La Motivación en las organizaciones, una actividad esencial para alcanzar las metas

propuestas.

Prof. Shirley Saunders

La motivación (desde el punto de vista de la administración) puede definirse como la voluntad

de los trabajadores por realizar grandes esfuerzos, para alcanzar las metas
organizacionales propuestas, siempre y cuando ese esfuerzo también signifique la posibilidad
de alcanzar algún objetivo personal o satisfacer alguna de sus necesidades. Seguramente, en
más de una oportunidad usted ha escuchado decir en el trabajo "este empleado no está
motivado". En realidad, la motivación es el resultado de la interacción entre los individuos y las
distintas situaciones que se le presentan.

OM
De la definición de motivación surgen tres conceptos interesantes que no se deben perder de
vista cuando se intenta motivar a los trabajadores; estos conceptos son esfuerzo, metas
organizacionales y necesidades. Cuando hablamos de esfuerzo debemos centrarnos en la
intensidad del mismo, es decir, cuando una persona tiene una necesidad insatisfecha y
encuentra que el resultado de determinada acción va a satisfacerle dicha necesidad,
seguramente el esfuerzo que realice al desarrollar esa actividad será muy alto. Por lo tanto, no
solo hay que medir la calidad del esfuerzo sino que también su intensidad.

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Un empleado realizará un gran esfuerzo sólo si se encuentra motivado, pero ese esfuerzo será
útil para la organización en la medida en que el mismo esté encauzado a lograr las metas
organizacionales. Para lograr esto las organizaciones deben encontrar la forma de
compatibilizar las necesidades de los trabajadores con las metas que la organización desea
alcanzar.
DD
Por dar un ejemplo simple, imagínese que en su empresa usted tiene dos empleados que
tienen el mismo nivel socioeconómico y se encuentran en el mismo nivel jerárquico en la
organización. El empleado "A" trabaja por una necesidad económica yésta es su principal
fuente de motivación, mientras que el empleado "B" también trabaja por una necesidad
económica pero su principal fuente de motivación es el crecimiento profesional a largo plazo.
LA

Suponga que usted necesita motivar a estos dos empleados para que alcancen el principal
objetivo de su organización: aumentar la productividad. Con seguridad usted deberá aplicar
planes diferentes porque, aunque tienen la misma necesidad básica que es la económica, su
verdadera fuente de motivación viene dada por dos necesidades totalmente diferentes. Usted
podrá por ejemplo aplicar un incentivo económico otorgando una comisión del 10% equivalente
al incremento porcentual de la productividad en su trabajo y un incentivo profesional otorgando
una capacitación o curso a aquel empleado que logre incrementar su productividad en un
FI

10%. Si solo estableciera el incentivo económico, probablemente el empleado "B" no realice

grandes esfuerzos en su jornada laboral o prefiera irse a su casa a estudiar en vez de
quedarse horas extras para conseguir ese premio y si solo aplica el incentivo profesional, no
obtendrá grandes esfuerzos de "A" porque aél no le interesa capacitarse, tal vez preferiría
conseguir un trabajo extra para conseguir más dinero.


Como podrá observar, la tarea de motivar a los empleados no es un trabajo sencillo y deben
tenerse en cuenta muchos factores que influyen directamente en eléxito del plan. Además, no
debe perder de vista que aunque una persona pueden tener una predisposición a motivarse
mayor o menor que otra, la motivación en sí, surge de la interacción entre los individuos y las
situaciones que lo rodean. Todos los empleados realizan siempre grandes esfuerzos por
satisfacer sus necesidades y es la organización la que debe lograr que los objetivos
organizacionales sean al mismo tiempo un puente para que el empleado pueda satisfacer sus
propias necesidades, de lo contrario obtendrá de sus empleados grandes esfuerzos pero
ninguno orientado al logro de las metas organizacionales (gran intensidad de esfuerzo pero de
baja calidad para la organización).

Si en nuestro ejemplo, no existiera el incentivo profesional, es probable que se encuentre ante

la situación de que "B" invierte gran parte de su tiempo buscando alternativas que le permitan
crecer, más allá de su trabajo en la oficina. Por lo tanto, "B" realiza un gran esfuerzo pero
ninguno orientado al logro de las metas organizacionales.

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Marco conceptual para entender la motivación: Las teorías de la motivación.

Las primeras teorías sobre motivación trataron de construir un único modelo para todos los
empleados y todas las situaciones, sin embargo, ya sabemos que la motivación es el producto
de la interrelación entre los individuos y los factores del entorno que los afecta y que este
resultado es diferente para cada individuo.

A continuación vamos a hacer un breve desarrollo de las diferentes teorías motivacionales para
tratar de comprender cuál es el proceso de la motivación, es decir, cómo se produce y de
acuerdo a ello, poder aplicar planes eficaces de motivación y recompensa.

El denominado Modelo tradicional se asocia a los inicios de la teoría administrativa a

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principios del siglo XX. La denominada administración científica que se estaba desarrollando en
ese momento, consideraba que al hombre no le gustaba trabajar y que solo lo hacía porque
necesitaba su salario para poder vivir. Por lo tanto, el mejor y único incentivo que podría
aplicarse era el económico.

Para esto, dividieron las actividades en operaciones sencillas y repetitivas (porque esto
permitiría que el trabajador se especializara) y aquellos que lograran aumentar su producción
eran recompensados con mayores remuneraciones. Bajo este modelo, la autoridad del

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administrador se obtiene a través de las remuneraciones o beneficios económicos que es
capaz de otorgar.

El problema surge cuando cambian las condiciones del contexto y gracias a la mecanización de
los procesos productivos y a la gran especialización se alcanza un incremento tal en la
DD
producción que las organizaciones ya no necesitan mantener los mismos niveles de
producción. Por ello, los administradores tienden a disminuir los incentivos en efectivo y se
aumentan considerablemente los despidos.
A partir de este momento, el modelo comienza a fallar porque los trabajadores comienzan
a exigir seguridad en lo laboral, por lo que su principal motivación ya no era solo el incentivo
en efectivo.
LA

Frente a esta situación se realizan estudios que dan como resultado al Modelo de las
Relaciones Humanas. Estos investigadores descubren que las tareas repetitivas producían un
gran aburrimiento en los trabajadores y esto reducía su motivación, inclusive podía llevar al
descuido en la tarea con los consiguientes riesgos de accidentes. Lo contrario sucedía con las
relaciones sociales de los miembros. El contacto social en el trabajo producía un incremento de
su motivación y por lo tanto, consideraban que el administrador debía hacer sentir útil al
FI

empleado para satisfacer esas necesidades. Su propuesta es que se comience a dar mayor
libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre su trabajo, se les brinde información
sobre lo que la organización deseaba alcanzar y se preste atención a las normas que se
imponían en los grupos de trabajo (que ellos mismos formaban para satisfacer sus
necesidades sociales). La autoridad de los administradores se gana a través del respeto y


el buen trato que tenían con los empleados y con el permiso que se les concedía
para participar de la situación laboral.

