23/8 Estrategias 2 Robbins S.P. Coulter M. y Pineda Lic.

15:0 contemporáne Comunicación Ayala L.E. Administración (13a. ed.) Matía

0a as de interpersonal e [En Línea]. Ciudad de México: s
18:0 motivación. institucional  Pearson Educación, 2018 Godo
0 (Lic. Matías [consultado 01 Aug 2022]. Disponible y
Godoy)  en:
https://elibro.net/es/lc/uces/titulos/11
3242 

Estrategias contemporáneas de motivación.

https://elibro.net/es/lc/uces/titulos/113242 

Temas de dirección 326

Características de personalidad de los emprendedores326

Motivación de los empleados a través del empoderamiento 32
El emprendedor como líder 328

pag37

CÓMO USAN EL MODELO CONDUCTUAL LOS GERENTES DE LA ACTUALIDAD

El modelo conductual ha delineado en gran medida la manera en que son

administradas las organizaciones actuales. Desde la forma en que los gerentes diseñan los
puestos de trabajo, hasta los métodos que usan para trabajar con equipos de empleados y sus
estrategias de comunicación, es posible detectar elementos del modelo conductual. Gran
parte de las propuestas de los partidarios originales del modelo del CO y las conclusiones de
los estudios de Hawthorne, han establecido las bases de las teorías actuales de motivación,
liderazgo, comportamiento y desarrollo grupal, así como de otros modelos conductuales. Es
importante que los gerentes utilicen los conocimientos derivados del modelo conductual. Una
encuesta de Gallup Organization sobre el involucramiento de los empleados, reveló
estadísticas alarmantes: 87% de los empleados en el mundo no están involucrados.9 Según un
director general, “no es de extrañar que la mayoría de los trabajadores no estén involucrados.
Aislamos al personal y los colocamos en ambientes laborales uniformes y estandarizados que
refuerzan la idea de que sus necesidades y deseos personales no son importantes para
nosotros”.10

3000 a. C. – 1776 1911 – 1947 Finales 1700 –1950 1940 – 1950 1960 – época actual
Inicios de la Modelo clásico Modelo conductual Modelo Modelos
administración cuantitativo contemporáneos
Pag40

Diferencias individuales:

Los individuos difieren en términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la

ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales resultan particularmente
importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños
de puestos de trabajo.

Pag41

ANALIZAR el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones.

Los primeros defensores del modelo del CO (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker
Follett y Chester Barnard) aportaron varias ideas, pero todos ellos consideraban que las
personas son el activo más importante de la organización y deben ser manejadas de acuerdo
con ello. Los estudios de Hawthorne afectaron de manera determinante las creencias respecto
del papel que juega la gente en las organizaciones, provocando un renovado interés en el
factor del comportamiento humano en la administración. El modelo conductual ha
determinado, en gran medida, las prácticas administrativas actuales. Muchas de las teorías en
uso acerca de la motivación, el liderazgo, el comportamiento grupal y el desarrollo, así como
de otros temas conductuales, tuvieron su origen en los primeros conceptos del CO y en las
conclusiones derivadas de los estudios de Hawthorne.

Pag93

RITUALES

En los comienzos de Facebook, su fundador, Mark Zuckerberg, pidió a un artista

plástico que pintara un mural en la sede central de la empresa, representando un grupo de
niños con laptops apoderándose del mundo. Además, impuso la costumbre de concluir las
reuniones con los empleados levantando el puño en el aire y dirigiendo un cántico de
“dominación”. Si bien este ritual festivo pretendía únicamente ser algo divertido, otros
ejecutivos de la compañía sugirieron dejarlo de lado porque lo hacía ver muy bobo y por otra
parte temían que pudiera provocar que la competencia lo citara como evidencia de objetivos
monopólicos.49 Algunos rituales son ceremonias de iniciación para nuevos empleados. La
empresa Gentle Giant Moving, con sede en Boston, hace que los nuevos reclutas suban las
escaleras del estadio de Harvard como una prueba de aptitud física y determinación.50 Otros
rituales se concentran en apoyar a causas caritativas externas. Por ejemplo, Covergint
Technologies patrocina anualmente un “Día de responsabilidad social”, durante el cual la
compañía cierra para que los empleados puedan participar en un día de servicio
comunitaro.51 Ése es el poder que los rituales pueden tener en la conformación de lo que los
empleados consideran importante. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de
acciones que expresan y refuerzan los valores y metas más relevantes de la organización.

