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LA FUNCION DEL PLANEAMIENTO

"El velero que ignora su puerto de destino no puede saber cules vientos le son favorables."
"Quien no sabe lo que busca nunca sabr si lo ha encontrado."

Contenido
1. Planeamiento
2. Significado e importancia del planeamiento
2.1. Funciones de los planes
2.2. Naturaleza del planeamiento
3. Concepto de planeamiento a nivel micro y macro
3.1. Planeamiento a nivel macro
3.2. Planeamiento a nivel micro
4. Planeamiento a corto, mediano y largo plazo
5. Planeamiento estratgico, administrativo y operativo
5.1. Planeamiento estratgico
5.2. Planeamiento administrativo
5.3. Planeamiento operativo

1. Planeamiento

Introduccin
La homeostasis es una propiedad que tienen los sistemas organizacionales; ella mide el nivel de adaptacin
de las organizaciones a los cambios inherentes al medio que las rodea (contexto). La entropa es su
opuesto, pues indica una organizacin no permeable a la influencia contextual.
La morfognesis es otra propiedad caracterstica del sistema organizacional; ella mide el nivel de
modificacin de las estructuras organizativas, como consecuencia de la influencia de las variables
contextuales.
Las empresas tienen la posibilidad de trascender el paso de nuestra vida, los hombres y las mujeres pasan,
pero las instituciones (algunas) quedan y perduran a travs del tiempo. La clave radica en la morfognesis,
pues la modificacin permanente de las estructuras organizacionales, es decir, su adaptacin permanente a
los cambios del contexto con su correspondiente modificacin estructural, lleva a las organizaciones a
seguir o a desaparecer.
La modificacin permanente de las estructuras organizativas no es nociva para su funcionamiento, todo lo
contrario, su permanente y correcta modificacin estructural es lo que las hace perdurar a travs del tiempo;
esto es a lo que nosotros llamamos morfognesis.
El planeamiento empresario constituye una de las funciones administrativas ms importantes. Consiste en
un proceso de anticipacin mediante la seleccin de alternativas que combinan un conjunto de acciones
interdependientes y abarcativas de la empresa como una totalidad. Los planes de cada departamento
comprenden la consecucin de los objetivos de la empresa en funcin de los recursos previstos y de sus
propias metas y programas.
La necesidad de planificar en las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a alguien
que no est de acuerdo con ella. Pero es an ms difcil procurar que tal planeamiento sea til porque la
misma es una de las actividades ms arduas y complejas que debe afrontar el hombre.
La contribucin principal de los cientficos a la planeacin no consiste en el desarrollo de las tcnicas, sino
en la aplicacin sistemtica de las mismas para lograr una mejor aplicacin en los procesos de
planeamiento, por consiguiente en el mejor conocimiento y evaluacin de los mismos.

Definicin
En el sentido ms amplio planear es Decidir por anticipado lo que se debe hacer, esta definicin incluira a
todo plan aunque fuera solo una idea en la mente de una persona, aunque para mejorar significativamente
un proceso debe referirse a un planeamiento formal que incluye la evaluacin explcita de alternativas, la
seleccin de una para su ejecucin y la comunicacin formal de la decisin a los involucrados en ella.
El diseo de la estructura de la organizacin y sus objetivos, la seleccin de recursos, la fijacin de polticas
y procedimientos etc., conforman una red de planeamiento.

