En este enfoque, los objetivos generalmente se
expresan en términos conductuales (por ejemplo, 'después de la intervención de
entrenamiento, los entrenados deben poder demostrar la capacidad de liderar un equipo'). Por
supuesto, lo que se observa en términos de comportamientos no representa necesariamente
lo que la gente cree o piensa. Las personas pueden incluso tener creencias de las que no son
conscientes o no están dispuestas a expresar. Sin embargo, la evaluación basada en
objetivos es útil para enfocarse en las ganancias medibles del coaching. Uno de los desafíos
que enfrentan los evaluadores al usar la evaluación para la toma de decisiones como un
enfoque es informar resultados inesperados, particularmente cuando pueden ser impopulares
o políticamente vergonzosos entre los altos responsables de la toma de decisiones.
Evaluación de la toma de decisiones
Como señala House (1980), uno de los dilemas de la evaluación es que no siempre se sabe a
quién van dirigidos los resultados de la evaluación. Este problema se resuelve mediante la
evaluación de la toma de decisiones, ya que los informes de evaluación generalmente son
encargados y escritos para los principales responsables de la toma de decisiones y gerentes.
Las muchas grandes empresas, por ejemplo, que ahora están haciendo uso del coaching
ejecutivo tenderán a adoptar una postura de evaluación de la toma de decisiones para ayudar
a informarles si se deben encargar futuros programas de coaching. Como enfoque, la
evaluación de la toma de decisiones a menudo utiliza la metodología de encuestas, utilizando
herramientas de recopilación de datos como cuestionarios y entrevistas.
Revisión profesional: validación y acreditación
Los programas de desarrollo profesional que conducen a calificaciones acreditadas deben
pasar por un proceso de evaluación formal conocido como validación. Para el coaching,
actualmente existe un número modesto de tales calificaciones. Si tales calificaciones son
entregadas por una institución de educación superior o superior del Reino Unido, entonces es
un requisito del gobierno que se lleve a cabo un proceso de evaluación (validación) riguroso y
formal. Se creará un panel que generalmente estará compuesto por miembros de una
variedad de disciplinas dentro de la institución (para fomentar la objetividad y los juicios
independientes), así como académicos o profesionales de alto nivel de instituciones externas.
El proceso de validación considerará (evaluará) muchos factores, que incluyen:
 El diseño del programa
 Los contenidos del programa (en el futuro es posible que algunas instituciones opten por
definir estos contenidos frente a los estándares de competencia que está elaborando el
EMCC)

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

 Los recursos, como tutores, necesarios para apoyar el programa.

 Métodos y criterios de evaluación
Dado que actualmente hay pocas calificaciones académicas formales de coaching, es probable
que la validación como forma de evaluación se utilice cada vez más en el futuro.
Evaluación iluminativa
Iluminativola evaluación adopta un enfoque mucho más abierto. En lugar de centrarse en la
medición y los resultados, busca los puntos de vista de los participantes, reconociendo que
existen 'múltiples perspectivas' sobre cualquier asunto bajo escrutinio. Por lo tanto, la
evaluación esclarecedora de un programa de coaching buscará promover la comprensión
colectiva sobre un programa dentro de una organización entre todas las partes interesadas.
En términos de metodología, a menudo se asocia con el enfoque de estudio de casos y
tenderá a utilizar métodos cualitativos, como entrevistas en profundidad y observaciones
directas de las actividades del programa. Uno de los inconvenientes de utilizar la evaluación
esclarecedora es que los clientes y patrocinadores pueden querer algo más que "iluminación",
sino resultados que puedan conducir a la acción. Estos no siempre surgen de enfoques de
este tipo. Evaluación esclarecedora, sin embargo, reconoce que no siempre es posible (o
deseable) evaluar resultados finitos. Al explorar cualitativamente las perspectivas de los
participantes, la evaluación ilustrativa puede descubrir resultados inesperados.
Evaluación sin goles
En marcado contraste al buscar evaluar si los objetivos de un programa de coaching han sido
alcanzados, la evaluación libre de objetivos busca buscar resultados no anticipados y, sobre
todo, procesos. En términos de paradigmas de investigación, la evaluación sin objetivos es
típica de un enfoque constructivista, explorando cómo los participantes dan sentido a sus
experiencias. Ballantine et al. (2000) apoyan este enfoque, argumentando que la evaluación
debería considerar menos los resultados financieros y más los puntos de vista subjetivos
donde los juicios personales se hacen explícitos. Ciertamente, en intervenciones cara a cara
como el coaching, los complejos procesos a través de los cuales se lleva a cabo el
aprendizaje y la adquisición de conocimientos requieren una comprensión tanto de los
procesos como de los resultados.
Evaluación intervencionista e investigación-acción
La evaluación intervencionista se concentra en adaptar un programa a las necesidades de los
participantes, a menudo de manera continua. El papel del evaluador no es independiente y
distante, sino involucrado y comprometido con la iniciación del cambio. Un enfoque
intervencionista ampliamente utilizado incluye la investigación de acción en la que un
profesional se propone resolver un problema mediante la planificación, implementación y
evaluación de un proceso de cambio. Este proceso de cambio, por supuesto, podría ser la
propia intervención de coaching. Un enfoque de investigación de acción para la evaluación del
coaching podría involucrar al entrenador, el coachee, el patrocinador y otras partes
interesadas en un compromiso colectivo tanto con la intervención de coaching como con la
medición de su impacto.