Uno de los rituales corporativos más conocidos es la ceremonia de premiación anual

que Mary Kay Cosmetics lleva a cabo para sus representantes de ventas. La compañía reúne
sus más de 27 000 consultoras de belleza cada año y gasta más de $30 millones en
recompensas y premios.52 La ceremonia es una especie de mezcla de un circo y un concurso
de belleza, se celebra en un gran auditorio con un escenario ante el que se sienta un público
numeroso muy entusiasmado, con todas las participantes luciendo glamorosos vestidos de
noche. Las vendedoras que lograron sus metas de ventas son recompensadas con una
variedad de costosos regalos, incluyendo televisores de pantalla grande, anillos de diamantes,
viajes y automóviles Cadillac pintados de rosa. Este “espectáculo” funciona como motivador al
reconocer públicamente un desempeño de ventas sobresaliente. Asimismo, el ritual refuerza la
determinación y el optimismo de la difunta Mary Kay, los cuales le permitieron sobreponerse a
sus dificultades personales, iniciar su propia compañía y alcanzar el éxito material. Las
vendedoras reciben el mensaje de que es importante alcanzar sus metas de ventas y que, a
través de su dedicación y motivación, ellas también pueden volverse exitosas. El entusiasmo
contagioso de las representantes de ventas de Mary Kay deja en claro que este “ritual” anual
juega un papel relevante en el establecimiento de los niveles de motivación deseados y
conductas esperadas ya que después de todo esto es lo que los gerentes buscan que transmita
la cultura organizacional. Sin embargo, los rituales no necesitan ser tan elaborados. Por
ejemplo, en Salo LLC, con sede en Minneapolis, los empleados hacen sonar un gong en la
oficina cuando se cierra un trato.5

Pag194

SERVICIOS DE VOLUNTARIADO DE LOS EMPLEADOS

Otra estrategia común que las empresas utilizan para fomentar el cambio social son los
servicios de voluntariado de los empleados. Por ejemplo, Dow envió un pequeño grupo de
empleados a las zonas rurales de India para ayudar a las mujeres a “mejorar sus técnicas de
costura y averiguar a qué precio podían venderse las prendas en los mercados locales”.122 PCL
Construction apoya los proyectos de construcción de casas de Habitat for Humanity y, durante
los últimos 30 años, ha patrocinado días de voluntarios para participar en el Paint-A-Thon de
Brothers Redevelopment. Por su parte, los empleados de PricewaterhouseCoopers renovaron
una escuela abandonada en Newark, Nueva Jersey. Todos los empleados del banco Wachovia
pueden tomarse seis días de asueto pagado al año para realizar trabajo voluntario en sus
comunidades. Otras empresas están animando a sus trabajadores de diversas formas para que
participen en labores de voluntariado. El Committee to Encourage Corporate Philanthropy
afirma que más de 90 por ciento de sus miembros cuenta con programas de voluntariado y
que casi la mitad de ellos alienta esa actividad ofreciendo tiempo libre con goce de sueldo u
organizando sus propios eventos para voluntarios. Más de la mitad de las compañías brindaron
a todos sus trabajadores un día de servicio a nivel nacional, y 30 por ciento ofrecieron un día
de servicio a nivel internacional.123 Muchas empresas han descubierto que ese tipo de
esfuerzos no sólo benefician a la comunidad, sino que también mejoran el desempeño laboral
y aumentan la motivación de los empleados.

Pag266
Herramientas digitales
 Cada vez encontramos más compañías que realizan cambios estratégicos basados en
datos, a diferencia de las decisiones que toman de manera cotidiana. Esos líderes entienden la
importancia que tiene la inteligencia de negocios en su proceso de planeación. La inteligencia
de negocios consiste en una variedad de datos que los gerentes pueden utilizar para tomar
decisiones estratégicas más eficaces. Algunas fuentes de inteligencia de negocios son los
registros de las compañías, las tendencias de la industria y los datos financieros de los
competidores (por ejemplo, las utilidades) o del mercado (por ejemplo, penetración).

¿Qué hacen los gerentes para entender cantidades tan grandes de datos? Los
directivos pueden utilizar herramientas digitales para darle sentido a los datos de inteligencia
de negocios. Las herramientas digitales se componen de la tecnología, los sistemas o el
software que permite a los usuarios recabar, visualizar, entender o analizar datos. Ejemplos
específicos de herramientas digitales son programas como Microsoft Excel, servicios en línea
como Google Analytics o redes que conectan computadoras y personas, como los social media

Las herramientas digitales permiten cada vez más que los gerentes tomen decisiones
con base en una variedad de información cuantitativa, gran parte de la cual se conoce como
datos masivos. En el capítulo 2 definimos los datos masivos como la enorme cantidad de
información cuantificable que puede ser analizada por medio del procesamiento de datos
altamente sofisticado. Es importante reiterar que los gerentes desarrollan los planes al analizar
y comprender información cualitativa, incluyendo factores internos como la manera en que la
cultura organizacional influye en la motivación de los empleados, y factores externos, como las
razones por las que los competidores adoptan nuevas tecnologías para avanzar hacia sus
metas organizacionales. Aunque las herramientas digitales son cada vez más importantes,
deben servir para complementar los métodos actuales de planeación, más que para
reemplazarlos. Ahora revisaremos brevemente tres de las herramientas digitales más comunes
de que disponemos en la actualidad.

Pag327

Motivación de los empleados a través del empoderamiento

Jerry Greenberg y J. Stuart Moore, cofundadores de Sapient Corporation (empresa

creadora de sistemas de software para comercio electrónico y automatización de tareas
administrativas, como facturación e inventario, a través de Internet), estaban conscientes de
que la motivación de los empleados era sumamente importante para el éxito de su
compañía.50 Greenberg y Moore diseñaron su organización de manera que cada uno de los
empleados formara parte de un equipo específico de una industria, el cual trabajaría en un
proyecto completo y no sólo en una pequeña parte del mismo. El fundamento fue que a
menudo las personas se sienten frustradas cuando su labor se limita a realizar una parte del
trabajo, ya que nunca ven el proyecto terminado de principio a fin, y pensaron que el personal
sería más productivo si le daban la oportunidad de participar en todas las fases de un proyecto.