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El resultado de todo planeamiento es el plan, cuyo propsito es promover una conducta que lleve hacia los
objetivos deseados.
Podramos decir, tambin que el planeamiento es el proceso en el que se establecen las metas correctas y
se eligen los medios correctos para alcanzar dichas metas, las cuales se relacionan con los criterios de
eficacia (habilidad para hacer las cosas correctas) y eficiencia (que esas cosas se hagan correctamente).
Resumiendo, el planeamiento es la determinacin de donde uno quiere estar en el futuro y las acciones y
recursos necesarios para llegar all. El fundamento de un plan empresarial esta formado por las
suposiciones sobre las que se basa. Una suposicin es solo una opinin con respecto al futuro; estas
opiniones dependen del conocimiento y la competencia del individuo, y por eso la variedad y profundidad de
opiniones varia en consecuencia.
El planeamiento del futuro fue siempre realizado por el dueo y en su propio beneficio, aunque afectaba
inexorablemente tambin el futuro de otros.
Durante el feudalismo lo debata un grupo pequeo. La bsqueda de un futuro deseado repercuta sobre el
pueblo (sbditos, siervos, esclavos y extranjeros) pese a no haber intervenido en la tarea.
Cuando los reyes de Espaa hacan alianzas, se definan como paladines del catolicismo, financiaban a
Coln o creaban una legislacin para las Indias lo hacan (equivocados o no) pensando en un horizonte de
futuro lejano y en conexin con sus intereses.
Lo mismo le ocurri a las empresas privadas al sustituir el "dueo" clsico (Krupp o Ford, por ejemplo) con
muchos accionistas, y con directorios y funcionarios a sueldo.
En la dcada de 1960 se bautiz como Planeamiento Estratgico al pensar el futuro de las empresas para
hacerlo favorable. Hoy es una funcin del Directorio, que debe basarse en los propsitos de los dueos
del capital. (El seor W.Gates es el soberano de Microsoft y como dueo planifica el futuro de su empresa
como quiere, al estilo de Krupp, y solo l conoce sus propsitos).
Con el transcurrir de los aos, se distinguieron tres tipos de planificaciones para las compaas; de
eventualidades, estratgica y operativa. Cada una de ellas, relacionadas con el grado de impacto y de
probabilidad que tienen los hechos de suceder; as por ejemplo, en un entorno econmico dinmico o
turbulento, la planificacin de eventualidades (hechos de alto impacto que no poseen las mayores
probabilidades de ocurrir) adquiere un papel mucho ms relevante que el que a priori tendra en una
situacin normal.
Planear eventualidades tiene en alto costo, pero cualquier compaa puede pagar muy caro el error de no
haberlas previsto.
El planeamiento participa de la prevencin de siniestros para que la organizacin corra menos riesgos. Por
lo tanto, favorece una prevencin proactiva (anticipa posibles hechos que pueden llegar a influir en la
empresa, anticipa las consecuencias) en lugar de reactiva (no implica planeamiento, se responde a los
acontecimientos segn vayan ocurriendo).
La creencia convencional indicaba que los empresarios estaban en contra de la planificacin, rechazaban el
exceso de regulacin. Pero ninguna empresa que se precie, prescinde del ejercicio de imaginar escenarios
futuros.

Necesidad de Planificar
El planeamiento es un proceso mediante el cual las organizaciones definen sus objetivos (que desean
alcanzar), sus metas (cundo y cunto) y sus estrategias (cmo), o sea, las diferentes opciones para lograr
los objetivos.
Luego debera continuar la accin (ejecucin de las estrategias planeadas), la medicin del progreso del
plan (monitoreo del plan y evaluacin), finalmente la adecuacin de los objetivos y la nueva adaptacin del
plan.

El Plan
El plan es un conjunto coordinado de medidas cuyo objetivo es mejorar la posicin de las organizaciones en
materia de rentabilidad, crecimiento, supervivencia y/o eficiencia. Estas medidas influyen adems
activamente sobre necesidades sociales durante un perodo determinado.
"Planear no es una excusa sino una forma de hacer las cosas mejor". E. De Bono

El Planeamiento
El planeamiento es la accin de definir el direccionamiento de la organizacin, empresa UEN (Unidad
Estratgica de Negocios), desarrollando la forma de llevarlo a cabo y produciendo la accin para
transformar el deseo planeado en una realidad.

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El planeamiento puede ser considerado algo atvico, pues es ms sencillo localizarlo con mayor sentimiento
en las sociedades que dispusieron quiz de menos recursos naturales y por ello debieron planificar ms
para poder sobrevivir. Pensemos en las poblaciones que vivan en regiones invernales: si no planeaban su
poca de caza, moran en el invierno siguiente; las hormigas son un fiel reflejo de planificacin, y han
sobrevivido millones de aos.

2. Significado e importancia del planeamiento

La Planeacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es el instrumento
que toda persona deber utilizar para el logro de sus objetivos (RUSSELL L. ACKOFF 1963).
En el sentido ms amplio, planear es "decir por anticipado lo que se debe hacer", y precede necesariamente
a toda accin (NEWMAN, 1951,pg. 15).
El planeamiento implica la evaluacin explcita de los cursos alternativos de accin, la seleccin de una de
estas alternativas para su ejecucin y la comunicacin formal de la decisin a los interesados a travs de la
organizacin, por ej. el diseo de la estructura de la organizacin, determinar los objetivos, la seleccin de
los recursos, la especificacin de las polticas y procedimientos, la preparacin del presupuesto, el diseo
de sistemas, etc.
Todas estas diversas actividades conforman en conjunto una red de planeamiento mediante la cual la
organizacin se gobierna a si misma.

