PISOS AMORTIGUANTES MAMUT

María Lasa Aresti, Investigadora de VIVA Idea

Era una calurosa mañana de mayo del año 2019 en Cochabamba, Bolivia. Los hermanos Manuel
y Antonio estaban reunidos en la sala de juntas de Mamut, la empresa de materiales de
construcción sostenibles que habían creado conjuntamente cinco años atrás. Como cada
martes, los hermanos Laredo se reunían durante una hora para conversar acerca de las
prioridades de la semana y compartir las actualizaciones de sus respectivas áreas de trabajo.

Mamut fue creada en el año 2013 por Manuel, Antonio y Ronald. Manuel, Director Ejecutivo,
velaba por el cumplimiento de la estrategia de la empresa, Antonio gestionaba el área legal y
financiera, así como la relación con los inversores, y Ronald, afincado en Santa Cruz desde
2015, dirigía la cadena de aprovisionamiento y la relación con los clientes cruceños. Lo que
empezó siendo un hobby terminó convirtiéndose en una empresa que hoy transforma
neumáticos reciclados en pisos ecológicos, y tiene más de 1,000 proyectos en todo el país.

Antonio, quien era miembro del Directorio de la Cámara de Industria de Cochabamba, había sido
recientemente nombrado Presidente de la Fundación para el Reciclaje en Cochabamba
(FUNDARE).1 Como parte de sus objetivos del año, la Fundación se había unido en mayo de 2019
a la Iniciativa Regional para el Reciclaje Inclusivo o IRR, la cual busca fortalecer a los distintos
recicladores en América Latina mediante la articulación de actores, acciones e inversiones.2
Antonio sabía que, si bien no era inminente, en algún momento la iniciativa buscaría formalizar
a los recicladores, incluidos los recicladores de llantas con los que Mamut trabajaba. La
formalización les ayudaría a tener acceso a mejores oportunidades y por ende a mejorar su
calidad de vida. No obstante, Antonio estaba preocupado. Conocía de cerca a los recicladores
de neumáticos y estaba convencido de que el proceso de formalización acabaría con muchos
de ellos, pues la gran mayoría carecía de las capacidades necesarias para cumplir con la
normativa. Junto con Manuel, los hermanos reflexionaban en la sala de juntas acerca de cómo
podrían lidiar con el dilema en un futuro.

***

1. El camino del emprendedor: la confianza en los recursos propios

Manuel Laredo nació en 1982 en Cochabamba, Bolivia, una ciudad de un millón de habitantes
situada en el centro del país, en el departamento homónimo. (ver Figura 1) Un año más tarde

1 La Fundación para el Reciclaje en Cochabamba o FUNDARE fue creada por la Cámara de Industria de
Cochabamba en el año 2000.
2 La iniciativa fue creada en el año 2011 por el Fondo Multilateral de Inversiones y la División de Agua y

Saneamiento del Banco Interamericano de Desarrollo, Coca-Cola Latinoamérica, PepsiCo Latinoamérica,

la Red Latinoamericana y del Caribe de Recicladores y Fundación Avina.
nacería su hermano Antonio, quien desde entonces ha desempeñado un papel muy importante
en la vida personal y profesional de Manuel.3

Figura 1 – Mapa político de Bolivia4

Los hermanos se criaron en un ambiente en el cual se valoraba ante todo el pensamiento crítico,
el esfuerzo, la curiosidad y el estudio. Su padre, sociólogo y arquitecto de profesión, se vio
obligado a emigrar a Suiza en 1980 debido a un golpe de estado, volviendo a Bolivia pocos
meses antes de nacer Manuel. Tras muchos intentos fallidos de conseguir empleo dada la
recesión posterior, decidió crear una empresa de refacción y mantenimiento de viviendas, en la
que más adelante trabajaría su esposa, también socióloga. Los temas relacionados con la
historia política de Bolivia, la sociedad y la desigualdad estuvieron siempre a la orden del día en
el hogar de los Laredo.

Manuel y Antonio también comprendieron desde muy temprana edad algo de lo que pocos
bolivianos eran conscientes en aquella época: el mundo era mucho más grande que
Cochabamba y que Bolivia. Su padre supo hacerles ver que, además de estudiar, necesitaban
ser aventureros, pues había más vida ahí fuera que tenían que conocer. Ambos hermanos
estudiaron en el colegio San Agustín, una de las mejores escuelas del país. Posteriormente,
Manuel decidió que quería estudiar ingeniería industrial en Chile. Al no contar con el apoyo

3 En la actualidad Antonio es, junto con Manuel, socio y co-fundador de Mamut.

4
Fuente: www.mapamundi.online
financiero de su familia, obtuvo una beca que le permitió emigrar al país vecino para emprender
sus estudios superiores. No obstante, unos años más tarde, el joven boliviano optó por volver a
Bolivia para terminar su formación en la Universidad Mayor de San Simón, Cochabamba, lo que
le permitió graduarse como Ingeniero Industrial en su país natal.

Empezar desde cero para poder crecer

Tras graduarse, Manuel comenzó a trabajar en la empresa de sus padres. Durante varios años
gozó de un buen empleo que no solamente le aportaba estabilidad, sino que además le permitía
estar cerca de su familia, algo que para él era muy importante. Un día comenzó a cuestionarse
su futuro profesional, pues sentía la necesidad de realizar algo que le permitiera valerse por sí
mismo, usando sus propios recursos. No obstante, dejar el negocio familiar tampoco era una
opción fácil, pues implicaba perder cierta seguridad y empezar desde cero. Manuel puso ambas
opciones en una balanza y, poco después de cumplir 25 años, tomó una decisión que cambiaría
su vida: viajaría a España para estudiar una maestría allí. Acudió de nuevo a sus padres para
pedirles ayuda con el financiamiento de la misma, y éstos volvieron a sugerirle que fuera él quien
costeara sus estudios. Si bien en un inicio resultaba doloroso recibir un no como respuesta cada
vez que pedía dinero a sus padres, ello mismo constituyó la base del éxito de Manuel, pues no
tuvo otra alternativa que confiar en sus propios recursos cada vez que quería conseguir algo.

Es así como en 2007 Manuel emprende su viaje hacia Europa, contando únicamente con sus
propios medios y acompañado por su hermano Antonio, quien también estudiaría en España.

Gestión de la innovación en Europa

La maestría supuso una época de mucho aprendizaje para Manuel. Dado que no contaba con
una base previa en polímeros y biopolímeros, se vio obligado a estudiar largas horas para cerrar
la brecha de conocimiento. Poco antes de graduarse, empezó a trabajar como pasante en un
centro de investigación y desarrollo tecnológico. Inspirado por la labor del centro, Manuel decidió
escribir la tesis de su maestría ahí y, posteriormente, fue contratado como ingeniero de
investigación junior, trabajando en proyectos de implementación de biomateriales para distintas
empresas e industrias en España y Europa.

Un día, guiado por su curiosidad insaciable, Manuel quiso aprender más acerca del área de
Gestión de la Innovación del centro, la cual lideraba su supervisora. Ésta le permitió tomar un
curso que el estado español impartía a los gestores de innovación, a condición de que cumpliera
con las responsabilidades diarias de su puesto. Así fue como poco a poco Manuel fue
involucrándose en temas relacionados con la innovación tecnológica, hasta que logró
incorporarse a dicha área dentro del centro, dejando de lado la parte técnica de su trabajo para
comenzar a lidiar con aspectos estratégicos. Manuel trabajaba principalmente en proyectos de
innovación de la Comunidad Europea, muchos de ellos enfocados en el uso de materiales de
construcción sostenibles.
Dos años más tarde, Manuel recibió una propuesta por parte del centro para realizar un
doctorado. Ello representaba una importante oportunidad para su crecimiento profesional,
además de un reconocimiento a su esfuerzo, compromiso y dedicación. Justo en ese preciso
momento recibió una visita de sus padres. Éstos trataron de convencerlo de que regresara a
Bolivia, haciéndole ver que estaba en el momento adecuado, pues ya tenía experiencia en el
extranjero, había visto mundo, y tenía a una familia esperándole en Cochabamba.

