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La

motivacin
en el mundo
del trabajo
04/06/2012
Organizacin del Servicio y Trabajo de Secretariado
MIGUEL NGEL CORTS VITA
ALBA GARCA RISCO

NDICE
10. Introduccin a la motivacin en el mundo del trabajo.
10.1.

La motivacin laboral.

10.1.A. Qu es y en qu consiste la motivacin?


10.1.B. La motivacin en el trabajo.
10.1.C. La frustracin laboral.
10.2.

Evolucin del pensamiento sobre los mtodos de

motivacin.
10.2.A. El enfoque tradicional.
10.2.B. La teora de las relaciones humanas.
10.2.C. El enfoque de la negociacin implcita.
10.2.D. El mtodo de la competencia.
10.2.E. La motivacin interiorizada.
10.3.

Principales enfoques o teoras sobre la motivacin.

10.3.A. Teoras de contenido.


10.3.B. Teoras de proceso.
10.4.

Prcticas para motivar a los trabajadores.

10.4.A. Incentivos extrnsecos para la motivacin laboral


10.4.B. Incentivos intrnsecos para la motivacin laboral.
10.5.

La automotivacin en el trabajo.

10. Introduccin
La motivacin es un concepto complejo que nos afecta en muchos de los mbitos en los que
desarrolla nuestra vida.
Si se logran todos los objetivos los trabajadores satisfechos
Y desearn seguir trabajando con ilusin cada da. Los trabajadores motivados por su actividad
rinden ms tienen menos accidentes y enfermedades y contribuyen a crear un clima laboral
sano.
Cada da ms empresas emplean recursos para detectar el nivel de motivacin de sus
empleados y para establecer mecanismos que mantengan a stos con alta motivacin.

10.1. La motivacin laboral


10.1.A. Qu es y en que consiste la motivacin?
Puede decirse que la motivacin es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar
nuestra conducta, y tambin de sostenerla mientras dure esta conducta. Existen tres
elementos importantes en el proceso motivador:
-

El objeto que se pretende alcanzar.


La pulsin o energa bsica.
El organismo o persona que recibe el estmulo y reacciona con una respuesta concreta.

Estos elementos van unidos, puesto que se necesitan una serie de estmulos que
desencadenen una conducta, es decir, que provoquen una respuesta.
Tanto las motivaciones fisiolgicas como las sociales se van haciendo ms complejas segn nos
interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir nuevos sentidos para nosotros y nuestro
entorno social y tambin podemos convertir un fin en lo que originariamente era un medio
para conseguir otras cosas.

10.1.B. La motivacin en el trabajo.


Se ha visto que existe una relacin entre la productividad-rendimiento del trabajador y clima
laboral. Cada individuo tiene sus rezones para trabajar y lo que estimula a unos puede no ser
importante para otros. Hay quien asegura que los directivos pueden influir notablemente en
los comportamientos de los empleados.
Hay dos factores que influyen en esta conducta:
-

Las caractersticas del trabajo.


Las caractersticas del individuo.

Las caractersticas del trabajo se refieren a aquellas condiciones que tiene la actividad laboral,
tanto en lo que se respecta a la tarea en s misma como a las que rodean la realizacin de la
actividad.
Cada persona tiene unas razones diferentes para trabajar y adems, stas varan con la edad,
el estado civil y estado civil, el sexo y otras circunstancias que suceden a lo largo de la vida.

10.1.C. La frustracin laboral


Si los objetivos y metas que nos proponemos alcanzar se realizan, sufrimos una frustracin. La
frustracin no puede desligarse de la motivacin.
Los elementos que intervienen en el proceso de frustracin son:
-

La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta.


El impulso necesario para cubrir la necesidad o el deseo de la persona.
El obstculo que impide alcanzar el deseo u objetivo.
La frustracin que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.