2.1. Funciones de los planes


El plan constituye el resultado de todo proceso de planeamiento. El propsito del mismo es promover una
conducta que lleve hacia la obtencin de los fines deseados. Todo plan deber describir acciones,
resultados y servir como vehculo formal de coordinacin.
El planeamiento proporciona la base fundamental para la coordinacin de toda organizacin, mientras que
los planes representan los mensajes por medio de los cuales el sistema se comunica con las unidades de la
organizacin y, mediante los cuales, los niveles superiores de la organizacin dirigen el comportamiento de
los niveles inferiores.
Los planes se pueden expresar en forma de procedimientos o de declarativas. El primero especifica paso a
paso una secuencia de acciones que conducirn a un fin conocido; mientras que el declarativo slo
especifica el resultado deseado, dejando a quienes lo ejecutan la responsabilidad de elegir la secuencia de
acciones necesarias para lograrlo.
Los planes proporcionan la fuente bsica de informacin para predecir las acciones a seguir en base al
comportamiento del entorno. Esto permite poder formular su propio plan sobre la base de un nivel de
actividad supuesto o provisional de las restantes partes de la organizacin. En el momento de ser aprobado
un plan, el mismo pasa a formar parte de una red de planes que sirven como base para la coordinacin de
la organizacin o la obtencin de los objetivos de la misma. Para ello es necesario un sistema de control
que capte los acontecimientos actuales y los compare con las predicciones sobre las que estn basados los
planes corrientes. Si se produce una desviacin significativa, el sistema de control deber advertir la
necesidad de correccin de los planes o la creacin un nuevo plan que tome en consideracin los cambios
producidos.

2.2. Tipos de planes


Propsitos o misiones
En la misin o propsito se identifica la tarea bsica de una empresa o funcin o de un parte de esta.
Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de
bienes y servicios. La misin puede ser descripta sobre la base del objetivo de mercado de la empresa
EJ: Ser la empresa lder en servicios de telefona celular, o tambin Satisfacer las necesidades de
nuestros cliente a travs de una administracin profesional con productos de calidad y servicio
oportuno. Tambin puede estar dado sobre la base de los valores de la empresa EJ: compromiso,
Servicio, Calidad, honestidad, Desarrollo, Respeto, etc.
Objetivos o metas
Los objetivos o metas son los fines que ser persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
Representan el punto terminal de la planeacin as como tambin el fin que se persigue mediante la
organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control.
Estrategias
Estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de
los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para su cumplimiento.

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Polticas
Las polticas son enunciadas como pensamientos generales que orientan y encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. En estas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y
se garantiza que esta sea consistente y contribuya a un objetivo, las polticas vuelven innecesario el
anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de
accin, no de pensamiento en la que se detalla la manera exacta de hacer las cosas.
Reglas
En las reglas se imponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuento a la obligada
realizacin u omisin de una accin.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accin dado.
Presupuestos
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Este
puede expresarse en trminos financieros, de horas hombre, unidades de productos, entre otros. El
presupuesto es necesario para el control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un fiel
reflejo de los planes.

2.3. Naturaleza del Planeamiento


El Planeamiento es uno de los procesos gerenciales ms importantes, es el diseo de un futuro deseado y
de los medios para lograrlo.
Planear es decidir por anticipado cursos de accin. El planeamiento requiere insumos de quien lo realiza:
creatividad (generar alternativas para distintos cursos de accin), capacidad de inferir lo exterior a la
empresa (competidores), infraestructura de informacin, datos de la empresa, contexto, esquemas de
control con retroalimentacin para mejorar el planeamiento y optimizar logro de objetivos y la utilizacin de
las herramientas ms actualizadas y ms recomendadas.
Segn Hodgetts y Kuratko en el libro Management afirman que el planeamiento es el proceso de
establecer objetivos y luego determinar los pasos necesarios para lograrlos. En realidad el planeamiento
empieza antes de que se fijen los objetivos; comienza con un anlisis del contexto para el propsito de
determinar cules objetivos deben perseguirse. Luego, cuando el anlisis ha sido concluido, se fijan los
objetivos, y la organizacin tiene la direccin que necesita para el desarrollo de un plan de accin.
La planeacin es un proceso de toma de decisiones; pero queda totalmente claro que la toma de decisiones
no siempre equivale a la planeacin.
Se puede describir una serie de caractersticas que hacen que el planeamiento sea una clase especial de la
toma de decisiones:
1. El planeamiento es algo que se realiza antes de efectuar una accin, o sea, que es una toma de decisin
anticipada. Es una forma de decidir qu se va a hacer y cmo se va a realizar antes que se lleve a cabo la
accin. Si este tipo de decisiones pudieran tomarse rpidamente sin disminuir la eficiencia, la planeacin no
tendra sentido.
2. El planeamiento es necesario cuando el hecho futuro que se desea conseguir implica un conjunto de
decisiones interdependientes, es decir, un sistema de decisiones. La aplicacin de una de las decisiones
afecta al conjunto de todas las decisiones con lo cual la planeacin estar sujeta a la aplicacin del conjunto
de decisiones y no de cada una por separado.
Los conjuntos de decisiones que requieren planeacin, tienen las siguientes caractersticas:
1. Son demasiado grandes como para manejar todas las decisiones al mismo tiempo. Por esta razn es
que la planeacin tienda a dividirse en etapas que se desarrollan gracias a una secuencia por el
organismo que toma las decisiones, o bien, simultneamente por diferentes organismos. El
planeamiento debe dividirse en etapas, las cuales tambin deben planearse.
2. El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos independientes. Por esta
razn la planeacin no podr dividirse en subplaneaciones independientes debido a que las decisiones
condicionan a las decisiones posteriores y las planeaciones condicionan a las planeaciones sucesivas.
De estas dos propiedades de la planeacin se puede deducir que la misma no es un acto, sino un proceso
que enfoca una solucin.

