El Presupuesto en El Marco de La Planeación Financ... - (PG 24 - 36)

Capítulo 1
El presupuesto en el marco de la planeación

Origen y evolución del concepto
El presupuesto, como instrumento para llevar a cabo los planes y programas de

las organizaciones tanto públicas como privadas, se inscribe en un marco más
amplio, el proceso administrativo, cuya primera etapa es la planeación. Esta
actividad está presente, de manera consciente o inconsciente, en la vida de los
individuos, de las familias, de las empresas y de los Gobiernos, porque nos hemos
persuadido de que los recursos son cada vez más escasos frente a los crecientes
y cada vez más exigentes objetivos, retos y propósitos que nos proponemos al-
canzar. Alis Ch. Fernández, profesora de la asignatura de Planificación, en la
Universidad de Yacambu, se refiere así al tema:
Frente a esta situación, que se da en casi todos los campos y dominios del
quehacer humano, es necesario realizar un análisis y diagnóstico sobre la
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realidad en la que se ha de actuar, tomar decisiones y proceder a la acción,

para obtener los resultados previstos o deseados. Resulta claro que la pla-
nificación aparece como una función inherente a todo proceso de acción o
de actividades que procura alcanzar determinados objetivos.
Planificadores somos todos nosotros, aun cuando esta no sea nuestra pro-
fesión. Si la existencia humana es un experimento social permanente, la
planificación es una actividad intrínseca a la vida misma. Nuestra rutina
más común es, por lo tanto, planificar, cada día, todos los días, sin parar,
hasta morir. Toda decisión, o por lo menos la mayoría de las decisiones,
es precedida por un análisis, y este análisis es, en sí mismo, un momento
de planificación. El acto de planificar, sin embargo, no es neutral. Emer-
ge de un complejo proceso, racional y emocional, que combina valores,
creencias, aspiraciones, deseos, pasiones, motivos, intereses, compromisos,
conceptos, teorías, ideas, ideales, objetivos, símbolos, etc., que, en su con-
1
Puentes, González, Germán. El presupuesto en el marco de la planeación financiera: conceptos, doctrina y jurisprudencia, Editorial
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El presupuesto en el marco de la planeación financiera
junto, reflejan una concepción de realidad que atribuye ciertos significados

a la vida, las cosas, los fenómenos, el ser humano (Fernández, s. f.).
Desde la época de Fayol,1 se empezó a hablar con propiedad sobre la esen-

cia de las organizaciones empresariales, las operaciones fundamentales que se
realizan en ellas, y especialmente del proceso administrativo. En ese momento,
la principal novedad consiste en que, según Fayol, el proceso administrativo se
puede aplicar a cada una de las otras cinco operaciones presentes, en toda em-
presa y a los componentes de la operación administrativa. Es decir, la planeación
se puede planear, prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar; el control se
planea, se organiza, se dirige, se coordina y se controla, y así con cada una de las
otras actividades.
Por la misma época, en Estados Unidos, el ingeniero Frederick Winslow
Taylor2 se refería en su obra Principios de la administración científica a lo que deno-
minó “elementos”, y en algunas ocasiones “las obligaciones de la administración”,
siendo el cuarto de ellos la división del trabajo y, en particular, la planeación:
1
Henry Fayol (1841-1925), ingeniero francés, nació en Constantinopla en 1841. Estudió en
la Escuela de Minas de Saint-Étienne y fue director de diversas empresas de su especialidad. Convencido
de la necesidad de organizar el personal de las grandes empresas de un modo racional, se dedicó desde su
juventud al estudio de esta materia, a crear una doctrina llamada el fayolismo. El fayolismo es considerado
“una escuela de jefes”. Para el fayolismo, toda administración significa previsión, organización, mando,
coordinación y fiscalización. Su obra maestra se conoce como Administración general e industrial y su doctrina
administrativa tiene por objeto facilitar el gobierno de empresas, sean industriales, militares o de cualquier
índole. Sus principios (catorce en total), reglas y procedimientos deben “responder tanto a las necesidades del
Ejército como a las necesidades de la industria”. La sistematización de las experiencias y de las observaciones
de Fayol en su larga trayectoria al frente de la empresa S.A. de Commentry-Fourdsambault le permitió a
afirmar que todas las operaciones que se desarrollan en las empresas pueden agruparse en las seis categorías
siguientes: a) operaciones técnicas, o sea la producción, la fabricación y la transformación; b) operaciones
comerciales o de compras, ventas y cambios; c) operaciones financieras, es decir, la búsqueda y gerencia de
los capitales; d) operaciones de seguridad, o protección de los bienes y las personas; e) operaciones contables,
de inventarios, balances, costos, estadísticas; y f ) operaciones administrativas. Estas se dividen en previsión,
organización, dirección, coordinación y el control (Fayol, 1972).
2
Taylor W. Frederick (1846-1915), ingeniero mecánico, productor, ejecutivo y consultor, fue el
más grande influyente de los precursores de la administración. Aplicó el método científico a la solución de
los problemas de la fábrica y a partir de estos análisis desarrolló una serie de principios que sustituyeron los
métodos empíricos entonces en uso. Su gran revolución científica consistió en un cambio de mentalidad tanto
del patrón como del obrero. Uno de los cuatro principios es la división del trabajo entre los administrativos
y los obreros. Los primeros cumplen las labores de planeación del trabajo y los segundos las actividades de
ejecución (Merrill, 1994: 67).
2
El cuarto principio tayloriano establece que debe haber una división “casi
por igual” del trabajo y de la responsabilidad entre la dirección y los tra-
bajadores. A la dirección (patrono) corresponde la labor de desarrollar la
ciencia del trabajo; dicho en términos más sencillos, la labor de planeación
del trabajo. Ésta como hemos visto bajo el sistema de iniciativa e incentivo, le
correspondía al trabajador dentro de la planeación muy intuitiva, informal,
no sistémica que contrasta con lo sistemático de la ciencia del trabajo. Esta
labor de planeación es distintivamente una labor intelectual (Dávila Ladrón
de Guevara, 2004: 80-86).
La planificación es inherente a la vida, aún más, a la actividad humana. A