Un mayor avance trae luego el Modelo de los Recursos Humanos. Los representantes de
esta escuela proponen otro tipo de análisis para la motivación, criticando al modelo tradicional y
al de las relaciones humanas por considerar que la motivación de los individuos solo viene
dada por un único factor (ya sea económico o social). Identifica dos grupos diferentes de
supuestos sobre la imagen que los administradores tienen de sus subordinados a los cuales
denominó Teoría X y Teoría Y.
La teoría X consiste en una perspectiva tradicional de la motivación en donde se considera que
al hombre no le gusta trabajar, que es perezoso, que lo hace porque no tienen otra alternativa y
que por lo tanto, la única forma de motivarlo es a través de los incentivos económicos y
lapresión.
La teoría Y es mucho más optimista. Supone que las personas están motivados naturalmente
para trabajar porque les gusta hacerlo y que no solo buscan tener responsabilidades, sino que
también son lo suficientemente creativos y emprendedores como para resolver los problemas

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organizacionales que se les presenten.

Surgen luego las llamadas Teorías contemporáneas de la motivación, entre las que se
encuentran Las denominadas Teorías de la satisfacción hacen hincapié sobre lo que motiva a
las personas y ponen elénfasis sobre las necesidades internas que los llevan a actuar de
determinada manera. Algunas de las que forman parte de este grupo de teorías son las
siguientes:

La jerarquía de necesidades: clasifica las necesidades del ser humano y forma una jerarquía
de cinco necesidades que van desde las fisiológicas básicas hasta las de autorrealización y
establece que el individuo va cubriendo sus necesidades desde la base hacia la cúspide de la
pirámide. Sus necesidades van cambiando a medida que las satisface, por lo tanto, solo una
vez satisfecha la necesidad inmediata inferior podrá pasar a un nivel superior en la pirámide.

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Sostiene que todos los individuos presentan en algún momento de sus vidas estas
necesidades y que es responsabilidad del administrador identificar por cuál de ellas está
transitando para lograr una motivación eficaz en él.

La teoría de dos factores de motivación. afirma que el descontento y la satisfacción del trabajo
surgen de dos grupos independientes de factores. Los factores de higiene son los que
producen insatisfacción en el trabajo y entre ellos se encuentran el salario, las condiciones de

.C
trabajo y la política de la compañía. Cuando estos factores eran evaluados en forma positiva no
se expresaba satisfacción sino ausencia de insatisfacción.

El otro grupo está formado por los factores motivadores que son los que producen satisfacción
en el trabajo y entre los que se encuentran el logro, la responsabilidad, el reconocimiento y el
DD
progreso.
Esta teoría fue muy criticada y una de esas críticas es porque toma a todas las personas por
igual, cuando en realidad, lo que produce satisfacción en una persona puede no producirla en
otra. Sin embargo, se ha utilizado como base o punto de partida para el desarrollo de otras
teorías.
LA

Las críticas que se le hacen a las teorías de la satisfacción es que ponen elénfasis en
encontrar los factores que impulsan a los trabajadores, para que luego el administrador
encuentre las actividades necesarias para estimular los esfuerzos de esa persona, pero en
realidad, esto no es sencillo porque las necesidades varían de un individuo a otro e incluso
varían en un mismo individuo de un momento a otro. Además, la clasificación de estas
necesidades se ha hecho en base a una cultura determinada (la cultura norteamericana) y la
misma puede variar si se la aplica en otra cultura.
FI

A pesar de estas críticas, las teorías de la satisfacción han significado un gran aporte porque
permitió a los administradores tomar conciencia de que los factores o necesidades que motivan
a los empleados varían de uno a otro y que es muy importante identificarla para compatibilizar
esas fuerzas con los deseos organizacionales.


Las teorías del proceso de la motivación enfatizan en el "cómo" y las necesidades son
consideradas como un elemento parte del proceso que junto a sus capacidades, la percepción
de su propio papel, la comprensión de las conductas que lo llevarán a tener un buen
desempeño y sus expectativas en relación a los resultados, llevan al individuo a tener
determinadas conductas.

Las teorías del proceso más importantes son:

• La teoría de las expectativas. Esta teoría busca explicar la diferencia entre los
individuos y las situaciones que enfrenten.

• La teoría de equidad. Esta teoría sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción

de los empleados depende de la evaluación queél mismo hace sobre su razón de
esfuerzo / recompensa y la razón de esfuerzo / recompensa de otros en similares
situaciones.

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Teoría de establecimiento de metas. Esta teoría sostiene que los empleados son seres
pensantes y que por lo tanto, les interesa establecer y cumplir sus metas. Las metas
desafiantes son un fuerte factor motivador siempre y cuando resulten alcanzables para los
trabajadores, porque si estos las perciben como metas imposibles de lograr, no se sentirán
atraídos en los más mínimo a esforzarse.

La principal critica que se le hace a la teoría del proceso es que son útiles una vez que el
administrador logra conocer a sus subordinados y esto implica mucho tiempo y esfuerzo.

Este detalle no agota el tema de motivación, pero es un concepto que se revisará en

profundidad en una asignatura posterior.

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Liderazgo: tipos, características y efectos sobre la organización.

Prof. Shirley Saunders

Aunque existen muchas definiciones de lo que es el liderazgo, podemos decir que el mismo

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consiste en el proceso de dirigir e influir sobre las personas y las actividades que desarrollan.

Para que pueda haber un líder, es necesario que se den tres condiciones. Primero: deben
existir subordinados o personas que estén dispuestas a aceptar órdenes o influencia de un
DD
superior. Segundo: el liderazgo supone una distribución desigual del poder, debido a que los
miembros de un grupo deben tener menos poder que el líder.

El poder de un administrador proviene de cinco fuentes que son:

• Poder de recompensa. Deriva del hecho de que una persona pueda recompensar a
LA

otra por cumplir órdenes u otras disposiciones.

• Poder coercitivo. Es la capacidad que tiene una persona de castigar a otra por no
cumplir las órdenes.
• Poder legítimo. También llamado autoridad formal, es el que surge cuando un
subordinado reconoce en su superior el derecho o autorización legítima a ejercer
influencia.
•
FI

Poder experto. Lo da la capacidad que tiene una persona para ejercer influencia sobre
otro por tener conocimientos y habilidades que los otros carecen.
• Poder de referencia. Es un poder basado en el deseo del subordinado de parecerse o
imitar a su superior.

La tercera condición se refiere a la capacidad que tiene el administrador para usar las


diferentes formas de poder. Dos administradores del mismo nivel y con el mismo pode legítimo
pueden diferir significativamente en su liderazgo por la capacidad que tenga cada uno de
manejar los otros cuatro poderes.