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El planeamiento es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms futuros deseados y que no
es posible que se cumplan si no se hace algo al respecto. De lo contrario, si los objetivos se alcanzan sin
necesidad de realizar alguna tarea o proceso entonces la planeacin no tendra razn de ser.
Resumiendo, se puede decir que el planeamiento es un proceso que supone la elaboracin y la evaluacin
de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una accin, es una
situacin en la que se crea que, a menos que se emprenda tal accin, no es probable que ocurra el estado
futuro que se desea. Si se adoptaran las acciones apropiadas, aumentar la probabilidad de obtener un
resultado favorable.

2.4. Metas del planeamiento


Las metas de los planes son normalmente multidimensionales debido a tres razones:
- La comprensin de varias metas inconmensurables en una tabla reduce su contenido informativo, por lo
tanto deben ser traducidas a alguna forma multidimensional para el nivel inferior.
- Las metas mltiples son creadas como una aproximacin a un objetivo real que en la practica no se
puede medir.
- Son generadas en frecuencia como medios para enfrentar las interacciones. Cuando no es posible
establecer un objetivo nico que abarque todos los factores importantes y los efectos interactuantes,
pueden emplearse para otorgar suficiente informacin sobre el comportamiento deseado ante las
interacciones. Debe distinguirse entre objetivos formales y efectivos.
La organizacin puede adaptar un conjunto de objetivos que pueden ser los efectivos o no. Se perseguirn
aquellos que reciban mayor nfasis dentro de la estructura de penalidades y recompensas dentro de la
organizacin.
La eleccin de los objetivos no resulta nada simple. En la mayora de los casos es necesario expresarlos
en una forma operativa que permita cuantificar los planes y medir los resultados. Cuando un objetivo no
acepta cuantificacin debe recurrirse al uso de objetivos sustitutos o subrogantes que se aproximen a los
verdaderos objetivos. Esto presenta el riesgo de que las variables empleadas no estn estrechamente
relacionadas con los verdaderos objetivos y produzcan comportamientos no deseados.
Los objetivos del planeamiento se hacen operativos despus de su factorizacin en una jerarqua de
subobjetivos. Esta jerarquizacin se cumple mediante el planeamiento y cada uno de los subobjetivos
origina un planeamiento de nivel inferior.
Si se mantiene la consistencia entre los niveles, el conjunto de planes constituye una descripcin jerrquica
del comportamiento propuesto. En todos los niveles los planes describen parte del mismo comportamiento
total pero la precisin aumenta a medida que descendemos en el nivel.
Se debera seguir el proceso jerrquico del planeamiento hasta que el costo de un planeamiento formal
adicional exceda el margen esperado del mejoramiento que ofrece.
Disear planes para manejar todos los acontecimientos posibles no resulta practico, en trminos de costos y
recursos. Sin embargo, si se plantea un esquema de planeamiento eficaz y abarcativo, la mayora de los
planes funcionaran de acuerdo con las suposiciones y predicciones.
La informacin constituye la materia prima del planeamiento. Los planes de nivel superior gobiernan
parcialmente al planeamiento de nivel inferior por medio de la informacin de que le permiten disponer.
La importancia de las metas radica en que:
Proporcionan un sentido de direccin: claridad en lo que se quiere alcanzar, evitan confusiones y
refuerzan la motivacin.
Permiten enfocar nuestros esfuerzos: coordina las acciones de individuos, establece prioridades, dado
que debemos tener en cuenta que los recursos son escasos.
Guan nuestros planes y decisiones: debemos preguntarnos si las acciones que desarrollamos nos
acercan a las metas de la organizacin. Esto debemos tenerlo en cuenta tanto en largo como en el
corto plazo.
Contribuyen a evaluar nuestro progreso: una meta clara, medible y con fecha especifica se convierte en
un standard de desempeo tanto del individuo como de los administradores.
Las metas son una parte esencial del control, nos permite la retroalimentacin de las acciones modificando
nuestros planes.
El planeamiento no solo es una de las funciones de la administracin sino la que impulsa a la organizacin.