Entre las diferentes reacciones a una frustracin, sealaremos tres fundamentales:


-

Adaptacin a la nueva situacin. Aprendemos nuevas conductas que nos permiten,


bien convivir con la situacin, o bien modificarla en la medida que nos resulte lo ms
satisfactoria posible.
Adopcin de una actitud conformista. Esta actitud conlleva un empobrecimiento del
comportamiento porque se puede romperse una actitud de bsqueda activa de
soluciones.
Aparicin de trastornos psquicos o de comportamiento. Ansiedad, agresividad,
depresiones, fobias, manas.

Uno de los lugares donde podemos sentirnos ms frustrados es en el trabajo, puesto que
pasamos gran parte de nuestra vida realizando esta actividad. Las situaciones laborales
desagradables, que producen malestar o descontento, crean un clima laboral tenso para el
trabajador y para aquellos otros que se encuentran a su alrededor.
El inters fundamental de las empresas radica en que cuantos menos elementos frustrantes
haya en el proceso laboral, mayor ser la satisfaccin de los empleados, y consiguientemente
la productividad ser mayor.

10.2. Evolucin del pensamiento sobre los mtodos de motivacin.


10.2.A. El enfoque tradicional
Se desarroll fundamentalmente en los inicios de la Revolucin Industrial. Su principal
preocupacin consista en ganar un jornal cada da que les permitiera atender mnimamente
sus necesidades primarias.

Los supuestos en los que se basa este enfoque estn cercanos a las premisas que McGregor
dise en su teora del hombre X, y son los siguientes:
-

A las personas, en general, no les gusta trabajar.


Los trabajadores deben estar sometidos a una vigilancia constante, pues de no ser as
no cumplirn con las tareas que se les ha encomendado.

El sistema de motivacin utilizado para que los trabajadores cumplan su traba ser el de
imponer castigos y amenazas.

10.2.B. La teora de las relaciones humanas.


Se desarroll en Hawthorne (Estados Unidos) durante los aos veinte.
Parte de las siguientes premisas:
-

Los trabajadores, junto a las necesidades bsicas, tienen necesidad de ser reconocidos
y queridos por otros, y necesidades de seguridad a las que hay que atender.
El mundo laboral debe atender a estas necesidades, puesto que los trabajadores pasan
en este mbito una gran cantidad de tiempo.

Las tcnicas de motivacin empleadas se basaban en conceder subsidios y seguros para


atender a determinadas contingencias, como la vejez o la enfermedad, con lo que
intentaban cubrir la necesidad de seguridad.
El gran inconveniente que tuvo esta
incentivos para todos los trabajadores.

teora se bas en que estableca los mismos

10.2.C. El enfoque de la negociacin implcita.


La negociacin es el proceso de dilogo que se origina cuando dos partes, con puntos de vista
opuestos, tratan de llegar a un acuerdo respecto a un tema que les interesa a ambas.
Sus premisas son las siguientes:
-

Es posible conseguir, en el mbito labora, un acuerdo entre trabajadores y empresa


para intentar satisfacer las expectativas de ambas partes.
El acuerdo puede realizarse a travs de una negociacin entre todos los trabajadores y
el empresario, o a travs de lo que se conoce con el nombre del contrato psicolgico.
Este contrato es un pacto no escrito entre obreros y superiores inmediatos.
Cada parte negocia en funcin del poder que ostenta. Tras el pacto, los empleados
intentarn conseguir una produccin razonable y los super-visores realizarn su labor
de forma menos autoritaria.

10.2.D. El mtodo de la competencia


La competencia permite incentivar a los trabajadores estableciendo sistemas de ascensos o
promociones que siten a unos empleados frente a otros en mejor posicin econmica y
jerrquica.
La competencia se puede provocar tanto a nivel individual como a nivel de grupo.
El gran problema que presenta la competencia es la violencia soterrada que se genera cuando
los procesos de promocin no son limpios. Adems, nos encontraremos con trabajadores
frustrados si no consiguen los objetivos que se han marcado.

10.2.E. La motivacin interiorizada.


Se basa en las siguientes premisas:
-

Las personas tienen capacidad creativa que se puede explotar.