LAS HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DEL COACHING

Según Clarke (1999), quienes realizan la evaluación dependen en gran medida de los métodos
y metodologías de investigación de las ciencias sociales existentes para planificar e
implementar la recopilación de datos. Por lo tanto, se dispone de un amplio espectro de
procesos, fuentes e instrumentos de evaluación. Como muestra la Tabla 3, la
retroalimentación de los propios participantes es la fuente más común de datos sobre la

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

efectividad de las intervenciones de coaching (CIPD, 2004a). Sin embargo, también es

importante que las organizaciones no se basen simplemente en esta fuente obvia, sino que
intenten recopilar datos de otras fuentes, algunas de las cuales, al menos, parecen centrarse
en datos "duros". La mayoría de los sistemas de evaluación, por ejemplo, buscarán establecer
un conjunto de objetivos observables y medibles a alcanzar. Sin embargo, en la práctica,
incluso cuando se cumple un conjunto de objetivos,
Otra fuente común de datos de evaluación proviene de los propios entrenadores (ver Tabla 3).
Sin embargo, es importante que los entrenadores sean genuinamente objetivos y reflexivos
acerca de su intervención de entrenamiento. Además, las organizaciones deben considerar
qué tipos de métodos de recopilación de datos pueden usar para obtener comentarios de los
entrenadores. Un enfoque es organizar un grupo focal donde, por ejemplo, la sesión se graba,
se transcribe y los datos se analizan. Las opiniones de los entrenadores también se pueden
recopilar a través de una teleconferencia, posiblemente facilitada por un consultor
independiente, en el papel de investigador-evaluador.
Es interesante, y tal vez preocupante, que la Tabla 3 también sugiera una prioridad
relativamente baja dada a la evaluación frente a los objetivos establecidos al comienzo del
programa de entrenamiento. El informe de CIPD (2004a) también muestra que solo una de
cada cuatro organizaciones utiliza la evaluación de 360 grados para evaluar la eficacia del
coaching. Este enfoque es particularmente valioso si se realiza antes y después del
entrenamiento, para ver qué cambios, si los hay, ha producido el entrenamiento.
Mesa3Medidas utilizadas para evaluar la eficacia del coaching

Medida de evaluación % de encuestados que

informaron usar esta
medida

Comentarios de los participantes 75

Sistema de tasación 61

Comentarios de los entrenadores 44

Encuesta de actitud de los empleados 41

Entrevistas de salida 38

Evaluación frente a los objetivos establecidos al 37

inicio de una iniciativa de coaching

Indicadores de desempeño empresarial 29

retroalimentación 360 25

Tasas de rotación de personal 21

(Fuente: adaptado de CIPD, 2004a)
Una fuente potencial de recopilación de datos que no se menciona en la Tabla 3 es el uso de
diarios reflexivos. Los diarios reflexivos proporcionan un medio a través del cual los gerentes
pueden identificar temas viables de preocupación y reflexionar críticamente sobre sus
experiencias (Uline et al, 2004). Usados junto con el coaching, los diarios reflexivos pueden

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

ayudar a los gerentes a pensar sobre sus actitudes, creencias y suposiciones para promover
la autoevaluación. Un diario reflexivo puede contener anécdotas personales, historias o
descripciones de problemas relacionados con el trabajo, con los contenidos compartidos con
otros (por ejemplo, compañeros, un facilitador o entrenador) si el escritor busca
retroalimentación o apoyo.