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2.5. Pasos del planeamiento
1. Atencin a las oportunidades
Este paso es anterior al planeamiento, pero fundamental para el xito de este. Todo administrador debe
hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras identificando su posicin a la luz de las
fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qu y especificar que se espera
ganar. De este anlisis depende el establecimiento de objetivos realistas.
2. Establecimiento de objetivos
El segundo paso en el planeamiento es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para
cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el
corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos finales de lo
que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de las premisas
El tercer paso es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de las premisas utilizadas. Las
premisas son supuestos acerca de las condicionas en las que el plan ser puesto prctica. Los pronsticos
son parte importante de las premisas Ej: Cul ser el volumen de ventas?, Cules sern los precios?.
4. Determinacin de cursos alternativos
Implica buscar y examinar cursos de accin alternativos siendo el problema ms comn no encontrar
alternativas, sino reducir su nmero a fin de poder analizar las ms promisorias.
5. Evaluacin de cursos alternativos
Comprende evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas preexistentes. En casi toda
situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables por considerar que la
evaluacin puede resultar sumamente compleja.
6. Seleccin de un curso de accin
En este punto se toma la decisin, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos puede arrojar que es
bueno tomar ms de un curso.
7. Formulacin de planes derivados
Es raro que, una vez tomada la decisin, el planeamiento pueda darse por concluido, pues lo indicado es
dar un sptimo paso. Casi siempre se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.
8. Presupuestacin
La presupuestacin me permite el traslado de planes a cifras. Cada departamento, programa, empresa
comercial o de otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de
capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general.

3. Concepto de Planeamiento a Nivel Micro y Macro

Niveles de planeamiento
El planeamiento est destinado a lograr los objetivos globales y generales de la organizacin. Estos mismos
se subdividen en un conjunto de subobjetivos, originndose as una divisin del planeamiento general en
una serie de subplanes que van a pertenecer a un nivel mucho menor pero que estarn interrelacionados
entre s, con lo cual la consecucin de uno de ellos influir en los restantes.
En todos los niveles, los planes definirn una porcin del comportamiento total, pero la precisin de los
mismos aumenta en la medida en que los planes de mayor nivel se ven amplificados en otros de nivel
menor.
La naturaleza jerrquica del planeamiento se manifiesta de tres maneras distintas:
o De la amplitud del planeamiento.
o Del grado de agregacin de las variables del planeamiento.
o De la secuencia temporal en el que se desarrolla el planeamiento.

3.1. Planeamiento a Nivel Macro


El planeamiento de ms alto nivel, o tambin denominado planeamiento a nivel macro, se ocupa de los
problemas que tienen gran amplitud en trminos de actividad organizativa y de tiempo. De tal modo, un plan
estratgico de alto nivel puede extenderse mucho hacia el futuro. El planeamiento de alto nivel emplea
variables ms generales como ser el tiempo, productos, unidades organizativas, funciones, etc.

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3.2. Planeamiento a Nivel Micro
Por otra parte, los planes de nivel inferior, o planes a nivel micro, se propagan a actividades muy limitadas y
solo abarcan un horizonte relativamente breve. El planeamiento de nivel inferior usa datos ms detallados.
Siempre se debe asegurar que los planes de la organizacin estn de acuerdo con los objetivos globales de
la misma. Por ello la informacin juega el papel de materia prima del planeamiento. Los planes de nivel
inferior se gobiernan parcialmente por los de nivel superior. Si el plan de alto nivel impone severas
restricciones, este tipo de planeacin puede considerarse como centralizada; por el contrario si deja
demasiadas opciones el proceso es descentralizado. Naturalmente el planeamiento puede estar
relativamente descentralizado en un nivel y centralizado en otros. La centralizacin se justifica cuando
existen interacciones significativas entre las unidades de nivel inferior, mientras que si una subunidad
interacta dbilmente con otras es ventajoso asignar objetivos ms amplios.
Cada proceso de planeacin est sujeto a restricciones de uno u otro tipo, en especial a las que son
impuestas por procesos de nivel superior.
Una restriccin de un nivel superior exige cambios poco frecuentes, en tanto que los procedimientos de bajo
nivel deben ser revisados con relativa asiduidad.