A los trabajadores no slo les motiva lo econmico, sino que para muchas personas el
propio trabajo en si o el trabajo bien hecho son fuente importante de satisfaccin
laboral.
El esfuerzo personal en el trabajo genera motivacin.

El enriquecimiento de tareas, la rotacin en el trabajo y la participacin de los trabajadores en


la toma de decisiones se convierten en instrumentos eficaces para conseguir la motivacin
interiorizada.
La problemtica puede plantear cuando hubiera que acudir a procesos de trabajo que no sean
ni eficaces ni eficientes.

10.3. Principales teoras sobre la motivacin.


10.3.A. Teoras de contenido.
Teora de Abraham Maslow
Sealaba que las personas tenemos cinco tipos diferentes de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin. Su teora se desarrolla desde el anpalisis de cada
una de estas necesidades, estableciendo relaciones jerrquicas
entre ellas. Maslow ordena las necesidades con estructura
piramidal, de forma que las necesidades fisiolgicas estaran en la
base de la pirmide y en la cima las de desarrollo.
Segn esta teora deberan estar atentas para percibir como a
travs del trabajo pueden cubrirse las necesidades bsicas de los
empleados, y adems cmo pueden cubrirse algunas necesidades
de nivel superior a las fisiolgicas. De esta manera los trabajadores sentirn que su trabajo les
aporta mucho ms que el dinero necesario para comer y vestirse.

Teora de Mcgregor
Este elabor una teora sobre el comportamiento humano trabajando con la hiptesis de dos
tipos de personalidades diferentes: el hombre X y el hombre Y.
Teora del hombre X:
Los hombres son personas perezosas a quienes les gusta trabajar lo menos posible.
Las personas no tienen ningn tipo de ambicin en el trabajo y se conforman con
poco.
Nunca se dan cuenta de las necesidades del grupo.
En general, tienen que ser dirigidos siempre.
No son capaces de asumir responsabilidades.
Teora del hombre Y:
Las personas no son perezosas por naturaleza, sino trabajadores y responsables.
El propio trabajo en si motiva a los trabajadores.
El ser humano goza de ambicin en su vida personal y profesional, lo que le lleva a
plantearse objetivos y conseguir logros.
Hay personas a quienes les gusta comprometerse y asumir responsabilidades.
Las personas son capaces de tomar decisiones aun encontrndose en situaciones
difciles.
La esencia de estas teoras se basa en saber aplicar uno y otro estilo en funcin de las
necesidades que cada lder o jefe de equipo tenga en cada momento.
Teora de Alderfer (1969)
Alderfer organiza sus estudios reuniendo en tres los niveles de necesidades de las personas,
tomando como base la teora de las necesidades de Maslow, siendo su diferencia principal la
no jerarquizacin de las necesidades, es decir, puede ocurrir que una persona no tenga
cubiertas sus necesidades fisiolgicas y desee cubrir las necesidades de desarrollo. Estas
necesidades se pueden resumir en:
- Necesidades de existencia ( necesidades fisiolgicas y las de seguridad)
- Necesidades de relacin (necesidades sociales y de estima)
- Necesidades de crecimiento (desarrollo personal)
Teora de McClelland (1961)
Analiza qu motiva a los trabajadores, y parte de las siguientes premisas:
El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida va a
determinar en buena mediada sus necesidades.
La infancia es un periodo especial para la vida de cada sujeto. En esta etapa en la que
los sujetos aprendemos gran parte de nuestras necesidades.
Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer ms unas necesidades
que otras.
Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliacin (deseo que
experimenta la persona de ser querido, de querer, de agradar a otros), el poder (deseo

de la persona de controlar las cosas, las situaciones, las personas) y el logro(deseo de


