República Bolivariana de Venezuela

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín

Facultad de Ciencias Administrativas
Cátedra: Principios Administrativos I
Profesora: MSc. Silvia Fuenmayor Pérez
Integrantes: Padrón Estefani 29.740.965
Renteria Rebeca 28.506.305
Salgado Abel 27.972.138
Terrizzi Gianfranco 28.197.054

CASO PRÁCTICO

Motivación y Liderazgo

A continuación se presentan una serie de interrogantes. Lea cuidadosamente y

responda. Argumentando sus respuestas.

1.- ¿Qué tipo de actividades universitarias podría realizar un estudiante de tiempo

completo, para que sea percibido como líder carismático? Al llevar a cabo esas
actividades, ¿Qué podría hacer el estudiante para mejorar la percepción de que es
carismático?

 Sabes hacer (aplicar diferentes estrategias, técnicas para contribuir a la eficacia de

las tareas desarrolladas)
 Necesidad de cambiar las cosas (mejorar las condiciones de enseñanza y
aprendizaje)
 Generar iniciativas más allá de lo académico, actividades nuevas recreativas…
 Ser un buen comunicador entre la institución y el alumnado
 Ser un buen solucionador de conflictos
 Enriquecimiento personal basado en saber enfrentarse a nuevos retos, diferentes
puntos de vista, argumentar opiniones…
 Mediar en los conflictos y mantener una agenda de actividades para los alumnos
 El ambiente es uno de los aspectos de mayor importancia para la formación del
líder, que se va curtiendo a través de la práctica, la experiencia y para lo que es
necesaria una formación especifica
2.- Defina en qué consiste la Teoría de la Rejilla, parrilla o Grid Gerencial y explique a
través de un ejemplo empresarial los cinco principales estilos de liderazgo.

Es un sistema esquemático a través del cual se muestran las actitudes hacia las
posiciones en relación con las tareas a realizar y las personas involucradas. Se basa en la
Malla 9x9 para la cual se encargaron de crear una manera muy objetiva de representar
gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de liderazgo. Así pues, existen
dos dimensiones básicas de liderazgo efectivo.
Por un lado, está el interés por las personas, es decir, la preocupación de los gerentes por
las relaciones humanas, por satisfacer motivos de los componentes del grupo, que no
están necesariamente relacionados con los objetivos de la organización, obteniendo con
ello una considerable cohesión del grupo.
El interés por la producción, por el otro lado, es el grado en el que los directivos se
preocupan e interesan por la realización de los objetivos.
Estas dos dimensiones se denominan orientación hacia las personas y orientación hacia
la producción, respectivamente. Dichos factores se dan en todas las personas que dirigen,
teniendo en cuenta que cada individuo es único y por lo tanto se hallan combinadas en
proporciones diferentes en cada sujeto.
Estas dimensiones son análogas a las dimensiones de "iniciación de estructura" y
"consideración"

Estilos de liderazgo

1. Estilo 1.1: Empobrecido

Se caracteriza por la mínima preocupación, tanto por los resultados como por los
integrantes del equipo. No se le puede llamar propiamente dirección, ya que el directivo
no ejerce apenas influencia en la configuración de la actividad laboral/profesional de su
grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas.
Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la ley del mínimo esfuerzo, por lo que no
intenta mejorar la eficiencia de las organizaciones ni el bienestar de los trabajadores. Si
surgen complicaciones, desaparece. Está presente y ausente a la vez.
2. Estilo 1.9: Club campestre
En la esquina superior izquierda de la malla está el “estilo club campestre”, el cual se
caracteriza por una gran preocupación por las personas y poca preocupación por las
tareas de producción.
Los gerentes que emplean este estilo intentan crear un ambiente confortable y seguro.
Además, confían en que sus subordinados responderán con un alto desempeño.
La preocupación por atender a las necesidades de satisfacción social lleva a una
atmósfera y ritmo de trabajo amistosos, aunque no necesariamente productivos.

3. Estilo 9.1: Producir o perecer

Representa una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a las
personas. Se enfatizan fuertemente los intereses hacia la producción.
El jefe adopta su función directiva apoyándose en su rango jerárquico, mientras que el
personal a su cargo recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la obediencia su
característica principal.
Este estilo supone una dirección de carácter autoritario, en el que el principio a seguir por
el directivo es rendimiento, pero sin interesarse en absoluto por las relaciones
interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo.
Los sujetos sólo son medios para alcanzar un fin, las relaciones humanas se basan en la
autoridad y la obediencia. Se relacionaría con una actitud hacia las personas en el trabajo
característico de la Teoría X.

4. Estilo 5.5: Equilibrado

En medio de la malla se encuentra el “estilo equilibrado”. Los gerentes que aplican este
estilo creen que las necesidades de las personas y las organizaciones están en conflicto,
y por eso es difícil satisfacer ambas.
Creen que lo mejor que puede hacerse es encontrar un equilibrio aceptable entre las
necesidades de los trabajadores y las metas de producción de la organización. El
desempeño idóneo se alcanza manteniendo la moral del empleado en un nivel suficiente
para conseguir que se realice una cantidad adecuada de trabajo.
5. Estilo 9.9: Equipo
Por último, en la esquina superior derecha de la malla se encuentra el “estilo de equipo”,
el cual se caracteriza por la máxima preocupación en cuanto a los resultados como
también por las relaciones humanas.
En esta dirección se consideran tanto los intereses por la productividad como los
intereses por los motivos de los sujetos implicados en ella, contiene un alto grado de
compatibilidad entre los objetivos de los empleados y de la organización.
Dentro de los cinco estilos de la rejilla de dirección de Blake y Mouton, este resulta ser el
ideal.