4. Planeamiento a Corto, Mediano y Largo Plazo

Horizonte del planeamiento


Cuando se habla de planeamiento a corto, mediano o largo plazo se hace referencia al momento en el cual
se espera lograr determinados objetivos. El proceso de planeamiento es continuo, es independiente de
cualquier perodo y tiene cualquier horizonte debido a que todo plan debe registrar los acontecimientos o
cambios internos y externos de la empresa.
Se pueden diferenciar tres tipos de planeamiento:
Planeamiento estratgico o a largo plazo:
Este planeamiento incluye los objetivos bsicos de la organizacin, las metas y estrategias especficas
a largo plazo y el esbozo de los principales planes, tambin, a largo plazo de la organizacin. Se
considera que un plan es a largo plazo cuando se busca obtener resultados despus de ms de 5 aos
de su implementacin.
Planeamiento administrativo o a mediano plazo:
Es a mediano plazo, es decir que los resultados se esperan durante un perodo entre dos y cuatro aos
posterior a la implementacin del plan.
Planeamiento operativo o a corto plazo:
Es a corto plazo, los resultados se esperan en uno o dos aos.
Determinar el tipo de planeamiento a definir ante una necesidad depende de la organizacin en la cual se
deba implementar el plan. Cada organizacin tendr requerimientos distintos, de modo que podran
formularse tres criterios bsicos para determinar el horizonte del planeamiento. Estos criterios bsicos son:
La naturaleza de los productos. Segn la empresa se podr tomar el ciclo de desarrollo de un nuevo
producto, el desarrollo del producto ms la obtencin de una cierta rentabilidad aceptable, el ciclo de vida de
un producto, el perodo que transcurre entre la concepcin y la eliminacin o reemplazo de cierto producto,
etc.
Compromiso con el futuro. El criterio podr ser la estimacin del tiempo requerido por la direccin superior
para comprobar las consecuencias de las decisiones que sta tome. Se debe determinar un perodo
especfico de tal forma que el plan total de la organizacin tenga forma y consistencia.
La exactitud de prediccin posible. Significa tener en cuenta en cuanto tiempo a futuro se puede estimar la
evolucin de la organizacin con una probabilidad razonable utilizando la mejor informacin disponible de
todas las variables importantes. Estas variables no son controlables, forman parte del entorno de la
empresa y podrn ser supuestas hasta un cierto punto. Este punto ser el que determinar el horizonte del
planeamiento. Algunas de las variables no controlables son: las expectativas econmicas, tecnolgicas,
polticas y sociales. La informacin bsica externa con que se debe disponer ser: tendencias econmicas,
sociolgicas y polticas; tendencias de la tecnologa, la industria y los mercados; tendencias de los precios,
salarios, gastos, presin impositiva, tasas de inters, costos de los insumos, etc.

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5. Planeamiento Estratgico, Administrativo y Operativo

5.1. Planeamiento Estratgico

La conducta estratgica de una empresa es el proceso de interaccin de la misma con el entorno y el


proceso dinmico de cambio de su configuracin interna para una mejor interaccin (Ansoff, 1979, 4). Esta
conducta surge como consecuencia de la concepcin sistmica de la empresa.
La empresa es un sistema compuesto por un conjunto de elementos que interactan entre s dentro de un
entorno. Este entorno est constituido por los competidores, por otras organizaciones, por el mercado y sus
reacciones, etc. La empresa cuenta con recursos para llevar a cabo sus objetivos y metas establecidas.
Estos recursos son energa, materia prima, informacin y tiempo (Johnson, Kast y Rosenzweig, 115).
Se podra decir que el planeamiento estratgico es el proceso mediante el cual se producen los planes de la
conducta estratgica, es decir la planificacin de esa conducta ante la constante interaccin de la empresa
con su entorno econmico, cultural, tecnolgico y socio poltico. El planeamiento estratgico est orientado
a la bsqueda de la mxima habilidad de la empresa para adaptarse y aceptar los cambios que ocurren en
su entorno y a la maximizacin de su capacidad de generar opciones o alternativas nuevas para lograr el
cumplimiento de los objetivos fijados.
Existen tres factores que se relacionan directamente con la empresa. Estos son sorpresa, vulnerabilidad y
colapso.
La sorpresa se presenta cuando la empresa sufre el impacto provocado por el accionar de algn
elemento exgeno, es decir ajeno a la empresa, por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto por
parte de su principal competidor.
La vulnerabilidad es la falencia que se detecta ante la sorpresa, por ejemplo la prdida de prestigio de la
empresa ante el lanzamiento de un nuevo producto por parte de su principal competidor.
El colapso se produce por la falta de capacidad de reaccin ante la sorpresa y el estado de
vulnerabilidad de la empresa, por ejemplo la prdida de dominio en el mercado debido a la incapacidad
de reaccin ante el lanzamiento de un nuevo producto por parte de su principal competidor.
El factor ms importante que provoca la necesidad de la planificacin es la vulnerabilidad. Lo importante
para la empresa es lograr impedir que las acciones del entorno perjudiquen su evolucin propia. El
planeamiento estratgico es la herramienta efectiva para detectar los sntomas que denoten esas posibles
acciones del entorno y, de esa forma, determinar las acciones correctas a seguir.
La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dnde necesita estar la
empresa en un momento especfico del futuro para desempear su misin, visin y estrategia. El
Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar
modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. El Planeamiento
Estratgico es importante porque:
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, sealando los objetivos
centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.