De nuevo el joven boliviano se encontraba frente a una encrucijada: ¿debía aceptar la oferta del
centro y así progresar en su carrera fuera de su país natal, o debía regresar a sus raíces para
estar con su familia y aplicar lo aprendido en Europa? Fue un momento difícil para Manuel. En
tres años había pasado de no contar con dinero prácticamente ni para almorzar, a tener un
trabajo bien remunerado, que le otorgaba cierto status y que además apostaba por su
crecimiento profesional. Volver a Bolivia implicaba comenzar de nuevo desde cero, después de
haber logrado lo que en un inicio se había propuesto cuando emigró a Europa: valerse por sus
propios medios.

El regreso a casa y la dificultad de encajar profesionalmente

Tras mucho reflexionar, Manuel decidió regresar a Bolivia; el deseo de estar cerca de su familia
era mucho mayor que los posibles logros futuros que le prometía su carrera profesional en
Europa. Antes de volver a casa, decidió cumplir un sueño que había tenido por mucho tiempo:
recorrer el mundo. Manuel emprendió así su viaje por distintos países europeos, Egipto y Rusia.
En Rusia, vivió una experiencia dolorosa pero transformadora, que lo llevó al hospital durante
varios días. Mientras se recuperaba en la cama del hospital, Manuel se cuestionó quién era
realmente, cuál era su identidad, y a qué parte de la estructura pertenecía. Fue ahí cuando se
dio cuenta de que, si bien era un ciudadano del mundo, su identidad y lugar estaban en Bolivia.

Manuel volvió entonces a Cochabamba dispuesto a comenzar de nuevo desde cero. Como había
imaginado, encontrar un trabajo en Bolivia que encajara con su perfil no fue tarea fácil. Terminó
aceptando la oferta de una empresa de fabricación de muebles, en la que trabajó durante dos
años. Pasado este periodo y de nuevo en descontento con su situación laboral, Manuel comenzó
a replantearse la posibilidad de salir del país para encontrar trabajo. Justo en aquel momento,
una empresa estatal le dio la oportunidad de liderar importantes proyectos en materia de
petroquímica y transformación de polímeros, por lo que se quedó en Cochabamba, pudiendo
aprender mucho acerca de los procesos de transferencia tecnológica.

Si bien Manuel estaba contento con su puesto de trabajo, no dejaba de pensar “Cómo puedo, a
través de mis habilidades y conocimientos, y haciendo lo que me gusta, ¿generarme a mí mismo
un trabajo, que además tenga un impacto positivo en la sociedad?”.

Un día, a mediados del 2012, Manuel asistió a una conferencia sobre maquinarias plásticas.
Ahí conoció a Ronald, alumno de su misma carrera y universidad, quien estaba interesado en
emprender un proyecto en plásticos biodegradables en Bolivia y en escribir su tesis sobre ello.
Manuel le explicó que los costos de implementar un proyecto de ese tipo en el país eran muy
elevados. Decidió asimismo abrirse con Ronald y contarle que hacía tiempo que él también tenía
en mente llevar a cabo un proyecto que le permitiera aplicar en Bolivia lo aprendido en Europa,
y que a su vez generase un impacto ambiental. Ambos jóvenes decidieron unir sus esfuerzos
para iniciar un plan conjunto que les permitiera cumplir con sus objetivos individuales. Manuel
estaba entusiasmado ya que finalmente iba a poder poner en práctica los conocimientos y
experiencias adquiridos en Europa, pero también sabía que no iba a ser un camino fácil, pues
Bolivia tenía un ecosistema que no ofrecía las mismas herramientas y facilidades que tenía el
ecosistema europeo. Conscientes del reto, Manuel y Ronald decidieron tomar el riesgo y
continuar con la idea sin saber que, lo que iniciaría como una aventura terminaría convirtiéndose
en una empresa exitosa, innovadora y sostenible.
 2. Las llantas como recurso para crear valor social

El surgimiento de una idea

Manuel y Ronald pasaron muchos meses desarrollando su idea. Ambos sabían que querían
hacer algo diferente, que no se hubiera implementado antes en Bolivia. Un día, Manuel se
acordó de una caja que tenía llena de folletos que había recuperado años atrás en las distintas
ferias a las que había asistido en Europa. Junto con Ronald, decidió crear una base de datos con
la información de todos esos folletos y, en el proceso, encontraron un catálogo que llamó la
atención de los dos jóvenes. En él se promocionaban máquinas prensadoras para producir
baldosas hechas de llanta reciclada, así como los distintos productos que podían obtenerse
usándolas, tales como pisos de goma. Unos días más tarde, Manuel recordó que en Europa
existía una normativa de “suelos para parques infantiles”, que establece una larga serie de
exigencias en materia de seguridad para evitar accidentes en los parques de juego infantil,
incluidas la superficie del impacto, la zona de seguridad, o las pruebas de amortiguación a las
que cada piso debe someterse.

En Bolivia, los parques infantiles y las áreas verdes no eran espacios de encuentro y recreación.
Algunos parques públicos eran propiedad de los vecindarios. Éstos eran, en su gran mayoría,
espacios abandonados y sucios, con poco o ningún mantenimiento, convirtiéndose por ende en
focos de delincuencia y lugares inseguros. Eran pocos los parques pertenecientes a los
vecindarios que se encontraban bajo acción comunitaria, en buen estado, señalizados, y limpios.
Otros parques eran propiedad del gobierno, y éstos tendían a ser terrenos baldíos que fácilmente
se convertían en lugares de violencia con armas y otras actividades ilícitas. Tanto si los parques
eran de un vecindario como del gobierno, en ambos casos el piso era de cemento, lo que suponía
un peligro para los niños, sus principales usuarios, pues tenían accidentes graves si se caían
mientras jugaban. En pocas palabras, los parques infantiles en Bolivia no solo no estaban
cumpliendo con su misión intrínseca de promover el bienestar social, sino que en muchas
ocasiones lo empeoraban.

Manuel y Ronald también eran conscientes de un grave problema que persistía en el país desde
hacía mucho tiempo: la acumulación de llantas. Bolivia importa más de un millón de llantas al
año que, después de ser usadas, son arrojadas a las calles o los botaderos, estimándose un
total de 20 millones de llantas en todo el país. Éstas son un importante foco de enfermedades
como el Zika o el Dengue, pues los mosquitos crecen en las aguas estancadas de la llanta. Por
otro lado, cuando son quemadas, emanan gases altamente contaminantes. Manuel empezó a
conectar los puntos y pensó que quizás podía crear pisos seguros para parques infantiles,
hechos con baldosas de llanta reciclada. De esta manera solucionaría dos problemas, la
acumulación las llantas y la baja seguridad de los parques, y promovería un nuevo estilo de vida
urbano basado en la recreación y los espacios verdes. Manuel quería mostrar a la sociedad
boliviana que las llantas son un recurso y no un residuo. Junto con Ronald, decidió desarrollar
la idea en los meses venideros, sin saber exactamente los resultados que daría.
A finales de 2012 Manuel escuchó hablar de Innova Bolivia, un concurso nacional que buscaba
a emprendedores bolivianos con ideas de negocio innovadoras. A pesar de que el proyecto no
estaba tan maduro como les hubiese gustado, Manuel convenció a Ronald para que postularan
al certamen. En el proceso ambos adquirieron habilidades nuevas, tales como la capacidad de
elaborar un modelo canvas, algo totalmente desconocido para ellos hasta aquel momento.
Gracias a ello cambiaron su manera de pensar, pues ya no veían su idea como un simple
producto, sino como una cadena de valor que iba desde la recolección del caucho reciclado
hasta el recubrimiento de los parques con las baldosas. En ese momento también contaron con
el apoyo de Antonio, el hermano de Manuel, quien tenía experiencia y conocimiento en gestión
empresarial y finanzas. Fue también ahí cuando decidieron llamar a su empresa Mamut.5

En la segunda etapa del concurso, se les pidió entregar el prototipo del proyecto. Ello supuso un
momento de mucho estrés para Manuel y Ronald, pues no disponían de la maquinaria necesaria
para llevarlo a cabo. Con la imaginación y creatividad que caracteriza a todo emprendedor
exitoso, decidieron realizar las pruebas en la cocina de los padres de Manuel, también con la
ayuda de Antonio. En lugar de cocinar un plato o una torta, hornearían caucho. Usaron bandejas
de gelatina como moldes y piedras de la calle como prensas, pues éstas eran lo suficientemente
pesadas para aplastar la mezcla. Probaron con distintos componentes una y otra vez y
ensuciaron la cocina más de la cuenta, pero todo aquello valió la pena pues los tres jóvenes
lograron crear un prototipo bastante representativo del concepto inicial. Innova Bolivia los
seleccionó como ganadores del premio, y los jóvenes recibieron un capital semilla equivalente
a 4,000 dólares americanos.