INFORME DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

Particularmente donde el coaching ha incluido una intervención importante, los informes de
evaluación pueden tener una multiplicidad de audiencias (Gray, 2004). Especialmente si el
informe va a ser visto por altos directivos o directores, suele ser prudente proporcionar el
informe con un resumen ejecutivo. Los clientes del programa de coaching, como el
departamento de recursos humanos (si patrocinó el programa), querrán saber sobre su
impacto y resultados. Los capacitados pueden estar interesados en cómo el programa ha
afectado el conocimiento y las habilidades de todos los destinatarios. Cualquiera que sea el
destinatario previsto, es importante que el informe se escriba pensando en una audiencia o
audiencias específicas. Normalmente debe hacer uso de figuras y tablas para mayor claridad
y proporcionar resúmenes accesibles de los datos. La planificación del informe debe permitir
tiempo para su revisión (¡evaluación!),
El informe de los resultados de la evaluación del coaching plantea un conjunto particular de
desafíos. Si bien los objetivos de la intervención de coaching pueden ser establecidos por una
organización patrocinadora, el departamento de recursos humanos o los gerentes de línea, la
conversación entre el coach y el coachee es (o debería ser) confidencial. Si este no fuera el
caso, el entrenador no podrá desarrollar la profundidad de confianza necesaria para que la
asociación sea efectiva. Pero si la conversación es confidencial, ¿qué se puede o se debe
informar? No hay respuestas simples a esta pregunta. Una solución es mantener la
confidencialidad de los detalles de las conversaciones, pero informar temas, problemas y
mejoras de desarrollo a nivel general. Esto es particularmente posible (y beneficioso) cuando
se entrena a varias o muchas personas y surge la consistencia de los temas para el cambio
organizacional.
Un factor clave para garantizar que se pongan en práctica las recomendaciones de un informe
de evaluación es asegurarse de que los hallazgos no sorprendan a los patrocinadores del
programa. Se pueden tomar una serie de pasos para asegurar que esto ocurra, incluyendo:
 Involucrar a los patrocinadores en la formulación de los objetivos y el diseño de la
evaluación para ganar su interés y compromiso.
 Obtener el compromiso de los principales interesados de la organización antes de la
evaluación para que se tomen medidas sobre la base de los resultados.
 Considere establecer un grupo de dirección para monitorear y ayudar al proyecto de
evaluación y, si es posible, lograr que las partes interesadas de alto nivel se unan al grupo
para aumentar su credibilidad.
 Mantenga informados a los patrocinadores sobre los resultados (particularmente los
inesperados) a medida que ocurren.

EVALUACIÓN DEL COACHING EN LA PRÁCTICA: ALGUNOS DATOS ORIENTATIVOS

El autor recopiló algunos datos sobre cómo los entrenadores evalúan su práctica cuando los
reclutaba para un proyecto "LeadershipSkills" patrocinado por el Fondo Social Europeo y
dirigido por la Universidad de Surrey. Un total de 60 solicitantes (la mayoría del área de
Surrey o condados vecinos) completaron un formulario detallado, brindando detalles de sus

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

antecedentes, conocimientos, calificaciones de entrenadores, experiencia y prácticas de