Planeamiento Estratgico de Negocios (PEN)


Un hecho estratgico es definido como algo que si ocurre, produce un impacto importante en el futuro
posicionamiento de la organizacin o de la empresa o de la unidad estratgica de negocio (UEN). Ese
impacto puede ser de carcter positivo o negativo en el accionar futuro de una compaa.
El plan estratgico es un proceso formal, es decir, escrito.

Funciones Del Plan Estratgico De Negocios


El plan estratgico de negocios ayuda a clarificar sus objetivos comprometiendo sus recursos para lograrlos.
El PEN tiene como funciones bsicas la determinacin de objetivos, metas y las grandes estrategias, es el
encargado de despejar las incgnitas:

Qu? Dnde? Cuanto? Cundo? Como?

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El PEN tiene las siguientes funciones:
Detectar las amenazas y oportunidades del contexto.
Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que estamos analizando.
Definir ventajas y desventajas competitivas.
El PEN tiene una relacin muy especfica con los recursos fsicos, humanos, econmicos y tecnolgicos de
una organizacin, pues su cometido es nicamente el de comprometer los recursos detrs de un objetivo
dado.
El PEN es una metodologa viva que comunica, participa e integra a los componentes de una organizacin.
Por qu el subsistema poltico de una empresa est directamente vinculado en el PEN? Porque es un
mecanismo encargado de definir objetivos y de establecer metas en la organizacin. Su entrada son las
variables que rodean la organizacin, su salida son las definiciones de objetivos y metas.
Los que se oponen al PEN manifiestan que requiere mucho tiempo, que es costoso, que no hay gente
disponible para hacerlo.

Administracin Estratgica de Negocios


La Administracin Estratgica de Negocios es la filosofa o idea de administrar las organizaciones utilizando
el mtodo de Plan Estratgico de Negocios en forma circular y continua, incorporando las herramientas de
diagnstico que han surgido en las ltimas dcadas, con el fin de determinar y controlar la relacin de la
empresa con las variables estratgicas (factores claves) del escenario cambiante donde desarrolla su
actividad.
Mintzberg tambin presenta el modelo de la planificacin estratgica como alternativa el proceso de diseo
(enfoque administrativo). Las premisas en las que se basa el proceso de planificacin son casi las mismas
en las que se soporta el enfoque de diseo pero con dos excepciones. En primer lugar se abandona el
proceso sencillo e informal de la escuela de diseo por un proceso intrincado lleno de procedimientos y
listas de verificacin. La diferencia radica en la importancia que adquieren los planificadores especializados
dentro de esta corriente.
Como la planificacin estratgica tiende a ser un proceso analtico muy formal en el cual la descomposicin
juega un papel preponderante, en el resultado generalmente existen muchas actividades demasiado
operativas. En razn del enfoque de descomposicin formal de la planificacin, las estrategias creadas
tienden a ser segmentadas.
Sallenave dice que la planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos
y acciones en el tiempo. En general en las empresas existen varios niveles de planeacin estratgica de
acuerdo a la complejidad organizacional que presentan. En el caso extremo de las pequeas empresas,
toda la planeacin se reduce a un solo nivel: el dueo. Sin embargo en la mayora de las empresas
diversificadas y organizadas divisionalmente existen tres niveles de planeacin estratgica:
1. A nivel de la empresa total (Corporate planning)
1.1. A este nivel fundamentalmente se busca responder a estas preguntas:
1.1.1.Dnde invertir los recursos actuales de la empresa?
1.1.2.De dnde se podrn obtener los recursos futuros?
1.1.3.Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades?
1.2. Herramientas:
1.2.1.Anlisis de portafolios.
1.2.2.Mtodos prospectivos de previsin.
2. A nivel de divisin (Business planning)
2.1. Se planifica la forma en que se lograr el xito en los sectores seleccionados en el Corporate
planning.
2.2. Herramientas:
2.2.1.Anlisis competitivo.
2.2.2.Segmentacin del mercado.
2.2.3.Diferenciacin del producto.
3. A nivel funcional:
3.1. Este nivel es crtico ya que la mejor estrategia puede sucumbir a las peores polticas
3.2. La planeacin estratgica tiene la forma de un proceso; y aunque no exista una uniformidad de
criterio en los detalles, se puede describir la siguiente secuencia general:

Fijacin de Objetivos elaboracin del Plan de estrategia determinacin del Presupuesto.