De la idea a la acción: la captación de recursos

Felices de haber ganado el concurso pero conscientes de lo que aún quedaba mucho por hacer,
Manuel, Ronald y Antonio invirtieron los 4,000 dólares en elaborar un modelo de negocio sólido
que les permitiera levantar más fondos. Una vez tuvieron claridad sobre el modelo de negocio,
era el momento de presentarlo a posibles financiadores, una tarea poco fácil pues implicaba
vender algo que todavía no existía. Los jóvenes decidieron visitar uno a uno a los distintos
bancos en Bolivia con el fin de realizar la primera ronda de levantamiento de capital. El banco
BISA confió en ellos, otorgándoles un total de 54,000 dólares americanos bajo una línea de
crédito tradicional6 que Manuel respaldó con sus propios bienes. Más allá del logro que
representaba conseguir una cantidad importante de dinero, el préstamo supuso un gran éxito
para los jóvenes dado que fue el primer crédito otorgado a emprendedores por la banca
tradicional, algo que nunca antes se había hecho en Bolivia.

5 El nombre fue propuesto por el padre de Manuel y Antonio cuando éstos estaban realizando las
pruebas en la cocina. Por un lado, el nombre hace alusión a un animal que está extinto, insinuando que
es necesario cambiar los habitos de consumo para evitar la extinción de especies y animales. Por otro,
se trata de un animal pesado, cuyo peso sería aguantado por las baldosas.
6 La línea de crédito que los jóvenes recibieron era de carácter no rotativo, simple y de único

desembolso.
De inmediato Antonio entró como accionista aportando capital adicional, y los padres de Manuel
y Antonio decidieron confiar también en ellos prestándoles una módica suma. En total, los
hermanos juntaron 200,000 dólares americanos, lo que les permitió comprar la maquinaria
necesaria para empezar a producir e invertir en su primera planta. Asimismo, decidieron
repartirse los roles para ser más eficientes en el proceso: Manuel se dedicaría a vender el
producto y a conseguir financiamiento, Ronald lideraría el área productiva y operativa, y Antonio
se encargaría de asegurar el funcionamiento de la empresa bajo un modelo de negocio sólido y
eficiente.7

Ya con la planta operativa y las máquinas listas para producir, Ronald comenzó a realizar las
pruebas de producto junto a Domingo, un amigo de la familia de Manuel quien se ofreció para
unirse al equipo.8 Manuel ya había puesto en venta las baldosas a través de las redes sociales,
por lo que podía llegarles un pedido en cualquier momento. Usar las redes sociales para vender
productos era algo completamente atípico en Bolivia; de nuevo Manuel había recurrido a su
experiencia en el extranjero, acordándose de que las empresas en Europa generaban un
importante volumen de ventas mediante esa vía.

Ronald y Domingo pasaron semanas de mucho estrés e incertidumbre tratando de producir las
baldosas y probando múltiples fórmulas. Las máquinas eran mucho más complejas que el horno
de los padres de Manuel, y ya no se trataba de un prototipo sino de un producto final que iba a
ser comercializado. Los jóvenes probaban día tras día, alterando las cantidades, la temperatura,
e incluso el orden de los componentes, pero el producto final siempre tenía errores. El tiempo
corría en su contra. Un día, Manuel llamó a Ronald para anunciarle que había cerrado la primera
venta, por lo que tenía que entregar las baldosas 48 horas más tarde. Su cliente era una
conocida empresa privada, dueña de múltiples franquicias de comida rápida en Bolivia, que
quería construir un parque pequeño al interior de uno de sus restaurantes en la ciudad de Santa
Cruz y había encontrado a Mamut a través de internet. Nerviosos, Ronald y Domingo volvieron a
intentarlo, esta vez realizando cambios que no habían probado antes. Para sorpresa de ambos,
lograron producir una baldosa sin ningún error. Repitieron el proceso una y otra vez hasta que
se aseguraron de que no se trataba de una excepción, sino que realmente habían dado con la
fórmula adecuada. Mamut realizó su primera venta con éxito, dando así paso a un prometedor
negocio.

Creando un mercado a través de la participación ciudadana y la aprobación política

Manuel, Ronald y Antonio estaban muy entusiasmados con la idea de comenzar a comercializar
su producto. Lo que los tres jóvenes nunca se imaginaron fue que aquella etapa sería la más
compleja de todas, pues implicaba crear un nuevo mercado. Tras haber invertido mucho tiempo
y otros recursos en el proyecto, se llevaron una sorpresa poco agradable cuando descubrieron
que no había personas en Bolivia que estuvieran interesadas en su oferta. Habían realizado

7 Esto incluía realizar proyecciones, encargarse de la parte legal, y estructurar las relaciones con los
distintos actores de interés.
8 En la actualidad Domingo sigue trabajando en Mamut. Se le considera el empleado más antiguo de la

empresa.
múltiples estudios de factibilidad y, si bien éstos habían mostrado que existía una demanda
potencial, nunca valoraron adecuadamente los costos de crear dicha demanda. Nadie conocía
el producto que vendían pues no existía algo similar en Bolivia, y menos aún imaginaban los
proyectos que se podían generar con él, por lo que tendrían que realizar un esfuerzo extra en
darse a conocer y en convencer a las personas de que su oferta merecía la pena. En un país
donde el gobierno aún trabajaba por cubrir las necesidades básicas de algunos segmentos de
la población, Manuel, Ronald y Antonio se hacían las siguientes preguntas: “¿A quién podemos
vender nuestro producto? ¿en quién podemos crear una necesidad?” Si bien habían conseguido
captar a algunos clientes gracias a las redes sociales, necesitaban un mecanismo que les
permitiera vender un proyecto grande, y así generar mayores ingresos y darse a conocer.

El primer comprador potencial en el que pensaron fue el Estado, pues éste tenía mucha
legitimidad y además contaba con importantes recursos para gastos en programas sociales. No
obstante, los jóvenes sabían que abrir mercado a través de las instituciones públicas no iba a
ser una tarea fácil, en gran parte debido a la estructura política y socio-económica del país. En
Bolivia la población tiene mucho poder de decisión sobre los proyectos públicos, principalmente
mediante las Organizaciones Territoriales de Base (OTB). Las OTB, anteriormente llamadas
juntas vecinales, son organismos legalmente constituidos y formados por los propios habitantes
de la comunidad, que pueden proponer y priorizar proyectos que se desarrollan en su territorio,
así como solicitar servicios públicos y sugerir a las autoridades gubernamentales el cambio de
funcionarios y representantes. En algunos departamentos de Bolivia tales como Cochabamba y
La Paz, el poder de las OTB es mucho mayor que en otros, principalmente debido al contexto
histórico. En estas ciudades, las OTB tienen total discreción sobre cómo y cuánto gastar en sus
territorios. El presidente de cada OTB lleva el proyecto a la alcaldía, la cual se encarga
posteriormente de aprobarlo y ejecutarlo, siendo pocas las ocasiones en las que las propuestas
no son implementadas. En resumen, convertir al Estado en cliente implicaba entrar en un
proceso altamente político.

Por esta razón, Manuel pasó meses visitando a las OTB y a los técnicos del ayuntamiento de las
distintas ciudades de Bolivia, uno por uno, entregándoles folletos y explicándoles los proyectos
que podían ejecutar conjuntamente. Sabía que aquel proceso era necesario para obtener
aprobación política del producto. Al inicio encontró mucha resistencia, pues ni las OTB ni los
técnicos de ayuntamiento habían asignado previamente presupuesto a los parques. Parecían
interesados en el concepto de parques seguros y sostenibles, pero no estaban dispuestos a
invertir entre 20,000 y 30,000 dólares americanos en ellos.

El tiempo pasaba y Manuel necesitaba encontrar una fuente de ingresos que permitiera a la
empresa subsistir mientras creaba una demanda en las distintas instituciones públicas de su
país. Pensó que quizás sería una buena idea vender su producto a gimnasios. En Bolivia los
gimnasios generalmente alquilaban locales para realizar sus actividades, y estos espacios en su
mayoría tenían pisos de cerámica, por lo que se dañaban muy rápido. A la hora de irse, los
gimnasios pagaban sumas muy altas para cambiar aquellos pisos, pues importaban piezas que
únicamente se vendían en Estados Unidos o Argentina, pagando hasta 100 dólares. Con Mamut,
no solo se ahorraban bastante dinero ya que pagaban entre 8 y 9 dólares la pieza, sino que
además podían usar las baldosas en el siguiente local que ocuparan. Los gimnasios acogieron
con mucho interés la oferta de Mamut, convirtiéndose así en fuente de casi el 100% de los
ingresos de la empresa durante sus dos primeros años de actividad.