diario, de manera consciente o inconsciente, estamos sometidos a situaciones
tranquilas y a situaciones turbulentas que nos obligan a pensar cómo sostenemos
y mejoramos las primeras o cómo logramos transformar las segundas.
El proceso de planificación, tal como hoy se conoce, es relativamente re-
ciente en la vida de los Gobiernos. Estos han tomado cada vez más conciencia
sobre la responsabilidad que deben asumir a propósito de la conducción de la
economía y de los destinos de la comunidad. En primer lugar, por el papel que
se asigna al Estado; en segundo lugar, por las presiones sociales, cada vez más
exigentes a consecuencia de la permanente toma de conciencia de los ciudada-
nos en relación con el ejercicio de los derechos y garantías sociales consagrados
en la Constitución.
Según los clásicos de la administración, la planeación posibilita eliminar o

minimizar graves riesgos, el desperdicio de recursos (materiales, servicios públi-
cos, tiempos, salarios) y de esfuerzo humano producto de decisiones fortuitas
e improvisadas. Así pues, el antídoto a una situación de precaria gestión radica
en determinar los resultados que pretende alcanzar la organización o el grupo
social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que tales
resultados se obtengan eficazmente. Queda claro, entonces, que esto sólo se logra
con una permanente y sistemática labor de planeación.
Los clásicos de la administración ya habían visto y explicado que la planeación
precede a las demás etapas del proceso administrativo, pues planear implica elegir
y tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el
futuro. Igualmente, la planeación establece las bases para determinar el elemento
riesgo y minimizarlo. Sin embargo, la planeación no es suficiente por sí misma
3
para logar los objetivos, pues para ello se requiere de la acción, que a su vez nece-
sita de la planeación.
Algunas nociones de planeación

Como muchas palabras en administración, el vocablo planeación es polisémico,
por lo que, para facilitar una amplia comprensión, es conveniente presentar al-
gunas versiones de autores reconocidos y sintetizar posteriormente los elementos
comunes en ellas.
Planeación según Reyes Ponce

“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operacio-
nes para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización” (Reyes Ponce, 2004: 163). De esta definición se infiere que la planea-
ción es algo dinámico en cuanto a un curso de acción se refiere. Se intuye que el
curso de acción conduce a alguna parte, a un objetivo que se debe alcanzar; esto
es, es un viaje con destino previsto, distinto de la improvisación y la anarquía,
por cuanto hay principios que lo orientan.
Hay acciones que debidamente organizadas y sincronizadas de tal manera
que conduzcan al logro de fines dentro de la racionalidad inherente a la escasez
de los recursos. Según Reyes Ponce, el tiempo es un recurso escaso dentro de un
curso de acción; es decir, debe servir de instrumento o variable de medición del
curso de acción previsto. Por último, hace alusión a números necesarios para
su realización, en el sentido de que es necesario cuantificar tiempos, recursos
humanos y financieros, y resultados o productos.
Planeación según George R. Terry

