Resumen Comprension Lectora

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ADMINISTRACION DE OPERACIONES INTERNAS.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES INTERNAS
ACCIONES QUE PRUMUEVEN LA BUENA EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS
De la lectura se desprende que un cambio de estrategia necesita casi siempre reasignaciones

presupuestaras y movimientos de recursos, que cumplen con una función más modesta en la
nueva estrategia, se requiere que los administradores sean activos y, en ocasiones energéticos al
desviar recursos, al recortar algunas funciones mientras que a otras las revalora, no solo para
otorgar más fondos a las actividades con una función crucial en la nueva estrategia, también para
evitar la ineficiencia y alcanzar las utilidades proyectadas. Las mejoras deseadas se consiguen
mediante aumentos presupuestarios superiores al promedio en las unidades de la organización
que lanzan nuevas iniciativas y aumentos menores al promedio en el resto de las unidades.
ESTABLECER POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE FACILITAN LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Las políticas y los procedimientos bien pensados favorecen la ejecución de la estrategia, sin
embargo en algunos casos, estos en una compañía son a veces un apoyo o un estorbo para la
buena ejecución de estrategias.
Los administradores deben de examinar, si las políticas y los procedimientos apoyan dichos
cambios y revisar con cuidado la ejecución de la estrategia de tres maneras:
• Ofrecer guías descendentes sobre cómo hay que hacer ciertas cosas.
Canalizar los esfuerzos individuales a lo largo de la ruta de apoyo para la estrategia.
Alinear las acciones y las conductas de los empleados de la compañía con los requerimientos de
una buena ejecución de la estrategia.
Poner límites a las acciones independientes y ayudar a superar la resistencia al cambio.
• Ayudar a garantizar la consistencia en la manera de desempeñar actividades cruciales

para la estrategia.
Mejorar la calidad y confiabilidad de la ejecución.
Ayudar alinear y coordinar las acciones de ejecución de la estrategia de individuos y grupos en

toda la organización
• Promover la creación de un ambiente de trabajo que facilite la buena ejecución de la

estrategia
EMPLEAR LAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE PROCESOS PARA LOGRAR UNA MEJORA

CONTINUA
Una de las herramientas mas útiles y eficaces para medir que tan bien una compañía ejecuta las
partes de su estrategia consiste en comparar su desempeño en ciertas actividades y procesos de
negocios contra los mejores en la industria y los mejores del mundo, es una práctica conocida
como benchmarking.
COMO FUNCIONA EL PROCESO DE INDENTIFICAR E INCORPORAR LAS MEJORES PRACTICAS
Es una técnica para realizar una actividad o proceso de negocio de entrega resultados manifiestos
constantemente superiores en comparación con otros métodos. Para que una técnica sea mejor
practica legítima, debe tener un historial comprobado de que reduce significantemente los costos,
mejora la calidad o el desempeño.
El benchmarking estudia e implanta las mejores prácticas.
REINGENIERIA DE LOS PROCESOS COMERCIALES, PROGRAMAS DE ADMINISTRACION DE LA

CALIDAD TOTAL Y SEIS SIGMA: HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA EXCELENCIA OPERATIVA
Estas tres herramientas son difundidas en todo el mundo para implantar las estrategias dirigidas a
la reducción de costos, manufacturas sin defecto, calidad superior de los productos, mejor
servicios y satisfacción total.
REGINERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS. Implica un rediseño y una agilización radicales del

desempeño de una actividad con el fin de obtener mejoras drásticas en dichos desempeños.
La administración de la calidad (TQM) es una filosofía de administración de un conjunto de

prácticas de negocios que subraya el mejoramiento continuo en todas las fases de las
operaciones.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD SEIS SIGMA. Emplea métodos estadísticos avanzados para
mejorar la calidad mediante la reducción de defectos y variables en el desempeño de procesos de
los negocios.
Hay dos tipos de programas seis sigma. El sistema DMAMC (definir, medir, analizar y controlar) es
un sistema de mejoramiento para los procesos existentes que no cumplen las especificaciones y
necesitan mejoras graduales. El proceso DMADV (definir, medir, analizar, diseñar y verificar) se
usa para desarrollar procesos o productos nuevos a niveles de calidad Seis Sigma.
Seis sigma se basa en tres principios:
1. Todo trabajo es un proceso
2. Todos los procesos tiene variabilidad
3. Todos los procesos generan datos que lo explican
El proceso de DAMAC de Seis Sigma es un vehículo particularmente bueno para mejorar el

desempeño cuando hay amplias variaciones en la calidad con que se realiza una actividad.
La esencia de Seis Sigma es reducir la variabilidad de los procesos pero los procesos creativos, por
naturaleza, implican un poco de variabilidad.
DIFERENCIA ENTRE REINGENIERIA DE PROCESO DE NEGOCIO Y PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO

CONTINUO, COMO SEIS SIGMA Y TAQM. La reingeniería de los procesos de negocios pretende
obtener mejoras sustanciales; los programas de mejoramiento continuo, como TQM y Seis Sigma,
se dirigen a las mejoras graduales continuas.
Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 18 - No. 24 (Jul-Dic 2010) • 213

APROVECHAR LOS BENEFICIOS DE LAS INICIATIVAS PARA MEJORAR LAS OPERACIONES
Los mayores beneficios de las iniciativas de benchmarking y de mejores prácticas, reingeniería,

TQM y Seis Sigma, son las c0mpañias que ven esos programas no como fines en sí mismo, sino
como herramientas para implantar la estrategia con más eficacia.
Para mejorar las operaciones se vinculan a las prioridades estratégicas de la empresa, la tarea
administrativa de crear una cultura de calidad total en la que haya un compromiso genuino por
alcanzar los resultados.
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EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DENTRO DEL
PROCESO ESTRATÉGICO
Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos contengan información
sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de información sobre la ejecución de la
estrategia.
El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención a los planes de
acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es reducido. En otros casos, existe una
interminable colección de planes y se descuida la planificación adecuada de la forma para “hacer
las cosas.”
Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia
del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es la causa. Las
estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas. Las cosas que se supone deben ocurrir no
ocurren. Ya sea porque las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran o los líderes
subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente en el que se desenvuelven.
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La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se discute en el
actual mundo de los negocios. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un
sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura.
Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.
Frecuentemente, los administradores se quejan de que los empleados no están haciendo lo que
se supone que deben hacer para implantar un plan de trabajo.
La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que las

organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva.
En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen mapas de caminos, en
vez de senderos rígidos contenidos en libros de planificación. Diseñan las estrategias para ser
ejecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel.
La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está ocurriendo en el
ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición;
mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las organizaciones orientadas a la ejecución cambian
más rápidamente que las demás porque están más cerca de la real situación.
La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe estar comprometido
profundamente con su organización. Debe convocar a todos los miembros de la empresa para
conseguir que todo el now-how disponible se ponga a las órdenes de quienes ejecutarán la
estrategia. Este now-how será una ventaja competitiva.
La ejecución alcanza la mayoría de edad.
Los líderes están comenzando a entender la conexión entre la ejecución y los resultados. El
cambio en la ejecución de los planes permite acelerar la toma de decisiones y hacer más eficiente
a la compañía. Para comprender la ejecución, es preciso tener en mente, lo siguiente:
La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.
La ejecución es la principal tarea del líder.
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

La ejecución es una disciplina.
La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se

encuentra la organización. La táctica es importante para la ejecución, pero la ejecución no es la
táctica. La ejecución es fundamental para darle forma a la estrategia. Ninguna estrategia que
valga la pena puede ser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organización para su
ejecución.
La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar,
dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones
sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las
operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y
sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.
En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y

actuar en ella: la mayoría de organizaciones no encara bien la realidad.
Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:
El proceso del personal.
El proceso de la estrategia.
El proceso de las operaciones.
El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con intensidad y vigor.
La ejecución es la principal tarea del líder.
Muchos líderes piensan que la cabeza principal de la organización está exenta de los detalles
relacionados con dirigir realmente las cosas. Es una manera muy placentera de ver el liderazgo:
están en la cima de la montaña, pensando en términos estratégicos, tratando de inspirar a la
gente con visiones, mientras los gerentes funcionales hacen el trabajo difícil.
Esta manera de pensar es una falacia y provoca un daño inmenso.

Una organización puede ejecutar la estrategia si el corazón y el alma del líder están inmersos en la
compañía. El liderazgo consiste no solo en pensar en grande o codearse con los inversionistas. El
líder debe estar involucrado personal y profundamente en el negocio. La ejecución requiere una
comprensión amplia del negocio, su gente y su ambiente. El líder es la única persona que puede
lograr esa comprensión, sólo él puede hacer que se ejecute la estrategia. Si el líder está
involucrado en el negocio puede tener una visión amplia, puede establecer el diálogo en la
empresa. El diálogo es el núcleo de la cultura y la unidad básica del trabajo. La manera en que las
personas se comunican entre sí determina el grado de funcionamiento de la organización.
La comunicación puede ser inútil o puede tener un significado, lo que cuenta es la sustancia de la
comunicación y la naturaleza de la persona que se comunica, incluyendo su habilidad para
escuchar así como para hablar.
El líder que ejecuta diseña un patrón o modelo de ejecución. Implementa una cultura y un
proceso encaminado a la ejecución, promoviendo el logro de las metas. Su participación en ese
modelo consiste en asignar las tareas y darles seguimiento. Esto significa asegurarse de que las
personas comprendan las prioridades. El líder que ejecuta estrategias, en organizaciones noveles
tiene que decirles a las personas lo que deben hacer; pero en organizaciones que tienen varios
años en el mercado no lo hace, simplemente formula preguntas para que ellas se den cuenta lo
que se necesita hacer. De esa manera trasmite su experiencia de líder y las educa para que
piensen de manera divergente, pero pensando en la ejecución adecuada de la estrategia. El líder
en vez de coartar el pensamiento de las personas les ayuda a ampliar sus propias capacidades.
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.
Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de la estrategia, ya que es una

magnífica oportunidad para que la gente comprenda el rol del líder y practique con él la disciplina.
La ejecución debe formar parte de la cultura organizacional, es la única manera en la que se
puede influir directamente en el comportamiento de toda la organización.
La cultura es el conjunto de leyendas, costumbres, hábitos y valores; éstos pueden ser

transferidos cuando el líder trabaja codo a codo con sus colaboradores. La ejecución es una
disciplina que se produce con la práctica diaria; por esta razón el trabajo intelectual y directriz que
realiza el líder es indelegable.
Los ganadores del Premio Nobel tienen éxito porque ejecutan los detalles de una prueba, que
otras personas pueden replicar, verificar y hasta mejorar.
El líder no solo aprueba el plan. Desea una explicación y pregunta hasta cuando las respuestas son
claras y concretas.
El liderazgo que carece de disciplina de ejecución es incompleto y poco efectivo.
La diferencia de la ejecución.
Todo gran líder tiene su instinto para la ejecución porque en la generalidad de los casos son
pensadores de amplio nivel. Son personas que son atrapadas por la corriente intelectual,
experimentan y adoptan sus instintos con entusiasmo. Ellos saben lo que necesitan para seguir
adelante.
Juzgar la inteligencia de una persona es fácil para la gente que da empleo y ascensos para otros;
pero es más fácil comprender el historial de una persona y medir su capacidad para lograr que las
cosas se hagan, especialmente cuando el desempeño es el resultado de muchas personas que
trabajan juntas.
El líder con una comprensión amplia de la realidad de la organización fija metas realistas.
Define la estructura para aprovechar el capital intelectual de las personas, con lo cual la
organización obtiene soluciones prácticas para los clientes.
La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten

la ejecución, basada en los tres procesos esenciales y en la ejecución rigurosa y consistente.
Los elementos de la ejecución.
Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:
Conoce a tu personal y a tu negocio.
Insiste en ser realista.
Fija metas y prioridades claras.
Dar seguimiento a las metas.
Compense a quienes cumplen con los compromisos.
Amplia la capacidad de las personas.
Conócete a ti mismo.

Conoce a tu personal y a tu negocio.
En las compañías que no ejecutan, los líderes se encuentran generalmente fuera de contacto con
la gente y las realidades cotidianas. Los líderes tienen que vivir en sus negocios, tienen que
apropiarse de todos los procesos internos y externos.
El estar en contacto directo con la gente sirve para trasmitir sus vivencias, sus experiencias, sus
ideas y sus percepciones; a la vez que se le presenta la oportunidad de conocer la forma de pensar
de sus colaboradores. En la ejecución los líderes deben estar presentes. Los líderes que están
conectados pueden discernir conjuntamente con la gente la mejor manera de hacer que la
estrategia se ejecute y se ejecute bien.
Estar presente, le permite al líder conectarse personalmente con la gente; las conexiones
personales le ayudan a crear un sentimiento intuitivo del negocio, así como de las personas que
actúan en el proceso. También ayuda a personalizar la misión.
Insiste en ser realista.
El realismo es el corazón de la ejecución. No podemos ocultar los errores y las debilidades

personales y organizacionales, es conveniente identificar las características positivas y negativas.
El sincerarse con la realidad nos permite afrontar los problemas e ir eliminándoles en forma
definitiva. No podemos vivir engañados.
Fija metas y prioridades.
La comprensión de los problemas internos nos hace pensar en las prioridades. El líder debe
establecer metas claras y realistas, las mismas que incidirán en el desempeño general de la
compañía.
Es comprensible que podemos afrontar muchos problemas gravitantes con pocos recursos
disponibles. En orden de complejidad o importancia, es adecuado trabajar en pocas prioridades
que se definan con claridad y precisión. La forma de atacar los problemas debe ser lógica y
consensuada.
La trasmisión de dichas prioridades debe ser utilizando un lenguaje sencillo y directo.

Debemos hablar de manera franca y abierta; debemos simplificar las cosas con el fin de que
nuestros colaboradores puedan entenderlas, evaluarlas y actuar sobre de ellas con sentido
común.
Dar seguimiento a las metas.
Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. El fracaso de
ponerlas en práctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala
ejecución.
En muchas reuniones de trabajo, la gente sale sin conclusiones claras, salen sin saber quién debe
realizar el trabajo. Todos pueden haber estado de acuerdo con que la idea era buena, pero al no
haber definido un responsable, no se pon en práctica. Luego de la reunión, es posible que las
personas encuentren otras alternativas de solución, sin embargo al no haberlas analizado y
concretado en la reunión, tampoco se ejecutan.
Hacer seguimiento de los compromisos adquiridos por las personas y por las unidades, es una
responsabilidad indelegable de los líderes; este el camino para que la gente se responsabilice de
sus compromisos. Es la mejor manera de ejecutar la estrategia.
Compense a quienes cumplen con los compromisos.
La palabra compensación o recompensa significa retribución, premio o reconocimiento por el

logro de resultados extraordinarios. Es consecuencia del seguimiento y de la evaluación del
desempeño de las personas en cada una de sus funciones.
Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto directo en la

capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. La compensación busca incentivar las
contribuciones de las personas a los metas, objetivos y a la rentabilidad de la organización.
Las personas trabajan en las organizaciones bajo ciertas expectativas y resultados. Están
dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos si esto les reporta algún
beneficio adicional. Cuando proyectemos un sistema de compensación o reconocimiento
debemos considerar la forma más adecuada para aumentar el compromiso de las personas con la
organización. Se debe premiar los logros significativos. No se puede premiar aquellas actividades
rutinarias que no agreguen valor para los clientes.
Ampliar la capacidad de las personas.