Mientras tanto, Manuel viajó por todo el país intentando vender los proyectos a las entidades
públicas, sin éxito alguno. Cansado, pero no dispuesto a rendirse pues sabía que ahí existía un
gran potencial de mercado, decidió junto a su equipo lanzar la primera campaña de
crowdfunding de Mamut, con el fin de construir ellos mismos su primer parque y mostrar a la
población el potencial del proyecto. El crowfunding no fue exitoso y los jóvenes no obtuvieron
fondo alguno, ni siquiera por parte de su familia. Supieron que el video que habían utilizado era
muy largo y que la propuesta tenía algunos errores que la hacían poco atractiva. Volvieron a
intentarlo, esta con un video de 30 segundos y adaptado al contexto local. En lugar de usar una
plataforma de crowdfunding, decidieron enviar la información por WhatsApp. Tuvieron mucho
más éxito que la primera vez, logrando incluso llamar la atención del alcalde de Cochabamba,
quien les llamó para expresarles su interés en probar el producto, avisándoles no obstante de
que no disponía de los fondos necesarios. Manuel le propuso una estructura de riesgo
compartido, mediante la cual Mamut donaría 10,000 dólares americanos, y conjuntamente
buscarían a otra entidad que financiara los 10,000 restantes. Finalmente fue la Dirección de
Medio Ambiente de Cochabamba quien apostó por el proyecto, aportando la otra mitad y
tomando la decisión de construir el parque en la zona de Wiracocha, al norte de la ciudad.

Cuando el alcalde de Cochabamba vio el parque en construcción, se dio cuenta del potencial
del mismo y se arrepintió de no haber invertido fondos en él. De manera inmediata pidió que se
detuvieran las obras para construir uno más grande en la propia Alcaldía, que además fuera
financiado en su totalidad por la misma. Así fue como nació el proyecto “Mi Ekoparque Seguro”,
un plan de construcción de parques seguros en la ciudad de Cochabamba, que más adelante
se replicaría en Santa Cruz y La Paz.9 Los parques llegaban a recibir un total de 30,000 usuarios
al año, una cifra mucho mayor que el tráfico anual de muchas obras públicas de infraestructura,
por lo que se trataba de un proyecto sumamente atractivo para el Estado. Las OTB de
Cochabamba y La Paz comenzaron a ver el valor de tener parques seguros en sus territorios y,
bajo un efecto dominó, Mamut comenzó a recibir peticiones de éstas.

Fue así como Mamut logró, mediante la participación ciudadana, introducir un producto nuevo
en Bolivia y generar aprobación política del mismo. Manuel supo desde el principio que la
aprobación política era esencial para poder aumentar el alcance de los proyectos y escalar el
impacto de la empresa. También supo que para lograrlo no podía ir por el camino tradicional: en
lugar de visitar directamente a las alcaldías, tuvo que pasar primero por las OTB en aquellas
ciudades donde éstas tienen mucho poder, o bien empleó métodos poco convencionales como
WhatsApp para hacer llegar su mensaje a las distintas entidades políticas. Tampoco dudó a la
hora de repartir el riesgo para implementar el primer parque con la alcaldía, pues era muy
consciente de la desconfianza que tenían las instituciones públicas hacia lo nuevo. De esta
manera, Manuel y su equipo lograron convencer a la sociedad de que existía un producto que
podía mejorar la calidad de vida de las personas y familias, que además fuera sostenible con el
medioambiente.

9 En ese momento, Ronald decidió irse a vivir a Santa Cruz con el fin de abrir mercado allí también.
Construyendo procesos eficientes: nuevas competencias para nuevos mercados

Con el paso de los meses, Manuel y su equipo empezaron a darse a conocer en múltiples
ciudades del país y su base de clientes públicos y privados aumentó considerablemente, por lo
que se vieron obligados a invertir en la generación de procesos más eficientes.

Por un lado, contrataron a más personas que pudieran apoyar las distintas actividades de la
empresa. El personal se dividiría tres áreas: Aprovisionamiento y Producción, Gestión y
Administración, y Obras e Instalación. La labor de Aprovisionamiento y Producción consiste, por
un lado, en comprar la materia prima a los proveedores, y por otro, en producir las baldosas en
la fábrica.10 Gestión y Administración cubre todas las actividades relacionadas con la estrategia,
el trabajo político y los procesos legales (ambos liderados por Antonio), así como las finanzas, la
contabilidad, los procesos legales y el marketing. Los procesos de venta y las relaciones con los
clientes también son parte de esta área, siendo éstos liderados de manera presencial por
Manuel y Ronald en Cochabamba y Santa Cruz respectivamente, y de manera virtual por el
equipo de marketing digital y los distribuidores en el resto de las ciudades.11 Por último, el equipo
de Obras e Instalación es aquel encargado de instalar los pisos en cada uno de los proyectos de
Mamut.

Uno de los mayores retos de Mamut desde su creación ha sido encontrar al personal adecuado
para el área de obras. Al inicio, Manuel contrataba a personas del Perú para que instalaran los
pisos, pues le era difícil encontrar ese talento en Bolivia.12 Se trata de puestos de trabajo que
son muy demandantes físicamente, y que además requieren de un óptimo desarrollo psicomotriz
para el buen manejo de la técnica de instalación y de las máquinas. Poco a poco, Manuel y su
equipo fueron capacitando a individuos bolivianos que cumplían con algunas de estas
características mediante un proceso de formación o job training, que permite que éstos pasen
de poseer talentos locales a adquirir competencias globales. Hoy en día los más veteranos
enseñan estas capacidades a las nuevas incorporaciones, todas ellas locales. Mamut ha creado
un nuevo puesto de trabajo en Bolivia llamado “Técnico Instalador de Pisos Deportivos”.
Orgulloso, Manuel explica: “Cuando introduces un producto nuevo en un mercado nuevo, es
necesario crear competencias nuevas.” No obstante, hoy en día todavía resulta difícil para
Mamut encontrar a este tipo de personas, y, una vez las encuentra, ocurre que muchas de ellas
se retiran en el proceso de formación.

10 La principal materia prima de Mamut es el caucho, el cual proviene en su totalidad de Bolivia y es

acopiado por Ronald. No obstante, se compran también otros materiales necesarios para la producción,
tales como el pegamento, los tintes y otros químicos (éstos se compran a empresas ubicadas en China,
Alemania y Turquía).
11 Ver el final de esta subsección para más información sobre los distribuidores de Mamut.
12 En Bolivia, solamente entre el 5% y 10% de la población trabaja en puestos que generan valor,

mientras que el resto de los habitantes desempeña labores de poco valor agregado que incluyen
mensajería, venta de tarjetas de teléfono, u otras ventas ambulantes.
Otro problema con el que se enfrentó Manuel, relacionado con sus empleados, era el de la
informalidad. Al principio, Mamut contrataba y afiliaba a sus empleados de manera inmediata,
pero muchos abandonaban el puesto dos días más tarde. Ahora, la empresa pide un periodo de
prueba de tres meses antes de formalizar a sus trabajadores. Sin embargo, desde el inicio,
Manuel se encontró con mucha resistencia a la hora de formalizar a sus empleados. Cuando les
proponía entregarles un seguro social, un plan de pensiones y otros beneficios, los empleados
no querían aceptar pues más que una inversión, veían el formalizarse como una pérdida. Ello
era principalmente debido a que en Bolivia existe una fuerte desconfianza hacia las instituciones
públicas. No obstante, esto suponía un gran reto para Manuel, quien desde el inicio quiso
apostar por una empresa cuya estructura fuera en su mayoría formal, pues sabía que ésta iba a
ser necesaria en algún momento, cuando la empresa escalara su impacto. Por otro lado, era
consciente de que, si obligaba a los trabajadores a formalizarse, correría el riesgo de perderlos.