3.- ¿Cómo se puede utilizar la Teoría de la Equidad de Stacey Adams, para explicar y
ejemplificar el nivel de motivación de un trabajador en la Administración Pública?

La teoría de la equidad de John Stacey Adams ayuda a explicar por qué el pago y las
condiciones por sí solos no determinan la motivación. También explica por qué dar a una
persona un ascenso o un aumento de sueldo puede tener un efecto desmotivador en los
demás. Cuando las personas se sienten tratadas de manera justa o ventajosa, es más
probable que estén motivadas; cuando se sienten injustamente tratados, son muy
propensos a los sentimientos de desafección y desmotivación.

La creencia en la teoría de la equidad laboral es que las personas valoran el trato justo, lo
que hace que se sientan motivadas a mantener la equidad mantenida dentro de las
relaciones de sus compañeros de trabajo y la organización. Palabras como esfuerzos y
recompensas, o trabajo y paga, son una simplificación excesiva, de ahí el uso de los
términos entradas y salidas. Los inputs son lógicamente lo que damos o ponemos en
nuestro trabajo. Los outputs son todo lo que sacamos a cambio. Se trata de que el
balance entrada-salida compense para el trabajador y/o perciba que le compensa.

En la práctica, esto ayuda a explicar por qué las personas se ven tan fuertemente
afectadas por las situaciones (y opiniones y chismes) de colegas, amigos, socios, etc., al
establecer su propio sentido personal de imparcialidad o equidad en sus situaciones
laborales.
La teoría de la equidad explica por qué las personas pueden estar felices y motivadas por
su situación algún día, y sin embargo, sin cambios en sus términos y condiciones de
trabajo pueden ser muy infelices y desmotivarse, si se enteran, por ejemplo, de que un
colega (o, peor, todo un grupo) está disfrutando de una mejor relación recompensa-
esfuerzo.
Esto también explica por qué y cómo los empleados de tiempo completo compararán sus
situaciones y relaciones de entrada / salida con colegas de tiempo parcial, que
probablemente ganen menos, sin embargo, es la relación de entrada-salida-recompensa-
esfuerzo – lo que cuenta, y si se percibe que el cronometrador disfruta de una relación
más ventajosa, esto tendrá un efecto negativo en el sentido de equidad del temporizador
completo, y con ello, su motivación personal.

4. A continuación se presenta un caso práctico. Léalo cuidadosamente y responda las

preguntas que se presentan a continuación:

a) ¿Cuál es su opinión de lo que sucede en la empresa?

-Como hemos podido comprobar, las consecuencias de tener un negativo clima

laboral son perjudiciales para la empresa y repercuten en su correcto desarrollo.
Es preciso que, desde la dirección de las organizaciones, en las cuales se realiza
la gestión del talento de los empleados, garanticen también su bienestar
emocional. Porque la felicidad de estos no solo depende del sueldo asignado, sino
también del estado del entorno en el que desarrolla sus tareas. El entorno laboral
es uno de los factores más relevantes en el desarrollo de una empresa. Por ello,
es preciso prestar atención a todos los elementos que contribuyen y pueden
perjudicar su bienestar.
Hoy en día no basta con trabajar para vivir. Las personas tienen muy en cuenta su
autorrealización, que pasa por trabajar en el sector que les gusta, desarrollar
proyectos atractivos que les enriquezcan como personas y poder contar con un
buen clima laboral en el que realizar sus labores diarias.
Todos estos aspectos adquieren especial relevancia en el momento en que la
persona se implica en alcanzar su felicidad laboral.
De este modo, los directivos de las empresas deberían realizar un seguimiento de
las relaciones laborales generadas, los celos profesionales que se hayan podido
 producir, y otras cuestiones que pudieran crear un mal ambiente laboral en la
organización.

b) De las teorías de motivación estudiadas cuál utilizarían para motivar a los

trabajadores de la empresa. ¿Porque?
-Utilizaríamos la teoría de la rejilla porque aplicaremos los cinco estilos diferentes
de liderazgo basados en la preocupación por la gente y en la preocupación del
producto

c) Seleccionada la teoría explique de qué manera la aplicaría.

- Primero aplicaríamos el estilo 5.5 (Equilibrado) ya que para mejorar los conflictos
dentro de la organización se debe buscar el equilibrio entre las necesidades de los
trabajadores y las metas de producción de la organización y también se aplicaría
el Estilo 9.9 (Equipo) , ya que es muy similar al estilo de equilibrio pero en este  la
preocupación es máxima tanto por los resultados como por las relaciones
humanas , hay gran compatibilidad y es lo que necesita la organización
 CASO PRÁCTICO “CLIMA LABORAL “
Una empresa de servicios con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de
rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa. El departamento de Capital
Humano propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para
consultar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen se marchen, para así intentar dar
una solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia.

La dirección, a priori, les da el visto bueno para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes
posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y
desarrollo profesional con diversas subvariables en cada uno de los apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de

Capital Humano, para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y que se hará con los
resultados. Se informa a los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y
que se informará que acciones son las que se van a acometer por la dirección, de forma urgente
entre las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña
entrevista con los miembros de Capital Humano para que puedan matizar preguntas que creen
que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de
cualquier tipo. Consiguen la participación del 99% del personal de plantilla.

Una vez recogidos los datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos
principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de
desarrollo profesional y el tema económico, ya que consideran que sus salarios están muy por
debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la
dirección hacia su papel en la compañía.

Capital Humano presenta este informe a la dirección y esta se enfada al ver los resultados y le
comenta a Capital Humano que no piensan cambiar nada y que al que no le guste, ya sabe donde
está la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden
de la cúpula directiva. El departamento de Capital Humano quedó desacreditado y el ambiente
empeoró entre los trabajadores, además, de que no mejoró la tendencia de rotación dentro de la
empresa.