La planeación es “la selección y relación de hechos, así como la formulación y
uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados es-
perados” (Terry y Stephen, 1980: 202). Para Terry, la planeación es un ejercicio
mental por naturaleza, pues se utiliza involucra la reflexión, la imaginación y la
previsión; asimismo, se centra en determinar de manera anticipada lo que se va
hacer y cómo se va a hacer. Por lo tanto, en el proceso de planear confluyen mu-
chas decisiones acerca de qué acciones se deben emprender primero, qué procesos
son necesarios, qué equipos se requieren, cuál es el personal con el que se piensa
4
adelantar el trabajo, cuánto tiempo demanda tener listos los productos o cuál es
la capacidad de respuesta para atender las demandas.
Además de ser una labor que recae exclusivamente en la gerencia o en la alta
dirección, la planeación debe permear continuamente a todos los estamentos
de la organización y revestir la característica de la flexibilidad, de manera que se
pueda revisar o ajustar dependiendo de las circunstancias sobrevinientes.3
Planeación según George A. Stainer

“La planeación es un proceso que empieza con objetivos; define estrategias, po-
líticas y planes detallados para alcanzarlos; establece una organización para llevar
a la práctica las decisiones; e incluye una revisión del rendimiento y una retroa-
limentación para introducir un nuevo ciclo de planeación” (Stainer, 1969: 7).
Los elementos esenciales en la concepción de planeación propuesta por Stainer
parten de lo más sencillo a lo más complejo: fijar objetivos, seguramente claros
para establecer maneras de medición; generar las estrategias que orientan la ac-
ción en el largo plazo, que normalmente involucran a todos los estamentos de la
organización y constituyen tanto los objetivos como las estrategias con los cuales
se identifican los directivos y empleados de la organización, al menos temporal-
mente; establecer la política, en la que se señala el norte de la organización así
como los principios y valores que guían la cultura organizacional; delimitar el
diseño organizacional que, como elemento central de la planeación, es necesario
para la implementación de las estrategias y el desarrollo de la política; por últi-
mo, incluye el feedback o retroalimentación, indispensable para redireccionar la

marcha de la organización.
Planeación según Michael Armstrong

La planeación corporativa, “es el proceso sistemático de desarrollar estrategias
a largo plazo para lograr los objetivos definidos por la compañía” (Armstrong,
1986: 23). Pues bien, este autor centra la atención en la estrategia. Desde sus
orígenes, esta se ocupa del largo plazo y es definida por la cúpula o los responsa-
bles de la alta dirección de la organización. Se trata de explotar la situación en su
provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculada a procedimientos
determinados. El padre de la estrategia militar moderna, Carl von Clausewitz,
3
Para ampliar la visión expuesta por Terry se recomienda consultar el capítulo 10 de Principios de
administración.
5
la definía como “el empleo de las batallas para conseguir el fin de la guerra”
(Clausewitz, 1999: 7).
Planeación según Leonard Goodstein

Planeación es el “proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la acción” (Goodstein, Nolan y
Pfeiffer, 1998: 5). En esta definición se destaca la relación entre fines y medios,
inherente en el proceso de planeación previo a la acción.
Planeación según Wilburd Jiménez Castro

Planificación es el “proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mé-
todos para satisfacer determinaciones políticas y lograr los objetivos” (Jiménez
Castro, 1995: 17). Este autor relaciona el concepto con el ámbito administrati-
vo, y la posibilidad de elegir entre varias opciones la mejor para lograr objetivos
preestablecidos en el marco de la política que orienta a la organización.
Planeación según Robert Murdick

“Planear es decidir de antemano lo que debe hacerse, cómo ha de hacerse,
cuándo se hará y quién lo hará. La planeación tiende un puente entre el punto
donde nos hallamos en el momento actual y el punto donde queremos estar
en el futuro” (Murdick y Munson, 1988: 313). Este autor incluye la noción de
orientación; es decir, establece la dirección entre el momento en que se inicia la
acción y la ubicación donde esta se termina, agregando los tiempos, los medios
y los responsables de la acción.
Planeación según James Stoner