evaluación. Se solicitó permiso para utilizar estos datos con fines de investigación y se
concedió en todos los casos excepto en dos.
Los resultados indicaron que, como era de esperar, la mayoría de los entrenadores discutieron
un conjunto claro de objetivos con los coachees al comienzo del proceso de entrenamiento
(recordando la Figura 1, un enfoque basado en objetivos). En tres casos, estas metas se
definieron en términos de objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y
basados en el tiempo), pero incluso donde no se especificó este marco, la necesidad de
medición o cuantificación fue un enfoque claro. Los elementos medibles se consideraban
importantes para el registro de logros '¡para que lo sepamos cuando lo vemos!' A veces, los
objetivos los establecía el cliente o el patrocinador, pero en otros casos, una reunión tripartita
(el entrenador, el cliente y el patrocinador, a menudo un gerente de línea) determinaría los
objetivos, generalmente antes del entrenamiento y, a veces, también después.
Sin embargo, precisamente cómo se miden estos resultados es un proceso más complejo. Un
encuestado aludió a la necesidad de medir los beneficios comerciales pragmáticos y tangibles
y el 'alto retorno de la inversión', aunque no proporcionó orientación sobre cómo se
calcularían. Otros, sin embargo, señalaron la recopilación de evidencia sobre el desempeño
mejorado del gerente de compañeros y colegas o la adquisición de una nueva posición o
promoción como un indicador tangible. Un entrenador pidió a la empresa retroalimentación
sobre el desempeño del coachee antes y después del entrenamiento, mientras que otro
contactó a la organización seis meses después de haber completado el entrenamiento, para
ver si se habían mantenido las mejoras en el desempeño. Para varios entrenadores, una
forma simple de medir si su entrenamiento fue exitoso fue el número de referencias de redes
de clientes.
El momento de la evaluación fue un tema constante pero variable, algunos entrenadores se
contentaron con la evaluación posterior al entrenamiento, pero otros construyeron un proceso
más iterativo, un caso que comprende la evaluación al final de cada sesión, una sesión de
revisión en la marca de 3-6 sesiones , y una sesión de revisión y cierre en la última reunión
(incorporando retroalimentación bidireccional).
Quedó claro a partir de las respuestas que algunos entrenadores obtenían retroalimentación de
sus clientes y personas a través de un diálogo informal. En algunos casos, sin embargo, no
fue fácil establecer a partir de las respuestas con precisión cómo se obtuvo la
retroalimentación. La excepción a esto fueron las nueve respuestas que mencionaron
específicamente el uso de cuestionarios posteriores al programa. En algunos casos, se
utilizaron para 'comprobar en términos porcentuales la satisfacción del coachee con el logro
de los objetivos', mientras que otro encuestado describió cómo elaboró una hoja de
evaluación para cada sesión, le pidió al coachee que hiciera una evaluación numérica para
decidir cuál de los objetivos de coaching. objetivos a los que contribuyó esa sesión, y sugerir
cualquier forma en que se podría mejorar el entrenamiento. Cuatro encuestados mencionaron
hacer uso de la retroalimentación 360 entre los coachees y sus gerentes de línea o colegas al
final del programa de coaching o, en un caso, tanto antes como después del programa. Sin
embargo, el hecho de que la mayoría de los encuestados no mencionara las herramientas
formales de recopilación de evidencia sugiere que su enfoque es menos formal de lo que
sugiere la discusión anterior. Esto está en línea con los hallazgos de CIPD (2004a).
Tres coaches hablaron sobre la evaluación de su coaching utilizando los servicios de su
supervisor "para asegurarme de que la relación de coaching sea saludable y productiva y que
haya hecho todo lo posible para ayudar a mi cliente". Para algunos entrenadores, esta sesión
de supervisión se llevó a cabo mensualmente y, además de otras funciones, se utilizó para

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

reflexionar sobre una variedad de relaciones entre entrenadores y entrenadores, explorando