La dirección es la mejor manera de ampliar la capacidad de las personas. Hay colaboradores que
responden de mejor manera a los requerimientos de los procesos, cuando ellos cumplen con lo
encomendado, se puede pensar en delegarles mayores responsabilidades. Esta en una de las
formas que disponemos para hacerlos crecer. Los líderes comprometidos con la gente aprovechan
cada encuentro para comunicar sus ideas e influir en la actitud se sus colaboradores.
Cuando un líder discute temas de negocios y organizacionales en un ambiente de grupo, todos

aprenden. Enfrentarse colectivamente a los temas que constituyen un desafío, explorar los
factores positivos y negativos de la toma de una decisión, el analizar las alternativas de solución, y
decidir cuales tienen sentido práctico, son formas de incrementar la capacidad de las personas.
Estas reuniones para discusión deben estar gobernadas por la confianza, la sinceridad y la
honestidad.
Conócete a ti mismo.
Todo mundo afirma sin convicción la idea de que para encabezar una organización se requiere
fortaleza de carácter; para la ejecución de la estrategia necesitamos dicha fortaleza y la fortaleza
emocional; esto implica ser honesto consigo mismo, enfrentar con honestidad la realidad
organizacional y proporcionar evaluaciones francas y objetivas. Debemos tolerar la diversidad de
los puntos de vista, respetar las arquitecturas mentales y de antecedentes personales que las
organizaciones necesitan tener con sus miembros con el fin de evitar el anquilosamiento.
La fortaleza emocional nos proporciona el valor para aceptar los puntos de vista que se oponen a
los nuestros, así como la confianza para alentar a los demás a aceptar los desafíos; nos permite
aceptar y enfrentar nuestras propias debilidades, ser firmes con las personas que no tienen buen
desempeño y manejar la ambigüedad.
La fortaleza emocional proviene del descubrimiento y del dominio de sí mismo. Se trata de las
habilidades personales. Los buenos líderes conocen sus fortalezas y debilidades especialmente al
tratar con otras personas, a continuación corrigen sus debilidades. Se gana su liderazgo cuando
sus seguidores ven su fortaleza interior, su confianza personal y sus capacidades para ayudar a los
miembros de su equipo a que logren los resultados esperados, ampliando sus propias habilidades.
Un líder sólido y duradero tiene un marco de referencia ético que le proporciona el poder y la
energía para lleva a cabo los encargos más difíciles.
Los líderes comprometidos encaran sus desafíos con capacidad y confianza, logran que las cosas
se hagan, resuelven conflictos y solucionan problemas con energía. Dichos líderes nunca
renuncian a lo que consideran correcto.

Existen cuatro cualidades básicas que constituyen la fortaleza emocional: la autenticidad, el
conocimiento propio, el autocontrol y la humildad.
La autenticidad: significa que eres real y no un farsante. Es ser realmente uno mismo y en
cualquier circunstancia. Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior. Eres congruente
entre lo que dices y lo que haces. Sola la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o
temprano la gente detecta a los farsantes.
El conocimiento propio: te proporciona la capacidad de aprender de tus errores, así como de tus
éxitos. Te permite seguir creciendo. Pocos líderes tienen la capacidad intelectual para ser buenas
personas, buenos jueces, buenos estrategas, buenos líderes operativos, y al mismo tiempo hablar
con los clientes y hacer todas las demás cosas que el trabajo demanda. La gran virtud de ellos está
en que si en alguna cosa fallan, son capaces de obtener ayuda inmediata para corregir. La persona
que ni siquiera reconoce lo que hace falta nunca lo logra.
Autocontrol. Cuando uno se conoce a si mismo, puede controlarse; puede asumir la

responsabilidad por la conducta y la actitud, puede adaptarse al cambio, puede adoptar nuevas
ideas y mantener los estándares de integridad y honestidad sin importar las condiciones.
El autocontrol indica el dominio que una persona puede tener de sus reacciones, sentimientos e
impulsos a través de una determinación voluntaria para poder hacerlos surgir o crecer, mantener
o someter según su libre decisión.
Hacerse a sí mismo es un valor que va tomando forma en el ser humano a medida que crece en
edad y en inteligencia y se va haciendo más autónomo, más responsable y maduro. Para llevar las
riendas de la propia existencia, sortear los obstáculos que surgen a cada paso.
El autocontrol es como «un proceso a través del cual el individuo llega a ser el principal agente en
la guía, regulación y dirección de las características de su propio comportamiento».
Este comportamiento, a su vez le conducirá, a unas determinadas consecuencias positivas que se

desean.
Humildad. En la medida en que puedas controlar tu ego, serás más realista acerca de tus
problemas. Aprendes a escuchar y admitir que no dispones de todas las respuestas. El hecho de
ser humilde, es la característica que define a una persona modesta, alguien que no se cree mejor
o más importante que los demás en ningún aspecto.

Humildad es la ausencia de soberbia. Humildad es aceptar las cualidades con las que nacemos o
desarrollamos, desde el cuerpo hasta las posesiones más preciadas. Por tanto, debemos utilizar
estos recursos de forma valiente y benevolente. Ser humilde es dejar hacer y dejar ser, si
aprendemos a eliminar la arrogancia, reconocemos las capacidades físicas, intelectuales y
emocionales de los demás. Por tanto, el signo de la grandeza es la humildad.
La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable. En la medida en que
somos humildes, adquirimos grandeza en el corazón de los demás.
PROCESO DE LA ESTRATEGIA
Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a
ejecutarse. ¿Por qué? Porque hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las
unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de
comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales. Estas son algunas claves que da la
experta en administración Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.
Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante
la propia formulación de la estrategia: en el proceso de definición y diseño de la estrategia no
puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.
Creación de un marco de referencia para el cambio cultural.
Cuando un negocio no marcha bien, los líderes frecuentemente son partidarios de cambiar la
cultura organizacional. Están en lo correcto al reconocer que las convicciones y la conducta de la
gente son tan importantes como la estructura organizativa.
La implementación de cambios en la estrategia o en la cultura por si sola mejora en forma relativa

a la compañía. La estructura y la estrategia son inertes, si no se dispone de las convicciones y las
conductas.
Para cambiar la cultura empresarial, se necesita una serie de procesos o mecanismos que
modifiquen las ideas y las conductas de las personas, para que se dirijan hacia el logro de
resultados tangibles.

La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace realidad cuando el objetivo es la
ejecución. Lo primero que se debe decir a la gente es, indicarles los resultados que se están
esperando. Enseguida se debe analizar la manera de obtener dichos resultados, como un
elemento clave del proceso de dirección. Si no logran alcanzarlos, se debe proporcionar
direccionamiento adicional, retirar las recompensas, asignarlas a otras actividades o despedirlas.
Una vez que se haga lo expresado, creamos una cultura encaminada a lograr que las cosas se
hagan. Reconocer el valor agregado que las personas aportan al proceso de cambio es
importante.
La cultura operacional.
La cultura de una organización es la suma de sus valores compartidos, sus creencias y sus normas
de conducta. Las personas que se disponen a realizar un cambio en la cultura, comprenden que es
necesario reforzar los valores, esto es, los principios y estándares fundamentales como: la
integridad, el respeto por el cliente, la calidad de los productos y servicios y la ética en la forma de
hacer negocios.
No se puede establecer un procedimiento específico para lograr el cambio en la cultura de la

compañía; sin embargo, podemos mencionar que se debe planificar adecuadamente el cambio y,
se debe prever un plan de comunicación que permita comunicar al personal de la organización el
alcance de los cambios sugeridos. Debe existir una gran dosis de perseverancia, honestidad y
autenticidad. No se puede engañar a la gente, y bajo el pretexto de hacer el cambio en la cultura
de la empresa despedir a un determinado grupo de trabajadores.
Las recompensas y el desempeño.
La base para el cambio de conducta consiste en relacionar las recompensas al desempeño y hacer
que esos vínculos sean transparentes. La cultura de una empresa define los comportamientos y
resultados apreciados, respetados y recompensados. La evaluación del desempeño nos dice las
cosas que tienen valor y merecen ser reconocidas; las personas que reciben reconocimiento lo
hacen debido al interés tienen por ejecutar convenientemente la estrategia y por cumplir con los
compromisos.
Para lograr que todas las personas sean compensadas en forma justa y equitativa se debe
considerar el esfuerzo, la creatividad, la responsabilidad y la eficiencia de las personas y/o de los
equipos de trabajo.
El reto no es diseñar un sistema perfecto de remuneraciones, sino desarrollar un proceso

continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun
cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en
consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional.
Este aspecto sistémico también requiere que la administración examine los objetivos de la
empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.
La administración debe esperar que los trabajadores:
Acepten las metas de la empresa como las suyas.
Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.
Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el
resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden
establecer los reconocimientos y/o recompensas.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son
una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa
a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden
pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están
sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en las utilidades, por otra parte,
representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y
promueve el trabajo en equipo.
La vinculación de las recompensas al desempeño es necesaria para crear una cultura de la

ejecución, pero no es suficiente. Con frecuencia un líder duro que se esfuerza por implantar una
cultura del desempeño, fijará estándares de desempeño rigurosos y a continuación se limitará a
observar como funcionan.”Nada u húndete”, es el mensaje. Muchas personas por esa forma
impávida de ver las cosas se hundirán y con ellas, también la organización se hundirá.
El software social de la ejecución.
“Software Social» es una metáfora que hace referencia a métodos organizacionales que favorecen
la integración de las personas, la información, el trabajo y la tecnología en una dinámica
constructiva, con el fin de prestar un servicio de máxima calidad, independientemente del ámbito
de actuación.

Para la implementación de un nuevo proyecto es indispensable que haya un intenso debate, que
se analicen las dudas para obtener conclusiones que nos conduzcan a la toma de decisiones
acertadas. Para ello el software social es de gran ayuda pues nos permite comunicarnos con
asesores y personas que nos pueden aclarar dudas. Si las decisiones son falsas es porque
eventualmente los análisis no son profundos, porque las interacciones personales son fallidas.
Las personas encargadas de tomar una decisión y de ponerla en práctica no logran conectarse e
interactuar. Intimidados por la dinámica de grupo de la jerarquía, y limitados por la formalidad y la
falta de confianza, expresan sus comentarios de manera rígida y sin convicción. Al carecer de
compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo los planes no actúan de manera
decisiva.
La importancia de un diálogo intenso.
El diálogo supone tener un espacio para las personas para conectarse y hablar entre sí. Supone un
proceso en el que los participantes se involucran en un compartir o en un mutuo interrogatorio en
el que ambos examinan, reflexionan, cuestionan y piensan. A través del diálogo el significado y las
comprensiones son continuamente interpretadas, reinterpretadas, clarificadas, revisadas y
ampliadas.
De esto se desprende que el diálogo sólo puede ser generativo. Es una actividad relacional y
colaborativa y, como tal, requiere e invita a los participantes con un sentimiento de mutualidad,
incluyendo un respeto genuino y un interés sincero en el compañero. Al mismo tiempo, el diálogo
genera un sentimiento de pertenencia por lo que podemos desprender que invita a establecer
relaciones.
Un diálogo intenso hace que la organización sea efectiva a la hora de recolectar la información,
comprenderla y moldearla para producir decisiones. Alienta la creatividad; la mayoría de las
innovaciones se incuban por medio de un diálogo intenso.
El diálogo intenso comienza cuando las personas acuden a él con mente abierta. Los participantes
no están atrapados en ideas preconcebidas o armados con propósitos particulares. Desean
escuchar información nueva y alternativas o propuestas para analizarlas y debatirlas. Las personas
deben hablar con sinceridad, no expresar sus opiniones para complacer a los jefes o para
mantener la armonía. Aquí le consideramos a la armonía como el deseo de no ofender a nadie.
El diálogo intenso alienta el pensamiento crítico, aclara posturas y clarifica los contenidos.
Existe la disposición de “negociar” los acuerdos en beneficio de la organización.

Los líderes obtienen de los demás la conducta que ellos exhiben y toleran.
La conducta de una compañía es la conducta de sus líderes. Si es que queremos cambiar la cultura
de la organización entonces debemos empezar por cambiar la cultura de los líderes.
Para crear una cultura orientada a la ejecución, el líder debe estar presente para crear y reforzar
las conductas deseadas: debe fomentar el diálogo franco y sincero. En su comunicación con el
personal debe dar forma a sus creencias y la conducta que la gente necesita aprender. Al discutir
los aspectos relacionados con el negocio y al analizar el ambiente externo, el líder da su opinión a
cerca de las tendencias generales, la competencia, los problemas y las oportunidades de
crecimiento.
Si el líder está haciendo su trabajo para ayudar a crear una cultura orientada a la ejecución, esa
información se diseminará hacia todos los niveles de la organización.
Lo que el líder nunca puede delegar.
Tomando en cuenta los varios aspectos que los negocios no pueden controlar, desde el estado de
incertidumbre en la economía hasta las acciones impredecibles de los competidores, las
compañías prestan atención cuidadosa a la única cosa que pueden controlar: la calidad de su
personal, especialmente de quienes ocupan puestos de liderazgo.
Los seres humanos que forman una organización son su recurso más confiable para generar
excelentes resultados. Sus juicios, experiencias y capacidades constituyen la diferencia entre el
éxito y el fracaso.
Los líderes no pueden delegar la elección de sus colaboradores. Para ejecutar la estrategia de
ejecución el líder debe elegir a las personas adecuadas para cada puesto; al hacerlo deben
completar promoviendo y desarrollando a los mejores candidatos para satisfacer los
requerimientos de la organización.
Por qué las personas correctas no están en los trabajos correctos.
Es posible que los líderes desconozcan la importancia de elegir a las personas con las competencia
adecuadas. Pueden seleccionar personas con quienes se sientan más cómodos, en vez de escoger
a las personas que tienen mejores habilidades para desempeñar el trabajo. Es posible que carezca
de valor para discriminar entre las personas de desempeño inteligente, y las de desempeño
rutinario.
Esto puede suceder por falta de conocimiento, la falta de fortaleza emocional para enfrentar y
realizar las acciones decisivas; la comodidad psicológica, su agotamiento físico o la falta de una
acción decidida para tomar decisiones difíciles de manera correcta y ponerlas en práctica.
Lo expresado es el reflejo de una carencia fundamental: los líderes no están comprometidos

personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en él.
Liderazgo: lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas.
Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas es una habilidad fundamental del
liderazgo. Si no lo estamos logrando es porque no estamos liderando. Como líderes
comprometidos con la estrategia de la ejecución debemos desarrollar la iniciativa y la creatividad
de nuestros colaboradores; debemos confiar en ellos. Debemos fijar metas, fijar límites, facilitar
los recursos, hacer seguimiento y dar retroalimentación; y, lo que es más importante pensar que
los miembros del equipo de trabajo participen en la toma de decisiones. Debemos aprender a
lograr que las cosas se hagan con la ayuda de los demás.
La gente que puede trabajar en equipo incrementa la capacidad de la organización. Con este tipo
de colaboradores la organización se beneficia por el aprovechamiento del tiempo y por el uso
adecuado del talento humano.
Dar seguimiento.
Dar seguimiento es la piedra angular de la ejecución, porque es una forma de garantizar que las
personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado.
Al dar seguimiento se pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas
y las acciones; obliga a ser más específicos a la hora de hacer los planes de trabajo. Si las personas
no pueden ejecutar un plan porque han cambiado las circunstancias, el seguimiento asegura que
enfrentarán las nuevas condiciones de manera creativa y conveniente.
Cuando se elabora un plan, se debe aclarar: quién lo realizará, cuándo y cómo lo hará, cuando se
evaluarán los resultados y quienes intervendrán en dicha evaluación.
Las evaluaciones sinceras nos enseñan a enfocarnos en la calidad del talento de las personas
como una ventaja competitiva fundamental.
Si disponemos líderes que tengan la conducta correcta, una cultura que reconozca y recompense
la ejecución, y si nos apoyamos en un sistema consistente para lograr que las personas correctas
realicen los trabajos adecuados, hemos puesto los cimientos para operar y manejar de manera
efectiva el proceso de ejecución de la estrategia.
EL PROCESO DE PERSONAL
El proceso de personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones.
Es el personal de una organización quien crea las estrategias y las pone en práctica.
Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:
Evaluar a los individuos de manera precisa y a profundidad.
Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo.
Integra al talento humano en el logro de los objetivos.
La selección de personal se lo debe hacer vinculando a las personas con las metas a largo plazo,
así como a los objetivos del plan operativo. Para ejecutar la estrategia se necesitan personas
talentosas y con compromiso.
El cumplimiento de las metas a corto y mediano plazo depende en gran medida de la buena
selección del personal, y del liderazgo ejercido por quienes coordinan la actividad empresarial. En
la generalidad de los casos la empresa debe implantar tácticas como: el mejoramiento continuo.
La capacitación intensiva de su personal, la reducción de las brechas entre los planificado y lo
obtenido: Solo así se puede mantener con éxito una ventaja competitiva en el mercado.
La identificación de personas con alto potencial para ser promovidos es parte de la dinámica de
ejecución de la estrategia. Si no implementamos correctamente el proceso de personal, nunca
utilizaremos el potencial del talento humano y por lo tanto no se aprovecharán las oportunidades.
En muchos casos nos equivocamos al elegir a las personas para que desempeñen bien una
actividad. En estos casos se debe evaluar profundamente su impacto en los procesos y el
desempeño organizacional. Varias veces tendremos que despedir a quienes no se adaptan a
nuestra cultura organizacional o no cumplen con los objetivos para los cuales se les contrató. Las
personas de bajo desempeño son aquellas que no logran cumplir con las metas establecidas,
porque son incapaces de cumplir con sus responsabilidades.