Cuando se siente motivado para hacer algo, ¿acaso no siente más energía y está más
dispuesto a esforzarse? ¿No sería estupendo que todos los empleados de una empresa
sintieran lo mismo? Contar con empleados motivados es una meta muy importante para
cualquier emprendedor, y otorgar poder a la fuerza laboral representa una herramienta
motivacional muy útil para cumplirlo.
 Aunque no es fácil para los emprendedores utilizar el empoderamiento de sus
empleados (es decir, darles el poder de tomar decisiones y actuar por cuenta propia) es un
importante método motivacional. ¿Por qué? Porque las iniciativas empresariales exitosas
deben ser rápidas y ágiles, y deben estar listas para aprovechar las oportunidades y recorrer
nuevos rumbos. Los empleados con poder pueden proporcionar la flexibilidad y la velocidad
necesarias. Cuando a los empleados se les otorga poder, a menudo exhiben mayor motivación
laboral, su trabajo es de mejor calidad, se sienten más satisfechos en el trabajo y la tasa de
rotación es menor.

Por ejemplo, los empleados de Butler International, Inc., una empresa de servicios de
consultoría en tecnología con sede en Montvale, Nueva Jersey, trabajan en las instalaciones de
sus clientes. El presidente y director general de la compañía, Ed Kopko, se dio cuenta de que sí
quería tener éxito tenía que empezar por empoderar a sus empleados.51 Otra iniciativa
empresarial que descubrió que el empoderamiento de los empleados era una fuerte estrategia
motivacional es Stryker Instruments, de Kalamazoo, Michigan, una división de Stryker
Corporation. Cada unidad de producción de la compañía es responsable de su presupuesto de
operación, metas de reducción de costos, niveles de servicio al cliente, administración de
inventarios, capacitación, planes y proyecciones de producción, compras, administración de
recursos humanos, seguridad y resolución de problemas. Además, los miembros de las
unidades trabajan muy estrechamente con los departamentos de marketing, ventas y con el de
investigación y desarrollo durante la presentación de nuevos productos y proyectos de mejora
continua. Según el supervisor de un equipo, “Stryker me permite hacer lo que hago mejor y
además me recompensa por ese privilegio”.52

El empoderamiento es un concepto filosófico del que los emprendedores tienen que

“estar convencidos”, lo cual no es fácil de lograr. De hecho, a muchos les cuesta trabajo
hacerlo, ya que su vida está muy vinculada con el negocio que ellos mismos crearon. Sin
embargo, si quieren que su iniciativa siga creciendo, llegará el momento en que tendrán que
asignar más responsabilidades a los empleados. ¿Qué pueden hacer los emprendedores para
empoderar a sus empleados? Para muchos de ellos, lo mejor es utilizar un proceso gradual.

Por ejemplo, podrían empezar por usar una toma de decisiones participativa, donde
los empleados aporten información. Si bien permitir que los empleados participen en las
decisiones no implica otorgarles poder completo, al menos es una forma de empezar a
aprovechar sus talentos, habilidades, conocimientos y capacidades.

Otra manera de empoderar a los empleados es a través de la delegación de

responsabilidades, es decir, del proceso de asignarles ciertas decisiones o determinadas
obligaciones laborales. Al hacerlo, el emprendedor está cediendo a la fuerza de trabajo la
responsabilidad de su realización.

Cuando el emprendedor finalmente se siente cómodo con la idea del empoderamiento

de los empleados, debe rediseñar los puestos de trabajo para que el personal pueda decidir
cómo realizará su trabajo. Esto significa permitir que los empleados hagan su trabajo de
manera eficiente y eficaz, utilizando su creatividad, imaginación, conocimiento y habilidades.

Si el emprendedor implementa el empoderamiento de manera adecuada —es decir,

con un total compromiso con el programa y capacitando adecuadamente a la fuerza laboral—,
los resultados pueden ser impresionantes tanto para la iniciativa empresarial como para los
mismos empleados. El negocio puede verse beneficiado con mejoras significativas en la
productividad y en la calidad, con clientes más satisfechos, empleados más motivados y un
mejor estado anímico. Por su parte, los empleados pueden disfrutar la oportunidad de
intervenir en labores más diversas, interesantes y desafiantes.

Además, a los empleados se les alienta a tomar la iniciativa para detectar y resolver
problemas, y también para que hagan su trabajo. Por ejemplo, el hotel Ritz-Carlton invierte
muchos recursos en programas de capacitación para otorgar poder a sus empleados. Primero
les enseña el Customer Loyalty Anticipation Satisfaction System, que está diseñado para
satisfacer “incluso los deseos y necesidades que nuestros huéspedes no manifiestan”.53 El
hotel Ritz-Carlton se toma en serio la satisfacción de sus clientes. La mayoría de los
trabajadores tienen la autoridad de gastar diariamente hasta $2000 en cada huésped para
resolver cualquier queja.

Pag 334

DESCRIBIR la manera en que los empresarios dirigen las organizaciones.