Uno de los momentos que marcó la transición hacia una mayor formalidad fue cuando Domingo,
uno de los empleados que decidió afiliarse desde el inicio, tuvo su primer hijo en el mismo
hospital público que aquel donde nació el hijo de Manuel dos meses más tarde. Dado que, tanto
el dueño de la empresa como uno de los trabajadores de la fábrica hacían uso de los servicios
públicos de salud, los empleados percibieron este evento como una señal de confianza en las
instituciones, y muchos de ellos decidieron formalizarse posteriormente. Otro factor que también
ha contribuido a que la mayoría de los empleados se formalice ha sido la introducción del Plan
de Generación de Empleo por parte del gobierno, el cual busca incentivar la contratación de
jóvenes por parte de las empresas mediante el subsidio de 30% de su salario y la entrega de
otros beneficios sociales.

Otra manera a través de la cual Mamut ha buscado crear procesos operativos eficientes ha sido
mediante su canal de distribución. La empresa cuenta con presencia física de sus empleados
en Cochabamba y en Santa Cruz.13 En la Paz y en Oruro, Mamut no cuenta con personal, pero sí
con un distribuidor con tienda propia. Dado que Mamut vende productos a través de proyectos,
estos distribuidores también se reúnen con el cliente final (público o privado) y pactan los
proyectos como lo harían Manuel, Ronald o Antonio en Cochabamba o Santa Cruz. Una vez
pactado el proyecto, el personal de Obras e Instalación viaja a las distintas ciudades para
instalar los pisos. En el resto de las ciudades del país, Mamut no cuenta con oficina ni con
distribuidores, por lo que realiza sus ventas mediante WhatsApp y redes sociales. Ello hace que
la mayoría de los clientes en estos lugares sean privados, pues el trato con los clientes estatales
requiere de un acercamiento físico, tal y como se ha explicado al inicio de este capítulo.

La venta en línea fue algo totalmente revolucionario al inicio, pues no era una práctica que las
empresas bolivianas emplearan para promocionar sus productos. Manuel tomó esta decisión
porque sabía que el proceso de venta de proyectos a las entidades públicas iba a ser largo, y
necesitaba encontrar una fuente de ingresos mientras tanto, que viniera de clientes privados.
Hoy en día, Mamut invierte muchos recursos en marketing digital para poder llegar a los
ciudadanos, quienes son los usuarios finales. De hecho, los productos Mamut son muy cotizados

13 Mamut tiene dos oficinas, una en Cochabamba (sede) y otra en Santa Cruz. La fábrica está en

Cochabamba.
en línea por el segmento de edad entre 20 y 45 años, lo que ha posicionado a Mamut como la
empresa de materiales de construcción más importante en Bolivia en manejo de redes sociales
y posicionamiento web.

La innovación constante como fuente de impacto

Manuel y su equipo supieron desde el principio que querían ser conocidos como proveedores de
innovación urbana para la creación de ciudades sostenibles, y no como vendedores de pisos de
goma. Dicho de otro modo, querían vender proyectos en lugar de productos, por lo que
necesitaban que la innovación estuviera en el centro de su modelo de negocio. Por esta razón,
cada año, los jóvenes se han esforzado por conceptualizar un proyecto distinto al del año
anterior, que sea percibido como nuevo y disruptivo.

Mientras introducían “Mi Ekoparque Seguro” en Cochabamba y replicaban el programa en otras

ciudades, los jóvenes negociaban con gimnasios privados para que compraran baldosas. Más
adelante, se creó el proyecto “Pistas Ekorecreativas” en Santa Cruz, que busca crear áreas de
trote ecológicas en la ciudad. Asimismo, empezaron a vender canchas deportivas a escuelas y
a otros clientes privados. Recientemente propusieron la implementación de carriles de bicicleta
en la ciudad de La Paz. Para Manuel y su equipo, ésta es la única manera de seguir creando
mercados. Hoy en día, Mamut cuenta con más de 1,000 proyectos en toda Bolivia.

La visión de Manuel y su equipo garantizó que, durante los primeros años de actividad, fueran
los únicos en el sector. Si bien es cierto que en la actualidad cuentan con competidores, éstos
son empresas que entran en el mercado con una oferta básica y poco innovadora (pavimento
continuo), con menos variedad de tintes que Mamut, tiempos de ejecución más elevados, o sin
la tecnología adecuada. Algunos tienen también que traer a personas de otros países para poder
realizar las instalaciones, algo que Mamut se ha esforzado mucho por evitar. La innovación de
Mamut es un ingrediente fundamental de su éxito, por lo que también está al centro de la misión,
visión y cultura de la empresa. En la actualidad, muchos clientes piden que en los pisos esté
escrita la palabra “Mamut”, e incluso hay personas, que no son clientes, pero piden un “Mamut”
refiriéndose a un piso de goma convencional. Para Manuel, ésta
 3. Cambiando las reglas del juego de la basura

Un sistema no tradicional de reciclado del caucho

Manuel siempre tuvo claro que, cuando creara su propia compañía, ésta sería una empresa
creada en Bolivia, con mano de obra boliviana y productos hechos en y para su país. Su
experiencia en el extranjero le había permitido ver que muchas empresas empleaban recursos
locales para resolver problemas de otros países, o bien buscaban recursos extranjeros para
resolver problemas locales. La idea de Manuel era distinta: quería encontrar un problema que
fuera característico de Bolivia y solucionarlo con una oferta y talento nacionales.

Cuando elaboraron el modelo de negocio de Mamut en el 2012, Manuel, Ronald y Antonio

investigaron mucho acerca de cómo se gestionaban los residuos de llantas en otros lugares del
mundo. Se dieron cuenta de que los países más desarrollados, como Japón, operan bajo un
sistema tradicional (ver Figura 2): por cada 50,000 personas existe un punto de acopio de
llantas y, con cierta periodicidad éstas son transportadas a una mega-planta de manejo de
residuos sólidos. En la planta, las llantas se dividen en dos categorías: las que todavía sirven y
las que no. Las llantas que aún tienen vida útil son exportadas a países como Angola, Bolivia o
Paraguay, donde son posteriormente vendidas y reutilizadas por un corto periodo de tiempo.14
Las llantas que ya no poseen vida útil son enviadas a una fábrica de picado donde son trituradas.
40% del material picado es transformado en fibra textil, acero o caucho. Este proceso es llamado
valorización material. En e caso del caucho, éste es posteriormente usado para elaborar
productos como los que vende Mamut (pisos, pistas de deporte), así como calzado, césped
sintético, mangueras, losetas de seguridad, carreteras a base de goma y otros. 60% del material
picado se usa como combustible energético para cementeras, acerías y otras fábricas. Este
proceso es llamado valorización energética y es el que cierra el ciclo del reciclado de neumáticos.

14 Estas llantas suelen tener una duración de vida muy corta, de alrededor 6 meses. Los compradores

son personas que no disponen de medios para comprar una llanta nueva, por lo que compran
neumáticos de segunda mano.
Figura 2 – Sistema tradicional de procesado y reciclaje de neumáticos15

En Bolivia este tipo de estructura no existía, pues involucraba una inversión muy elevada que ni
el Estado ni otros actores privados estaban dispuestos a realizar.16 Construir una mega-planta
de reciclaje de neumáticos tampoco era la solución que Manuel, Ronald y Antonio tenían en
mente, por lo que llegaron a la conclusión de que iban a tener que trabajar bajo un sistema no
tradicional, es decir, un sistema diferente al de países como Japón. No sabían cómo funcionaba
ni quién gestionaba el reciclaje del caucho en Bolivia, pero sabían que se trataría de un sistema
no organizado, no estructurado, y probablemente no formalizado. Los jóvenes tenían una ardua
tarea por delante: necesitaban ubicar a los distintos actores del país que trabajaban con caucho,
y luego tendrían que ingeniárselas para encontrar la manera de trabajar con ellos y así tener
suficiente materia prima para producir las baldosas.

15
Blog “¿Qué pasa con los neumáticos usados?”, disponible en www.buscadordetalleres.com; último
acceso: mayo y junio de 2019.
16 Se trata de estructuras muy costosas principalmente debido a la maquinaria. Estas estructuras

únicamente son rentables a partir de un cierto número de personas y neumáticos usados.