Las equivocaciones no significa que hemos fracasado, tampoco significa que el personal es malo,
simplemente es indicativo de que no escogimos a la persona correcta para el sitio adecuado; y/o
que la persona no se ajustó a los requerimientos.
Relacionar los recursos humanos con los resultados.
Los recursos humanos deben ser integrados a la estrategia y a las operaciones de manera que se
conviertan en la principal fuerza que energice los procesos y ayuden a pensar y resolver los
contratiempos que se presentan a diario. Esto implica que los recursos humanos sean
considerados en todas las etapas del proceso, no solamente en las actividades en las cuales se
debe hacer las cosas materiales, esto incluye la intervención en la elaboración de planes y en la
toma de decisiones. Esta forma de inclusión permite que la gente se sienta importante y se
comprometa con las metas que él ayudó a planear.
No existe un sistema único para crear y mantener un proceso de personal vigoroso, pero se
requiere considerar varios aspectos como: utilizar los valores como la integridad y la honestidad;
utilizar una perspectiva y un lenguaje común y sobre todo, el diálogo sincero es fundamental.
Creando el vínculo.
La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia de los clientes y crear
una ventaja competitiva sostenible, esto se traduce en resultados económicos satisfactorios. La
estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección.
Pocas personas comprenden que un proceso de planificación estratégica requiere de de la

cooperación minuciosa y detallada de la mente humana; de la colaboración de las personas que
están más cerca de la actividad, de la comprensión de las necesidades de los clientes internos y
externos; de los recursos necesarios y de la comprensión de sus fortalezas y debilidades. Esta es la
única forma de crear un vínculo entre la estrategia y las operaciones.
Un plan estratégico diseñado para el largo plazo debe ser un plan de acción confiable, viable y
sobre todo realista. Quienes lo formulen deben estar comprometidos con su ejecución. La
preparación de dicho plan comienza con la identificación y definición de los aspectos

fundamentales y/o de los factores críticos de éxito. Para que el plan sea exitoso debe considerar
los”cómos”, si no lo hace va camino al fracaso.
El plan debe analizar una gran cantidad de estrategias y alternativas, solo así se podrá garantizar
todas la posibilidades de implementar con solvencia y ejecutar los planes con criterio profundo.

La estrategia en sí no es compleja. Toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos
elementos constitutivos sencillos. La formulación de estrategias es el medio más eficaz para
asignar recursos para todas las unidades del negocio en las cuales se ejecutarán las estrategias.
El plan estratégico también define los límites, es decir señala claramente los negocios y/o las
actividades específicas en las que la empresa va a participar y el mercado general en el que va a
desarrollarse. La formulación de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el
contexto del mercado, establece los segmentos en los cuales va a ejecutar la estrategia.
La revisión y la evaluación de la estrategia.
La revisión de los resultados de la ejecución de la estrategia debe ser inclusiva e interactiva: debe
incluir el debate sólido; debe ser realista y en ella debe participara todas las personas
responsables de los principales procesos y/o de la gente que participó en la formulación de la
estrategia.
La evaluación de la estrategia es otra magnífica oportunidad que el líder tiene para conocer más a
las personas. Alí pude descubrir habilidades o capacidades para desarrollar el pensamiento
estratégico, tanto de manera individual como en grupo. Al final de la revisión, saldrá una buena
perspectiva de las personas que participaron y una evaluación sobre su potencial para hacerse
cargo de nuevas responsabilidades.
PROCESO DE LAS OPERACIONES
Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es crear un plan operativo para poder ejecutar la
estrategia.
El plan operativo cubre todos los principales programas del año, y en todas las áreas claves de
resultados como: mercadeo, producción, finanzas, calidad del servicio al cliente, mantenimiento
de software y software, compras e importaciones.
El Plan Operativo.
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental…) o un fragmento de la misma (departamento,
sección, delegación, oficina…) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto
plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. El plan
operativo incluye las estrategias y las tácticas con las cuales vamos a alcanzar cada una de las
metas a corto plazo. Especifica la manera la coordinación y/o la sincronización para que las
diversas fases del proceso logren cumplir las metas.
Un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un

presupuesto basado en la realidad. Contempla las modificaciones que será necesario realizar y
prevé las contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrece oportunidades
inesperadas.
Importancia de la sincronización.
La sincronización es fundamental para lograr la excelencia en la ejecución de la estrategia y para

proporcionar la suficiente energía a la organización. La sincronización significa que todas las
partes en movimiento tienen premisas comunes sobre el entorno; manifiesta una comprensión
común de los problemas. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes
interdependientes correspondan entre sí y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con
otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear
las múltiples prioridades y reasigna los recursos.
CONCLUSIONES
Un buen proceso de planificación estratégica es uno de los mejores instrumentos para enseñar a
la gente la cultura de la ejecución.
El líder debe asumir la responsabilidad total en la planificación y ejecución de la estrategia; si

necesita ayuda, la debe solicitar con madurez y honestidad.
Un plan estratégico es adaptable y sujeto de ajustes si así lo requiere la circunstancia. El

seguimiento es fundamental para verificar si es que la ejecución se realiza dentro de lo planeado.
En el caso de tener desviaciones se puede aplicar alternativas consideradas en el plan de
contingencia.
Todo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes hasta el flujo de
efectivo. Los negocios deben prever los cambios intempestivos.

La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construido
como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura. Recordemos que ninguna estrategia rinde
sus frutos a menos que sea convertida en acciones.
Las estrategias de una unidad de negocio describen con claridad la manera cómo conseguiremos
nuevos clientes y cómo conseguir su fidelidad.
Muchas estrategias fracasan debido a que no se consideran todos los aspectos críticos, por la falta
de un diálogo vigoroso con los miembros de la organización.
Un plan estratégico es la base con la cual contamos para la preparación de un plan operativo.
El proceso de la estrategia define a dónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define

quién va a ejecutar la estrategia. El plan operativo proporciona el camino para hacerlo efectivo;
divide los objetivos de largo plazo en metas de corto plazo.
El seguimiento y el control son fundamentales para la ejecución de los planes estratégicos u

operativos; pues nos permiten evaluar el grado de compromiso de las personas con las metas y
objetivos de la organización.
Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas adecuadamente y/o simplemente la
gente no las considera beneficiosas para sus intereses y los de la compañía.
EL ARTE DE LA EJECUCIÓN
DE LA ESTRATEGIA

IMPLEMENTATION OF THE STRATEGY
alexis codina JiMénez RESUMEN

Contador. Licenciado en Economía. Doctor (Ph.D.) Muchos especialistas y gerentes se lamentan de que, a pesar
de haber formulado estrategias muy “con-
en Ciencias Económicas. Premio Nacional de sistentes”, después, en el proceso de ejecución, no
Economía-2006. Fundador y director del Centro se obtienen los resultados esperados. En el trabajo se presentan
dos propuestas para enfrentar esto: la
de Estudios de Técnicas de Dirección El presidente de la Microsoft no es el único
(CETED) (1988-2006) y Profesor Titular preocupado sobre este asunto. Strickland,
de la Universidad de La Habana (UH). Quinn, Jones, y otros “gurús” de la dirección
Miembro del Consejo Científico del estratégica también se han referido al
problema. Mintzberg (Mintzberg & Quinn,
Instituto Internacional de
1993) analiza las “estrategias emergentes” que
Investigaciones sobre Problemas de
se adoptan cuando las “estrategias
Dirección (1989-1993). Correo formalizadas” no funcionan, por inconsistencia
electrónico: alexis@ceted.uh.cu en su formulación o cambios en el entorno,
entre otros intentos de abordaje del tema.
Artículo recibido el 20 de febrero de
2010 y aprobado para su publicación el
18 de mayo de 2010. No obstante, los textos y materiales sobre
“Dirección Estratégica” se extienden en la
práctica que están aplicando algunas corporaciones de explicación de conceptos y procesos para la
designar un “Ejecutivo de Estrategia”; y la que presentan formulación de la estrategia sin analizar
Charan y Bossidy en su libro “El arte de la ejecución en los
específicamente los problemas de su
negocios”.
ejecución. Lo más cercano a esto es lo que
Palabras clave: estrategia empresarial, dirección estratégica, presentan en los capítulos referidos a los
ejecutivo de estrategia.
“soportes” de la estrategia, donde
ABSTRACT generalmente incluyen la estructura, los
Many specialists and managers complain that, in spite of sistemas de información y control, y el
having formulated strategies “very “consistent”, later, in the
liderazgo, entre otros.
process of execution, do not obtain the awaited results. In
the work they present two offers to face this: the practice
that some corporations are applying of designates a
“Executive of Strategy “; and the one that Charan and Bossidy Una práctica que han utilizado las
present in his book “ The Art of the Execution in the business corporaciones para enfrentar esto es el
“.
nombramiento de un “Ejecutivo de
Key words: managerial strategy, strategic management, Estrategia”, al más alto nivel de dirección. En
executive of strategy. su biografía sobre Matsushita, Kotter (1998)
informa que el empresario japonés asumió
este cargo en los últimos años de su actividad
En muchas ocasiones, tras un brillante empresarial. Mintzberg (1994) ha criticado
análisis estratégico, las empresas esto en su trabajo “Auge y caída de la
formulan una estrategia que, una vez planificación estratégica”, publicado a
puesta en marcha, fracasa. El problema mediados de los años noventa, cuando señala:
no reside solo en saber adónde ir sino en “como en la administración científica, se
ponerlo en marcha. Bill Gates separó el pensamiento de la actuación,
creándose una nueva función de han liderado grandes iniciativas o
‘planificadores estratégicos’” (p. 75). La razón importantes negocios y “han sudado
principal de su crítica es que “la planeación distintas camisetas antes de asumir su rol
estratégica (análisis) no es pensamiento definitivo” (p.
estratégico (síntesis)”.
36), destacan.
El tema ha tomado más vigencia en los últimos

Los CSO que entrevistaron y estudiaron,
años. Dos evidencias: un trabajo reciente que
en su gran mayoría, tenían una rica
presenta los resultados de una investigación
experiencia en la formulación de
sobre lo que hace el “Ejecutivo de Estrategia”
estrategias pero, paradójicamente, esta
(Atwater & Dittman, 2008) y el best seller de
experiencia no era lo que dominaba sus
Charan y Bossidy (2002) “El arte de la
carreras. Casi todos ingresaron a sus
ejecución en los negocios”, que se comentarán
compañías para desarrollar funciones en
más adelante.
planeación y administración, y tuvieron
El ejecutivo que pasar varios años antes de ocupar un
cargo relacionado con las estrategias.
de estrategia
En artículo publicado recientemente en Plantean que el CSO, algunas veces,

una revista de negocios titulado “Nuevo funciona como una especie de mini-CEO
cargo: Presidente Ejecutivo de (Chief Executive Officer), como alguien
Estrategias”, sus autores (Atwater & que debe supervisar los asuntos que
Dittman, 2008), investigadores de una enfrenta la compañía, desde una
firma consultora internacional, plantean
que “nuestra investigación, sumada a
muchos años de trabajo con líderes en
importantes compañías, nos confirma
que los Presidentes-Ejecutivos están
formalmente pasando las riendas de la
ejecución de la estrategia a individuos
reconocidos por una variedad de cargos,
pero con el paso del tiempo se les está
conociendo como Presidentes-Ejecutivos
de Estrategias (CSO-Chief Strategy
Officers)” (p. 35).
Los autores se dedicaron a estudiar un

grupo de ejecutivos CSO: ¿Quiénes son
realmente? ¿Cuál es su obligación? ¿Qué
los hace exitosos? Estos ejecutivos, en
realidad, no son estrategas que
conducen una planeación a largo plazo
desde una posición aislada. Más bien son
ejecutivos con gran experiencia y una
fuerte inclinación hacia la estrategia, que
perspectiva más amplia, “En el transcurso de una semana gasto mi tiempo en innovación al
consumidor, procesos de outsourcing, expansión internacional, comunicaciones, adquisiciones”
(p.
36), les informó uno de los entrevistados.
En su investigación identificaron que estos ejecutivos están cargados con tres tareas cruciales,
“que cuando se juntan forman la definición más precisa de “ejecución de la estrategia” (p. 37).
Estas tareas son las siguientes:
1. Generar compromiso con los planes estratégicos claros: el CEO y el equipo de liderazgo de las
compañías son los que crean la visión estratégica y fijan su curso de acción. No obstante, en
las grandes empresas, para muchas personas esta visión puede estar empañada, lo que
puede generar resistencia y entorpecer su ejecución. El deber del “Ejecutivo de Estrategia” es
asegurarse de que todos los empleados entienden al detalle el plan estratégico y sepan cómo
está conectado el trabajo de cada uno con los objetivos corporativos.
2. Impulsar un cambio inmediato: se centran en garantizar los cambios que resulten necesarios
para el logro de la estrategia de la compañía. Es lo que Kotter (2000) plantea en sus “Ocho
pasos para transformar la organización”, donde incluye eliminar los obstáculos para el
cambio, modificar sistemas y estructuras que no se corresponden con la visión y la
estrategia, así como estimular las ideas y actividades que se salgan de lo tradicional pero que
resulten vitales para el logro de la estrategia.
3. Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional: una estrategia que
está clara un día puede resultar turbia al día siguiente, por cambios que la gente y el entorno
plantean. El alineamiento se puede debilitar y luego resquebrajar, si no se refuerza
continuamente. Los CSO, por tanto, deben asegurarse de que los miembros del equipo de
liderazgo lleguen a un acuerdo en las decisiones estratégicas. Igualmente, que se asegure de
que las decisiones no se desvanezcan o se ignoren mientras lleguen a toda la organización. El
CSO debe ser la persona que puede entrar en cualquier oficina y hacer pruebas para ver si las
decisiones que se están tomando están alineadas con la estrategia.
Plantean que, para cumplir cabalmente sus funciones, el “Ejecutivo de Estrategias” exitoso utiliza
un puñado de principios de alto nivel. Según su investigación, la mayoría de los CSO distribuyen su
tiempo de una manera justa entre la formulación de estrategias y su ejecución. Entre sus
comportamientos más identificados están:
Le importan y trabajan sobre tres horizontes temporales:
1. La razón de ser del negocio a corto plazo (Horizonte 1).