Aunque no todos los empresarios tienen características de personalidad específicas,

los investigadores sugieren que existen varios rasgos de personalidad que son más comunes
entre ellos, como un alto nivel de motivación, una gran autoconfianza, la capacidad de
involucrarse durante mucho tiempo y un elevado nivel de energía. A menudo, los
emprendedores resuelven problemas de manera persistente; tienen altos niveles de iniciativa;
son hábiles para establecer metas; muestran un nivel moderado de riesgo; poseen una gran
persistencia, ingenio y el deseo y la capacidad de autodirigirse; y también presentan una
necesidad relativamente alta de autonomía. Los emprendedores también pueden tener una
personalidad proactiva, lo que significa que son más propensos a actuar para influir sobre su
entorno. Asimismo, les gusta motivar a sus empleados al empoderarlos.

Los emprendedores deben ser líderes de la iniciativa y dirigir los equipos de trabajo.

Pag335

PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional

PRÁCTICA DE HABILIDADES Desarrolle determinación.

Los individuos que logran el éxito como emprendedores poseen al menos una cosa en
común: determinación.71 Tener determinación implica contar con la perseverancia y la pasión
para alcanzar metas de largo plazo. Un individuo con determinación trabaja con ahínco y
mantiene su esfuerzo e interés incluso después de enfrentar el fracaso o la adversidad.
Algunos dicen que tener determinación significa tener fortaleza mental. Se trata de un rasgo
que reúne otras cualidades como optimismo, autodisciplina y automotivación. Es necesario
tener talento para lograr las metas, pero también se debe utilizar ese talento de manera
enfocada y sostenida con el paso del tiempo para poder lograr metas difíciles. La
determinación ayuda a los emprendedores porque a menudo enfrentan desafíos y fracasos
durante el lanzamiento de una iniciativa. Un emprendedor con determinación seguirá
trabajando duro, incluso ante la presencia de obstáculos aparentemente interminables.

Pasos para practicar la habilidad

• Practique su resiliencia: La resiliencia es la habilidad para reincorporarse. Cuando se enfrente

a un obstáculo, observe su reacción ante el desafío. ¿Está listo para renunciar? De ser así, es
momento de reforzar su resiliencia. Aprenda de sus errores y vuelva a intentarlo en lugar de
rendirse.

• Persiga su pasión: Descubra qué lo apasiona de la vida y persígalo. Nuestras pasiones nos
inspiran y nos proporcionan el impulso interno que nos permite continuar hacia delante. La
identificación y persecución de su pasión pueden ayudarle a desarrollar su perseverancia.

• Practique decirse cosas positivas a usted mismo: La determinación implica que usted crea en
sí mismo. Al decirse cosas positivas, podrá desarrollar la motivación interna que lo mantendrá
avanzando, incluso cuando enfrente obstáculos. Recuerde sus habilidades y sea su principal
admirador. En cada desafío que enfrente, asegúrese de alentarse a usted mismo para seguir
adelante con una actitud positiva.

• Incorpore tiempo de práctica: Comprenda que cualquier cosa importante que logre en la vida
requerirá tiempo y esfuerzo. Cuando trabaje hacia una meta, debe considerar la manera en
que puede practicar lo que trata de lograr. Por ejemplo, si su sueño es abrir un restaurante,
dedique tiempo a trabajar en otros restaurantes para conocer realmente el negocio antes de
tener su propia empresa.

• Organice un equipo de apoyo: Identifique algunos amigos de confianza y coménteles que

está tratando de desarrollar su determinación. Comparta con ellos sus metas futuras y los
objetivos de su trabajo. Pídales que lo alienten y asegúrese de buscar su apoyo cuando sienta
que está a punto de claudicar.

Práctica de la habilidad

Identifique una meta difícil que le gustaría lograr. Puede elegir un objetivo modesto,
pero asegúrese de que sea algo que ponga a prueba sus habilidades. Por ejemplo:

 ¿alguna vez ha considerado participar en una carrera de 5 km?

 ¿Obtener una calificación excelente en su próximo curso de estadísticas?
 ¿Qué objetivo importante le gustaría lograr?

Una vez que establezca su meta, utilice los pasos anteriores mientras trabaja para lograrla.
Una vez que alcance su meta, establezca una nueva. Conforme supere los obstáculos a lo largo
del camino, descubrirá que ha desarrollado su determinación, y después será capaz de lograr
cualquier cosa.
Pag 484

Enfoque del comportamiento organizacional

Basada sobre todo en aportaciones de la psicología, esta área incluye aspectos como
las actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación. En segundo lugar,
el CO se ocupa del comportamiento grupal, que abarca las normas, los roles, la creación de
equipos, el liderazgo y el conflicto. Lo que sabemos acerca de los grupos es básicamente
resultado del trabajo realizado por sociólogos y psicólogos sociales. Por último, el CO se
interesa también por aspectos organizacionales como la estructura, la cultura y las políticas y
prácticas relacionadas con los recursos humanos. En los capítulos previos hemos analizado ya
los grupos y los aspectos organizacionales. En este capítulo nos ocuparemos del
comportamiento individual.

Pag542

Capítulo 16 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios

RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

DEFINIR el concepto de motivación.