Hay que tener en cuenta que ser administrador y líder no es lo mismo. Un administrador eficaz
puede carecer de las habilidades necesarias para conducir y motivar a sus empleados y un
líder puede no ser administrador porque carece de la capacidad de canalizar las energías que
despierta en los otros. Sin embargo, el turbulento entorno está exigiendo a los administradores
a capacitarse y esforzarse para adquirir las habilidades de un líder.

¿Cuáles son los aportes de las Teorías contemporáneas de liderazgo?

El modelo de Fiedler
Sostiene que el desempeño eficaz de un grupo depende del ajuste correcto entre el estilo de
liderazgo y el grado en el cual la situación le confiere al líder facultades de control e influencia.
Lo primero que examina es el estilo de liderazgo, el cuál afirma que está encauzado por el

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estilo de una persona. Este puede ser orientado a la persona u orientado al trabajo. Afirma que
el estilo de liderazgo en una persona es invariable y por lo tanto, cualquier orientación que
adopte la mantendrá siempre.

Una vez que el estilo de liderazgo es evaluado, es necesario evaluar la situación para conectar
al líder con la misma. Para ello toman en cuenta tres "situaciones de liderazgo" en las que
estilo de liderazgo será eficaz. Estas situaciones son:

Relaciones entre el líder y los miembros. Se refiere al grado de confianza, seguridad y

respeto que sienten los subordinados por su líder. Si es respetado por su carácter, capacidad y
personalidad, este líder no tendrá que recurrir a la autoridad formal para conducir al grupo. Se
califica como buena o mala.

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• Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran
formalmente definidas y sujetas a procedimientos detallados paso a paso. Cuando una
actividad está estructurada significa que se tiene establecido su procedimiento
detalladamente y esta situación confiere automáticamente gran autoridad porque están
claramente definidos los parámetros para la medición de desempeño y las órdenes del
líder se fundamenten en el manual de procedimientos. Lo contrario sucede cuando las
actividades no están estructuradas, ya que los miembros del grupo pueden disentir o

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cuestionar las instrucciones y opiniones del líder. Se clasifica como alta o baja.

• Poder de la posición. Es el grado de influencia que tiene el líder en las actividades de

DD
sus miembros en relación al poder que le confiere su posición. Algunos puestos
confieren poder y autoridad por sí solos, (por ejemplo el Presidente de una compañía),
mientras que el puesto de presidente de un club social de beneficencia no ejerce la
misma influencia sobre las actividades de sus miembros. Se clasifica como fuerte o
débil.
LA

Al combinar estas tres variables, obtiene ocho situaciones posibles en las que se puede
encontrar un líder

La teoría de Fiedler ha constituido un gran avance hacia la determinación del estilo de

liderazgo eficaz y de las situaciones, sin embargo, también tiene algunas limitaciones
FI

importantes de mencionar. En primer lugar, no es realista que no pueda cambiarse el

estilo de liderazgo, en la realidad, los líderes cambian su estilo para adaptarse a las
situaciones imperantes. Además, es necesario incorporar más variables para rellenar
algunos espacios en blancos que deja el modelo.


Y por último, el modelo presenta una gran complejidad para clasificar las variables ya
que no se tienen parámetros bien definidos para identificar si la relación del líder con
sus miembros es buena o mala, qué tan altamente estructuradas o desestructuradas están
las tareas o qué tan fuerte o débil puede ser el poder del líder.

Teoría de ruta-meta.
Es una teoría que afirma que la tarea de un líder es ayudar a sus subordinados a alcanzar
sus metas dirigiéndolos, reduciendo los obstáculos que se puedan presentar y
marcándoles el camino que deben transitar para alcanzarlas y garantizar que dichas
metas son acordes a las que debe alcanzar el grupo y la organización.

Identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

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• Líder dirigente. Establece claramente qué se espera de los subordinados, programa
las actividades de cada uno y establece cómo deben desarrollar esas actividades.
• Líder sustentador. Se caracteriza por ser amigable e interesarse por las necesidades
de sus seguidores.

• Líder participativo. Pide sugerencias a sus subordinados y las pone en práctica

cuando toma decisiones.

• Líder orientado a los logros. Establece metas desafiantes y espera de sus seguidores
el rendimiento más alto posible.

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House sostiene que un líder puede tomar cualquiera de estos comportamientos (o todos
ellos) de acuerdo a la situación que atraviese e identificó dos variables que influyen en
la determinación del estilo eficaz de liderazgo que son: las características personales
del subordinado, como su experiencia, su capacidad y el tipo de control y las exigencias
en el lugar de trabajo (que están fuera del control de los empleados) como la estructura
de la tarea, el sistema de autoridad formal y la características de los grupos de trabajo.

.C
Las exigencias en el lugar de trabajo (que están fuera del control de los empleados)
determinará el tipo de comportamiento que deberá tener el líder para maximizar los
resultados del subordinado y las características personales del subordinado determinarán
DD
cómo deberá interpretarse el medio ambiente y el comportamiento del líder. Por lo
tanto, el rendimiento y satisfacción del empleado pueden recibir una influencia positiva
cuando el líder logra compensar las limitaciones del empleado y/o ambiente de trabajo.

Un liderazgo directivo será eficiente cuando las tareas no están claramente definidas o
estructuradas o exista un grado considerable de conflicto en el grupo o los subordinados
LA

tengan poco conocimiento de las tareas a desarrollar o se sienten más seguros de sus
resultados cuando tienen un control cercano. En cambio, un liderazgo
sustentador obtendrá alto rendimiento y satisfacción del empleado cuando se realicen
tareas altamente estructuradas o los subordinados estén dotados de una alta capacidad o
grado de experiencia o cuando las jerarquías y la autoridad formal estén claramente
FI

establecidas.

Cuando los subordinados se caracterizan por tener una localización de control interna,
es decir, creen o tienen una gran capacidad para controlar sus propias actividades,
preferirán tener un líder participativo y si bajo estas condiciones además se cuenta con


tareas poco estructuras o definidas en forma ambigua, el líder orientado a los logros será
quien les acreciente sus expectativa de incrementar su rendimiento.

Modelo de participación del líder.

Este modelo establece la relación entre el comportamiento y la participación del
liderazgo y el comportamiento y la toma de decisiones. Sostiene que el comportamiento
del líder debe ajustarse para mostrar la estructura de la tarea. Esta teoría, provee un
conjunto de reglas que el líder debería seguir para determinar la forma y la cantidad de
la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.

Para demostrar esto los investigadores tomaron cinco estilos posibles de liderazgo:

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• Autocrático I (AI). Los administradores solucionan un problema o toman una decisión
por sí mismos, tomando la información que hay en el momento.
• Autocrático II (AII). Los administradores solicitan a los subordinados información
que necesitan para tomar una decisión. El administrador decide si le cuenta al
subordinado o no, el problema en cuestión, pero la participación de este en la toma de
decisiones solo se trata de proveer información al administrador y no de plantear ni
evaluar alternativas.