2. Construir negocios emergentes a mediano plazo (Horizonte 2).
3. Crear opciones viables a largo plazo (Horizonte 3).

A corto plazo, debe acelerar la toma de decisiones y su ejecución. A mediano plazo, agrega valor
al construir y ejecutar estrategias de clase mundial. A largo plazo, su papel se puede convertir en
una herramienta efectiva para planeaciones eficientes en lo sucesivo.
Establecen un equilibrio entre formulación y ejecución.
No obstante, la balanza está más inclinada a la ejecución. “El dinero se hace ejecutando, no
diseñando estrategias”, les planteó un CSO.
Ejercen influencia apropiada
Debe ser experto en ejercer influencia en otros ejecutivos que puedan ser escépticos (más del
50% dijo que esta habilidad es crucial).
Desarrollan conocimientos en tecnología de información y recursos humanos
Para viabilizar la puesta en práctica y “operacionalizar” aspectos cruciales de la estrategia.
Finalmente, se preguntan: ¿Por qué el CSO? Sobre esto señalan que la rápida volatilidad de los
mercados, la acelerada globalización, el surgimiento de nuevas tecnologías, la convergencia
industrial y los cambios en la fuerza laboral, han contribuido a generar un entorno en el que la
planeación de arriba hacia abajo necesita balancearse con una ejecución rápida y ágil. Esta es la
razón que ha llevado a muchas compañías a contratar un “Ejecutivo de Estrategia”.
El arte de la ejecución en los negocios, según Charan y Bossidy
Ram Charan, un “gurú” de estrategias de negocios, después de más de tres décadas como asesor
de líderes de negocios y consejos de administración en empresas de diferentes países, llegó a la
siguiente conclusión: “La ejecución es una disciplina olvidada por la mayoría de las empresas. No
es un conjunto de tácticas, es la habilidad para llevar a la práctica la estrategia planeada” (Charan
& Bossidy, 2003, p. 16).
Con el objetivo de proponer estrategias y prácticas para enfrentar esto, trabajó con Larry Bossidy,
presidente de Honeywell Internacional, y antes alto ejecutivo de General Electric, que también
compartía esta preocupación, y publicaron en el 2002: “El arte de la ejecución en los negocios”,
que resultó el best seller del Wall Street Journal. En la portada, una nota de Jack Welch: “Una obra
extraordinaria que demuestra cómo llevar a la práctica las grandes ideas”.
Charan plantea que comenzó a identificar el problema de la ejecución hace más de tres décadas,
al observar que los planes estratégicos, frecuentemente, no funcionan en la práctica. Al organizar
reuniones en los niveles directivos analizó y se dio cuenta de que los líderes hacen demasiado

énfasis en lo que denomina “estrategia de alto nivel, el aspecto intelectual y filosófico, pero que
no hacen suficiente énfasis en la implementación” (Charan & Bossidy, 2003, p. 17).
El problema que identificó es que la gente piensa que la ejecución es un aspecto táctico del
negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que consideran
“aspectos más importantes”. Considera que esta idea está completamente equivocada señalando
que “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema. Debe ser construida
como parte de su estrategia y su cultura” (p. 17).
Señalan (Charan & Bossidy, 2003) que la ejecución no solo es el tema más importante que
enfrentan los negocios hoy en día, sino que, además, es algo que nadie ha explicado de manera
satisfactoria. La comparan con otros temas como “estrategia”, “desarrollo del liderazgo”, o
“innovación”, que no constituyen “retos intelectuales” y que pueden resolverse contratando
servicios de consultoría. No sucede lo mismo con la “ejecución” que “casi nadie comprende lo que
es”. Para comprenderla es necesario tener en mente tres aspectos, señalan: 1. La ejecución es una
disciplina y es parte integral de la estrategia. 2. La ejecución es la principal tarea de un líder de
negocios. 3. La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organización.
Definen la “ejecución” como el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué;
cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye: hacer
suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la
estrategia a las operaciones y las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas
personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados. También incluye
mecanismos para cambiar las suposiciones (paradigmas) conforme cambia el ambiente de
negocios, así como ampliar la capacidad de la compañía para superar los retos de una estrategia
ambiciosa.
Antes de presentar sus propuestas sobre lo que consideran los “tres procesos clave de la
ejecución” plantean lo que consideran las “Siete conductas esenciales de un líder a cargo de la
ejecución”, que son las siguientes:
1. Conoce a tu personal y tu negocio.

2. Insiste en ser realista.
3. Fija metas y prioridades claras.
4. Da seguimiento a las metas.
5. Recompensa a quienes hacen las cosas.
6. Amplía la capacidad de las personas.
7. Conócete a ti mismo.
Los tres procesos clave de la ejecución

Charan y Bossidy consideran que el corazón de la ejecución consiste en tres procesos: la gente, la
estrategia y las operaciones. Cada negocio utiliza estos procesos pero, muy frecuentemente, son
considerados de manera separada. Normalmente los ejecutivos de alto nivel dedican medio día al
año para revisar los planes de personal, la estrategia y las operaciones. La gente se sienta de
manera pasiva a mirar las presentaciones en power point. Pero no preguntan, no debaten, se
marchan sin compromisos con los planes de acción que ayudaron a formular.
A continuación, una síntesis de algunas de las ideas principales que plantean sobre cada uno de
los tres procesos fundamentales de la ejecución.
El proceso del personal: creando el vínculo entre la estrategia y las operaciones
Consideran que este es el aspecto fundamental. En última instancia, es el personal de una

organización quien juzga cuándo están cambiando los mercados, quién crea las estrategias
basadas en esos juicios, y quién convierte las estrategias en realidades operacionales.
Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:
1. Evalúa a los individuos de manera precisa y a profundidad.

2. Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo que
la organización requerirá para ejecutar sus estrategias.
3. Integra los niveles sucesivos de liderazgo que constituyen la base para un plan de sucesión
adecuado.
Muy pocas compañías logran todos estos objetivos. Una de las grandes carencias del proceso
tradicional de personal es que está orientado al pasado y se enfoca en evaluar los trabajos que las
personas realizan actualmente. Es más importante determinar si los individuos pueden
desempeñar los trabajos del mañana, destacan.
Los elementos que señalan como fundamentales para garantizar un proceso de personal
“vigoroso” son:
• Vincular a las personas con las metas estratégicas en el corto plazo (0-2 años), mediano plazo
(2 a 5 años) y el largo plazo, (los tres horizontes temporales que trabajan los “Ejecutivos de
Estrategia”), así como a las operaciones.
• El desarrollo de distintos niveles de liderazgo por medio del mejoramiento constante, la
cadena de sucesión y la reducción del riesgo de retención.
• La decisión sobre qué hacer con las personas de bajo desempeño.
• La transformación de la misión y las operaciones del área de recursos humanos.

“Vincular a las personas con las metas estratégicas” implica identificar las habilidades
fundamentales que son necesarias para lograrlas, evaluar a las personas que desempeñan esos
cargos, desarrollar sus capacidades o, en su defecto, contratar nuevo personal.
El “desarrollo de distintos niveles de liderazgo” se refiere a contar con líderes “promisorios” y

susceptibles de ser promovidos a distintos niveles. Se necesita evaluarlos hoy mismo y decidir qué
necesita cada líder para prepararse para asumir responsabilidades más amplias.
Sobre esto, presentan una “Matriz de evaluación de liderazgo” que combina dos variables: el
“Desempeño” (qué ejecutivos de ventas obtienen los mayores contratos), y la “Conducta”
(quiénes colaboran con otros y quiénes trabajan solos). Los resultados los evalúan como:
potencial alto, puede ser promovido, profesional experimentado, demasiado nuevo, necesita
cambiar de empleo, entre otros. También precisan las medidas de desarrollo que deben tomarse
para el “mejoramiento continuo” de cada cual.
Sobre el “manejo de las personas con bajo desempeño” reconocen que el mejor proceso de
personal no siempre consigue que “las personas correctas ocupen los puestos adecuados y que
todos se desempeñen bien”. Plantean que, a veces, algunos gerentes son promovidos más allá de
su capacidad y requieren ser ubicados en puestos de menor nivel (el llamado “Complejo de
Peter”, que plantea: “la gente es ascendida hasta su nivel de incompetencia”). Otros,
simplemente, deben ser despedidos. La prueba final para un proceso de personal consiste en
saber qué tan bien distingue entre estos dos tipos y qué tan bien manejan los líderes las dolorosas
decisiones que deben tomar.
En una “cultura centrada en la ejecución”, la función del área de recursos humanos es más
importante que nunca antes, destacan. Su trabajo debe integrarse al proceso del negocio, estar
más vinculado a la estrategia y las operaciones. En su “nueva función”, se orienta más al
reclutamiento y se convierte en una fuerza más poderosa para lograr el avance de la organización
en comparación con su típica función de staff.
Bossidy, en su práctica gerencial, se plantea: “tener buenos empleados y capacitarlos mejor y más
rápido que nadie más. Necesitamos tener programas educativos que se enfoquen en los
principales temas y problemas de negocios que tenemos. La función del área de recursos
humanos es ayudarme a resolver estos problemas” (Charan & Bossidy, 2003, p. 157).
El proceso de la estrategia:
creando el vínculo con el personal y las operaciones
La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia del cliente y crear una
ventaja competitiva sostenible, al mismo tiempo que aporte dinero suficiente para los accionistas.

La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección. ¿Por qué
fracasan entonces tantas estrategias?, se preguntan estos autores.
Señalan que pocas personas comprenden que un buen proceso de planificación estratégica
también requiere prestar atención cuidadosa “a las maneras de ejecutar la estrategia”. Una
estrategia vigorosa no es la recopilación de números. Su esencia y detalle debe provenir de las
mentes de las personas que se encuentran más cercanas de la acción y que comprenden sus
mercados, sus recursos, sus fortalezas y debilidades.
Un plan estratégico debe ser un plan de acción en que puedan confiar los líderes del negocio para
alcanzar los objetivos del mismo. Al crearlo, deben preguntarse si su organización puede hacer las
cosas que son necesarias para lograr las metas y cómo puede hacerlas. Un plan como ese
comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales que respaldan la
estrategia. ¿Cómo está posicionada su empresa en su ámbito de negocios, incluyendo
oportunidades y amenazas en el mercado, sus ventajas y desventajas competitivas? Después de
esclarecer esto, ¿tiene la capacidad organizacional para ejecutar el plan? ¿Qué necesita hacerse a
corto y mediano plazo para lograr que el plan funcione a largo plazo?
(p. 220), entre otras preguntas.
Al igual que Mintzberg, consideran que el proceso de formulación de la estrategia no es un trabajo

de “planificadores y especialistas”. Es una tarea de la Alta Dirección. El proceso de intercambio
debe estar presidido por el jefe máximo, con la participación de los principales líderes que
garantizan la ejecución. Estos últimos podrán recoger criterios entre su personal para enriquecer
los intercambios.
Destacan que un buen proceso estratégico es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la
gente la “cultura de la ejecución”. En el intercambio, las personas aprenden sobre el negocio y el
entorno externo, no solo información y hechos, sino cómo analizarlos y hacer uso de los criterios
debatidos. Las personas descubren perspectivas nuevas y desarrollan su juicio y su intuición.
Aprenden de los errores. La discusión de estos aspectos crea entusiasmo y espíritu de equipo. La
energía que se crea con la discusión fortalece el proceso, plantean. Para esto es necesario que el
proceso sea inclusivo, interactivo, creativo, incluir un debate sólido, con un intercambio vigoroso
orientado a la “cultura de la ejecución”. Los participantes deben marcharse con conclusiones de la
discusión y, una vez que han asumido la responsabilidad por sus partes del plan, el líder debe
darle seguimiento.
A diferencia de otros “modelos de planeación estratégica”, que se centran en los ¿qué?, estos
autores plantean centrarse en los “¿cómo?”, para verificar las posibilidades de lograr los “¿qué?”.
Sobre las preguntas claves para la formulación de un plan estratégico no plantean nada diferente
a lo que plantean otros autores. Algunas se comentaron en párrafos anteriores: ¿situación y
tendencias del ambiente externo? ¿Evolución del mercado de negocios? ¿Clientes?

¿Competidores? ¿Fortalezas y debilidades? (de la compañía y de sus competidores principales),
entre otras.
Dedican atención especial a la pregunta: ¿Puede el negocio ejecutar la estrategia? Sobre esto,
señalan que un asombroso número de estrategias fracasan debido a que los líderes no realizan
evaluaciones realistas sobre si la organización puede ejecutar el plan. Bossidy plantea la necesidad
de hacerse un conjunto de preguntas que permitan evaluarse de 1 a 10 puntos, para identificar la
posibilidad de ejecutar la estrategia.
Destacan la conveniencia de tener metas a corto, mediano y largo plazo, para poder monitorear
mejor los resultados y realizar los ajustes que resulten necesarios en función de los cambios que
se produzcan en el entorno, en los mercados, en los clientes, en la competencia. También señalan
la necesidad de tener clara “la media docena de aspectos críticos que pueden dañar el negocio,
impedirle aprovechar oportunidades o alcanzar sus objetivos”, para dedicarle la atención
requerida. “Muchas estrategias fracasan debido a que los aspectos críticos no son tomados en
consideración”, (p. 247) señalan.
El proceso de las operaciones:

creando el vínculo
con la estrategia y el personal
Cuando Charan y Bossidy hablan de las “operaciones”, no se refieren a las operaciones clásicas de
una empresa (logística, tecnología, marketing, etc.), aunque pueden incluirlas, sino a las que
“operacionalizan” la estrategia, es decir, que posibiliten su ejecución. Se trata de “un proceso
operativo vigoroso, centrado en un plan operativo que vincula la estrategia y el personal a los
resultados” (p. 273).
El proceso de estrategia define adónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quiénes
lo van a llevar a ese lugar. El plan operativo proporciona el camino para esas personas, divide la
meta a largo plazo en objetivos a corto plazo. El cumplimiento de los objetivos de “aquí y ahora”
obliga a que se tomen decisiones y que las mismas sean integradas en toda la organización, tanto
inicialmente como en respuesta a los cambios en las condiciones de negocios.
Un “plan operativo” incluye los programas que el negocio va a completar en el curso de un año
para alcanzar los niveles deseados en objetivos como ganancias, ventas, márgenes de utilidad y el
flujo de efectivo. Entre esos programas se encuentran el lanzamiento de productos, el plan de
mercadotecnia, un plan de ventas que aproveche oportunidades del mercado, un plan de
manufactura que estipule los niveles de producción, y un plan de productividad que mejore la
eficiencia. Las premisas sobre las que se base el plan operativo están vinculadas a la realidad y son
debatidas entre el personal de finanzas y los líderes de línea que tienen que ejecutar.

El plan operativo especifica la manera en que las diversas partes de un negocio se sincronizarán
para lograr los objetivos, contempla las modificaciones que será necesario realizar, así como
prever contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrecer oportunidades
inesperadas.
Plantean que han percibido tres grandes fallas en la elaboración del presupuesto o el proceso de
operaciones en la mayoría de las compañías:
1. El proceso no permite un diálogo vigoroso sobre las premisas del plan.

2. El presupuesto es elaborado en función de los resultados que los gerentes de más alto nivel
desean, pero no especifica los programas de acción que permitirían que esos resultados se
conviertan en realidad.
3. El proceso no proporciona oportunidades para dirigir a las personas de manera que estas
aprendan sobre la totalidad del negocio, ni permite desarrollar la “arquitectura social” que
consiste en trabajar juntos en una causa común.
Estos planes operativos están basados típicamente en un presupuesto que ha sido preparado
previamente. “Esto está al revés -plantean- el presupuesto debería ser la expresión financiera del
plan operativo y de los planes subyacentes generados por los componentes del negocio, en vez de
que estos sean la expresión de aquel” (p. 276).
Señalan que muchas grandes empresas se demoran semanas y meses preparando el presupuesto,
que tiene un enfoque puramente contable. “Esto es innecesario y una gran pérdida de tiempo”,
destacan. Comentan ejemplos de empresas grandes que lo preparan en una sesión de tres días,
con la participación de todos los que reportan directamente al líder de la unidad de negocios,
tanto de línea como de staff. Previamente, todos han recibido información sobre las premisas
generales respecto al ambiente exterior, análisis de la competencia, y los objetivos financieros y
de otro tipo para el año, trimestre por trimestre.
La reunión se enfoca al 20% de los rubros principales, que representan el 80% del efecto de los
resultados del negocio. El líder comienza la reunión pidiendo que cada función presente sus
planes de acción para cumplir las cifras planteadas, cuestiona las premisas -para probar su validez-
y pregunta: ¿cómo afectará cada plan de acción a los otros negocios o actividades? Por ejemplo, si
un gerente plantea reducir su precio para generar más volumen, eso afectará al área de
manufactura: ¿Cuáles serán los costos agregados?
¿Exigirá tiempos extra?
Una vez que todos expresan su opinión, trabajan en grupos durante 1-1.5 horas y cada gerente
discute la información con su equipo de trabajo. Cuando el grupo vuelve a reunirse en plenario
vierten la información en un programa computarizado de hoja de cálculo común. Con esto pueden
ver “en tiempo real” qué cosas tienen sentido y, también, cómo pueden sincronizarse con los

demás componentes. A continuación realizarán nuevamente el proceso, lo cuestionarán, volverán
a darle forma y a refinarlo. Generalmente terminarán de hacerlo después de cuatro ciclos, según
la experiencia que plantean. “Con esto, también descubrirán que se trata de un poderoso ejercicio
de creación de equipo”, concluyen.
Destacan la importancia de la “sincronización” para lograr la excelencia en la ejecución y

proporcionar energía a la compañía. Esto significa que todas las partes de la organización tienen
premisas comunes sobre el ambiente externo para el año de operaciones, y una comprensión
común de los aspectos fundamentales. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes
interdependientes correspondan entre sí, y lograr que haya una vinculación de sus prioridades
con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a
alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos.
Plantean que el debate sobre las premisas es una de las tareas más importantes de una revisión
de operaciones; no solo las premisas generales sino las que se vinculan específicamente con sus
efectos en el negocio, segmento por segmento y artículo por artículo. Es una de las fallas que
tiene la revisión de presupuestos. “No puedes fijar metas realistas hasta que hayas debatido las
premisas sobre las que se basa” (p. 285).
Las “premisas” cubren muchos campos. Los más importantes: ¿Quién es el cliente? ¿Cómo
compra y por qué? ¿Cuál es su necesidad? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Es tu propuesta
de valor lo suficientemente buena? Si estas en un negocio industrial, ¿Quién es el cliente de tu
cliente? Sus problemas y necesidades van a afectar a tu cliente.
Otras preguntas: ¿Cómo reaccionarán tus competidores ante tus acciones? ¿Modificarán sus
precios? ¿Qué sabes acerca de los productos que piensan introducir? Tus proveedores ¿Serán
capaces de entregar suficientes insumos justo a tiempo a los precios correctos? Otras esferas
sobre las que recomiendan hacerse preguntas: tus canales de distribución, las perspectivas de la
economía.
Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es la creación del plan operativo. Es un proceso de
tres partes:
1. Fijar los objetivos.