La motivación es el proceso que incide en la energía, dirección y persistencia del

esfuerzo que realiza una persona para alcanzar una meta.

El elemento de la energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Un gran

esfuerzo necesita dirigirse en formas que ayuden a la organización a lograr sus metas. Los
empleados deben persistir en su esfuerzo para lograr esas metas.

COMPARAR las primeras teorías de la motivación.

En la jerarquía de Maslow, los individuos ascienden en la jerarquía de cinco

necesidades (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización) a medida que
las necesidades se satisfacen de forma sustancial. La necesidad que está bien satisfecha ya no
produce motivación.

Un gerente que aplica la teoría X considera que a las personas no les gusta trabajar o
que no quieren tener responsabilidades, por lo que se les debe obligar a trabajar. Un gerente
que aplica la teoría Y supone que a las personas les gusta el trabajo y tener responsabilidades,
de modo que pueden motivarse y dirigirse a sí mismos.

La teoría de Herzberg propuso que los factores intrínsecos asociados con la

satisfacción laboral son los que motivan a las personas. Los factores extrínsecos asociados con
la insatisfacción laboral simplemente evitan que las personas se sientan insatisfechas.

La teoría de las tres necesidades propuso que existen tres necesidades adquiridas que
son los principales motivadores en el trabajo: la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y
la necesidad de poder.
COMPARAR las teorías contemporáneas de la motivación.

La teoría del establecimiento de metas plantea que las metas específicas mejoran el
desempeño, mientras que las metas difíciles, cuando son aceptadas, producen un mejor
desempeño que las metas fáciles. Algunos aspectos importantes de la teoría del
establecimiento de metas son: la intención de trabajar hacia una meta como la principal
fuente de motivación laboral; las metas específicas difíciles que producen niveles más altos de
resultados que las metas generalizadas; es mejor la participación en el establecimiento de las
metas que su asignación, aunque no siempre; la retroalimentación que guía y motiva la
conducta, especialmente la retroalimentación autogenerada; y las contingencias que afectan el
establecimiento de metas (el compromiso con las metas, la autoeficacia y la cultura nacional).
La teoría del reforzamiento dice que la conducta es una función de sus consecuencias. Para
motivar a una persona, se utilizan recompensas positivas con el fin de reforzar las conductas
deseables. Es mejor ignorar las conductas indeseables que castigarlas.

La ampliación del puesto implica extender horizontalmente el alcance de éste al

agregar más tareas o incrementar la cantidad de veces que se realiza la tarea. El
enriquecimiento del puesto amplía de forma vertical la profundidad del puesto al otorgarle a
los empleados mayor control sobre su trabajo. El modelo de las características del puesto
plantea que se utilizan cinco dimensiones fundamentales (variedad de la habilidad, identidad
de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación) para diseñar puestos que
motiven a los empleados. Otro método de diseño de puestos propone enfocarse en los
aspectos relacionales y proactivos del trabajo.

La teoría de la equidad se enfoca en la forma en que los empleados comparan la

proporción entre sus aportaciones y los resultados con la de otras personas. Una percepción
de inequidad provocará que un empleado haga algo al respecto. La justicia procedimental
influye más en la satisfacción del empleado que la justicia distributiva.

La teoría de las expectativas afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera
con base en sus expectativas de que la acción será seguida por un resultado deseado.

La expectativa es la relación entre el esfuerzo y el desempeño (¿cuánto debo

esforzarme para lograr cierto nivel de desempeño?); la instrumentalidad es la relación entre el
desempeño y la recompensa (lograr cierto nivel de desempeño le proporcionará una
recompensa específica); y la valencia es el grado de atracción de la recompensa (¿es la
recompensa que quiero?).

ANALIZAR los temas actuales relativos a la motivación.

Los gerentes deben tratar con tres temas actuales sobre la motivación: manejar
desafíos transculturales, motivar grupos singulares de trabajadores y diseñar programas de
recompensas adecuados.

La mayoría de las teorías sobre la motivación se desarrollaron en Estados Unidos y

tienen un sesgo norteamericano. Algunas de ellas (la jerarquía de necesidades de Maslow, la
necesidad de logro y la teoría de la equidad) no se aplican bien a otras culturas. Sin embargo,
parece que el deseo de tener un trabajo interesante es importante para todos los
trabajadores, y es probable que los factores motivadores (intrínsecos), planteados por
Herzberg, sean universales.

Los gerentes enfrentan desafíos al motivar grupos distintivos de trabajadores. Una

fuerza laboral diversa está buscando flexibilidad. Los profesionistas desean trabajos
desafiantes y apoyo, y se sienten motivados por el trabajo en sí. Los trabajadores temporales
desean tener la oportunidad de conseguir un empleo permanente o de recibir capacitación en
habilidades. Los programas de reconocimiento y el aprecio sincero por el trabajo realizado
podrían utilizarse para motivar a los trabajadores no calificados y que reciben el salario
mínimo.

La administración de libro abierto se utiliza cuando los estados financieros (los libros)
se comparten con los empleados que han aprendido su significado. Los programas de
reconocimiento de empleados consisten en atención personal, aprobación y aprecio por el
trabajo bien hecho. Los programas de pago por desempeño son planes de remuneración
variable que pagan a los empleados con base en alguna medida del desempeño.