En busca de materia prima

Los tres amigos se propusieron entonces iniciar el proceso de búsqueda del caucho. Primero,
tuvieron que decidir si querían comprar neumáticos o neumáticos reciclados. Es decir,
necesitaban determinar si iban o no a recuperar y reciclar ellos mismos las llantas. La respuesta
fue evidente: no iban a hacerlo pues la maquinaria necesaria para ello era muy costosa, y su
visión no era la de convertirse en una compañía tradicional de reciclado de neumáticos; querían
ser una empresa proveedora de innovación urbana. La opción que les quedaba entonces era la
de comprar directamente el caucho. Sin embargo, debido a la estructura no tradicional de
Bolivia, no existían empresas en el país que se dedicaran única y exclusivamente a triturar
llantas para luego vender el caucho reciclado. Los jóvenes no tuvieron otra alternativa que
realizar un mapeo de todos los actores en Bolivia que trabajaban con caucho: grandes,
pequeños, formales, e informales. Necesitaban dar con una solución creativa y diferente para
encontrar la materia prima que requerían para el proceso de producción. Sin un
aprovisionamiento constante y fiable de caucho, no podrían vender, y sin ventas su modelo de
negocio fracasaría.

Gracias al mapeo descubrieron a varias empresas en Bolivia que vendían productos hechos a
base de caucho reciclado, tales como trapos de piso o césped artificial. “Quizás estas empresas
tengan exceso de materia prima que nos puedan vender”, pensaron los tres amigos. Manuel
llamó al dueño de una de esas empresas, ubicada en Santa Cruz, la cual vendía césped artificial
hecho a base de caucho. Quería reunirse con él y preguntarle si le sobraba granulado de caucho
que pudiera venderle. Éste le dijo que sí, convirtiéndose así en el primer proveedor de Mamut.
Las cantidades de caucho que la empresa vendía a Manuel no eran muy elevadas, pero fueron
suficientes para cubrir las actividades iniciales de Mamut.

Un día, la máquina de picado de Mamut se dañó, y Ronald tuvo que salir en busca de un técnico
que pudiera arreglarla.17 Encontró a Jimmy, antiguo dueño de una empresa de trapeadores,
quien en ese momento se dedicaba a la reparación de máquinas.18 Jimmy visitó la fábrica de
Mamut para arreglar la maquinaria, pudiendo así conocer más de cerca el negocio de los jóvenes
cochabambinos. Al preguntarles sobre su aprovisionamiento de caucho, éstos le dijeron que
dependían únicamente de una empresa ubicada en Santa Cruz. Jimmy, guiado por su
mentalidad oportunista y capacidad de hacer negocios, les propuso proveerles materia prima a
un precio menor, en mayores cantidades, y con tiempos de entrega más cortos, pues él estaba
ubicado en Cochabamba. Los jóvenes aceptaron la oferta, convirtiéndose Jimmy en el nuevo
proveedor de caucho granulado de Mamut. Lo que Manuel, Ronald y Antonio no se imaginaron
en aquel momento es que esa decisión les abriría las puertas a todo un mundo de negocios
informal que trabajaba con el caucho en Bolivia, y que a partir de ahí Mamut crearía su propia
cadena de aprovisionamiento.

17 Las baldosas de Mamut pueden hacerse únicamente con granulado de caucho de entre 1 y 4mm de
espesor. La máquina de picado trocea el caucho cuyo espesor es mayor a 4mm, para convertirlo en
materia prima que pueda ser directamente utilizada en el proceso de producción.
18 Antes de trabajar en la reparación de máquinas, Jimmy había sido dueño de una empresa que

comercializaba trapeadores (o trapos de piso) hechos a base de polvo de caucho reciclado.

Construyendo una cadena de valor del caucho en Bolivia

A través de Jimmy, Ronald fue conociendo a los distintos actores que trabajaban con el caucho
en Bolivia. A pesar de haber cerrado su empresa de trapeadores años atrás, Jimmy estaba muy
bien conectado, pues seguía vendiendo y comprando goma. Ronald se sorprendió al encontrarse
con un sistema totalmente informal y no organizado. Había múltiples actores que realizaban
actividades tan diversas como insospechadas: algunos acopiaban llantas y las revendían a un
precio mayor, otros troceaban los neumáticos y los transformaban en productos de bajo valor
agregado, mientras que otros buscaban crear productos a base de goma que fueran algo más
sofisticados. Algunos recogían neumáticos en estado bruto y otros compraban piezas de llanta
sueltas. Ronald advirtió que los actores estaban poco o nada conectados entre sí; no existía una
cadena de valor de reciclaje del caucho en Bolivia que fuera formal y en la que Mamut pudiera
insertarse de manera fácil y ordenada. Conversando con Manuel y Antonio, se dieron cuenta de
que no bastaba con haber creado un producto y un mercado nuevos en el país, sino que también
tendrían que construir una cadena de aprovisionamiento sólida que les permitiera operar de
manera eficiente.

Las primeras personas a las que Ronald conoció fueron los artesanos (ver Figura 3). Éstos son
microempresarios informales cuyo negocio consiste en acopiar llantas, cortarlas y reutilizarlas
para producir y vender macetas, suelas de zapatos, accesorios para mangueras, y otros
productos hechos a base de caucho. Son negocios cerrados, generalmente conformados por
una familia nuclear o extendida, por lo que confían poco en personas fuera de ésta. El segundo
tipo de actor que Ronald descubrió fue la industria reencauchutadora de llantas, conformada
por empresas, también informales, dedicadas a ofrecer servicios de reencauche o reparación
de neumáticos. Estos servicios consisten en colocar una nueva banda de rodamiento a las
llantas mediante técnicas de calor y presión.
Figura 3 – imágenes de los productos de los artesanos (izquierda) y el interior de sus tiendas
(derecha).19

Asombrados por la gran diversidad de actores, Ronald junto con Manuel y Antonio comenzó a
plantearse la opción de ampliar la base de proveedores de Mamut. En los últimos meses Jimmy
les había fallado, entregándoles varios pedidos con retraso y cobrándoles más de lo acordado
sin una razón legítima. La informalidad les estaba costando mucho, pues no había ningún
contrato de por medio que respaldara las obligaciones de Jimmy. Un día, estando Ronald en la
fábrica de éste, conoció a Iván, dueño de Ingoqui, una empresa productora de trapeadores
hechos a base de polvo de caucho. Iván llevaba muchos años comprando su materia prima a
Jimmy y ese día había llegado para recoger su mercancía, aunque sabía que no lo iba a hacer
por mucho más tiempo. Había tomado la decisión unos meses atrás de comprar su propia
máquina procesadora de caucho para así dejar de depender de Jimmy y poder él mismo sacar
el polvo de caucho cuando quisiera y en las cantidades que necesitara. Además, la nueva
máquina le permitiría sacar caucho de diferentes tipos de espesor (no solamente el que él
necesitaba), por lo que pensó que quizás podría aprovechar el caucho más grueso para generar
un nuevo producto, complementario a los trapeadores. Ronald, por su parte, le comentó a Iván
que Mamut estaba considerando diversificar su base de proveedores de caucho, pues su
negocio estaba creciendo rápido y no podían permitirse muchos desvíos en el
aprovisionamiento. No pasó mucho tiempo desde que comenzaron a hablar hasta que ambos
se dieron cuenta de que existía una oportunidad de negocio.

Unos días más tarde, Ronald e Iván se reunieron para pactar un nuevo acuerdo comercial
mediante el cual Ingoqui vendería granulado de caucho a Mamut. De esa manera, las dos
empresas saldrían ganando: Ingoqui generaría una nueva fuente de ingresos mediante la venta

19 Visita de campo, abril 2019.

de caucho granulado, un subproducto que no necesitaba para su negocio pero que, de igual
manera, obtendría con su nueva maquinaria. Mamut por su lado ampliaría su base de
proveedores, mitigando notablemente el riesgo de su cadena de aprovisionamiento. Además,
obtendría granulado de caucho por parte de Ingoqui, es decir, el caucho listo para ser empleado
en la fabricación de baldosas. Ello evitaría tener que pasarlo por la máquina de picado,
aumentando así la eficiencia productiva. A petición de Mamut, Ingoqui emitiría facturas de venta
a pesar de no ser una empresa registrada legalmente, algo que también dio un cierto grado de
tranquilidad a Manuel y a su equipo. En la actualidad Mamut ya no compra materia a prima a
Jimmy, siendo Ingoqui el único proveedor de granulado de caucho. (ver Figura 4)

Figura 4 – Tipos de proveedor de Mamut, incluidos sus productos y el tipo de caucho que
venden a la empresa.20

Mientras generaba la nueva relación comercial con Ingoqui, Ronald también comenzó a
acercarse a distintos artesanos de Santa Cruz y Cochabamba que había conocido a través de
Jimmy, con el fin de seguir diversificando su base de proveedores. No fue un proceso fácil pues
los artesanos eran personas muy desconfiadas. No conocían a Ronald ni a Mamut, y la idea de
vender caucho a una empresa y en cantidades tan elevadas no era de su agrado. Poco a poco,
Ronald fue demostrándoles que podían confiar en él. Relacionarse con los artesanos de manera
personal y no profesional fue un elemento fundamental para ganarse su confianza. Cada vez
que iba a comprarles caucho, Ronald les preguntaba acerca de su familia, su salud, y su
bienestar en general. Si bien lo hacía de manera genuina, más adelante descubriría que aquello
era la clave del éxito de la cadena de aprovisionamiento.