2. Desarrollo de los planes de acción, incluyendo los cambios necesarios entre los objetivos de
corto plazo y las metas de largo plazo.
3. Identificar áreas en las que las personas pueden desarrollar planes de contingencia.
Finalmente, obtienes el acuerdo de todos los participantes, estableces medidas para dar
seguimiento, con el fin de asegurarte que las personas están cumpliendo con sus compromisos o
para implementar medidas correctivas si no lo hacen.

Cualquier buena revisión termina con las conclusiones y el seguimiento. Bossidy comenta una
técnica que aplica. Al concluir la sesión de “operaciones” envía a cada responsable un memorando
donde precisa los detalles de los acuerdos que le corresponde cumplir. Las otras dos partes del
seguimiento son los planes de contingencia y las revisiones trimestrales.
Concluyen su libro con una “Carta a un nuevo líder”. Entre las cosas que le sugieren están:
- Tomar en consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo y cómo
se comparan con las que tienes.
- ¿Qué tan bien conoces tu organización? Asegúrate de ir a los lugares donde tiene lugar la
acción, de hablar con personas de todos los niveles, de formularles preguntas y de escuchar
sus respuestas.
- Conocer, desde el inicio, las ideas y comportamientos de las personas que se encuentran
bajo tu dirección.
- Estar abierto a las opiniones que difieren de las tuyas y poner en práctica los diálogos
honestos e inclusivos que permitan que la realidad salga a la luz.
- Darle importancia a lograr que las cosas se hagan; ganar y atraer a las mejores personas con
el talento más diverso.
- Necesitas conocer al menos a la tercera parte de las personas más importantes de tu unidad
en lo que se refiere a su desempeño y potencial de crecimiento.
- Dado que la compensación es el motor último del desempeño, debes asegurarte de que tu
sistema recompense a quienes hacen las cosas.
- Te alentamos a que compares a tu personal con el de tus competidores, a que preguntes si el
parámetro de desempeño es lo suficientemente alto y las personas tienen la disciplina
necesaria para ganar de manera consistente.
- Contar con un proceso de estrategia correcto es crucial para tu éxito de largo plazo y el de tu
organización. ¿Están impulsando el proceso tus líderes de negocio o lo han delegado en
planificadores aislados y desconectados con la realidad? ¿Tiene el plan la información
correcta para permitir una evaluación precisa de tu posición en comparación con la de tus
competidores? ¿Está lo suficientemente detallado el plan para que tu personal pueda ver la
manera en que pueden lograr el mejoramiento, tanto del crecimiento como de la
productividad?
La lista de lo que debes conocer puede ser interminable, pero hay tres aspectos que se destacan:
1. Asegúrate que tú y tu personal realmente comprenden a tus clientes, sus necesidades, sus
conductas de compra, sus preferencias. La comprensión de los clientes es la base del éxito en
los negocios.
2. Busca siempre las maneras para mejorar los resultados mediante la implementación de
iniciativas.

3. Conserva y mejora tu honestidad intelectual, de manera que siempre seas realista. Ve las
cosas como son y no como te gustaría que fueran.
Conclusiones
Tanto empresarios como académicos y consultores en “dirección estratégica” están insatisfechos
y preocupados por el problema de la “ejecución” de las estrategias.
Los textos y bibliografía sobre “planeación (dirección) estratégica”, en general, se extienden en

presentar los conceptos principales de esta disciplina (identidad, misión, visión, valores, factores
críticos de éxito, áreas de resultados clave, objetivos estratégicos, estrategias, planes de acción,
etc.), así como de los “procesos estratégicos” (análisis del entorno, de la competencia, de los
clientes, matriz FODA, etc.). Los temas más cercanos al proceso de ejecución los tratan en las
secciones que denominan “Soportes de la Estrategia”, donde incluyen temas como estructura,
liderazgo, sistemas de información y control, cultura organizacional, entre otros.
Muchas grandes empresas han intentado atender este problema creando el cargo de “Ejecutivo
de Estrategia”, cuyas tareas principales están relacionadas, no con la formulación de la estrategia,
sino con atender todo lo que garantice su puesta en práctica, actuando sobre los diferentes
niveles de la organización, integrando esfuerzos, generando sinergias, entre otras tareas.
Ram Charan, un “gurú” de los temas de estrategia muy reconocido, después de tres décadas de
preocupaciones y frustraciones en esta esfera, unió esfuerzos con Larry Bosidy, presidente de la
Honeywell Internacional, y publicaron en el 2002 (primera edición en inglés), un libro con el
sugestivo título de “El arte de la ejecución en los negocios”, donde desarrollan enfoques y
herramientas de lo que consideran pudiera contribuir a garantizar una “ejecución” efectiva.
Llegan a la conclusión de que “casi nadie comprende lo que es la ejecución”. Plantean que, para
comprenderla, es necesario tener en mente tres aspectos: 1. La ejecución es una disciplina y parte
integral de la estrategia; 2. La ejecución es la tarea principal de un líder de negocios, y 3. La
ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.
Entre las “conductas esenciales de un líder a cargo de la ejecución” plantean: conocer a su

personal y al negocio, ser realista, fijar metas y prioridades claras, dar seguimiento a las metas,
recompensar a quienes logran que las cosas “se hagan”, desarrollar las capacidades de su gente y
conocerse bien a sí mismo.
Consideran que los tres procesos fundamentales para garantizar una ejecución exitosa son: 1. El
proceso de personal; 2. La estrategia, y 3. Las operaciones.
Los aspectos principales del “proceso de personal” son: vincular a las personas con las metas
estratégicas a corto, mediano y largo plazo; el desarrollo de distintos niveles de liderazgo; las
decisiones sobre qué hacer con las personas de bajo desempeño, y la transformación de la misión
y operaciones del área de recursos humanos de la organización.

Sobre el “proceso de la estrategia”, destacan las preguntas claves que, generalmente, se hacen
para esto: ¿cuál es la situación del ambiente de negocios?, ¿quiénes son nuestros clientes y
competidores?, ¿cómo estamos posicionados?, ¿con qué contamos?, entre otras. A diferencia de
otros enfoques en los que se centran los “¿qué debemos (podemos) hacer?”, plantean darle
preferencia a los “¿cómo vamos a lograr lo que queremos? Proponen utilizar enfoques audaces,
pero realistas.
Lo que llaman “proceso de operaciones” es el conjunto de actividades que deben realizarse y

priorizarse para garantizar la ejecución. Le otorgan especial significación al intercambio entre las
diferentes unidades de la organización, de manera que todos tengan claro cómo deben tributar a
los objetivos estratégicos y qué implicaciones tienen sus acciones en otras esferas, procurando
una retroalimentación y consenso para lograr el éxito.
En una supuesta “Carta a un nuevo líder” le proponen centrarse en tres cosas: 1. Asegurarse de
que todos en su área comprenden bien a sus clientes, sus necesidades, sus preferencias; 2. Buscar
siempre la manera de mejorar los resultados generando iniciativas, y 3. Conservar y mejorar su
“honestidad intelectual”, de manera de ser siempre realistas, ver las cosas “como son” y no
“como le gustaría que fueran”.
4
LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTORES DE
INFLUENCIA EN LA CALIDAD UNIVERSITARIA: UN ANÁLISIS
CONCEPTUAL
REVISION DE CONCEPTOS
Para poner el tema en el contexto del estudio, se presenta una breve revisión de los conceptos de
liderazgo, cultura organizacional y calidad.
Liderazgo
A pesar de que el liderazgo ha sido un tópico de interés desde la antigüedad, este ha tomado
fuerza desde el siglo XX, manteniéndose así hasta el día de hoy. En esta perspectiva y en el
proceso de definición del concepto, el liderazgo ha sufrido cambios importantes, ya que en un
principio las investigaciones de este eran realizadas desde una perspectiva individual, mientras
que ahora es más bien considerada como una dinámica global, compleja, social y estratégica ( Serrano
y Portalanza, 2014
). Es por esto que en la actualidad, el liderazgo es considerado como un proceso donde
se ejerce una influencia en otras personas, a través de una comunicación efectiva, logrando así
motivar a estos para contribuir en el logro de los objetivos del grupo o de una organización ( Haslam y
Reicher, 2016
).
Entre los retos que tiene el efectivo ejercicio del liderazgo, es que el entorno de trabajo se ha
vuelto mucho más complejo en términos de la naturaleza y la dinámica de los desafíos que
enfrentan los líderes (Mohanty et al., 2016), por lo que estos deben ser flexibles para permitir así la
adaptabilidad organizacional, como medida para sobrevivir y prosperar en el futuro. De igual
manera, el proceso por el cual los seguidores ven el liderazgo no solo implica mecanismos

organizativos formales (cargo u ocupación) sino también las redes informales que rodean a estos,
ya que es necesario que el liderazgo sea construido socialmente, con el fin de que los líderes
cuenten con la credibilidad y el reconocimiento de sus seguidores ( Chiu, Balkundi y Weinberg, 2017).
Históricamente las empresas han buscado opciones para lograr mejores resultados, he ahí donde
el manejo del liderazgo se ha alzado como una respuesta para alcanzar una ventaja competitiva,
sin embargo, hoy en día se reconoce el papel de este como uno de los factores fundamentales
para lograr el éxito organizacional sin restringirse solo al ámbito empresarial, ya que se incluyen
otros sectores como los sociales, fuerzas armadas e instituciones educacionales. Bajo este
escenario, diversos estudios indican que el liderazgo es considerado una herramienta que puede
mejorar la eficacia y el desempeño en cualquier tipo de organización ( Araneda-Guirriman et al., 2016), ya que
este puede afectar los niveles de compromiso organizacional, satisfacción laboral y disposición a
realizar tareas fuera de sus deberes correspondientes ( Chiu, Balkundi y Weinberg, 2017).
Ahora bien, en el contexto de educación superior existen estudios empíricos que evidencian el
hecho de que el liderazgo ejercido en esta área influye en los niveles de satisfacción laboral, en la
flexibilidad organizacional (Rashid et al., 2016), en el manejo de conflictos, en el logro de la calidad ( Araneda-
Guirriman et al., 2016
), y en el crecimiento, sustento y efectividad de la institución a largo plazo ( Dey y Sood,
2018
). Por lo tanto, desde el punto de vista conceptual, se entiende que el liderazgo va mucho más
allá de la dirección hacia el cumplimiento de un objetivo, ya que un líder eficaz es quien influye en
los trabajadores, interviniendo en el actuar de estos para así alcanzar el máximo desempeño en
busca de la excelencia organizacional (Serrano y Portalanza, 2014).
Los estilos de liderazgo
Se han dedicado esfuerzos a distinguir las características y comportamientos de los líderes,

estableciendo de esta forma distintos estilos de liderazgo. Es así como ha tomado mayor fuerza el
modelo propuesto por Bass y Avolio, consolidándolos como unos de los mayores exponentes en
cuanto a esta materia se refiere. Este modelo clasifica a los líderes en tres estilos:
transformacional, transaccional y laissez-faire.
Los líderes transformacionales inspiran pasión y compromiso en sus seguidores y logran motivar a
estos creando una visión atractiva, siendo un buen modelo a seguir y estableciendo metas
desafiantes en un clima de respeto ( Pedraja-Rejas et al., 2018b), con el fin de empoderar a sus subordinados
para lograr alinear sus objetivos y los institucionales ( Araneda-Guirriman et al., 2016). El liderazgo
transformacional se compone de cinco factores, los cuales son: Influencia Idealizada (Atribuida y
Conductual), aquí los subordinados convierten a sus líderes en modelos de referencia al considerar
que las características y/o conductas exhibidas por estos son relevantes ( Asrar-ul-Haq y Kuchinke, 2016);
Motivación Inspiracional, referida a la capacidad del líder de inspirar y motivar a sus seguidores,
promoviendo una visión común y creando un clima de confianza y mutuo entendimiento ( Rodríguez-
Ponce y Pedraja-Rejas, 2017
); Estimulación Intelectual, basada en las características de los líderes para
desafiar las ideas y valores de sus seguidores al resolver problemas ( Jyoti y Dev, 2015), y por último,
Consideración Individualizada, la cual ocurre cuando el líder se caracteriza por prestar atención a
las necesidades individuales de sus subordinados, proporcionando empatía, un clima de apoyo y
oportunidades de capacitación y aprendizaje ( Niessen et al., 2017).

Por su parte, el liderazgo transaccional está más orientado a las tareas u objetivos que a las
personas, y se basa principalmente en el intercambio equitativo entre líderes y seguidores
centrándose en los intereses propios de ambos ( Rosenbach et al., 2018). Asimismo, los líderes
transaccionales clarifican las tareas, responsabilidades y roles de los seguidores, y los
recompensan o castigan de acuerdo al desempeño que estos alcanzan ( Yahaya y Ebrahim, 2016). Este estilo
se compone de tres factores, los cuales son: Recompensa Contingente, donde los líderes se
enfocan en definir claramente las tareas y se premia a los seguidores con recompensas materiales
o inmateriales si cumplen con sus obligaciones ( Jelača et al., 2016); Administración por Excepción Pasiva,
en la cual el líder interviene únicamente ocurrido el error, y finalmente Administración por
Excepción Activa, que ocurre cuando el líder monitorea activamente el progreso de los seguidores
y aplica acciones correctivas cuando se detectan desviaciones para evitar que estas se vuelvan
preocupaciones serias (Russell et al., 2018).
Por último, el liderazgo laissez-faire se puede describir como un estilo no directivo y pasivo. Estos
líderes son considerados indiferentes y, en consecuencia, puede ser difícil para los empleados
establecer qué tan bien se desempeñan en sus tareas, o cuánto los respeta su líder ( Van Prooijen y De Vries,
2015
), creando así un ambiente de trabajo estresante para estos. Este estilo es la forma más inactiva
e ineficaz de liderazgo, ya que el líder no se involucra en el desarrollo de sus subordinados, no
otorga retroalimentación ni recompensas, no contribuye al crecimiento de los demás, no tiene
iniciativa y no genera compromiso ( Yahaya y Ebrahim, 2016). En base a lo antes expuesto y a modo
comparativo, en la Tabla 1 se presenta un resumen de las principales características de los estilos
de liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire planteados por Bass y Avolio.
Tabla 1: Resumen de los Estilos de Liderazgo
Ahora bien, en relación a la educación superior se han hecho grandes descubrimientos en cuanto
al efecto que tienen los estilos de liderazgo en este tipo de instituciones. Por ejemplo, Al-Mansoori y Koç
(2019
) al encuestar a docentes de dos escuelas de ingeniería de dos países distintos (Estados Unidos
y Qatar), descubrieron que el estilo transformacional está altamente correlacionado con los
niveles de satisfacción laboral. Asimismo, la investigación llevada a cabo por Akhtar et al. (2019) donde
participaron 273 estudiantes de maestría de una universidad de China, arrojó que la percepción de
este estilo tiene un efecto positivo en la comunicación y confianza entre los miembros del equipo