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS

16-1. ¿Qué es la motivación? Explique los tres elementos fundamentales de la motivación.

16-2. Describa las cuatro primeras teorías de la motivación.

16-3. ¿De qué manera las teorías del establecimiento de metas, del reforzamiento y de la
equidad explican la motivación de los empleados?

16-4. ¿Cuáles son los diferentes métodos de diseño de puestos para la motivación?

16-5. Explique las tres relaciones básicas en la teoría de las expectativas y la función que tienen
en la motivación.

16-6. ¿Qué desafíos enfrentan los gerentes para motivar a la fuerza laboral actual?

16-7. Describa la administración de libro abierto, el reconocimiento de los empleados y los

programas de pago por desempeño.

16-8. ¿Podría un individuo estar demasiado motivado? Haga un análisis

PRÁCTICA DE HABILIDADES Desarrolle sus habilidades para motivar a los empleados.

Acerca de la habilidad:

Dado que no existe un conjunto sencillo e integral de lineamientos motivacionales, las

siguientes sugerencias se basan en los aspectos esenciales de lo que sabemos acerca de la
forma de motivar a los empleados.

Pasos para practicar la habilidad

• Reconozca las diferencias individuales. Casi todas las teorías contemporáneas de la
motivación reconocen que los empleados no son homogéneos, sino que tienen diferentes
necesidades. También difieren en términos de sus actitudes, personalidad y otras variables
individuales importantes.

• Coloque a las personas en los puestos adecuados. Muchas evidencias muestran los beneficios
motivacionales de hacer que las personas se ajusten a los puestos que ocupan. Los individuos
que carecen de las habilidades necesarias para tener un desempeño exitoso se encontrarán en
desventaja.

• Utilice metas. Deberá asegurarse de que los empleados tengan metas específicas y difíciles, y
que reciban retroalimentación sobre su progreso para alcanzar tales metas. En muchos casos
es mejor que las metas se establezcan de forma participativa.

• Asegúrese de que las metas se perciban como alcanzables. Sin importar si las metas
realmente son viables, los empleados que las consideran inalcanzables tienden a reducir su
esfuerzo. Por lo tanto, asegúrese de que los empleados sientan la confianza de que un mayor
esfuerzo los conducirá a lograr las metas de desempeño.

• Individualice las recompensas. Dado que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que
actúa como reforzador para uno podría no serlo para otro. Utilice sus conocimientos sobre las
diferencias que existen entre los empleados para personalizar las recompensas que puede
controlar. Algunas de las recompensas más evidentes que usted podría asignar son el salario,
los ascensos, la autonomía y la oportunidad de participar en el establecimiento de las metas y
en la toma de decisiones.

• Vincule las recompensas con el desempeño. Debe lograr que las recompensas sean
congruentes con el desempeño. Si recompensa otros factores que no incluyan al desempeño,
sólo reforzará la importancia de esos otros factores. Las recompensas clave, como los
aumentos de salario y los ascensos, deben proporcionarse por el logro de metas específicas de
los empleados.

• Verifique la equidad del sistema. Los empleados deben percibir que las recompensas o
resultados son equivalentes a sus aportaciones. En un nivel simple, la experiencia, las
habilidades, el esfuerzo y otras aportaciones evidentes deberían explicar las diferencias en el
salario, la responsabilidad y otros resultados.

• No ignore el dinero. Es fácil concentrarse tanto en el establecimiento de las metas, la

creación de puestos interesantes y el ofrecimiento de oportunidades de participación, que se
olvide que el dinero es una de las principales razones por las que la mayoría de las personas
trabaja. Por lo tanto, la asignación de aumentos de salario basados en el desempeño, bonos,
planes de propiedad de acciones para los trabajadores y otros pagos por incentivos es
importante para determinar la motivación de los empleados.

Práctica de la habilidad

Elabore un plan motivacional para cada uno de los siguientes grupos de empleados. Incluya
ideas sobre los tipos de recompensas o incentivos que serían apropiados para cada grupo.

a. Trabajadores de la industria de la comida rápida

b. Ingenieros desarrolladores de software

c. Maestros de preparatoria

d. Trabajadores de la construcción

MI TURNO DE SER GERENTE

• Un buen hábito, si aún no lo tiene, es el establecimiento de metas. Establezca sus objetivos

utilizando las sugerencias de la teoría del establecimiento de metas. Anótelas y consérvelas en
una libreta. Vigile su progreso hacia el cumplimiento de las metas.

• Describa una tarea que haya realizado recientemente y para la que haya invertido un gran
esfuerzo. Explique su conducta utilizando cualquiera de los tres modelos de la motivación
descritos en este capítulo.

• Ponga atención a los momentos en que se sienta muy motivado y a los momentos en que
esté poco motivado. Anote una descripción de cada uno. ¿Qué aspectos podrían explicar la
diferencia en su nivel de motivación?

• Entreviste a tres gerentes sobre la forma en que motivan a sus empleados. ¿Qué han
encontrado que funciona mejor? Escriba sus hallazgos en un informe y prepárese para
presentarlo en la clase.