Comprar a los artesanos ayudó a Mamut a diversificar el riesgo de su cadena de valor, pues ya
no contaba con un proveedor únicamente. Si éste le fallaba, podía acudir a otros. Además, el
caucho de los artesanos era más barato que el de Ingoqui aunque, al no ser granulado ver Figura
4), tenían que pasarlo por la máquina de picado, lo cual disminuía la eficiencia productiva. Si
bien esto suponía una desventaja, Manuel y su equipo tuvieron claro desde el principio que no
podían dejar de lado a los artesanos. Eran una pieza clave de la economía informal del caucho
y relegarles hubiese sido no tomar en cuenta el contexto del país. Además, la visión de Mamut
siempre fue la de construir sobre sistemas ya establecidos en lugar de destruirlos. La inclusión
de estos actores era, por ende, un aspecto no negociable de la cadena de aprovisionamiento.
Hoy en día Mamut cuenta con siete proveedores de este tipo, tres de los cuales se encuentran
en Cochabamba, tres en Santa Cruz y uno en La Paz.

20 Fuente: elaboración propia.

Más adelante, Ronald estableció relaciones con algunas empresas reencauchutadoras del país.
Éstas proveen virutas de caucho a Mamut, un producto más fino que el de los artesanos, pero
más grueso que el de Ingoqui, por lo que el precio se sitúa entre ambos. En la actualidad Mamut
cuenta con seis proveedores de este tipo en todo Bolivia, tres en Santa Cruz y tres en La Paz. La
cantidad de caucho que le venden a Mamut es mucho menor a la de los artesanos o Ingoqui,
pues no se trata de su actividad principal.

Lograr que las reencauchutadoras quisieran vender caucho a Mamut tampoco fue tarea fácil.
Éstas también eran estructuras cerradas que requerían de un cierto grado de confianza para
abrirse. Por otro lado, Ronald se encontró con un problema muy particular al inicio: cada vez que
quería comprar caucho a una de estas empresas, éstas le negaban la venta explicándole que el
producto estaba reservado para otra persona. Con el tiempo, Ronald descubrió que esa persona
era la misma para todas las reencauchutadoras: se trataba de Juana, una señora que por
muchos años había comprado caucho a todas ellas, así como a los artesanos. Si quería seguir
diversificando el riesgo de la cadena de aprovisionamiento, Ronald no tenía otra opción que ir
en busca de Juana y descubrir personalmente quién era esa mujer que contaba con tanto poder
y legitimidad.

Juana era una señora que llevaba más de 30 años dedicándose a la compra y venta informal
del caucho y otros productos en Bolivia. Consciente de que tenía que pasar por Juana si quería
comprar cantidades sustanciales de materia prima, pues ésta era una pieza central del sistema,
Ronald vio la importancia de entablar una relación de confianza con ella también. Si bien ambos
congeniaron desde el inicio, Juana tenía un carácter fuerte que hacía difíciles las negociaciones.
Sabía que tenía un poder de negociación alto, por lo que establecía precios de venta fijos y nunca
estaba dispuesta a modificarlos. Además, en muchas ocasiones retrasaba la entrega sin
justificación alguna, lo que perjudicaba los tiempos de operación de Mamut.

Con el tiempo Ronald logró que las reencauchutadoras le vendieran materia prima, logrando así
diversificar aún más el riesgo de su cadena de aprovisionamiento. Llegó un día en el que, tanto
las reencauchutadoras como los artesanos comenzaron a vender mayores cantidades de
caucho a Mamut que a Juana, pues ésta también había comenzado a abusar de su posición con
respecto a ellos y comprándoles a precios más bajos que los acordados. Poco a poco Mamut
fue ganando capacidad de negociación y, actores como Juana que abusaban de los beneficios
de la informalidad comenzaron a ser desplazados. Si Juana vendía a precios muy altos, Ronald
contactaba a los artesanos y a Ingoqui. Si éstos no tenían materia prima o también la vendían a
precios elevados, entonces acudía a las reencauchutadoras. “A la hora de planificar el
aprovisionamiento del caucho, siempre parto de la premisa que mis proveedores me van a fallar.
De esta manera busco alternativas con tiempo y me aseguro de que contaré con la cantidad
necesaria de materia prima para cada periodo.”, explica Ronald. Otro factor que aumentó el
poder de negociación de Mamut fue la compra de la máquina de picado. Gracias a ésta, dejaron
de depender únicamente de ventas de caucho entre 1mm y 4mm. Si éste se volvía muy caro,
compraban caucho de mayor espesor – y por ende más barato – y lo trituraban con la máquina.

A través de la confianza y la constancia en las relaciones, así como de la diversificación, Mamut

ha logrado construir una cadena de valor sólida y segura, que además incluye a actores que
nunca antes habían sido considerados por las estructuras formales. El aprovisionamiento,
liderado por Ronald, es en su gran mayoría informal. Mientras tanto, las ventas del producto,
lideradas por Manuel y Antonio, son casi en su totalidad formales. Esta brecha obliga a Mamut
a estar constantemente lidiando con las especifidades de ambos mundos (formal, informal).

Relaciones de confianza

Mediante la relación con sus proveedores, Mamut fue progresivamente insertándose en la

estructura no tradicional del caucho en Bolivia, también llamada la economía circular no
tradicional (ver Figura 5). Ésta consta de seis etapas: recolección de llantas, reutilización,
reciclaje, valorización, uso y disposición final. Manuel tuvo claro desde el inicio que Mamut se
insertaría en la etapa de valorización del caucho, pues es la que mayor valor agregado entrega
a la economía. A su vez, es la que más inversión requiere en innovación, tecnología y diseño.

Figura 5 – Economía circular del caucho en Bolivia21

Antes de entrar Mamut, esta estructura estaba formada en su totalidad por actores informales
cuya existencia es completamente desconocida por el Estado. Son los inexistentes de la
economía. Si bien Manuel quería adoptar una estructura mayoritariamente legal, trabajar con
estos actores en las etapas previas a la valorización requería involucrarse en las
particularidades del sector informal. Al no existir contratos ni notarías que permitieran regular
las relaciones comerciales del sistema no tradicional, Mamut tenía que recurrir a otro tipo de

21 Fuente: elaboración propia.

garantías. En el caso de Bolivia, estas garantías se dan a través de las estructuras sociales y por
ende requieren de un elemento indispensable: la confianza.

Desde que Ronald comenzó a negociar con los diferentes proveedores de caucho, supo que la
base de su relación con ellos sería la confianza, y que su trabajo más importante iba a ser el de
cuidar esas relaciones. Personas como Juana, además de comprar y vender caucho a sus
proveedores y clientes, se encargan de que éstos estén bien, pues se vuelven parte de su núcleo
más cercano. En el 2018, el dueño de una de las reencauchutadoras que provee a Mamut se
puso muy enfermo y Ronald decidió ir a visitarlo al hospital. Desde entonces, la relación personal
y profesional entre ambos ha mejorado notablemente. Al ser esencial el factor confianza en las
relaciones con los proveedores, Ronald, junto con su encargado Carlos, son las únicas personas
en Mamut que posee la legitimidad para gestionar la cadena de aprovisionamiento.