• Consultivo I. Los administradores plantean el problema a los subordinados que les

competa el tema, recibe de ellos sugerencias e ideas sin incorporarlos en un grupo de
trabajo y luego el administrador toma la decisión que puede estar o no fundada en las

OM
sugerencias aportadas por los empleados.

• Consultivo II. El administrador forma un grupo con los subordinados a los cuales les
incumba el problema, los invita a debatir sus ideas y sugerencias en forma colectiva y
luego toma la decisión que puede o no estar influenciada por esas sugerencias.

.C
Grupo II. El administrador comparte el problema con sus subordinados en grupo. En forma
conjunta (administrador y subordinados) buscan alternativas para solucionar el problema y
debaten la mejor alternativa a implementar. Los administradores no intentan influenciar para
que el grupo elija la alternativa más viable paraél e implementa la solución que la totalidad del
DD
grupo ha seleccionado como la más viable.

A estos cinco estilos de liderazgo le sumaron siete contingencias (variables) en cuanto a la

estructura de las tareas cuya importancia o relevancia en el problema debía ser posible de
contestar con opciones contrastantes como "si" o "no" con la finalidad de ir construyendo
unárbol de decisión.
LA

De esta manera, los administradores deben realizarse a sí mismos, todas las preguntas que
consideren pertinentes para definir el estilo de liderazgo más apropiado a aplicar en cada
situación; como por ejemplo:

• ¿Tengo toda la información que necesito para tomar la decisión adecuada? Si su

FI

respuesta es no, probablemente el estilo de liderazgo más adecuado sea el consultivo I

o consultivo II
• Para que la decisión tengaéxito, ¿es crítico que la misma sea aceptada por mis
subordinados? Si la respuesta es sí, seguramente deberá tomar un estilo de grupo II o
consultivo II
• ¿Es probable que mis subordinados no estén de acuerdo con la mejor alternativa de


solución a implementar? De ser así, seguramente el estilo autocrático I sea el que más
se acomoda a esta situación.

Las pruebas realizadas a este modelo no resultaron muy alentadoras, por lo que fue revisado.
El nuevo modelo conserva los cinco estilos de liderazgo pero se amplían las variables de
contingencia a 12 incorporando conceptos como la importancia de la calidad técnica y el nivel
de información del líder, la importancia del compromiso del subordinado en la decisión y la
probabilidad de conflicto entre ellos, etc. Este nuevo aporte resultó ser una excelente guía para
ayudar a los gerentes a seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes
situaciones.

¿Hay otras caracterizaciones referidas al liderazgo?

Las teorías desarrolladas anteriormente son consideradas teorías de contingencia del

liderazgo, mientras las que nombraremos a continuación son consideradas puntos de vista o
tipos de liderazgos que son aplicables a ciertos temas específicos. Entre ellas, dado que son

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numerosas, destacaremos algunas:

Teoría de la atribución del liderazgo. Sostiene que el liderazgo no es más que una cualidad
que la gente atribuye a otros individuos. Se tiende a considerar que los líderes son personas
poseedoras de ciertos rasgos como inteligencia, sociabilidad, comprensión, atractivo, etc. y se
percibe que el mejor liderazgo es el denominado liderazgo alto-alto, es decir, alto en su
estructura organizacional y alto en consideración personal. Esto explica en cierta forma la
propensión que existe a atribuirle al liderazgo los casos extremos de rendimiento positivo o
negativo.

Teoría del liderazgo carismático. Es una extensión de la teoría de la atribución y sostiene

que el líder carismático es aquella persona a la cual sus seguidores le atribuyen
aptitudes heroicas o extraordinaria capacidad de liderazgo cuando observan en ellos

OM
determinadas conductas. A partir de investigaciones se concluyó que entre las características
más relevantes de lo líderes carismáticos están las siguientes: total confianza en sí mismos,
visión (tienen una meta idealizada que es mucho más prometedora que el presente), capacidad
para expresar la visión, convicciones firmes en torno a la visión(personas firmemente
comprometidas que aceptan grandes riesgos, incurren en cuantiosas inversiones y hasta llegan
al auto sacrificio para conseguir su visión), un comportamiento fuera de lo común (fuera de lo
convencional), su apariencia es de cambios radicales (no se quedan en el status quo) y
sensibilidad ambiental.

.C
Se ha encontrado una gran correlación entre los líderes carismáticos y un alto rendimiento y
satisfacción de sus seguidores. Sin embargo, los líderes carismáticos no son eficientes en
todas las situaciones. Son más apropiados cuando la tarea tiene algún componente ideológico
(política, religión) o cuando una firma saca un producto totalmente nuevo o se enfrenta a una
DD
crisis que amenaza la supervivencia de la organización, es decir, en situaciones extremas.

Liderazgo visionario. Se refiere a la capacidad de crear y planear una visión realista, creíble y
atractiva del futuro, que implique el desarrollo y mejoramiento de la situación actual para la
organización o una unidad de ella. Una visión presenta imágenes claras y persuasivas de un
camino a seguir que conduce a un mejoramiento. Si está correctamente planteada y
LA

comunicada, la visión es una fuente motivadora para su gente. Las características básicas que
debe tener la visión son, generar nuevas posibilidades de mejora que permita distinguir a la
organización, debe ser concreta y clara para que todos sus miembros la comprendan y que sea
percibida como desafiante pero factible de alcanzar.

Liderazgo de equipo. El desarrollo de trabajo en equipo se torna cada vez más popular y por
consiguiente el liderazgo de esos equipos adquiere mayor importancia. El liderazgo tradicional
FI

difiere del liderazgo en equipo y es necesario que los gerentes aprendan cómo llevar adelante
esta transición.

Los líderes de equipo deben ser capaces de compartir información con los miembros del
equipo, confiar en las otras personas, renunciar a su autoridad y saber cuándo intervenir y


cuándo dejar a sus miembros actuar solos.

Los líderes de equipo deben cumplir cuatro roles:

• Ser enlace entre el equipo y partes externas. El líder debe ser el nexo o representante
del equipo ante el nivel superior, otros equipos, proveedores, clientes, etc. y debe ser
capaz de obtener los recursos que el equipo necesita, conseguir información del
exterior y retroalimentarla a sus miembros.
• Mediador. Cuando surge un problema en el equipo, el líder debe participar de sus
reuniones y hacer todo lo necesario para resolver las dificultades.
• Administradores de conflictos. Deben ayudar a solucionar los desacuerdos
identificando, junto a sus miembros, las fuentes de conflicto, sus participantes, la
temática y las alternativas de solución y las ventajas y desventajas de cada una.
• Entrenadores. Ellos aclaran a sus miembros lo que se espera de ellos, les enseñan, los
ayudan y hace todo lo necesario para que el equipo mantenga altos niveles de
producción.