• Utilice el modelo de las características del puesto y rediseñe los siguientes puestos para que
sean más motivantes: vendedor de una tienda al detalle, lector de consumo de una compañía
de energía y cajero de una tienda de descuento. En un reporte escrito, describa al menos dos
cosas específicas que haría para cada una de las cinco dimensiones fundamentales de cada
puesto.

• Piense seriamente en el trabajo que desea conseguir después de graduarse. Utilice la sección
Su desarrollo profesional al inicio del capítulo y haga una lista de las cosas que son importantes
para usted. Analice qué haría para descubrir si un trabajo en particular le servirá para obtener
lo que desea.

• Encuentre tres ejemplos diferentes de programas de reconocimiento de empleados,

utilizados por organizaciones que usted conozca o de artículos que encuentre. Escriba un
reporte donde describa sus ejemplos y evalúe lo que piensan acerca de los diversos métodos.

• ¿Alguna vez ha participado en un programa de pago por desempeño? Si no es así, pregunte

entre sus amigos y encuentre a alguien que haya participado en un programa de ese tipo. ¿El
programa era eficaz para motivar a los empleados? ¿Por qué? ¿De qué manera podría
mejorarse?

16-12. A partir de lo que aprendió cuando estudió las diversas teorías de la motivación, ¿qué le
indica la situación de Patagonia acerca de la motivación de sus empleados?

PREGUNTAS DE ANÁLISIS
6-15. Describa los elementos de ROWE. ¿Cuáles cree que podrían ser las ventajas y las
desventajas de este programa?

16-16. Utilice una o más de las teorías de la motivación descritas en el capítulo y explique por
qué cree que ROWE funciona.

16-17. ¿Cuáles podrían ser los desafíos para que los gerentes logren motivar a los empleados
en un programa como éste?

16-18. ¿Cree que es algo con lo que usted se sentiría cómodo? ¿Por qué?

16-19. ¿Cómo interpreta usted la afirmación: “El trabajo no es un lugar al que asistes, es algo
que haces”? ¿Está de acuerdo? ¿Por qué?

561

Teoría del liderazgo situacional (TLS)

La TLS tiene un atractivo intuitivo; reconoce la importancia de los seguidores y se basa

en la lógica de que los líderes pueden compensar las limitaciones en las habilidades y la
motivación de sus seguidores. Sin embargo, las investigaciones que se han realizado para
probar y apoyar la teoría han sido en general decepcionantes.21 Algunas posibles
explicaciones son las inconsistencias internas del modelo, así como también los problemas con
la metodología de investigación. A pesar de su atractivo y gran popularidad, debemos ser
cautelosos al recomendar la TLS.

Pag 588

Práctica administrativa

El dilema de un gerente

¿Cómo se sentiría si al llegar a su nuevo empleo su jefe le pidiera que hiciera algo y
tuviera que admitir que no sabe cómo hacerlo? Lo más probable es que cualquiera se sintiera
muy incómodo e incompetente. Ahora, imagine cuán extraña y embarazosa sería la situación
si, después de experimentar tal incidente, tuviera que irse a casa con su jefe, porque
casualmente se conocen desde el cuarto grado y además viven juntos. Esto es lo que le ocurrió
a John, Glen y Kurt. John y Kurt son empleados de una empresa de software fundada por su
amigo Glen y otras cuatro personas. Hoy en día, el negocio está conformado por 39
empleados, y los “amigos” han descubierto que mezclar el trabajo y la amistad no siempre es
fácil. En casa son iguales. Comparten un condominio de tres habitaciones, y se dividen las
labores domésticas y otras tareas. Sin embargo, al llegar al trabajo, la igualdad se queda
afuera. Glen es jefe de John, mientras que Kurt le reporta a otro gerente. Hace poco, la
empresa se mudó a sus nuevas instalaciones. Debido a que forma parte de un equipo de
trabajo integrado por cuatro personas, a Glen le concedieron una oficina situada en una
esquina y con ventanas. Por su parte, a John le asignaron un cubículo y resintió mucho el
hecho de que Glen no se esforzara por conseguirle un mejor lugar de trabajo cuando se
asignaron los espacios. Sin embargo, no se quejó porque no quería obtener una oficina
únicamente por ser amigo de Glen. Otro problema inminente es resultado de la continua
competencia entre los amigos, ya que cada uno de ellos se esfuerza por trabajar más que el
otro. De hecho, al jefe de Kurt le preocupa que termine laboralmente agotado. Además,
siempre que se discute el desempeño de la compañía se dan situaciones incómodas. Cuando
Glen quiere expresar algo que tiene que ver con el trabajo, suele reprimirse. Y también está el
asunto de cómo será el futuro: si esta compañía de software llegara a ser adquirida por una
empresa más grande, Glen y sus tres socios resultarían muy beneficiados desde el punto de
vista financiero, y esa posibilidad genera sentimientos encontrados entre los amigos. Aunque
la solución obvia sería que se mudaran a casas distintas, las viviendas son muy costosas y ellos
son muy buenos amigos.

Póngase en los zapatos de Glen. Utilice lo que ha aprendido en la parte 5 acerca del
comportamiento individual, la comunicación, la motivación de los empleados y el liderazgo,
para explicar qué haría para manejar esta situación.