la persona de conquistar metas).
Teora de Herzberg (1967)
Desarroll su teora bifactorial o teora de los dos factores, en la cual intervienen dos grupos
en los que se dividen sus factores:
- Factores higinicos. Si los trabajadores no disponen de estos factores se sentirn
frustados e insatisfechos; sin embargo, el hecho de disponer de ellos no genera una
alta motivacin (salario, condiciones de trabajo).
- Factores motivacionales. Si estos no existiesen los trabajadores no se sentiran
frustados, pero si existiesen, se sentirn altamente motivados (reconocimiento del
trabajo, responsabilidad)
Teora de Myers
Este autor diferencia entre dos tipos de elementos que motivan a dos tipos a dos tipos
diferentes de trabajadores: los buscadores de mantenimiento y los buscadores de motivacin.
10.30B. Teoras de proceso
Teora de las expectativas (1964)
Considera que el grado de motivacin que una persona desarrolla en una tarea va a depender
de las expectativas que tenga de conseguir su meta. Pero tambin va a depender de un
segundo elemento denominado valencia.
Segn esta teora podra ocurrir que un trabajador tuviera expectativas suficientes como para
pensar que puede conseguir un puesto de mando intermedio en su empresa a travs del
proceso de promocin que se abrir en poco tiempo. Si este trabajador no le da ninguna
importancia al ascenso, la expectativa de que pueda conseguirlo no le motivar.
Esta teora seala que el grado de esfuerzo que pone la persona en la realizacin de una tarea
va a afectar a la motivacin.
Teora de Locke (1968)
Para este, la clave de cmo motivar se en cuentra en establecer metas. Lo esencial de su teora
se resume en lo siguiente:
El establecimiento de metas claras aumenta el rendimiento de los trabajadores.
Cuanto ms claras son las metas, ms se incrementa el rendimiento.
La empresa debe dar participacin a los trabajadores.
Los objetivos difciles de conseguir, si son asumidos por los empleados, motivan ms
que los ms fciles.
Teora de la equidad (1965)
Se basa en utilizar la justicia como instrumento para conseguir la motivacin.
La base de su estudio se centra en considerar que lo que realmente mueve al trabajador es la
percepcin de que su trabajo y su salario estn en equilibrio. Si esto ocurre, sentir que existe
la equidad.

10.4. Practicas para motivar a los trabajadores


Lo primero que tiene que hacer una empresa para que sus empleados estn motivados es
elaborar una estrategia. Los pasos a seguir podran ser los siguientes:
1. Anlisis del estado actual de la empresa. Se valorar cmo estn motivados los
empleados y se ver si el binomio productividad-motivacin es satisfactorio.
2. Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prcticas motivadoras que respondan a
estos objetivos. Se trata de elaborar un plan de mejora. Es importante que este ofrezca
compensaciones a los trabajadores, lo que favorecer que aparezcan frustraciones.
3. Establecimiento de mtodos de control para poder rectificara tiempo si la estrategia
no cumple sus objetivos.

10.4.A. Incentivos extrnsecos para la motivacin laboral


La recompensa laboral
Este es el objetivo ms utilizado. La motivacin mediante una compensacin econmica debe
adecuarse a los siguientes principios:
El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que el empleado
hace.
La retribucin econmica debe ser percibida como consecuencia directa de la
actividad realizada.
La retribucin tiene que ser equitativa y proporcional a la labor realizada por el resto
de trabajadores.
Existen otras formas para premiar al trabajador, que se denominan recompensas informales,
que consisten en el reconocimiento pblico o privado.
Los mecanismos psicolgicos que se ponen en marcha cuando un individuo siente que su
trabajo es reconocido pueden ser mucho ms efectivos que un pequeo aumento de sueldo o
una gratificacin.
Se recomienda seguir unas ciertas pautas a la hora de manejar eficazmente el sistema de
recompensas para que estas sean eficaces:
- Las recompensas deben ser adecuadas a cada individuo.
- Deben ser justas.
- Los premios deberan ser pblicos.
La seguridad
Si una empresa es estable y garantiza largo tiempo el puesto de trabajo a sus empleados, stos
suelen sentirse ms motivados.
La mejora de la formacin y capacitacin
Esto mejora el nivel de capacitacin de sus empleados, lo que revertir en una mejora del
servicio y en un aumento de la productividad.
La promocin vertical y horizontal
La posibilidad de ascender suele ser un importante incentivo laboral, a esto es a lo que se
conoce como promocin vertical.