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Algunos conceptos sobre grupos en la organización.

Prof. Shirley Saunders

Un grupo se puede definir como el conjunto de dos o más personas que interactúan en pos de
alcanzar ciertos objetivos.

Los grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son aquellos que forma la
organización para que desarrollen determinadas actividades. Su comportamiento ha sido
previamente estipulado por la organización y se agrupan para alcanzar objetivos

OM
organizacionales. Por el contrario, los grupos informales son aquellas agrupaciones que se
forman para satisfacer una necesidad social de sus miembros y se agrupan por afinidad de
personalidades o intereses compartidos.

Etapas de desarrollo de un grupo.

La constitución de un grupo atraviesa generalmente por cinco etapas: formación, tormenta,
desarrollo de norma, ejecución y clausura.

.C
1. Formación. Las personas se unen a un grupo para realizar alguna actividad (formales) o
por algún interés en común (informales). Una vez reunidos, su miembros definen el propósito
del grupo, la estructura que tendrá y quién lo liderará. Es una etapa que se caracteriza por la
incertidumbre básicamente por no conocer el comportamiento del grupo.
DD
2. Tormenta. Es la etapa que se caracteriza porque surgen conflictos entre sus miembros,
básicamente por sentir que el grupo controla sus individualidades y porque deben al mismo
tiempo definir quién controlará las actividades del grupo (elegir líder)
3. Desarrollo de normas. Los miembros ya se han conectado y se asimilan como grupo, se
comienzan a desarrollar relaciones estrechas y se definen los parámetros o normas que
establecerán el comportamiento del grupo.
LA

4. Ejecución. El grupo se encuentra en plano funcionamiento, con un comportamiento

definido y una estructura aceptada. Su principal objetivo es realizar las tareas asignadas. En
los grupos permanentes esta etapa es la última del desarrollo.
5. Clausura. Por esta etapa solo transitan los grupos que se forman temporalmente. Su
interés se centra en la terminación de las actividades y no en obtener altos rendimientos.
FI

Algunos conceptos básicos sobre grupos

Los roles son el conjunto de patrones de conducta que se espera tenga un individuo. Las
personas desarrollan diversidad de roles (tanto fuera como dentro de una organización) y
algunas veces se encuentra ante lo que se denomina conflicto de roles, es decir, que la


persona debe cumplir dos roles que son contrarios. Por ejemplo, un gerente de mandos medio
se encuentra en una posición en la cual debe cumplir con el rol de gerente y de subordinado al
mismo tiempo, recibiendo las presiones de sus subordinados por conseguir mejores
condiciones de trabajo y más recursos y las presiones de sus superiores por aumentar el
rendimiento de su sector con los recursos disponibles. Si el gerente de mandos medios trata o
desea satisfacer el pedido de ambos, se encontrará entonces ante un conflicto de intereses.

Los grupos establecen normas o estándares de comportamientos aceptados por todos sus
miembros. Estos estándares se refieren a todo tipo de comportamiento y no solo los
relacionados con el nivel de rendimiento y esfuerzo que deben hacer sus miembros. También
establecen el ritmo de trabajo que se debe llevar, las formas de comunicarse entre los
miembros, la tasa de ausentismo, la honestidad entre sus miembros, etc.

Las normas ejercen una fuerte influencia en el rendimiento individual de cada empleado y en su
comportamiento y obligan a sus miembros a la conformidad. Es decir, las personas desean

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pertenecer a un grupo y cuando ya son miembros no quieren ser considerados diferentes y por
lo tanto, aceptan normas de comportamiento o realizar actividades con las cuales no está de
acuerdo.

Cuando hablamos de estatus nos referimos a la posición, rango o prestigio que goza un
individuo dentro de un grupo. El estatus ejerce una fuerte influencia sobre el comportamiento
del grupo y también puede comportarse como un gran motivador.

Los grupos conforman un plan informal de estatus a través de características como educación,
capacidad intelectual, experiencia y toda característica que el grupo valore como merecedora
de ocupar un lugar en este plan. Aunque sea un plan informal, los miembros del grupo pueden
determinar perfectamente (y con mucha concordancia) quién posee estatus y en qué categoría

OM
(alta, media o baja).

Hay que tener en cuenta, que además de la categorización informal de estatus que hacen los
miembros de un grupo, existe el plan formal de categorización de la empresa. Ambos planes
debe ser congruente porque de lo contrario, los empleados pueden rechazar la autoridad de
sus superiores o anular el potencial motivador de las promociones. Por ejemplo, se presentan
incongruencias de estatus cuando un supervisor gana menos que sus empleados o cuando se
asigna las mejores oficinas a gerentes operativos y no a los mandos altos o medio, etc.

.C
El tamaño de grupo afecta o influye en el comportamiento y rendimiento del grupo. Se ha
comprobado que los grupos pequeños (entre 3 y 5 personas) suelen terminar sus actividades
más rápido que los grupos grandes (más de 10 personas), pero a su vez, estos suelen tener
DD
mayor eficiencia y eficacia en la resolución de problemas complejos.

De los últimos estudios surgen que en los grupos pequeños, se detecta un mayor rendimiento
individual que el realizado por los miembros de los grupos grandes, a pesar de tener un menor
rendimiento general que estos últimos y esto se debe principalmente a que no existen medios
para identificar el esfuerzo personal de cada miembro. Por lo tanto, a medida que el número de
LA

integrantes aumenta, su identificación se torna más difícil y los miembros se tientan a valerse
del esfuerzo de otros (esto es un fenómeno conocido como tendencia al parasitismo o viajar sin
pagar).

Cuando existe cohesión en un grupo estamos diciendo que los miembros que lo integran son
afines entre sí y comparten las metas grupales.
FI

Se ha comprobado a través de investigaciones que aquellos grupos que presentan una mayor
cohesión entre sus miembros y compatibilidad entre las metas individuales y las metas
grupales, presentan mejores resultados que los grupos con menor cohesión. Sin embargo, la
relación entre cohesión y eficacia es más compleja porque interviene otra variable que es la


actitud que tiene el grupo hacia sus metas y las metas organizacionales.

Un grupo cohesivo que persiga metas compatibles con sus intereses o deseables será más
productivo que un grupo con menos cohesión, pero si las actitudes de sus miembros son
desfavorables hacia las metas establecidas, su productividad disminuirá. Esto puede verse
reflejado en la figura 1.

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 OM
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.C
La incidencia de la comunicación en el trabajo .

Prof. Shirley Saunders

Establecer una buena comunicación en la organización es de gran interés para los

DD
administradores porque fundamentalmente a través de estos canales se les permite cumplir
con sus funciones básicas de planificar, organizar, dirigir y controlar.