“La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda
el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La plani-
ficación no es un solo hecho, con un principio y un fin claros, es un proceso
continuo que refleja los cambios del ambiente, en torno a cada organización y
se adapta a ellos” (Stoner, Freeman y Gilbert JR, 1996: 287). Stoner propone
que la planeación es la forma más clara de tomar decisiones para lograr futu-
ros deseables, en un proceso continuo que debe tener en cuenta el entorno
cambiante.
6
Planeación según Carlos Eduardo Martínez Fajardo

Planeación estratégica “es el proceso de investigación y proyección de varia-
bles del ambiente con el fin de que la organización se adapte a las condiciones
futuras mediante la innovación y formulación estratégica” (Martínez Fajardo,
2002: 294). Lo novedoso de esta propuesta es la investigación, la proyección
de variables y el propósito de adaptabilidad que debe tener la organización para
transitar en ambientes inciertos.
Planeación según Luis Barriga
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones:

el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el
riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El
propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito or-
ganizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar
los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la
planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades
de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a
la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que
crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo,
el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán

ejecutarse las acciones planificadas. La planificación es un proceso continuo
que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca
adaptarse a ellos (Barriga, 2012).
En las percepciones presentadas a propósito de la planeación se observa que

algunos autores la entienden como un proceso para trazar estrategias o para lograr
objetivos; otros la entienden como una manera de eliminar riesgos previsibles
y a la vez optimizar el uso de los recursos; también se encuentra quienes la per-
ciben como un curso de acción necesario para la consecución de objetivos; hay
quienes la enmarcan en el verbo planear, y otros más prefieren utilizar la palabra
planeación empleando tanto el verbo como el vocablo indistintamente. En de-
finitiva, la planeación es un acto consciente, individual o colectivo, conducente
a analizar diferentes opciones para dar solución a una situación problemática
7
y tomar decisiones en el presente con el fin de obtener en el futuro resultados

acordes con los intereses misionales y/o coyunturales de la organización en en-
tornos siempre cambiantes.
Comentarios a las definiciones

Cada uno de los autores antes mencionados entiende la planeación de un modo
diferente y por eso emplean sustantivos y verbos que les permiten poner énfasis
ya sea en los sistemas, en los procesos o en los métodos para cambiar, transfor-
mar, controlar o mejorar una situación o un estado actual a fin de mutar a otro
que se considera mejor para la organización. En ese sentido, para referirse al
tema utilizan con mucha frecuencia los verbos determinar, decidir, establecer,
fijar objetivos o metas así como los cursos de acción y los medios más idóneos
para lograrlos.
La planeación es ante todo un estado de ánimo organizacional significati-
vamente propositivo en vez de reactivo; es adelantarse a ciertas circunstancias
tanto internas como externas a la organización y desatar los cursos de acción
pertinentes, una vez se ha fijado el norte adecuado, para evitar o minimizar efec-
tos perversos producto de la improvisación; es mirar lejos, al horizonte, y estar
preparados para enfrentar la ola que se avecina, evitando posibles contratiempos
por estar ocupados en dar el paso siguiente. Planear es un proceso sistemático y
permanente en el que se señalan los grandes logros a obtener, los cursos de ac-
ción a seguir, los medios, los responsables y los controles. Es un ejercicio racional
producto de saber orientarse, entendiendo por esto último el proceso que nos
permite saber dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos.
Orígenes de la planeación
Según Giordani (1982), la planificación aparece con el nacimiento de la socie-
dad soviética a partir de la revolución de Octubre en 1917, cuando el Estado
asumió el uso y el control de los medios de producción con el fin de satisfacer
las necesidades sociales y económicas de los soviéticos. Desde esa perspectiva, la
planificación se basaba en la ley de justas proporciones, como condición necesaria
para darle orden a la sociedad y hacerla funcionar. En contraste con el caso sovié-
tico, en el mundo capitalista la planeación se manifiesta de manera particular y
visible, como consecuencia de las grandes crisis generadas por el propio sistema,
que demostraron que “su majestad” el mercado no podía, ni podrá, resolver los
problemas inherentes al desarrollo económico y social incluyente y solidario.
8
A raíz de la famosa crisis financiera de 1929, los Gobiernos, los Estados y el