Starbucks – Motivación de empleados

Una anécdota de la niñez de Howard Schultz nos da algunos indicios sobre cómo se
desarrolló su filosofía sobre la forma de tratar al personal. El padre de Schultz trabajó
arduamente como obrero en distintas empresas. Sin embargo, cuando no tenía empleo,
sencillamente no generaba ingresos económicos. Cuando Howard tenía siete años, su padre
sufrió una fractura de tobillo, por lo que su familia “no tenía ingresos, seguro médico, ni
compensaciones para empleados, nada que pudiera darle un respiro”. La imagen de su padre
con la pierna enyesada, incapaz de trabajar, dejó una impresión imborrable en el joven Schultz.
Muchos años después, cuando su progenitor murió de cáncer de pulmón, “no contaba con
ahorros ni pensión y, lo más importante, nunca había alcanzado una sensación de dignidad y
logro del trabajo que para él sí era significativo”. La triste realidad del entorno laboral que
enfrentó su padre ejerció un efecto tan poderoso en Howard, que prometió que “si alguna vez
llegaba a ocupar una posición en la que pudiera hacer la diferencia, no se olvidaría de los
empleados”. Esas experiencias personales moldearon el interés de Starbucks por sus
trabajadores, es decir, las relaciones y los compromisos que la compañía establece con todos y
cada uno de sus empleados. De hecho, durante la reciente recesión económica, un accionista
institucional le sugirió a Schultz que eliminara el seguro médico para los empleados de medio
tiempo. ¿Cuál fue la respuesta de Schultz? Que no había posibilidad alguna de que Starbucks
prescindiera de ese beneficio. Uno de los mejores ejemplos de la manera en que Schultz trata
a su personal de tiempo completo y de tiempo parcial es el paquete Total Pay, que ofrece un
salario base competitivo, bonos, un plan integral de salud, planes de tiempo libre pagado,
opciones bursátiles, un programa generoso de ahorro y para la jubilación, así como privilegios
para los empleados (que incluyen una libra de café cada semana). En 2015, Starbucks lanzó el
College Achievement Program, que paga los gastos para que la mayoría de los empleados
obtengan un título universitario de la Arizona State University. Aunque los beneficios
específicos difieren en cada región y en cada país, todos los empleados internacionales de
Starbucks comparten la filosofía “Total Pay”. Por ejemplo, en Malasia y Tailandia, los
trabajadores tienen acceso a amplias oportunidades de capacitación para crecer
profesionalmente, además de recibir un seguro médico, vacaciones pagadas, permisos de
ausencia por enfermedad y otras prestaciones. En Turquía, el paquete “Total Pay” incluye
subsidios de transportación y atención gratuita por el médico de la compañía. Asimismo, en
China, los empleados reciben una mensualidad para pago de vivienda, con la finalidad de
ayudarlos a superar los desafíos económicos que enfrentan durante el inicio de su carrera
profesional. Para Starbucks también es importante reconocer el trabajo de los empleados. La
empresa tiene varios programas formales de reconocimiento que los empleados pueden
utilizar como herramientas para animar, recompensar e inspirarse unos a otros. Estos
programas van desde los premios formales que entrega la compañía, hasta reconocimientos
especiales que otorgan de manera informal los compañeros de trabajo. Otra herramienta
(desarrollada en respuesta a una sugerencia hecha en la encuesta de empleados) es una
tarjeta de reconocimiento inmediato que se da a los trabajadores por su éxito individual o en
equipo. Cuando el personal enfrenta alguna situación particularmente difícil (como un
desastre natural, un incendio o una enfermedad), la empresa pone a su disposición el fondo
CUP (por las siglas de Caring Unites Partners), que les ofrece apoyo financiero. Tras el paso de
los huracanes Katrina y Rita en 2005, más de 300 empleados de la región de la Costa del Golfo
recibieron una ayuda superior a los $225 000, proveniente de dicho fondo. En China, Starbucks
tiene una reserva de un millón de yuanes (alrededor de $152 000 dólares al tipo de cambio
actual) para el fondo CUP nacional, con el propósito de utilizarlo para brindar apoyo financiero
a los trabajadores que tengan necesidades inmediatas o significativas. Éste es el tipo de
atención y solidaridad que Howard Schultz se comprometió a ofrecer cuando vio que su padre
estaba incapacitado para trabajar y generar ingresos debido a un tobillo fracturado. En 2015,
Starbucks fue incluida en la lista de los 10 “Mejores centros de trabajo de Canadá” por quinto
año consecutivo. En 2013, Starbucks apareció nuevamente en la lista de las 100 mejores
compañías para trabajar publicada por la revista Fortune (en Estados Unidos), por
decimoquinta ocasión desde 1998. Aunque ser considerada un gran centro de trabajo es un
gran logro, la posición de Starbucks ha declinado con el paso del tiempo.

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teoría de las tres necesidades: Teoría de la motivación que plantea que tres necesidades
adquiridas (no innatas) —logro, poder y afiliación— son los principales motivadores en el
trabajo.

teoría de los dos factores (teoría de la motivación e higiene): Teoría de la motivación que
relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y la motivación, mientras que asocia
factores extrínsecos con la insatisfacción laboral.

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