Se puede definir a la comunicación como el proceso por el cual las personas tratan de
compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. En esta definición
hay tres elementos a mencionar. Se nombra a las personas como parte de este proceso, por
lo tanto, para poder comunicarnos primero debemos entender cómo se relacionan las personas
LA

entre sí. Además establece que comparten un significado, en consecuencia, las personas
deberán aceptar el significado de las palabras que se usan. Por último, dice que la
comunicación es simbólica, por lo tanto nos comunicamos a través de palabras, números,
gestos, sonidos, roces, etc.

La comunicación entraña un proceso en el que intervienen varios elementos como se puede

FI

ver en la figura 1. Estos elementos son:

• Emisor. Es quien inicia la comunicación, es la fuente del mensaje. Representa

cuando un supervisor imparte órdenes a los subordinados o cuando estos informan de
problemas en el sector, etc., es decir, aquella persona que tiene algún tipo de


información y la transmite a una o más personas.

• Codificación. Significa que el emisor convierte lo que quiere decir en símbolos, ya que
es la única forma de que pueda transmitir a otras personas la información que tiene.
Pero el emisor, no solo debe codificar la información sino que además, debe elegir la
simbología más adecuada para el receptor para asegurarse de que el mensaje será
comprendido como se desea.
No se debe dejar nada a la libre interpretación porque esto provoca uno de los
problemas más grandes de comunicación. Ya sea que la comunicación se transmita
con palabras, gestos, escritura o cualquier otra simbología, hay que asegurarse de que
el mensaje que se quiere transmitir se haga con total claridad y sin dejar lugar a otro
tipo de interpretaciones.

• Mensaje. Se refiere a la forma física en la cual el emisor codifica la información. El

mensaje puede ser transmitido de diversas maneras, lo importante es que el receptor
pueda captarlo con alguno de sus cinco sentidos, en otras palabras, los mensaje

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 pueden ser escritos, hablados o con gestos.
Los gestos o ademanes, son una de las formas más sinceras de comunicación pero
hay que tener mucho cuidado porque un mimo gesto puede ser interpretado de varias
maneras diferentes, incluso por la misma persona en diferentes momentos.

• Canal. Todo mensaje debe ser transmitido por algún medio y a ese medio es a lo que
se denomina canal. La elección del canal a utilizar para transmitir el mensaje es muy
importante para lograr una comunicación eficaz y eficiente.
El emisor deberá tener en cuenta la complejidad de la información a transmitir, las
necesidades de retroalimentación inmediata, las preferencias del receptor y las suyas
propias. Si necesita ser claro en la transmisión y la información que va a comunicar es
compleja, seguramente el medio más eficiente será el escrito y por el contrario sucede
si lo más importante para el emisor es recibir una respuesta inmediata

OM
(retroalimentación), el medio que usará será el oral. De todos modos, muchos son los
factores que intervienen a la hora de seleccionar un medio de comunicación.

• Receptor. Es la persona que recibe el mensaje enviado por el emisor. Esta persona o
grupo de personas recibe el mensaje a través de sus sentidos por lo tanto, al momento
de elaborar el mensaje debe tenerse en cuenta la formación y capacidad del receptor.
Si el mensaje no llega al receptor o llega pero el receptor no lo entiende, la
comunicación no tendrá lugar.

.C
Decodificación. Es el proceso por el cual el receptor percibe el mensaje y luego lo
descifra traduciéndolo en información significativa. En la decodificación intervienen
muchas variables que influirán en la percepción e interpretación del mensaje recibido,
DD
como las experiencias pasadas del receptor, valoraciones personales de los símbolos
utilizados, el deseo de lo que quieren escuchar y el grado en el cual tengan un
significado común, tanto el emisor como el receptor. Mientras mejor se realice la
decodificación del mensaje, más eficaz será la comunicación.

• Ruido. Es cualquier factor que influya en la comunicación, turbándola. El ruido puede

ser interno (el informe no fue recibido a tiempo por el receptor o el receptor se
LA

encuentra cansado y no escucha el mensaje) o externo (en una comunicación satelital

existen interferencias porque hay problemas con el enlace). Los ruidos pueden
presentarse en cualquier parte del proceso de la comunicación, pero por lo general, se
presentan en la codificación y decodificación del mensaje.
Toda comunicación tiene un nivel aceptable de ruido, pero es tarea del administrador
asegurar que se mantendrá dentro de los niveles que permita entablar una
FI

comunicación eficaz.

• Retroalimentación. Es el mensaje en la forma inversa de la comunicación y consiste en

la expresión del receptor por el mensaje recibido. La retroalimentación puede ser
directa, cuando se confirma la recepción del mensaje en forma verbal o se responde a
una pregunta formulada, etc. Pero también puede ser indirecta, a través de


documentos o algún tipo de acción.

La retroalimentación puede o no existir y puede darse desde un grado mínimo hasta un

grado máximo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que mientras mayor sea el grado
de retroalimentación existente más posibilidades se tienen de entablar una
comunicación eficaz.

Las barreras en la comunicación: qué hacer para superarlas y lograr una

comunicación efectiva.

Para poder lograr una comunicación efectiva, los administradores deben identificar
cuáles son las barreras o problemas que se pueden interponer para lograr esta
comunicación y en consecuencia, cómo resolverlas.

Alguna de las barreras que se pueden interponer en el proceso de comunicación y sus

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 respectivas soluciones son:

Percepciones diferentes. Las personan son diferentes unas de otras y por lo tanto
también lo son sus percepciones. Las experiencias vividas, los conocimientos
individuales, el ambiente de trabajo y la situación particular de cada hecho, hacen que
cada persona perciba un mismo evento de diferentes formas.
Para superar esta barrera es necesario que el mensaje sea explicado de forma tal que
sea entendible desde distintos puntos de vista. Conocer bien al receptor del mensaje y
evaluar el mismo desde su perspectiva ayuda a disminuir la ambigüedad en la
comunicación y por lo tanto la posibilidad de diferir en las percepciones.

OM
Diferencias de lenguaje. Está muy ligado a las diferencias en la percepción individual
porque se refiere a que el mensaje debe ser construido con un lenguaje que sea igual
para el emisor y el receptor. Muchas veces nos queremos comunicar a través de
palabras o frases ambiguas que dejan librado el mensaje a la interpretación
independiente del receptor o nos comunicamos con terminología de jerga o demasiado
técnico que no siempre el receptor entiende.
Una forma de reducir esta diferencia es explicando alguna terminología técnica y
procurando que el lenguaje siempre sea claro, simple y directo.

.C
Ruido. Es cualquier factor que afecte de alguna manera la comunicación, aunque no
es común que la comunicación se realice en una ambiente totalmente libre de ruido.
La mejor manera de superarlo es eliminándolo. Si nos damos cuenta que el recepto
DD
está cansado y no nos presta atención, o bien buscamos la manera de cambiar el tono
para que nos escuche o posponemos la conversación para otro día. Si un ambiente en
particular distrae la conversación (porque da a la calle por ejemplo) tal vez es
conveniente que se continúe la conversación en otro lugar.