aparato administrativo público decidieron intervenir el curso del mercado para
señalarle derroteros y fijar algunos controles. El Estado se hizo responsable de ase-
gurar la prestación de varios servicios públicos a fin de lograr un mejor estado de
bienestar de la población en general y de paso prevenir los potenciales desórdenes
de carácter político. Muy pronto aparece Keynes con sus recomendaciones y re-
cetas para que los Gobiernos, vía uso del Presupuesto Público, pudieran solventar
parte de los problemas generados por la pobreza, la exclusión y la marginalidad
producto de la expansión salvaje del capitalismo. Keynes ideó varias herramien-
tas para manejar la economía con base en el gasto público, cuyos efectos son de
corto plazo, de lo cual él mismo era consciente, cuando afirmaba que sus medidas
debían producir “efectos inmediatos puesto que en el largo plazo todos estaremos
muertos”.
Después de la Segunda Guerra Mundial, con la aparición de los organis-
mos multilaterales, cuyo principal propósito es promover el desarrollo de los
pueblos y la consolidación de la paz, surge el compromiso de reconstruir las
economías europeas, devastadas por el conflicto mundial, mediante el conocido
Plan Marshall, mientras que para el resto de las naciones afiliadas a la Organiza-
ción de Naciones Unidas se crean comisiones que las agrupan en regiones; en el
caso de Latinoamérica se creó la Comisión Económica para América Latina y
el Caribe (cepal). Tanto la reconstrucción de Europa como el accionar de las
comisiones económicas tuvieron —y tienen— un alto grado de planificación,
que explica el estado de desarrollo logrado hasta hoy.

Durante la segunda mitad del siglo xx, los Gobiernos de los países en desa-
rrollo reconocieron la importancia de la planeación y del presupuesto guberna-
mental. Esto se debió, fundamentalmente, al clamor de inmensas mayorías que
reclamaban —y siguen reclamando— acciones de los Estados en la conducción
de las economías y el fomento del desarrollo económico y social. En este contex-
to, la planeación y el presupuesto fiscal son instrumentos útiles para lograr un
equilibrio en la distribución del ingreso y la riqueza. Con ellos se han mitigado
gran diversidad de problemas, se han podido superar crisis económicas y finan-
cieras recurrentes, se han desmontado conflictos bélicos, se han incorporado a
la actividad productiva nuevas regiones antes inutilizadas, se han reconstruido
zonas devastadas por terremotos y otras catástrofes naturales.
Tanto la planeación como el presupuesto público tienen cada vez más un
uso múltiple. Antes eran un mecanismo de gobierno aislado de la economía y
9
sus problemas, ausentes de la vida de la nación; eran un instrumento puramen-

te administrativo y contable, útil para las relaciones entre los poderes Ejecutivo
y el Legislativo, por cuanto permitía presentar una relación de gastos sin que se
analizara el impacto de estos en la actividad económica. Eran los tiempos en que
imperaba la idea de “Estado mínimo”, responsable del orden público, la adminis-
tración de justicia, la presencia internacional y la defensa de la soberanía nacional.
Hoy el asunto es distinto, pues la planeación y el presupuesto adquirieron un
tinte político: en lo que respecta a decisiones de gobierno, a resultados propues-
tos, expresan transacciones precisas, y frente al ejercicio del poder, contribuyen
a su ejecución.
Según Gonzalo Martner, el presupuesto público “es un instrumento de pla-
nificación en cuanto contiene metas que cumplir, con determinados medios; y
es un instrumento de administración en cuanto debe realizar acciones específicas
para coordinar, ejecutar y controlar los planes y programas” (Martner, 2004: 8). A
diferencia de otros autores, Martner precisa que la planificación es el antecedente
básico para la preparación y ejecución del presupuesto público. En su criterio,
parece que la planificación es el todo mientras que la presupuestación es solo uno
de los instrumentos que permite realizar la primera. Este autor resalta unos concep-
tos que, según él, tienen validez general y que están presentes en todo proceso de
planificación, por ello los eleva al nivel de principios básicos, y son: racionalidad,
previsión, universalidad, unidad, continuidad e inherencia.
Taylor y la planeación
Frederick Taylor, considerado el padre de la Administración Científica, revolu-
cionó el pensamiento acerca de cómo organizar y administrar el trabajo con el
fin de lograr la máxima productividad del trabajador, mejorar la rentabilidad
para el empresario y obtener mejores utilidades para los dos. Se trataba de cam-
biar los hábitos tradicionales según los cuales el empresario estaba a merced de
los trabajadores, quienes conocían el trabajo, sabían hacerlo y transmitían sus
conocimientos empíricos de manera oral a los nuevos obreros.
Taylor hace un estudio científico del trabajo descomponiéndolo en tiempos
y movimientos para determinar cuál podría ser la producción de un obrero bien
seleccionado, bien capacitado, bien dirigido que use una herramienta acorde
con su complexión física. Esto revolucionó el esquema de producción anterior,
pues ahora es el empresario quien conoce el trabajo y pone las condiciones.
Para lograrlo, Taylor establece cuatro principios: a) desarrollo de una ciencia
10
del trabajo; b) selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento;