de trabajo, lo que en consecuencia mejora la creatividad y el desempeño de estos. Por otra parte,
Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas (2017
) realizaron un estudio en 38 unidades académicas de cuatro universidades
chilenas, y descubrieron que dos dimensiones del estilo transformacional (influencia idealizada
atribuida y estimulación intelectual) impactan de manera positiva sobre el clima orientado al
servicio de los estudiantes, es decir, en el clima donde los docentes se preocupan por la
preparación de clases, por los alumnos y por la calidad de los procesos educativos, lo que en
consecuencia afecta de manera directa y significativa a la calidad de las carreras universitarias.
Este último planteamiento se ve respaldo por el estudio llevado a cabo por Araneda-Guirriman et al. (2016),
donde al analizar a 55 docentes de seis universidades del norte de Chile, descubrieron que el estilo
transformacional es el que tiene mayor impacto favorable en la calidad de las carreras de
pregrado.
En cuanto al liderazgo transaccional también existen estudios que sostienen el efecto positivo de
este estilo en el contexto antes mencionado, por ejemplo, Torlak y Kuzey (2019) a través de una encuesta
realizada a 189 trabajadores de instituciones de educación superior en Pakistán, descubrieron que
la dimensión de administración por excepción perteneciente al estilo transaccional, tiene un
efecto positivo y significativo con la satisfacción laboral y con el desempeño de los empleados. De
igual manera la investigación de Dey y Sood (2018) donde participaron 215 docentes de diferentes
instituciones de educación superior de India, arrojó que este estilo tiene un impacto significativo
en la efectividad organizacional. Finalmente, para el caso del estilo laissez-faire los estudios no
resultan muy auspiciosos en este contexto, ya que, por ejemplo, existen investigaciones como la
de Bernasconi y Rodríguez-Ponce (2018), donde a partir de las opiniones de 56 líderes formales de cuatro
instituciones chilenas de educación superior, se concluyó que este estilo es potencialmente
negativo para el logro de la calidad en las titulaciones universitarias. De igual manera, Sadeghi y Pihie
(2012
) en su estudio donde encuestaron a 298 docentes de Universidades de Investigación de
Malasia, descubrieron que el estilo laissez-faire se correlaciona negativamente con la efectividad
del liderazgo, lo cual es considerado perjudicial ya que el éxito de los departamentos depende
directamente de la efectividad de su líder, lo que a su vez cumple un papel importante en el éxito
de la institución de educación superior.
Cultura organizacional
El concepto de cultura organizacional ha sido ampliamente analizado en el ámbito de la

antropología cultural y se ha vuelto popular tras descubrimientos que indican que esta tendría una
incidencia directa sobre el desempeño organizacional, el comportamiento y la actitud de las
personas dentro de una institución ( Warrick, 2017). Numerosas conceptualizaciones han sido
proporcionadas por los autores, sin embargo, se pueden encontrar varias similitudes entre estas.
En efecto, la cultura de un grupo se puede definir como un patrón de suposiciones básicas
compartidas y aprendidas al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna
(Schein, 2004). En otras palabras, se puede decir que la cultura de una organización corresponde a los
valores, filosofía, ideologías, creencias, expectativas, actitudes, normas y procesos compartidos
dentro de cada una de ellas ( Zhu, 2015). Dichos componentes sentarían la base de la comunicación y el
entendimiento mutuo que determinaría el comportamiento de los empleados, así como sus
procesos de integración y coordinación general ( Naranjo-Valencia et al., 2016).

Se ha planteado que el poseer una cultura organizacional dominante puede conducir a una baja
rotación de trabajadores, asimismo, esta posee un rol importante al influenciar y guiar el
comportamiento de los empleados hacia el logro de los objetivos institucionales ( Tang, 2017), logrando
que estos sienten mayor confianza y compromiso hacia sus labores, lo que conlleva a su vez que
mejore el desempeño de la organización como un todo. Por su parte, Ogbonna y Harris (2000) plantean que
las organizaciones deberían orientar su cultura tanto en generar un enfoque externo como en
crear cohesión interna, ya que centrarse solo en los valores compartidos dentro de estas podría
reducir la rentabilidad a corto plazo, impedir el crecimiento e incluso afectar su supervivencia. Es
por esto que, desde el punto de vista conceptual, se entiende que hacer de la capacitación cultural
y la gestión efectiva de esta una prioridad puede traer una influencia significativa en el éxito y la
ventaja competitiva de una organización (Warrick, 2017) sin importar el contexto al que pertenezca.
Tipos de cultura organizacional
Cameron y Quinn plantean el Modelo de Valores en Competencia, el cual ha sido uno de los más
influyentes y utilizados en el área de investigación de la cultura organizacional ( Yu y Wu, 2009). Este
destaca dos dimensiones, una de estas contrapone la flexibilidad y la prudencia, frente a la
estabilidad y el control, de esta manera algunas organizaciones son consideradas efectivas si
tienden al cambio, es decir, aquellas que son adaptables y orgánicas, mientras que otras son vistas
como efectivas mientras sean estables, predecibles y mecanicistas. Asimismo, la segunda
dimensión contrapone un enfoque externo frente a uno interno, de tal forma que algunas
organizaciones son vistas como efectivas si tienen características internas armoniosas, mientras
que otras se consideran efectivas si estas se enfocan en interactuar o competir con otros fuera de
sus límites (Cameron y Quinn, 2006; Naranjo-Valencia et al., 2016). Del modelo de Cameron y Quinn se
desprenden cuatro tipos de cultura que se contraponen, la dimensión de clan se opone
diagonalmente a mercado mientras que la dimensión adhocrática se opone diagonalmente a
jerarquía (Cameron y Quinn, 2006). En la Tabla 2 se esquematizan los tipos de cultura planteados
por Cameron y Quinn.
Tabla 2: Tipos de Cultura Organizacional
La cultura grupal o de clan obtiene este nombre debido a su semejanza a la estructura

organizacional de una familia (Cameron y Quinn, 2006). En las organizaciones que poseen este tipo de
cultura, las personas, propósitos y procesos se enfocan en la cooperación y la colaboración ( Cameron y
Quinn, 2011
). Esta cultura enfatiza la flexibilidad, mientras que sus valores más importantes
corresponden a la pertenencia, confianza y participación de sus miembros. Por otro lado, la cultura
adhocrática o de desarrollo intenta fomentar la adaptabilidad, flexibilidad y la creatividad,

asimismo la incertidumbre, ambigüedad y sobrecarga de información es típico en ellas (Cameron y
Quinn, 2006). Las organizaciones que poseen cercanía a este tipo de cultura tienden a ser
innovadoras, les agrada aceptar desafíos y responden rápidamente a los cambios del mercado.
Asimismo, la cultura jerárquica o burocrática se caracteriza por poseer una estructura
organizacional muy clara, reglas y procedimientos estandarizados, además de control estricto y
responsabilidades bien definidas. Es por esto que las personas que pertenecen a estas
organizaciones tienden a ser sistemáticas, cuidadosas y prácticas ( Cameron y Quinn, 2011). Por último, la
cultura racional u orientada al mercado se enfoca en las transacciones con entes externos en lugar
de internos (Yu y Wu, 2009) y es debido a esta orientación de posicionamiento que estas organizaciones
logran ser competitivas y productivas en el mercado (Cameron y Quinn, 2006). El lema de esta
cultura es hacer las cosas rápidamente ( Cameron y Quinn, 2011), por esta razón bajo esta tipificación, las
organizaciones se caracterizan por ser competitivas, consistentes y tener respuestas rápidas ( Naranjo-
Valencia et al., 2016
).
En el ámbito de la educación superior, existe evidencia que indica que la cultura organizacional
tiene una incidencia en los niveles de calidad, como es el caso de Motilewa et al. (2015), donde a través de
un estudio realizado en la Universidad de Covenant, se concluye que la cultura en estas
instituciones también podría tener un efecto positivo en la motivación y la moral de los
trabajadores, además de generar una buena voluntad que podría ser beneficioso para la
productividad, eficiencia, calidad y actitud de estos en su lugar de trabajo, de la misma manera
que permite fomentar una actitud creativa e innovadora en la institución, además de ayudar a que
los estudiantes se desempeñen más eficientemente y con un mínimo de distracciones. Por otro
lado, Daud et al. (2015) realizan un estudio en instituciones de alto y bajo desempeño en Malasia,
descubriendo que para mejorar los niveles de desempeño es recomendable manifestar una
cultura que comparta rasgos de los cuatro tipos (clan, adhocrática, mercado y jerárquica), sin
embargo, Bendermacher et al. (2016) por su parte indican que a pesar de que los cuatro tipos de cultura
forman una ventaja potencial en relación a criterios de efectividad, culturas como la jerárquica
puede obstaculizar el desarrollo de la calidad. De igual manera, en un estudio realizado por Trivellas y
Dargenidou (2009
) en el Instituto Educacional Tecnológico de Larissa, se logró determinar que la cultura
adhocrática mejora los niveles de calidad de servicio en la educación superior, ya que esta incluye
el intraemprendimiento, la experimentación, la creatividad, la proactividad, la adaptación y la
innovación, los cuales corresponden a valores propicios para mejorar la calidad de la enseñanza y
la administración.
Calidad
Calidad es un término bastante amplio, y cómo es posible aplicarla a diversas ramas de estudio,
diferentes autores proponen interpretaciones distintas para su significado. Para Deming (1982), quien es
considerado uno de los gurús de la calidad, esta representa un grado predecible de uniformidad,
confiabilidad a bajo costo y adecuación al mercado, en otras palabras, calidad significa cumplir con
las necesidades del consumidor. A pesar que el enfoque de la calidad estaba en sus orígenes
principalmente orientado a la dirección de las organizaciones, en el último tiempo se ha
consolidado la lógica de la calidad total en el ámbito de la educación superior, ya que en la
actualidad se reconoce que una educación eficiente es un factor importante para el crecimiento
económico de los países (Pedraja-Rejas et al., 2018a).

Harvey (1995
) asegura que calidad en la educación superior es un concepto relativo, el cual tiene
significados diferentes según las personas y el contexto educacional, por esta razón las políticas de
calidad deben adaptarse a las metas y objetivos de la institución, a la misión y a los stakeholders
afectados (Varouchas et al., 2018). Asimismo, Harvey y Green (1993) en su artículo clásico destacan cinco
dimensiones de calidad en la educación superior (González y Espinoza, 2008; Harvey, 1999; Rodríguez-Ponce y Pedraja-
Rejas, 2017
), las cuales corresponden a: 1) calidad como excepción: entiende la calidad como algo
especial. Tradicionalmente la calidad se refiere a algo distintivo y elitista, mientras que en la
educación se relaciona a la excelencia y al logro de metas muy altas, pero alcanzables. Implica
altos estándares, excepcionalidad y mejora continua; 2) calidad como perfección o consistencia:
considera la calidad como un resultado perfecto, basándose en las premisas de “cero defectos” y
“hacer las cosas bien al primer intento”. De alguna forma democratiza la calidad, por lo que piensa
que esta puede ser alcanzada por todos; 3) calidad como aptitud para lograr un propósito: indica
que se deben cumplir los requerimientos, necesidades o deseos del “cliente” de forma eficaz. En
educación superior, una institución de calidad debe ser consistente con sus logros y su misión,
visión y objetivos planteados; 4) calidad como valor agregado: entiende la calidad como el retorno
a la inversión, es decir enfoca la calidad a la eficiencia económica. Si el producto puede ser
alcanzado a un costo menor, o un producto mejor puede ser logrado por el mismo costo, entonces
el servicio es de calidad; y 5) calidad como transformación: considera la calidad como un estado de
cambio. Si se entiende desde el punto de vista educacional, se refiere a los logros y
empoderamiento de los estudiantes, junto al desarrollo de conocimiento el cual enriquece a estos,
existiendo una transformación de los mismos en profesionales y de la investigación en nuevo
conocimiento.
Es importante medir, asegurar e incrementar la calidad en las instituciones, por esto el

aseguramiento de la calidad es el proceso sistemático a través del cual se evalúan y verifican los
insumos, productos y resultados con los estándares de calidad aceptados, con el fin de garantizar
que las instituciones cuenten con las condiciones requeridas para realizar sus funciones
académicas, manteniendo y mejorando la calidad en estas, además de asegurar la responsabilidad
y facilitar la armonización de estándares en programas académicos, instituciones y sistemas ( González
y Espinoza, 2008
). Asimismo, el proceso de acreditación de la calidad se desarrolla en torno a la gestión
académica, la cual está asociada con la consecución y asignación de los recursos necesarios para
llevar adelante el proyecto educativo y cumplir con las funciones universitarias contempladas en la
misión de la institución. Esta además es obligatoria en el área de docencia de pregrado y electiva
en las áreas de docencia de postgrado, investigación y extensión. De igual manera, esta no es
permanente, debido a que se otorga por un periodo de tiempo definido, dependiendo de su
viabilidad y consistencia con el proyecto institucional y docente ( Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2015; Henríquez y Juri,
2018
). Ahora bien, los procesos de evaluación de la calidad de las carreras universitarias en Chile han
focalizado su medición en tres grandes criterios establecidos por la Comisión Nacional de
Acreditación (CNA), a saber: los propósitos e institucionalidad, las condiciones de operación y los
resultados junto a la capacidad de autorregulación. En cualquier caso, dichos criterios han
significado en los últimos años un ordenamiento en el país (Pedraja-Rejas et al., 2018b). De igual
manera, se plantea que el aseguramiento de la calidad se compone de tres fases: 1) la fase
interna, la cual se refiere a un proceso de autoevaluación, ya sea a través de encuestas a los
alumnos, revisión interna realizada por docentes pares, auditorías internas para evaluar los
procedimientos de calidad, encuestas a recién graduados y a empleadores, etc.; 2) la fase externa,

la cual incluye auditorías externas, revisión externa por pares evaluadores, entre otros ( Harvey, 1999), y
finalmente 3) el pronunciamiento de la comisión, el cual dictamina si se otorga o se niega la
acreditación a la institución por un determinado periodo de años. Actualmente en Chile el proceso
de acreditación es voluntario y desde su puesta en marcha se había constituido como requisito
para las instituciones de educación superior que deseen acceder a financiamientos del estado.
Asimismo, el proceso había involucrado la colaboración entre organismos del estado como la CNA,
el propio establecimiento, docentes, estudiantes, agencias acreditadoras, etc. permitiendo
asegurar el cumplimiento de un conjunto de exigencias mínimas que garantizan que las
instituciones cuentan con las condiciones requeridas para realizar sus funciones académicas
(González y Espinoza, 2008). No obstante, es importante mencionar que esta situación cambiará a
partir del año 2020 debido a que la acreditación institucional será obligatoria para las instituciones
de educación superior autónomas, así como también para la carrera de odontología.
A pesar de que se considera que los años de acreditación corresponden a la mejor “proxy” de
calidad en la educación superior en Chile ( Bernasconi y Rodríguez-Ponce, 2018), existen otros indicadores que de
igual manera intentan cuantificarla a través de algún índice o medida, como es el caso de la tasa
de titulación oportuna, la cual indica la proporción de estudiantes que logran terminar su
formación profesional en el tiempo previsto por el plan de estudios más un margen de un año
(Latorre et al., 2010). Considerando que uno de los atributos de calidad en la educación se relaciona con
una eficiente gestión de recursos para el cumplimiento de metas, este indicador se alza como una
buena medida para conocer los costos asociados a la formación profesional y la gestión de los
activos de las instituciones de educación superior. Entendiendo que existen otros indicadores para
cuantificar calidad en las instituciones, se presenta en la Tabla 3 un cuadro resumen con aquellos
postulados en este trabajo.
Tabla 3: Resumen de los Indicadores de Calidad Educacional
Por otro lado, la calidad de la educación se considera como un factor importante para obtener
mejores resultados de aprendizaje, ya que un plan de estudio de buena calidad no solo prescribe
lo que se debe enseñar y aprender en las diversas materias, sino que también incluye el esfuerzo
de las instituciones para ayudar a los alumnos a desarrollar habilidades y competencias que se
alineen con las demandas de los empleadores, del entorno y con su propia misión institucional
(Woya, 2019). En este contexto, existen estudios que mencionan que la calidad del programa educativo
si tiene una incidencia en la formación de profesionales competentes ( Harry et al., 2018), es decir,
profesionales que posean características y habilidades claves, tales como la capacidad de tomar la
iniciativa, de solucionar problemas, de escuchar y de ser flexibles ( Bhola y Dhanawade, 2013). Asimismo, Støren y