Emotividad. Los sentimientos influyen no solo en la manera de dar el mensaje, sino

también en la manera de recibirlo. Si una persona está triste, tal vez una pequeña
LA

crítica constituya un gran problema, crítica a la que no le hubiera prestado atención si

se encontrara en su mejor estado deánimo.
La mejor manera de vencer esta barrera es aceptando esos estados deánimo como
partes integrantes del proceso de comunicación. Preocuparse y acocarse a los
subordinados para ayudarles en sus diferentes estados deánimo, es una buena
manera de entender cómo comunicarnos con ellos.
FI

Comunicación verbal y no verbal inconsistente. Las personas que se comunican

verbalmente, al mismo tiempo utilizan el lenguaje no verbal. Es inevitable que cuando
una persona hable no haga gestos, ademanes, coloque su cuerpo en determinada
posición, es decir, que se comunique a través del lenguaje no verbal. Lo importante de
esta conjunción es que ambos lenguajes sean consistentes, porque si un supervisor se


ofusca verbalmente con un subordinado pero mientras le habla le guiña un ojo o sonríe,
el subordinado se sentirá muy confundido por la disparidad de los mensajes.

La única forma de enfrentar esta barrera es eliminando la inconsistencia. Hay que tener
en cuenta que la ropa, la postura del cuerpo, la forma de interactuar con las personas,
etc. son todas formas de comunicación no verbal que deben decir lo mismo que dicen
la palabras.

Desconfianza. Esta barrera se refiere a la credibilidad que inspira un mensaje. Esta

credibilidad en realidad está relacionada más con la credibilidad que se tenga del
emisor que con el mensaje en sí y la confianza que se tiene del emisor depende de
múltiples factores dentro de una organización, como por ejemplo, su capacidad, su
poder, su compromiso con las metas organizacionales, etc.
Superar una desconfianza es un proceso de largo plazo y de mucho esfuerzo para que
los demás reconozcan o perciban que es una persona honesta, justa, comprometida
con la organización, etc.

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Universidad Blas Pascal - Derechos reservados

¿Cómo aplicar un control efectivo en la organización?

Prof. Shirley Saunders

El control puede definirse como el proceso mediante el cual se examinan las actividades y los
resultados de dichas actividades para corroborar que los mismos estén acordes a lo que se
esperaba obtener y emprender acciones correctivas en caso de que se detecten algunas
desviaciones. Un sistema de control será eficaz en la medida que permita o ayude a los
administradores a lograr las metas establecidas en la planificación.

OM
El proceso de control es importante para la organización porque aunque haya realizado una
correcta planificación, aunque se haya estructurado de forma que permita a sus miembros
cumplir las metas propuestas, o dirigido los esfuerzos de sus miembros en pos de esas metas y
asignado correctamente los recursos de la organización, aún cabe la posibilidad de que las
actividades que se realizan no ayuden a alcanzar las metas organizacionales.

La única forma de corroborar que todo resulte como se había planificado es realizando

.C
controles sistemáticos. A través del control, los administradores pueden determinar a tiempo si
existen desviaciones en relación a las metas organizacionales, detectar sus causas y
corregirlas para encauzar la actividad.
DD
El proceso de control

El proceso de control está compuesto por tres pasos que son, la medición del rendimiento, la
comparación del rendimiento real con los estándares establecidos en planificación y la
aplicación de medidas correctivas si los resultados reales no se corresponden con los
LA

esperados (ver figura 1).

Algunos autores definen el proceso de control con cuatro pasos, porque incluyen como primer
paso el establecimiento de los estándares de desempeño esperado. En realidad, estos
estándares deben estar definidos en la etapa de planificación (primer etapa del planeamiento
estratégico) y por esta razón es que no se incluye como primer paso en este desarrollo. De
FI

todos modos, por su importancia en este proceso, vamos a refrescar un poco estos
conocimientos antes de entrar de lleno en el proceso de control.


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Es importante tener en cuenta que los estándares de desempeño son las metas y objetivos
organizacionales, los cuales deben tener tres características esenciales para que sirvan al
realizar los controles. Estas características son: definir los objetivos claramente, que sean
cuantificables o susceptibles de ser medidos y que especifiquen plazos de cumplimiento.
Además, para que sirvan al control organizacional, es necesario que sean comunicados
eficazmente. Si los estándares tienen las tres características mencionadas anteriormente pero
no han sido comunicados a todos sus miembros o no se lo ha realizado de forma correcta,
seguramente nos encontraremos con desviaciones en el proceso de control.

Medir el desempeño
Para comenzar el proceso de control los administradores deben medir el desempeño
alcanzado en las actividades desarrolladas. Para realizar esta medición utilizan generalmente

OM
diversas fuentes de información como por ejemplo: la observación personal, los informes
estadísticos, los informes verbales, los informes escritos, los registros, la información de
investigación, etc..

La observación personal consiste en ver cómo se están desarrollando las actividades en los
diferentes puestos de trabajo y le permite a los administradores obtener información real sin
ningún tipo de filtro. Pueden ver cosas que los informes no proveen como por ejemplo, los
gestos, la disposición de trabajo, las relaciones interpersonales, el comportamiento de sus

.C
subordinados, entre otras. Sin embargo, presenta algunos inconvenientes como la gran
subjetividad, ya que un administrador puede ver cosas que otro no, insume mucho tiempo y el
hecho de que esté personalmente todo ese tiempo observando puede generar en sus
empleados sentimientos negativos al sentirse controlados, observados o creer que no se confía
DD
en ellos.

Los informes estadísticos proveen de información sobreáreas claves de la empresa que

pueden ser medidas numéricamente y resultan muy fáciles de leer, pero la limitación que tiene
es que esta información no abarca todas lasáreas y deja de medir ciertos aspectos importantes
de las actividades, básicamente los aspectos subjetivos.
LA

Los informes verbales contienen información de conferencias, reuniones, llamadas telefónicas,

etc. presenta ventajas muy similares a las de observación personal. En los informes verbales,
aunque la información está filtrada, se cuenta con ciertas características importantes como
detectar el tono de voz y permitir una rápida retroalimentación. La desventaja que presentan
estos informes es la dificultad de documentarlos para ser analizados en posteriores
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evaluaciones.

Los informes escritos también proveen información para la evaluación de desempeño. Estos
tienen características similares a los informes estadísticos, aunque son más lentos de leer. En
general son muy completos (producto de su formalidad) y fáciles de archivar para ser usados


con frecuencia.

Los administradores deben elegir qué fuente de información utilizar atendiendo a las ventajas y
desventajas de cada uno y a la situación imperante del momento.