c) colaboración entre los trabajadores y los patronos; d) establecer responsabilida-
des casi por igual entre los trabajadores y el patrón frente al trabajo; es decir, los
obreros se limitan a realizar sus tareas, las cuales han sido diseñadas y planeadas
por los patronos, quienes están mejor preparados para ello.
En los principios señalados por Taylor se encuentra el aporte que hace al
tema de la planeación, de la cual hace parte el tema del presupuesto. Taylor divide
la empresa en dos colectivos no necesariamente iguales; uno se encarga de desa-
rrollar la ciencia del trabajo, es decir de la planeación, y el otro de la ejecución.
Al respecto, Dávila Ladrón de Guevara afirmaba:
Así pues, todo el planeamiento que, bajo el sistema antiguo, era hecho por el
trabajador como resultado de su experiencia personal, bajo el nuevo sistema
tiene que hacerlo obligatoriamente la dirección, siguiendo las leyes de la
ciencia, por cuanto, aún en el caso de que el trabajador estuviese bien dotado
para desarrollar y usar datos científicos, le sería materialmente imposible
trabajar a un mismo tiempo en su máquina y en su escritorio. También está
bien claro que, para trazar planes por adelantado en la mayoría de los casos,
se necesita un tipo de persona y otro tipo completamente diferente para
ejecutar el trabajo (2004: 86).
En conclusión, el trabajo de cualquier obrero está totalmente planificado por

la dirección. Este esquema se mantuvo vigente durante mucho tiempo, produjo

—y aún produce— resultados con altos índices de rendimiento especialmente
en las empresas en las que se pueden aplicar los tiempos y movimientos como
estrategia para planear y controlar el trabajo en las organizaciones. En las or-
ganizaciones del Estado colombiano aún existe esta praxis de gerencia pública,
donde unas planean y otras ejecutan; especialmente en aquellas relacionadas con
la inversión. Pues bien, en 1958 se creó el Departamento Nacional de Planeación
(dnp); este representaba la planeación mientras que las demás entidades eran las
ejecutoras. Aún quedan remanentes de ese modelo, revaluado poco a poco por el
de la planeación estratégica, en el cual todos los estamentos de las organizacio-
nes participan de la planeación. Es decir, que la separación entre quien planea y
quien ejecuta, propuesta por Taylor, es cada vez más tenue.
11
Síntesis de los principios de la planeación
Racionalidad
Echa mano de la inteligencia para analizar un conjunto de opciones de solución
a un problema a fin de escoger la más idónea. Para ello se tienen en cuenta ven-
tajas y desventajas de cada alternativa y los resultados esperados. En todo caso,
el criterio de racionalidad económica está presente en los tomadores de decisión
a cualquier nivel ya sea gubernamental, empresarial o familiar.
Previsión
Puesto que hace referencia al futuro, los planes y programas sirven para orientar
la conducta que habrá de seguir cada uno de los actores en relación con la utili-
zación de insumos, de resultados esperados, de tiempos estimados, de objetivos
preestablecidos, en el marco del análisis del pasado, de las circunstancias presentes
y de las tendencias proyectadas.
Universalidad
Se refiere al hecho de abarcar las etapas o fases del proceso económico, social
y administrativo, teniendo en cuenta que el Estado y la sociedad tienen vasos
comunicantes que les permiten incidir el uno en la otra y a la vez ser incididos
incluso por efectos externos provenientes del comportamiento de la economía
a nivel mundial y de ciertas recomendaciones de organismos multilaterales; es
decir, si el Estado está al servicio de la sociedad, como debe ser, aquel ejerce
gran influencia en esta a través de lo que hace y de la forma en que lo hace, y al
mismo tiempo esta incide en aquel y lo induce a tomar decisiones en la direc-
ción esperada por ella. La universalidad también tiene que ver con los distintos
niveles de la administración, con los sectores administrativos y económicos y
con el propósito macro de la planificación, entendida como un ejercicio global
compuesto por los sectores público y privado.
Unidad
Como principio de la planificación o planeación, se refiere al hecho de que para
eliminar traslapos o superposiciones en las actividades de gobierno, se requiere
que haya unidad de propósitos para que se puedan coordinar, hacer seguimien-
to y control, y detectar las necesidades inherentes a un plan determinado. Por
ejemplo, en un plan de crecimiento industrial sería adecuado que el Gobierno
12
hiciera esfuerzos para que mediante el sistema educativo convencional se pre-