La promocin horizontal, en cambio, supone cambiar de tareas a una misma persona dentro
de la misma categora o escala jerrquica empresarial. Esta puede enriquecer el propio trabajo
y contribuye a que los empleados deseen hacer mejor su trabajo.
La competicin
Un planteamiento competitivo hace aumentar la velocidad del trabajo y por tanto la
productividad, pero tambin tiene aspectos negativos como la desconfianza y reoces entre los
trabajadores. Tambin puede disminuir la calidad del producto.
Las condiciones de trabajo
Para que el empleado se sienta cmodo tiene que cubrir necesidades inmediatas.
Un elemento muy importante dentro de las condiciones de trabajo es la jornada laboral. El
nmero de horas de trabajo afecta a la motivacin y al rendimiento.
Interrupciones y cambios de tarea
El personal suele sentirse frustrado y molesto si se interrumpe el trabajo iniciado o se le
cambia de ocupacin en medio de un proceso an no concluido, ya que todas las personas
tenemos una tendencia a terminar lo que empezamos.
Incentivos intrnsecos para la motivacin laboral.
Los objetivos intrnsecos son de ndole muy personal y subjetiva. Hablamos de ellos para
referirnos a aquello que formando parte interna de la persona, le mantiene motivado para
realizar un trabajo.
Por ejemplo, un producto de buena calidad bien terminado puede significar un elemento de
satisfaccin para el trabajador, que se siente autorrealizado con su trabajo. Se est
produciendo un proceso de retroalimentacin positiva que puede ser muy beneficioso dentro
del proceso productivo.
Un buen clima de trabajo es fundamental para que el individuo se sienta motivado.
Por el contrario, cada vez es ms frecuente or hablar del mobbing, esto es, cuando una
persona en su trabajo se encuentra con una situacin de acoso psicolgico y sufre agresiones
constantes que se manifiestan de maneras muy variadas.
Riesgos psicosociales que influyen en la motivacin
La Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo diferencia dos grandes de categoras de
riesgos psicosociales:
Riesgos derivados del contexto del trabajo, como pueden ser la cultura de la
organizacin y el poder de decisin.
Riesgos derivados del contenido del trabajo, como equipos y ambientes laborales.
En la actualidad se considera cada vez ms significativo el papel motivador que tiene la
identificacin entre el individuo y la tarea, y entre el individuo y el grupo.

10.5 La automotivacin en el trabajo


Las personas respondemos de forma diferente a las motivaciones exteriores, porque las
percibimos de forma diferente. Todos los inventivos que ofrecen las empresas a los