Los criterios que deben medir varían entre los distintos departamentos o unidades de una
misma organización y es fundamental que el administrador tenga la capacidad para determinar
con eficacia los criterios a seleccionar.

Comparar el rendimiento real con los estándares.

Toda actividad tiene un rango de tolerancia a las variaciones y lo primero que debe hacer un
administrador al entrar en esta etapa es fijar ese rango. Una vez determinado ese margen de
tolerancia, prestarán atención a las desviaciones que excedan dicho rango y se interesarán por
la magnitud, dirección y causas de esa variación. Con las desviaciones que no excedan el
margen de tolerancia no se hará nada y con aquellas que si excedan el margen se deberá

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iniciar acciones correctivas.

Aplicar acciones correctivas

Cuando se encuentran desviaciones que superan el rango permitido, los administradores
tienen dos alternativas; corregir los rendimientos actuales o revisar los estándares establecidos
en la planificación.
Si los administradores encuentran que las desviaciones se causaron por actividades o tareas
incorrectas deberán emprender acciones correctivas. Estas acciones pueden ser de carácter
inmediato o básico. Las de carácter inmediato, consiste en corregir el modo de realizar la tarea
o se cambia la misma para recuperar el rendimiento inmediatamente y las
correcciones básicas se refieren a identificar las causas que provocaron tal desviación (cómo y
por qué se provocaron) y corregirla.

OM
Las acciones correctivas inmediatas implican menos tiempo que las básicas y por esta razón,
muchos administradores se dedican a realizar correcciones inmediatas y posponer las básicas
hasta que se cuente con el tiempo suficiente para hacerlo y cuando los beneficios potenciales
de tal acción superen los costos de emprenderla.

Si los administradores advierten que las desviaciones se produjeron porque las metas
establecidas eran demasiado exigentes o imponían un nivel muy bajo de rendimiento,

.C
deberán corregir los estándares. Realizar correcciones elevando los estándares, no provoca
grandes inconvenientes, pero no sucede lo mismo cuando las correcciones deben significar
una disminución en los estándares. Hay que tener suma cautela antes de emprender una
acción de este tipo porque generalmente, cuando se encuentran rendimientos por debajo del
DD
esperado, se suele apuntar inmediatamente a los estándares, cuando en realidad su origen
puede estar en otra variable.

Técnicas, métodos y sistemas de control

LA

Los controles financieros.

Los estados financieros proveen información sobre el valor monetario de los bienes y
servicios que ingresan y egresan de una organización. Es importante analizarlos porque
permiten ver la liquidez de la organización (capacidad para convertir sus activos en dinero); la
situación financiera general (el activo que queda después de descontar el pasivo) y su
FI

rentabilidad (capacidad para mantener utilidades).

Como son documentos elaborados después de ocurridos los hechos no se pueden utilizar para
modificar esos hechos y por lo tanto, pierden un poco de validez para la función de controlar.
Sin embargo, estos documentos pueden demostrar tendencias que inciten a la organización a


tomar acciones correctivas.

Los estados financieros más usados son:

Balance general. Describe a la organización en términos de sus activos, pasivos y patrimonio

neto, es decir, nos explica en qué situación se encuentra la empresa en un determinado
momento.

• Estado de resultados. Resume el comportamiento financiero de una organización en un

intervalo de tiempo, es decir, nos informa sobre las utilidades o pérdidas que se están
obteniendo.

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• Flujo de efectivo o caja. Muestra el origen del efectivo durante un año y en qué se utilizó o
invirtió.

Los estados financieros nos dan información absoluta, pero para analizar el desempeño
financiero debemos contar con cifras relativas, es decir, que esos valores de los estados
financieros deben ser comparados con un estándar para comprender realmente el desempeño
financiero de la organización.

Estos resultados se obtienen a través del análisis de razones.

El análisis de razones nos brinda información sobre las cantidades claves de los registros

OM
financieros de la organización en forma de porcentaje o fracción. Las comparaciones que hace
este análisis pueden llevarse a cabo de dos maneras:
ñ comparando la razón presente de la organización con la misma razón pero de un período
anterior o una proyección futura. Esta comparación nos dirá como ha cambiado el desempeño
o condición de la organización o cómo se prevé que cambiará.
ñ comparando la razón presente de la organización con la de sus competidores o con la de
la industria en general. Esta comparación permite a la empresa saber con qué eficiencia actúa
en el mercado.

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Las razones de mayor uso son las de rentabilidad (mide la productividad de los
activos), liquidez (indica la solvencia a corto plazo), actividad (informa la eficiencia en la
DD
administración del inventario) y apalancamiento (brinda información sobre la proporción del
financiamiento otorgado por los acreedores).

Métodos de control presupuestario.

Los presupuestos pueden definirse como estados cuantitativos formales de los recursos que
una organización reserva o asigna a sus actividades planificadas durante un período de tiempo.
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La utilización de presupuestos es muy útil porque al estar expresados en términos

monetarios permite aplicarlo a cualquier sector de actividad de la organización (pues utiliza un
lenguaje común a todos). Además, establece normas claras de desempeño y no da lugar a
diversas interpretaciones (importante barrera de comunicación) y son por lo tanto, un
instrumento facilitador del control (las desviaciones se detectan rápidamente). También
FI

constituyen un importante medio de coordinación entre las diversas actividades de una

organización ya que ayuda a definirla e integrarlas.

Auditorías


Se utilizan para corroborar la confiabilidad de los estados financieros y contables, como así
también para brindar información útil para la toma de decisiones al nivel superior.
Las auditorías pueden ser internas o externas. Las auditorías internas son aquellas
conformadas por los mismos miembros de la organización y sus funciones principales son
asegurar a la organización que sus activos son preservados correctamente, certificar que se
llevan los registros financieros pertinentes y se conservan con claridad, evaluar la eficiencia
con que son desarrolladas sus actividades, estudiar que el sistema de control funcione para
alcanzar las metas organizacionales y examinar la utilidad y exactitud de los informes de la
organización. A medida que la organización va creciendo, la auditoría interna es más completa
e incluirá entre sus funciones, la evaluación de las políticas, procedimientos, normas y
cualquier actividad relacionada con el proceso administrativo.

La auditorías externas realizan verificaciones que entrañan la evaluación independiente de las

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cuentas y estados financieros de la organización. Su objetivo es verificar que la organización
esté confeccionando sus estados financieros de acuerdo a los principios generales de la
contabilidad. Como se realizan una vez terminados los estados financieros, no hacen por lo
general, una gran aporte al control de las operaciones de la organización, pero si resultan ser
un freno para acciones delictivas.
El tema de control es muy amplio y existe una gran cantidad de técnicas posibles de ser
utilizadas, por lo cual se ha hecho mención sólo a algunas de ellas, dejando claro que el tema
requiere de una profundización mayor.

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