Algo que también ayudó a mejorar la relación con los proveedores fue la creación de RECAPO en
el año 2017. RECAPO es una entidad sin forma legal, que Manuel y su equipo crearon con el fin
de separar todas las actividades de Mamut de la relación con sus proveedores, pues se dieron
cuenta de que éstos requerían un trato y procesos distintos. En lugar de usar el nombre de
Mamut a la hora de negociar con los artesanos y las reencauchutadoras, Ronald comenzó a
dirigirse a ellos como RECAPO, algo que mejoró considerablemente su relación con ellos.
 4. Expansión de Mamut y salida al mercado de valores

Crecimiento de la empresa

Cuando Mamut comenzó sus actividades, no existía un mercado al que pudieran vender sus
productos, por lo que Manuel, Ronald y Antonio tuvieron que crearlo. Hoy, tras cinco años de
actividad, Mamut cuenta con más de 1,000 proyectos en 22 ciudades de Bolivia, y ha mejorado
la calidad de vida de 500,000 personas en el país, además de haber logrado la inclusión laboral
de 19 jóvenes bolivianos. La compañía ha sido catalogada como iniciativa sostenible de alto
impacto por la ONU y cuenta con ocho premios, seis de ellos internacionales, por ser una
empresa de impacto social y ambiental.

Desde el primer año de su puesta en marcha, Mamut fue una empresa rentable que además
mejoró progresivamente sus ingresos en cada año de actividad: empezó vendiendo 140,000
dólares en el 2014, y cerró con un total de 1.5 millones de dólares en el 2018. Todas las ventas
provienen de Bolivia, con la excepción de pequeños pedidos provenientes del extranjero.

Enfocados en escalar, Mamut se ha preparado en los últimos años para hacer que sus productos
lleguen a otros países. En enero de 2019 Manuel y su equipo comenzaron a elaborar un plan de
desarrollo de mercado en Paraguay, para llevar a cabo en el 2020 el primer proyecto de
implementación de una planta de reciclado de neumáticos. Asimismo, están trabajando para
ingresar a África.

Una visión ambiciosa

Desde el día en el que crearon Mamut, Manuel y Antonio supieron que algún día la empresa
cotizaría en el mercado de valores boliviano. Esta visión se debía a una mezcla de visiones. Por
un lado, Manuel tenía la idea de lanzar una iniciativa muy poco tradicional, como lo es la
revalorización de la basura, que no obstante tuviera el potencial de convertirse en un negocio
global mediante la entrada en la bolsa de valores, tal y como ocurría en países más desarrollados
como Estados Unidos. Por otro lado, pocos meses antes de crear Mamut, Antonio había sido
seleccionado por la Corporación Andina de Fomento para participar como formador en un
programa de capacitación a las pequeñas y medianas empresas de Bolivia, para que éstas
pudieran entrar en el mercado de valores.22 En aquel periodo, Antonio se relacionó mucho con
la bolsa boliviana y aprendió acerca de la documentación y requisitos para entrar en ésta. Es
por ello que tampoco dudó en pensar en grande cuando fundó Mamut junto con su hermano y
Ronald.

Debido a su rápida expansión, en octubre de 2017 Mamut entró en un proceso de aceleración

con la empresa Agora, obteniendo así en marzo de 2018, el “Investment Readiness Stamp” o
sello de disposición a la inversión. Desde entonces, la compañía ha estado en búsqueda de

22 Este programa estaba centrado en prácticas de gobernanza.

fondos cerrados de inversión como paso previo a la entrada en el mercado de valores. Los
fondos cerrados de inversión son fondos creados por distintos bancos en Bolivia, que recaban
capital (tanto de individuos como de la Bolsa Boliviana de Valores) y buscan colocarlo en
empresas bolivianas. Estos fondos tienen, además, programas de ayuda a la pequeña y mediana
empresa, mediante los cuales le prestan capital y proporcionan capacitación técnica durante un
periodo de tiempo, con el fin de prepararla para la entrar en el mercado de valores del país. A
finales del año 2018, Mamut entró en el Fondo Fortaleza SAFI del Banco Fortaleza.23

Actualmente Mamut ha invertido el préstamo inicial del fondo en la construcción de un edificio

en Santa Cruz, que será la segunda sede de la empresa después de la oficina en Cochabamba.
Además de oficina, el edificio contará con apartamentos para los empleados de Mamut que
trabajen en Santa Cruz. Si bien la tasa del préstamo es ligeramente más alta que la de otros
bancos, Mamut escogió esta opción porque le permite poder participar en un proceso cerrado
de inversión, que no exige garantías y que además prepara a la empresa y a sus empleados para
la entrada en bolsa. Más adelante, el fondo seguirá prestando capital y capacitando a Mamut,
hasta que Mamut decida vender una parte de su capital al fondo para que éste sea accionista
de la empresa. Una vez Mamut entre en la Bolsa Boliviana de Valores, el fondo revenderá la
participación en el capital de Mamut en la misma bolsa. Se trata de un mecanismo utilizado en
países como Bolivia, donde el mercado de valores todavía está muy incipiente.

***

Considerando el futuro de los recicladores de caucho

Sin duda alguna, Mamut había conseguido en cinco años lo que muy pocos habían logrado en
Bolivia: ser una empresa exitosa económicamente y a la vez generar un importante impacto
ambiental y social. La creciente demanda de proyectos por parte del Estado era señal de que
los pisos y otros productos de Mamut estaban brindando bienestar a la sociedad, además de
contribuir a solucionar la problemática de las llantas. Por otro lado, había logrado insertarse en
la economía circular del caucho, comprando material a artesanos y a otros recicladores que ya
existían anteriormente y ofreciéndoles una fuente de ingreso adicional, por lo que Mamut
también podía considerarse como una empresa de reciclaje inclusivo.

No obstante, proveer innovación urbana para la construcción de ciudades sostenibles es

únicamente una parte de la misión de Mamut. Tanto Manuel como el resto del equipo se
esfuerzan a diario por contribuir a la transformación del mercado boliviano, para que éste y sus
actores comiencen a incorporar la sostenibilidad a sus prácticas, a valorar los productos de
impacto social y ambiental, y a reconocer que una empresa boliviana tiene la capacidad de
generar impacto, ser exitosa económicamente y ser reconocida internacionalmente de manera
simultánea. Como parte de estos esfuerzos, Antonio se unió en el 2018 al Directorio de la
Cámara de Industria de Cochabamba, con la idea de mejorar la conexión de Mamut con el sector

23 La razón por la que los hermanos escogieron esta opción, fue porque a través del mismo programa

una empresa boliviana de agricultura se convirtió en una de las más grandes de la región.
privado, y así poder tener cierta influencia en las decisiones de éste. Asimismo en mayo de 2019,
Antonio fue nombrado Presidente de la Fundación para el Reciclaje en Cochabamba (FUNDARE),
la cual acababa de adherirse a la Iniciativa Regional para el Reciclaje Inclusivo o IRR.

La primera etapa del trabajo llevado a cabo por FUNDARE y la IRR, iniciado en mayo de 2019,
consta de un censo de los recicladores en Bolivia, a través del cual se busca conocer su estado
actual. Una vez hecho esto, se elaboraría una estrategia a largo plazo para fortalecer a estos
actores, para luego implementarla en los años a venir.

Manuel escuchaba atento a Antonio en la sala de juntas aquel lunes de mayo de 2019. Antonio
se había reunido la noche anterior con sus compañeros de FUNDARE y quería compartir con su
hermano los planes de trabajo que ésta y la IRR tenían con respecto a los recicladores en Bolivia.
Sabían que existía la posibilidad de que, en un futuro, el programa buscara formalizar a los
recicladores de caucho del país. Ello suponía una fuente de preocupación para Manuel y Antonio,
pues conocían muy de cerca a estos actores y tenían la convicción de que la mayoría no disponía
de las capacidades necesarias para cumplir con los requisitos de la formalidad. “De ser así, los
recicladores desaparecerían” pensaron los hermanos. No obstante, ambos confiaban en la
misión de la IRR, por lo que tenían la esperanza de que, conjuntamente, pudieran encontrar una
solución intermedia que fortaleciera a los recicladores sin ahogarlos en la burocracia de la
formalidad.

Por otro lado, la apuesta que Manuel y Antonio tenían por entrar en el mercado de valores no
estaba exenta de riesgo. Una vez el capital de Mamut fuera público, existía la posibilidad de
atraer a inversores que quizás no estuvieran completamente alineados con la estrategia de
Mamut y que, por ejemplo, quisieran deshacerse de algunos proveedores (tales como los
artesanos) para mejorar la eficiencia de la empresa. Ello también suponía una fuente de
conflicto para Manuel y Antonio, quienes tanto habían trabajado junto a Ronald por construir
una cadena de valor inclusiva.

Sentados en la sala de reuniones, los hermanos Laredo se preguntaban cuál sería el porvenir
de los recicladores de caucho en Bolivia, y cómo podrían ellos contribuir a garantizarles un futuro
próspero, seguro y estable.