pare al recurso humano adecuado para que el sector privado pueda cumplir su
cometido de fortalecer e industrializar la economía.
Continuidad
Ya hemos dicho que la planificación es un continuo, es decir, teóricamente no
tiene límites en el tiempo mientras haya empresa, Estado o familia. Puede haber
cambio de planes, de estrategias, de objetivos, pero la necesidad permanente de
obtener más con menos y de buscar las mejores opciones de acción es inherente
a las organizaciones, y por ello este anhelo, estas ansias de racionalidad, no tendrá
solución en el tiempo.
Inherencia
Significa que cada organización planifica según sus criterios dominantes, es
decir, en forma democrática o por la fuerza; persiguiendo objetivos mediatos
o inmediatos; con criterio innovador o con normas flexibles que posibiliten la
creatividad de los gerentes; sin embargo, si se quiere ser efectivo, deberá utilizarse
siempre la técnica para programar la actividad.
La planificación y sus paradigmas: el poder divino,

planificación presupuestaria, planeación estratégica,
el poder de la gente, inteligencia colectiva
Un paradigma puede entenderse como el conjunto de conceptos que confor-

man la estructura mental de los seres humanos y les permite conocer, perci-
bir y entender el mundo que les rodea. Muchos autores, entre ellos Harmon
(1998), opinan que es una forma básica de valorar, pensar y actuar con base
en una visión particular de la realidad. De esta manera, podría decirse que los
paradigmas son una visión determinada de las cosas, pero no la única. Puesto
que dos personas pueden tener perspectivas diferentes de un mismo asunto, es
posible afirmar que pueden evolucionar y adaptarse a los requerimientos de la
sociedad. Así pues, la planificación tampoco escapa de este proceso evolutivo,
que le permite redefinirse y reinterpretarse para lograr en las organizaciones
un amplio espectro de posibilidades que ofrezcan ventajas competitivas en el
mercado al cual se enfrentan.
Hoy en día, los paradigmas de la planificación deben tomar en considera-
ción las siguientes directrices: visión económico-social, sujeta más a la Ley que al
13

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Capítulo 1

El presupuesto en el marco de la planeación

El presupuesto, como instrumento para llevar a cabo los planes y programas de

realidad en la que se ha de actuar, tomar decisiones y proceder a la acción,

junto, reflejan una concepción de realidad que atribuye ciertos significados

Desde la época de Fayol,1 se empezó a hablar con propiedad sobre la esen-

La planificación es inherente a la vida, aún más, a la actividad humana. A

Según los clásicos de la administración, la planeación posibilita eliminar o

Algunas nociones de planeación

Planeación según Reyes Ponce

Planeación según George R. Terry

Planeación según George A. Stainer

mo, incluye el feedback o retroalimentación, indispensable para redireccionar la

Planeación según Michael Armstrong

Planeación según Leonard Goodstein

Planeación según Wilburd Jiménez Castro

Planeación según Robert Murdick

Planeación según James Stoner

Planeación según Carlos Eduardo Martínez Fajardo

Planeación según Luis Barriga

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones:

Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán

En las percepciones presentadas a propósito de la planeación se observa que

y tomar decisiones en el presente con el fin de obtener en el futuro resultados

Comentarios a las definiciones

A raíz de la famosa crisis financiera de 1929, los Gobiernos, los Estados y el

que explica el estado de desarrollo logrado hasta hoy.

sus problemas, ausentes de la vida de la nación; eran un instrumento puramen-

del trabajo; b) selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento;

En conclusión, el trabajo de cualquier obrero está totalmente planificado por

la dirección. Este esquema se mantuvo vigente durante mucho tiempo, produjo

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