Aamodt (2010
) quienes recolectaron información de 36.000 estudiantes graduados pertenecientes a 13
países en Europa, concluyeron que la calidad del programa educacional tiene un efecto
significativo en el desempeño de estos, ya que los contenidos y comportamientos aprendidos
durante su etapa de formación son los que se suelen utilizar en el lugar de trabajo. Es por lo
anterior que se vuelve de suma importancia que las instituciones como parte de sus mecanismos
para garantizar la calidad, realicen un monitoreo constante de sus planes de estudio
(considerando las habilidades clave integradas) para así asegurar la mejora en la experiencia del
aprendizaje del estudiante y futuramente la satisfacción del empleador ( Brits, 2018).
RESULTADOS
A partir de la revisión documental llevada a cabo, en el Figura 1 se plantea un modelo en el que se

establece que la calidad institucional se ve afectada, entre otras variables, por el liderazgo y la
cultura organizacional presente en el lugar. En definitiva, el modelo propuesto plantea que el
estilo de liderazgo ejercido, ya sea transformacional, transaccional o laissez-faire, como el tipo de
cultura organizacional, ya sea de clan, adhocrática, de mercado o jerárquica, tienen el potencial de
afectar la calidad de las instituciones de educación superior (la cual puede ser medida en años de
acreditación, la tasa de titulación oportuna, entre otros índices). De igual manera se reconoce que
la importancia de la calidad radica en su posible incidencia en la formación de profesionales
competentes.
Fig. 1: Modelo Propuesto
El modelo propuesto puede ser explorado en estudios empíricos posteriores para determinar así el
eventual efecto (positivo, negativo o indiferente) que tengan los estilos de liderazgo y el tipo de
cultura en el logro de la calidad institucional, ya que a primera instancia uno podría creer, en base
al análisis conceptual realizado, que el estilo transformacional sería el más óptimo para el logro del
objetivo buscado, sin embargo, esto puede verse contradicho por el contexto en el que se
encuentre. Lo mismo ocurre para el caso de la cultura organizacional, ya que se podría pensar que

las culturas más flexibles y con rápida capacidad de adaptación a los cambios resultarían mejores
para alcanzar los niveles de calidad deseados.
DISCUSIÓN FINAL
Cuando se habla de garantizar la calidad en una institución de educación superior, no solo se

refiere a cumplir estándares mínimos de exigencias que diversos estados definen en la materia,
sino más bien es un proceso que se construye a través del alineamiento de objetivos e intereses de
diversos actores, como los institucionales, lo de los estudiantes y los de la sociedad en general, en
donde para Chile, un país en vías de desarrollo, formar profesionales competentes podría ser la
clave para mantenerse competitivos en un mundo cambiante y cada vez más orientado al
conocimiento y la innovación. Es por esta razón que teniendo en cuenta que calidad en sí es un
término complejo ya que depende de muchos factores, resulta interesante llevar a cabo un
acercamiento teórico que permita entenderla para así avanzar en este tema.
Existen diversos autores que coinciden en que las variables de liderazgo y cultura organizacional
tienen una relación con el logro de la calidad institucional, en el sentido de que afectan la eficacia,
productividad y eficiencia de estas. Es por esto, que se reconoce que poner en el centro de la
atención factores como la administración del liderazgo y el manejo de la cultura organizacional,
podrían ayudar a mejorar la gestión de las universidades. Finalmente, el análisis conceptual
realizado a partir de la revisión documental efectuada, permitió construir un modelo teórico de la
calidad en las instituciones de educación superior, basada en los estilos de liderazgo
(transformacional, transaccional y laissez-faire) y cultura organizacional (clan, adhocrática, de
mercado y jerárquica) como factores de incidencia en el logro de esta. A pesar de que el modelo
propuesto podría no capturar todos los factores que afectan la calidad institucional, ofrece la
oportunidad de describir las relaciones entre variables, que, respaldadas por estudios empíricos
previos, podrían afectar en mayor medida a la variable dependiente elegida.
CONCLUSIONES
De acuerdo al trabajo presentado y al análisis conceptual llevado a cabo, se pueden plantear las
siguientes conclusiones principales: 1.- Se reconoce el potencial del liderazgo y de la cultura
organizacional para impactar en los niveles de motivación, satisfacción y desempeño de los
docentes. Por esto se hace necesario el ejercicio de líderes activos y la promoción de culturas
eficaces que permitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 2.- Se presentan estudios
empíricos llevados a cabo en el campo de la educación superior que permiten evidenciar el efecto
del liderazgo y la cultura organizacional en el logro de la calidad en este tipo de instituciones. 3.- La
importancia de ofrecer una educación de calidad radica en el eventual impacto que tiene en la
formación de profesionales competentes, lo que influiría a su vez, en la capacidad de los países
para mantenerse competitivos en un mundo globalizado y de alta demanda de capital humano
avanzado.

5
CULTURA ORGANIZACIONAL: TIPOS, ELEMENTOS Y
EJEMPLOS EXTRAORDINARIOS
¿Qué es la cultura organizacional?
Es un sistema operativo dinámico hecho para impulsar a las organizaciones. Podemos definirla
como un conjunto de creencias, valores y prácticas compartidas que enfoca todas sus actividades
como una ayuda para el cumplimiento de los objetivos de las entidades correspondientes.
La cultura organizacional debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse según el país donde
se encuentra. En el caso de que se trate de una marca trasnacional o internacional puede generar
manifiestos que sean de carácter universal.
Gracias a la cultura organizacional, fortalecerás los lazos de identidad corporativa entre tres
actores principales: la marca, el equipo de trabajo y los clientes. Además, lograrás proyectar
estabilidad y elevarás los niveles de calidad en cada actividad.
Las organizaciones tienen diferentes características que las distinguen, con las que desarrollan una
cultura organizacional de acuerdo con sus principales objetivos. Aunque hay organizaciones que
conforman empresas, lo cierto es que no hay empresas que conformen organizaciones, y esto se
debe a que sus objetivos suelen ser distintos.
Hablar de cultura en general responde a un modelo para hacer las cosas, ya sea dentro de una
organización o una empresa. La diferencia entre estas dos consiste en que el concepto de
organización va desde compañías privadas hasta organizaciones sin fines de lucro; en cambio, una
empresa suele ser una entidad con fines de lucro.
Los 7 elementos de la cultura organizacional
1. Filosofía

2. Misión
3. Visión
4. Valores
5. Ambiente empresarial
6. Sentido de identidad
7. Normas, reglas o lineamientos
1. Filosofía
Será el eje por el cual transitará la labor de tu empresa y guiará al resto de los aspectos. Al adoptar
una filosofía, interpretas y explicas cómo lograrás tus fines, y es la misma filosofía la que dicta
cómo realizar cada tarea.
2. Misión
La misión es la razón de ser de tu compañía y muestra el compromiso que tiene tu empresa en el

mercado.
3. Visión
La visión de una empresa describe el objetivo final. Es una aspiración: el impulso que lleva a tu
empresa a superarse a sí misma.
4. Valores
Los valores empresariales que incluyas en el código de cultura serán el fundamento de las acciones
y tareas de cada miembro de la empresa.
5. Ambiente empresarial
Es el entorno que surge de las relaciones entre sus miembros y la actitud que demuestran frente a
diversas situaciones laborales.
6. Sentido de identidad
Es la forma en que los empleados se perciben como representantes de una empresa (y también
viceversa, es decir que la organización, a su vez, los representa).
7. Normas, reglas o lineamientos
Estos estatutos son necesarios para las compañías que quieren añadir a cada precepto una sanción
en caso de desobediencia. También hay estructuras que ya no desean continuar trabajando bajo
este modelo de regla-sanción y solo escriben una serie de lineamientos que sugieren a sus
empleados cómo trabajar
¿Cómo influye la cultura organizacional en las empresas?

Las empresas deben poner su atención en hacer que los empleados adopten la cultura, los valores
y los ideales de una compañía. En la medida en que los colaboradores integren estos principios a
su forma de trabajo se puede esperar un mejor ambiente laboral.
Es importante tener en cuenta que la cultura organizacional es un factor clave para la generación
de lealtad y compromiso de los trabajadores. Generalmente esto se traduce en una búsqueda de
objetivos comunes y en una mayor eficiencia en el trabajo, así como en una imagen positiva fuera
de la empresa que inicie en su valor social.
Por otro lado, una cultura organizacional que no ha sido definida o que no se implementa de modo
adecuado puede crear espacios de trabajo inconvenientes, así como una falta de interés por parte
de los trabajadores para cumplir con sus tareas. Es necesario por ello ser conscientes de que la
cultura organizacional influye en toda la empresa, ya sea entre colaboradores como hacia los
clientes, e incluso ante socios y la competencia.
La estructura de poder como guía de la cultura organizacional
Al interior de las empresas existen diferentes estructuras organizacionales o, como suelen

conocerse, estructuras de poder. Dicho elemento es otro factor que influye en la definición de una
cultura organizacional, y no necesariamente está ligado a la manera cómo se relacionan los
colaboradores y empleados, sino que hace referencia a cómo se ejerce el liderazgo al interior del
negocio: quién lidera y cómo lo hace.
Las estructuras de poder están tradicionalmente ejemplificadas a través del organigrama

empresarial, elemento fundamental a la hora de disponer los roles de trabajo y de que dar
contexto en términos del relacionamiento a las nuevas incorporaciones. Así, y directamente
derivado de lo anterior, encontramos que al interior de las empresas existen relaciones verticales,
es decir, entre la parte baja del organigrama y la más alta, y relaciones horizontales: entre
personal del mismo nivel.
Estas relaciones son clave a la hora de definir el clima corporativo y son las que hacen la diferencia
entre un negocio y otro. En otras palabras, son relaciones sobre las cuales se fundamenta la
cultura organizacional.
Beneficios de la cultura organizacional
A continuación, listamos algunos de los beneficios de la cultura organizacional que te convencerán

de adoptarla y adaptarla a tus objetivos y tus clientes.
1. Define la identidad
La cultura organizacional permite a las empresas destacar las cualidades que definen su identidad,
es decir, la manera en que tu empresa interactúa con el mundo exterior e interior: la imagen que
quieres proyectar a tus clientes y empleados. Sobre todo, es un elemento que te diferencia de la
competencia.
2. Fomenta los valores de la empresa
La cultura organizacional proporciona la capacidad para actuar de forma estratégica y eficiente a

través de los valores empresariales. Estos indican la manera en que se pueden solucionar las

diferentes necesidades empresariales, así como la dirección que seguirán todos los miembros de la
empresa.
3. Brinda motivación a los empleados
Una cultura organizacional sólida impulsa el desempeño de los empleados de una empresa gracias
a planes estratégicos definidos, actitudes, creencias, valores y la visión que comparte la
organización con todos los que la integran. Cuando una cultura organizacional está bien definida,
sirve como la dirección que guía al cumplimiento de las metas y hace que los empleados se sientan
motivados a seguir ese camino, ya que se sienten parte de una empresa con la que se identifican y
que da buenos resultados.
4. Atrae los mejores talentos
Cuando la cultura organizacional de una empresa está bien definida tiene el potencial de actuar
como fuerza de atracción de los mejores talentos. Se convierte en una insignia positiva de la
empresa y permite concentrar el potencial que llevará a un cumplimiento de objetivos más
eficiente (además de retener el talento y evitar la rotación continua de personal).
Tipos de cultura organizacional
A continuación, te compartiremos algunos modelos basados en la clasificación que realizó el

psicólogo social Roger Harrison sobre los tipos de cultura organizacional:
1. Cultura organizacional orientada al poder
Su objetivo es la competitividad empresarial, por eso los valores y la cultura en general están
orientados a destacar su posición en el mercado. El liderazgo empresarial es su principal vertiente.
Esta cultura ve al empleado como quien presta un servicio. Llama a formar grupos de trabajo entre
los directivos de área únicamente cuando surgen problemas; fuera de estos incidentes, el trabajo
es individual y la información de cada área es privada.
2. Cultura organizacional orientada a las normas
Busca la estabilidad y seguridad de la compañía con un cumplimiento estricto de las normas y

reglas internas; por lo tanto, es común que se apliquen sanciones a todo el que las infringe. Se
apega a los procesos, protocolos y procedimientos para garantizar un funcionamiento correcto,
por lo que establece funciones y responsabilidades.
3. Cultura organizacional orientada a los resultados
Su objetivo es la eficacia y la optimización de los procesos laborales; además, prioriza las metas a
corto plazo y fomenta el ahorro de recursos, tanto materiales como humanos.
4. Cultura organizacional orientada a las personas
Esta cultura se centra en el desarrollo personal y profesional de su equipo de trabajo, fomenta

valores sociales e incita a la motivación y la creatividad. También es incluyente y busca la
satisfacción de los clientes y de los colaboradores.

En la actualidad, muchas empresas han optado por cuidar a sus empleados porque ven en ellos
algo más que la prestación de un servicio: los consideran como los principales representantes de la
marca.
Las 7 funciones de la cultura organizacional
1. Da estabilidad y seguridad a las interacciones de tu empresa, ya sea con los clientes,

empleados, socios u otro tipo de colaboradores.
2. Integra los procesos internos y ayuda a resolver los problemas que surgen en las
actividades.
3. Define y asegura la comprensión de la misión y las estrategias de trabajo.
4. Establece metas internas y externas, y ayuda a encontrar los medios para lograrlas.
5. Ayuda a tu empresa a adaptarse al contexto social actual.
6. Fomenta la creación de una comunidad.
7. En general, orienta todas las decisiones en cuanto a aquello que sí le conviene a tu

empresa y lo que no ayuda a sus objetivos.
¿Cómo establecer una cultura organizacional?
Una vez hayas identificado los elementos de cultura organizacional, previamente mencionados,
que aplican a tu negocio, es momento de establecer una cultura organizacional. Para ello:
1. Analiza si los valores están alineados con tu negocio
Valida si los valores que definiste verdaderamente ejemplifican lo que tu negocio quiere
conseguir, por qué haces lo que haces y en qué crees.
2. Realiza cambios cuando sea necesario
Si los valores establecidos no ejemplifican la manera cómo te imaginas la cultura organizacional, es

momento de discutir y poner sobre la mesa la opción de realizar cambios en función de lo que los
retos que debes enfrentar por medio de tu cultura organizacional.
3. Ajusta tu proceso de contratación
Es importante que las nuevas incorporaciones y contrataciones en tu negocio sean personas que
se ajusten a tu cultura organizacional. Las personas son quienes hacen a la empresa gracias a que
tienen interiorizados tus valores, misión, visión, entre otros.
4. Invierte en tu marca
¡Comunica y muestra tu cultura organizacional! Más abajo verás nuestra presentación acerca de la
cultura organizacional de HubSpot. Siempre es importante darte a conocer en ese aspecto.
5. Mide si estás atrayendo el talento correcto

Como toda estrategia, deberás tener una métrica asignada que te permita determinar si tu cultura
organizacional está ayudándote a atraer el talento correcto, y si tus colaboradores actuales se
encuentran motivados y encuentran en un tu empresa el lugar perfecto para desarrollarse
profesionalmente.
10 ejemplos sobresalientes de cultura organizacional
Estos ejemplos de cultura organizacional ejercen una influencia positiva para el resto de las
empresas. Inspírate para crear tu propio manual.
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1. Cultura organizacional de Coca-Cola
Imagen de RGB Love
La cultura organizacional de Coca-Cola es la fuente de sus decisiones empresariales y lleva a esta

empresa al éxito, sobre todo al renovarse con el Manifesto for Growth (Manifiesto para el
Crecimiento), donde estableció que se dedicaría a ser una empresa más directa y transparente.

Su misión es refrescar al mundo inspirando momentos de optimismo y felicidad, dar valor y dejar
una huella positiva con sus productos; mientras que su visión es ser la marca que inspire
creatividad, pasión, optimismo y diversión.
Promueve el liderazgo, la colaboración, la integridad, la responsabilidad, la pasión, la diversidad y

(ante todo) la calidad. Su forma de trabajo es inteligente y eficiente; es sensible y adaptable a los
cambios, pues cree que puede lograr todavía más. Adiós a la arrogancia y la falta de metas que
podría surgir por ser la marca más consumida del mundo.
2. Cultura organizacional de DHL
Imagen DHL
DHL fue reconocida como la mejor empresa multinacional para trabajar en América Latina, de
acuerdo con el ranking de Great Place to Work 2021. Esta empresa se caracteriza por «conectar a
las personas» y logra su propósito por medio de los miembros de su personal, quienes se encargan
de realizar los envíos para mejorar la vida de sus clientes.
Para DHL, el servicio que ofrecen sus trabajadores es lo más importante. Por eso se preocupa por
implementar una cultura organizacional que fomente la diversidad, la ambición y una actitud
colectiva del «poder hacerlo». Además, cuenta con diversos programas de responsabilidad
social como:
 Go Building: ayuda a la fundación Techo en la construcción de casas para familias en

pobreza extrema.
 Go Green: busca la sostenibilidad en los programas de logística y transporte, mediante el

rastreo de la huella de carbono.
 CIS (Certified International Specialist): fomenta el liderazgo y compromiso de sus

empleados con el desarrollo de habilidades.
 Programa UPstairs: ofrece becas para los hijos de sus colaboradores mediante este

programa.