trabajadores para su motivacin son positivos, pero van a tener una resonancia diferente en
cada una de las personas.
Las teoras automotivadoras inciden en favorecer diferentes situaciones que hagan qu ele
empleado se sienta mpas motivado y comprometido con su trabajo. Los rasgos ms
significativos son:
El incremento de la confianza depositada en los trabajadores
Los planteamientos que postulan que hace falta u aumento de la confianza en los trabajadores
insisten en que cada individuo es capaz de desempear su trabajo eficazmente, ya que confiar
en los trabajadores supone ofrecerles participacin y compartir las labores de direccin y
planificacin.
Esta condicin exige cambios importantes en la cultura empresarial. Existe una relacin directa
entre la desconfianza que muestran los altos cargos y la creencia de que los empleados son
incapaces de organizar las tareas productivas que les competen.
La actitud dirigista y la desconfianza de los superiores conllevan a que los trabajadores se
siten en actividades pasivas, donde slo realizan lo que se les manda, sin que recaiga ninguna
responsabilidad sobre ellos.
Para que estas actitudes cambien se necesita que la organizacin facilite y promueva los
diferentes grados de libertad y autonoma en el trabajador.
La promocin lateral de los empleados
Los trabajadores tienen dos opciones a la hora de promocionarse laboralmente, bien escalar
en la jerarqua de la misma empresa o cambiarse a otra empresa que le ofrezca un puesto ms
alto, o el mismo puesto pero mejor retribuido.
Es necesario redefinir el concepto de carrera profesional, cambiando la idea de que una
persona slo se puede promocionar profesionalmente si asciende jerrquicamente. Se debe
insistir en que el trabajador se puede promocionar dentro del mismo puesto de trabajo, lo que
se conoce como promocin lateral.
El redimensionamiento de la empresa en pequeos ncleos de negocio
El tamao de una empresa tiene ventajas e inconvenientes.
En las grandes empresas, los recursos que se utilizan para motivar se difuminan, sobre todo
porque no es posible establecen un rato personal mando-trabajador.
La gran empresa intenta dividir su organizacin en pequeos ncleos de negocio o actividad.
Este proceso es lento y muy difcil de realizar, porque tiene implicaciones en todo el proceso
productivo.
La creacin de grupos autogestionados
El fundamento para la creacin de grupos autogestionados est en la confianza en la capacidad
de las personas para resolver los problemas y nuevas situaciones que se les presenten en el
trabajo. El trabajo en este tipo de grupos tiene las siguientes caractersticas:
Desarrollo de un trabajo lo ms completo posible.
Organizacin autnoma del trabajo, planificando y distribuyendo las tareas de sus
miembros.
Limitacin de las funciones del superior.

La importancia de la automotivacin y el compromiso


El papel pasivo que se asigna al trabajador es utilizado por ste como defensa ante sus
superiores. Pero en vez de este planteamiento, debemos adoptar otro, quiz ms exigente,
pero que nos puede ayudar a realizarnos en el trabajo y a sacar mucho ms provecho a la
actividad que desempeamos; esta actitud es la que se conoce como automotivacin.
El proceso de motivacin debe tener dos ejes relacionados; desde los departamentos de RRHH
con el trabajador y desde el empleado con la labor que realiza.

CONSEJOS PARA UNA AUTOMOTIVACIN EN EL TRABAJO


Antes del trabajo:
- Un buen principio. Trata de conseguir que las primeras horas del da sean lo ms
agradable posible: un buen desayuno, una ducha placentera, esa msica que te
anima
- Sonre. La risa libera endorfinas que actan como analgsico y energizantes. Lo ideal es
empezar el da con una buena carcajada, pero una sonrisa tambin es positivo.
- Hoy ser un gran da. Plantate que hoy va ser un buen da. Sal de casa con mentalidad
ganadora, pensando que vas a conseguir lo que te propones.
Durante el trabajo:
- Entra con buen pie. Un saludo sonriente es la mejor forma de corregir un ambiente
hostil. Un buen talante repercute en la disposicin del contrario, lo que contribuye a
incrementar nuestro propio bienestar.
- Establece pequeas metas. Analiza aquellas parcelas que te resulten ms montonas,
aburridas o difciles y plantatelas como un reto, tratando de mejorarlas y hacerlas
ms amenas. Procura hacer lo ms difcil primero: un programa informtico complejo,
un cliente conflictivo
- Usa la empata.Si existe mal ambiente laboral, ponte en el lugar de los otros y trata de
entender qu es lo que les molesta. Cuando el conflicto es con tu superior o tu
subordinado, plantale abiertamente la situacin.
Despus del trabajo:
- Revisa tus logros. Comprueba si has llevado a cabo las pequeas metas que te habas
propuesto. Si no es as, analiza por qu y trata de corregir el planteamiento para el da
siguiente. Si lo has conseguido, prmiate: una escapada de fin de semana, una cena
especial

- Ampla conocimientos. Intenta corregir tus carencias a travs de la lectura y la


preparacin. En el aprendizaje constante radica uno de los factores de la
automotivacin.
- Objetivos para el da siguiente. Una buena tcnica puede ser ponerlos por escrito,
porque es una manera de pasar de lo implcito a lo explcito y, de alguna manera, nos
obliga ms.