qué funcionó bien y cómo se podrían fortalecer las habilidades personales de entrenamiento.
'Desde mi perspectiva, siempre hay más que aprender... Disfruto especialmente el proceso de
hacer que las cosas sucedan, reavivar la motivación y energizar la renovación en los demás.
En general, sin embargo, esta autoevaluación reflexiva fue la excepción más que la norma.
Si bien no se pretende afirmar la naturaleza representativa de este estudio, los datos aquí
descritos pueden ser indicativos de algunas tendencias generales. Si este es el caso,
entonces el enfoque actual de la evaluación del coaching parece algo tradicional en su
alcance y limitado a un conjunto estrecho de paradigmas, en gran parte en torno a sistemas y
evaluación basada en objetivos. Si bien estos enfoques tienen el beneficio de tratar de medir
lo que se ha logrado, como advierte Easterby-Smith (1994), pueden servir para pasar por alto
o ignorar tanto los resultados menos tangibles del coaching como sus procesos. De hecho,
con algunas excepciones, los datos revelaron silencios bastante significativos sobre el
proceso interactivo entre coach y coachee. Además, si bien muchos procesos de evaluación
pusieron énfasis en el rigor objetivo, ninguno hizo referencia a algún tipo de informe de
evaluación formal o al uso de evaluadores independientes. Esto, sin embargo, puede deberse
en parte al enfoque limitado de las preguntas formuladas. Claramente, más investigación en
esta área sería valiosa.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se hacen muchas afirmaciones sobre la eficacia del coaching, pero a menudo emanan de
partes interesadas, como entrenadores individuales u organizaciones de entrenadores. Si el
coaching ha de alcanzar el nivel de credibilidad que necesitan la profesión de coaching y los
compradores de coaching, se necesita una evaluación mejor diseñada para 'probar el caso'.
Como hemos visto, lo que se evalúa, por qué y por quién es problemático y estará
influenciado, en gran parte, por los requisitos de las organizaciones patrocinadoras.
Actualmente, sin embargo, el enfoque más popular para evaluar el coaching es obtener
retroalimentación de los participantes. Esto está muy en el Nivel 1 de Kirkpatrick (1959),
midiendo la reacción a un programa. Para que el coaching ascienda en la escala de
credibilidad, algunos de los niveles más altos de Kirpatrick deben convertirse en objetivos de
evaluación del coaching. particularmente en términos de comportamientos cambiantes y
resultados. Podemos ver en el estudio a pequeña escala discutido anteriormente, algunos
entrenadores claramente reconocen esto y están actuando en consecuencia.
Sin embargo, puede resultar más fácil medir el comportamiento como unidad de análisis (el
comportamiento bajo revisión) porque es más fácil de observar y medir. Por el contrario, las
formas en que el coaching impacta en los resultados organizacionales tangibles (como el
desempeño gerencial y otras medidas) son más problemáticas. Esto se debe en gran parte a
las dificultades de diseño para proteger las variables extrañas (eventos o influencias distintas
al entrenamiento) que también pueden tener un efecto en los resultados. Como hemos visto,
una forma de controlar estas variables extrañas es a través de un diseño experimental. Sin
embargo, hasta la fecha, se han realizado pocos o ningún estudio de este tipo. Las razones
de esto no son difíciles de encontrar. La asignación de personas a grupos experimentales y
de control puede ser políticamente impopular en las organizaciones, ¡particularmente entre
aquellas en el control sin orientación!
Probablemente nos quedemos entonces con enfoques de evaluación que se centren en si se
han logrado los resultados acordados. Lo que es esencial, sin embargo, es que la evaluación
del entrenamiento incluya las intenciones y motivaciones de todas las partes interesadas:
entrenadores, personas a las que se entrena, gerentes de línea y patrocinadores. El estudio a

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 Principios y práctica de la evaluación del coaching

pequeña escala descrito anteriormente muestra que esto ciertamente está sucediendo en
muchos casos. Además, dada la complejidad de la relación coach-coachee, la evaluación no
debe centrarse solo en medir las reacciones al coaching (como en muchos enfoques de
evaluación), sino también en los procesos profundos, psicológicos y sociales que sustentan el
proceso de coaching. Esto requiere una postura reflexiva por parte del entrenador y los
entrenados, un enfoque adoptado por solo un pequeño número en el estudio a pequeña
escala informado anteriormente.
Si bien cualquier conjunto de recomendaciones no puede ser definitivo, se sugiere que los
entrenadores individuales y las asociaciones y redes de entrenadores profesionales presten
más atención al tema de la evaluación. En particular, se recomienda que la evaluación del
coaching debería:
 Hacerse de manera rutinaria y ser planificado previamente y los procesos acordados,
antes de que se lleve a cabo el entrenamiento.
 Incluir consideraciones éticas, incluido quién debe tener acceso a los datos de la
evaluación.
 Ser llevado a cabo de forma colaborativa por todas las partes interesadas relevantes,
incluidos los coachees, entrenadores y patrocinadores, de modo que se reconozcan todas
las perspectivas.
 Incluir objetivos o resultados que se negocien entre las partes interesadas, reconociendo
que estos pueden cambiar y ser renegociados durante el proceso de coaching.
 Asegúrese de que, además de los resultados tangibles, el enfoque incluya procesos
interactivos y la relación de coaching
 Incluir un enfoque que vaya más allá de la relación de coaching para incluir la selección de
coachees y la gestión del proceso de emparejamiento

Número de palabras: 6108

Referencias
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Principios y práctica de la evaluación del coaching

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