 First Choice: crea capacitación para dar un mejor servicio al cliente con técnicas
especializadas.
DHL muestra su compromiso con la vida profesional de sus empleados, lo que se traduce en
buenos resultados en la calidad, en la garantía de servicio y en un alto grado de satisfacción de sus
clientes.
3. Cultura organizacional de Adobe
Imagen de Adobe
La cultura organizacional de Adobe se basa en la responsabilidad corporativa. Este es el pilar en el

que reside su apoyo a la creatividad y lo realiza al capacitar a su equipo.
Su misión es agilizar el ritmo de la innovación al aportar cambios positivos al mundo. Los

principales valores que su comunidad promueve son: la autenticidad, la excelencia, la innovación y
la participación.
Adobe lleva a cabo un programa llamado Adobe for All (Adobe para Todos), por medio del que
impulsa a sus empleados a desarrollarse personal y profesionalmente, de forma incluyente.
Los valores que fortalece son: la igualdad de trato, sin distinción alguna, y la justicia laboral con
amplias oportunidades y beneficios. Además, algo poco común es que sus trabajadores también
pueden comprar acciones de la empresa, lo que les impulsa a sentirse parte del éxito de la firma
(que tiene un crecimiento anual de 17 % en ventas).
4. Cultura organizacional de Google
Imagen de Google
Este gigante tecnológico se caracteriza por impulsar el liderazgo en la industria de la tecnología, la

cultura organizacional de Google motiva a sus empleados a compartir información con el
propósito de impulsar la innovación, su misión como empresa es organizar la información del
mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla, por lo que la innovación suele ser un factor
que le permite cumplir con ese objetivo y estar al frente y en la vanguardia.

Google promueve una cultura que motiva a sus empleados a proponer ideas novedosas, por lo que
les facilita instalaciones cómodas y agradables. Cuando los empleados tienen ganas de trabajar en
una idea nueva, Google les proporciona los recursos adicionales y los libera para que puedan
hacerlo. De esta forma todos los empleados de Google pueden dedicar al menos 20 % de su
tiempo en sus ideas favoritas.
El espacio de trabajo amigable que ofrece Google es bien conocido en todo el mundo y la apertura
en la comunicación entre los equipos es la clave de su éxito. Google ganó 15 premios de
Comparably incluido el de «Mejor cultura empresarial». Es importante mencionar que Comparably
es la plataforma que monitorea las carreras laborales, la cultura del lugar de trabajo y la
compensación basada en lo que opinan los empleados, lo que significa que Google sigue siendo
una de las empresas más solicitadas para trabajar.
5. Cultura organizacional de Spotify
Imagen de Spotify
La cultura organizacional de Spotify, como proveedor líder en servicios de transmisión de música,

se basa en la flexibilidad y es por eso que en 2020 creó el programa «Work From
Anywhere» (trabaja desde cualquier parte) que permite a sus empleados trabajar desde casa,
desde la oficina o desde ambos (esto debido a las nuevas condiciones que planteó la pandemia por
COVID-19).
Su cultura organizacional de trabajo flexible reside en la confianza, comunicación, colaboración y

conexión de sus empleados; es así la manera en que Spotify reconoce que todos sus integrantes
son individuos con necesidades diferentes y busca que trabajen de forma autónoma. Así es
como ha creado programas de incentivos a largo plazo, dando a sus empleados la oportunidad de
ser dueños de una parte de la empresa.
También, como parte de su cultura organizacional, Spotify trabaja con equipos autodirigidos, es
decir, que no están basados en una pirámide jerárquica y les da la libertad a los desarrolladores
para que experimenten sin depender de nadie. Gracias a sus empleados y la
cultura organizacional, esta empresa ha alcanzado destacar entre sus competidores; actualmente
es el líder mundial en servicios de transmisión de música y cuenta con el mayor número de
suscriptores en el mundo.

A través de su «modelo ágil», Spotify enfatiza la importancia de su cultura empresarial autónoma y
permite el progreso en la innovación y la productividad, consciente de que este tipo de
organización producirá más eficientes y mejores formas para trabajar mediante procesos y
herramientas de comunicación y colaboración.
6. Cultura organizacional de Amazon
Imagen de Amazon
La cultura organizacional de Amazon se basa la innovación y el liderazgo a través de 14

principios que aplican diariamente en sus empleados, ya sea que estén discutiendo ideas para
nuevos proyectos o tomando decisiones para resolver un problema con el objetivo de centrarse en
el cliente y no en la competencia.
Amazon se enfoca en el entusiasmo por innovar y de ser pioneros en las ideas, pero sobre todo en
la aceptación del fracaso. Su mayor objetivo es ser la empresa con mayor vocación de servicio en
el mundo y por eso tiene la mentalidad del «día 1», una cultura y modelo operativo que pone a los
clientes en el centro de todo. Se basa en mantener un enfoque a largo plazo, obsesionarse por los
clientes e innovar de forma audaz.
A través de «Working backwards» (trabajando hacia atrás), Amazon busca examinar las ideas y

crear nuevos productos: comienza por definir la experiencia del cliente y trabaja de forma iterativa
hacia atrás hasta que el equipo logre ver con claridad lo que quiere construir. Este proceso
permite a los equipos de Amazon comprender las oportunidades y limitaciones para promover el
liderazgo y la toma de decisiones. En 2021, Amazon ocupó por quinto año consecutivo el segundo
lugar en la lista de las empresas más admiradas del mundo, según Fortune.

7. Cultura organizacional de Twitter
Imagen de The Dashburst Blog
Actualmente la plataforma digital cuenta con más de 353 millones de usuarios activos y se

encuentra entre las 40 empresas con mayor alcance a nivel mundial. El éxito de la empresa ha
estado marcado en gran medida por la cultura organizacional que impulsa siempre en favor de
sus colaboradores.
Mediante la inclusión de espacios de divertimento y la procuración del bienestar físico y emocional

de sus trabajadores, por medio de clases, talleres, breaks y alimentos, la plataforma busca crear
espacios seguros de convivencia.
Además, Twitter ha implementado una estrategia conocida como «Hack Week», en la que
incentiva la promoción de innovaciones para la solución de retos internos de la compañía o para
proponer proyectos que la empresa puede adoptar para su realización.
8. Cultura organizacional de Microsoft

Imagen de SolidA
Otro de los gigantes tecnológicos que han consolidado una cultura organizacional propia es
Microsoft. La empresa ha transformado su visión del trabajo como un proceso de aprendizaje,
pues lo que busca es el crecimiento de la compañía, así como de los trabajadores, con el cliente al
centro de la operatividad.
Además, su cultura organizacional promueve la diversidad y la inclusión como guías de convivencia

que marcan una diferencia en el modo en que se enfrentan a los retos del mundo como equipo.
Tener una mentalidad de crecimiento, centrar las operaciones en el consumidor, reconocer la

diversidad, emprender objetivos comunes y empoderar a las personas para hacer una diferencia
en el mundo son los elementos claves de su cultura organizacional.
9. Cultura organizacional de Walmart

Imagen de Walmart
Walmart es una empresa conocida por su servicio al cliente, que está enfocado en resolver todo lo
posible hacia los clientes. Esto le permite a los colaboradores verse como responsables, y va en la
línea de lo que Sam Walton predicaba: reconocer sus éxitos en público, así como darles el estatus
de «socios».
Los colaboradores obtienen capacitación constante. Además, la empresa monitoriza la cantidad de

hombres y mujeres que laboran con ellos y apuestan por la equidad de género, en cuanto a la
asignación de puestos y el empuje que se da a cada individuo. Esto les permite tener números
sorprendentes de engagement de empleados, que ronda el 80 % en regiones como México y
América Central.
10. Cultura organizacional de Disney
Imagen de Glassdoor

La compañía Disney es famosa por su cultura organizacional centrada en el cliente. Sus
colaboradores son minuciosos y generar fidelidad en cada experiencia. Incluso, si algún cliente no
está satisfecho, hacen un esfuerzo adicional para cambiar su percepción.
¿El secreto? Que entrenan a sus empleados de forma constante, los tienen inmersos en programas
de cultura y valores, además de que reconocen sus logros en el día a día. Esta es una de las bases
del éxito de este conglomerado del entretenimiento.
¿Y qué hay de la cultura organizacional de HubSpot?
En HubSpot nos inspiramos en el ejemplo de las mejores culturas corporativas y creamos nuestra
propia forma de dar sentido a lo que nos apasiona. Así surgió el «Culture Code», o código de
cultura, que es tanto un manual del empleado como un manifiesto.
Cultura HubSpot - Cómo crear la mejor empresa posible de HubSpot
Nos esforzamos por lograr una armonía para que todos pueden integrarse a trabajar con libertad y
transparencia en un ambiente gratificante y divertido. La única línea que todos deben seguir es la
de «utilizar un buen juicio». Así es como conseguimos deleitar a nuestros clientes, que son el
centro de la compañía.
Desarrolla una cultura organizacional que atraiga el talento correcto
Para conseguir grandes resultados y favorecer el crecimiento de tu compañía, es necesario

mejorar desde el interior. Con esta guía sobre cómo desarrollar tu propia cultura organizacional
podrás aprender más acerca de temas como:
 Importancia de la cultura organizacional
 Cómo atraer top talent a tu empresa
 Ejemplos extraordinarios de cultura organizacional
 Desarrollar una cultura organizacional desde cero
Recuerda que el ambiente laboral es fundamental para mantener la moral de los trabajadores
elevada, su motivación, satisfacción y productividad. Pero, no solo eso, desarrollar un buen
ambiente laboral a través de una cultura empresarial puede ser clave en la etapa de
reclutamiento.
Como puedes notar, muchas compañías exitosas se han atrevido a apostar por sus colaboradores
pues esa es la base de un desempeño comprometido y de un negocio sustentable.
Arriésgate a crear una cultura que tu empresa, tus clientes y tus empleados amen y verás que
ganarás más de lo que esperas.

6
5 CONSEJOS PARA LA EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Lo que marca la diferencia entre el éxito o fracaso

de una estrategia es la adecuada ejecución de la
misma, ésta debe estar respaldada por el correcto
seguimiento, el conocimiento de las personas que
lo llevarán a cabo, un plan de ejecución con los
recursos adecuados y un correcto calendario así
como contar con la motivación y compromiso de
los colaboradores.
La ejecución es un factor clave porque es el momento en el que se
materializa lo planificado en la organización, para que ésta sea exitosa y se
logre cumplir con lo diseñado, los colaboradores juegan un rol clave por lo
tanto, alinear los esfuerzos individuales con la estrategia es imprescindible.
Hoy en día, la capacidad de ejecución es lo que diferencia a una empresa de
las demás en el mercado, al no contar con esta habilidad tendrá mayores
obstáculos para lograr el crecimiento y prosperidad. La ejecución no
solamente es táctica sino que requiere disciplina y organización los cuales
deben ser integrados a la cultura organizacional así como a los objetivos
estratégicos.


5 consejos para la ejecución de la estrategia de negocios
En PeopleNext sabemos que la ejecución es el eslabón que une las
estrategias que has planificado como empresa y los resultados de éxito que
esperas obtener, es por eso que te compartimos 5 consejos para la ejecución
de la estrategia.

1. Involucra a la alta dirección
Es importante recordar que la ejecución estratégica no es una acción aislada
sino un proceso que incluye a todas las unidades de la organización, por
tanto es fundamental que se genere un fuerte compromiso para llevarlo a
cabo, comenzando desde la parte más alta del organigrama y de esta
manera realizando un cascadeo de la estrategia a través de la organización.
Lograr el compromiso de todo el personal hacia una meta común es un reto,
sin embargo si los líderes de la empresa están involucrados, entienden la
estrategia y saben motivar al equipo la ejecución de las iniciativas se
convertirá en parte de la cultura organizacional.

2. Determina objetivos claros y comunícalos
Desde la planificación de la estrategia es fundamental que ésta sea
entendible a todos los niveles, de igual manera cada una de las tácticas y
actividades que la componen para que sea entendible para todos los niveles
organizacionales. Es muy importante que el equipo entienda la relevancia
de la estrategia y el impacto que tiene para la empresa para que se sientan
identificados y comprometidos.
Comunicar la estrategia es igualmente importante que la planificación de la
misma. Procura transmitirla adecuando el mensaje de acuerdo a la audiencia,
es decir, será diferente la forma de comunicarla a los altos directivos o
accionistas que a los gerentes o el staff operativo. Eso sí, siempre cuida que
el mensaje sea consistente a través de toda la organización.


3. Asegúrate de que cada persona conozca sus responsabilidades
Como parte esencial de la ejecución está la correcta delegación de tareas y
responsabilidades a cada miembro del equipo. Llevar a cabo la
implementación de la estrategia es equiparable a un proyecto el cual
depende de tiempos, recursos y personas que realicen cada actividad, por lo
tanto parte importante del éxito recae en cada uno de los colaboradores.
Para que puedan realizar sus tareas en tiempo y forma de manera que se
contribuya al éxito de la ejecución es de gran importancia que cada persona
conozca los alcances de su responsabilidad y que exista una comunicación
efectiva entre el subordinado y el jefe directo.
.
4. Establece indicadores adecuados
El tiempo es un elemento crítico en la ejecución estratégica por lo que es
importante utilizarlo de la manera más eficiente y redituable para tu
empresa. Al establecer los indicadores que estarás monitoreando durante la
etapa de ejecución asegúrate que sean los que te darán la pauta y claridad
que necesitas para conocer los avances y retos que se están presentando en
el proceso. Procura que las cifras obtenidas reflejen el objetivo para el cual se
planificó la estrategia en primer lugar, de esta manera sabrás si se está
cumpliendo con lo diseñado y si esta planeación está arrojando los resultados
esperados para la organización.

5. Revisa continuamente y da retroalimentación
Como hemos comentado con anterioridad, el día a día de la operación puede
llevar a que los planes se olviden y se queden en papel solamente. Fomenta
que en las reuniones del equipo directivo y gerencial exista un tiempo
designado al seguimiento de la estrategia. Una recomendación es que las
revisiones y monitoreo que estés realizando al cumplimiento del plan sean en
periodos cortos, el mercado es dinámico y puede cambiar de un momento a
otro por eso es muy importante que no se pierda de vista el enfoque y se
puedan realizar ajustes de manera oportuna.

Parte esencial de las revisiones es que las complementes con la debida
retroalimentación a tu equipo de trabajo para que cada persona pueda
identificar si está realizando sus tareas de la mejor manera y en los tiempos
estipulados o hay algo que se deba corregir ya sea en costos, tiempos,
recursos o procedimientos.

Crear en tu empresa la cultura de la ejecución te aporta ventajas como:
 Generar una compañía sólida que alcanza las metas.
 Obtener una ventaja competitiva en el mercado.
 Responder de manera más ágil a los cambios en el mercado.

Recuerda que la pieza clave para que la estrategia se lleve a cabo es el
talento humano, por lo tanto es importante que pienses en la manera en que
se traducirá ésta en términos individuales que brinden a cada uno de los
colaboradores un sentido de propósito al conocer de qué manera su
aportación contribuye al logro de objetivos estratégicos.

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La ejecución alcanza la mayoría de edad.

La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.

La ejecución es la principal tarea del líder.

La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se

En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y

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El proceso del personal.

El proceso de las operaciones.

La ejecución es la principal tarea del líder.

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La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de la estrategia, ya que es una

La cultura es el conjunto de leyendas, costumbres, hábitos y valores; éstos pueden ser

La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten

Los elementos de la ejecución.

Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:

Conoce a tu personal y a tu negocio.

Insiste en ser realista.

Fija metas y prioridades claras.

Dar seguimiento a las metas.

Compense a quienes cumplen con los compromisos.

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Insiste en ser realista.

El realismo es el corazón de la ejecución. No podemos ocultar los errores y las debilidades

Fija metas y prioridades.

La trasmisión de dichas prioridades debe ser utilizando un lenguaje sencillo y directo.

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Dar seguimiento a las metas.

Compense a quienes cumplen con los compromisos.

La palabra compensación o recompensa significa retribución, premio o reconocimiento por el

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto directo en la

Ampliar la capacidad de las personas.