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Formato para un plan bsico
A continuacin se presenta el esquema bsico que seguira un plan basado en este enfoque:
1. Establecimiento de la Misin
1.1. Definicin del negocio
1.2. Objetivos a largo plazo
2. Revisin del ambiente externo
2.1. Ambiente industrial
2.2. Macroambiente
2.3. Evaluacin de fuerzas oportunidades y amenazas
3. Revisin del ambiente interno
3.1. Anlisis de la cadena de valores
3.2. Anlisis financiero
3.3. Evaluacin de fuerzas y debilidades
4. Definicin de estrategias empresariales
5. Programas integrados

Administracin Estratgica: Prospectiva y escenarios


La prospectiva es el estudio del futuro que se basa en un esfuerzo de la imaginacin por crear o desarrollar
escenarios futuros posibles. El trmino prospectiva fue desarrollado por Gastn Berger y aplicado al campo
socioeconmico y tcnico.
La prospectiva crea un mundo de problemas apasionantes e inexplorados que deben abordarse por
mecanismos mentales no habituales.
Prospectiva no es pensar en trminos de extrapolacin del pasado, sino en trminos de futuros probables.
La prospectiva no nos garantiza el futuro, solamente nos va a aproximar a l.
Hasta la dcada del 70 estuvimos preocupados por la infalibilidad de los modelos de planeamiento, lo ms
importante era acertar.
Hoy, lo ms importante no es la infalibilidad del acierto, sino la capacidad de abordar el futuro.
Hoy debemos adicionar la creatividad, esa creatividad que hemos ido perdiendo con el paso del tiempo y
por las pautas culturales que nos inculcan desde pequeos y nos transforman en seres ms rutinarios a
medida que crecemos.
La prospectiva y la accin permanente son el complemento ideal de la creatividad para poder aprovechar
las oportunidades y lograr el xito.
Las empresas tradicionales funcionan como compartimentos estancos, a travs de la estricta
departamentalizacin funcional. Cada cual tiene su "quinta o jardn" en orden, pero el todo, o sea la
empresa, no logra funcionar.
Algunas empresas han introducido el concepto de Product-Manager (Gerente de Producto) dando origen a
las organizaciones matriciales, pero han cado en el error de no darles el verdadero poder de conduccin
que necesitan los gerentes de producto y los han transformado en meros analistas de estadsticas.
Hay grandes empresas que se hallan integradas funcionalmente con el siguiente criterio:

Producto-Departamento-Mercado-Cliente.
Es decir, producen un conjunto de productos que son asignados a un departamento para que este los
comercialice por mercado a los diferentes clientes que posee el mercado.
Con ello logran que en un mismo mercado, diferentes departamentos operativos "vendan a un mismo
CLIENTE diferentes productos, en diferentes condiciones de pago".
En este caso, el cliente termina confundido, pues realmente no alcanza a comprender la filosofa empresaria
del proveedor.
Lo lgico sera pensar en trminos de mercado-cliente como usuario de productos que provienen de
distintos departamentos. Debera existir un responsable por cliente, que sera el encargado de fijar las
polticas globales.
Por qu sucede esto? Muy simple, el mundo ha cambiado pero las empresas no se han adaptado con la
misma velocidad. Toda organizacin, para tener un correcto funcionamiento, necesita disponer de un
pensamiento comn. Para lograrlo, tiene que integrarse al mismo plan de accin, debe dejar de ser
compartimentos estancos para ser compartimentos vinculados en pos del mismo objetivo: el xito
organizativo.

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Escenarios
Una forma de trabajar prospectivamente es utilizando la tcnica de los escenarios, donde cada uno de ellos
representa una descripcin de un futuro posible, el cual ser evaluado asignndole un grado de probabilidad
de ocurrencia.
Un escenario es un conjunto de variables que, para esa situacin, poseen un cierto nivel de valor y un grado
de probabilidad de ocurrencia, en otra posicin (alternativa), esas variables pueden tener otro nivel de
impacto o diferente probabilidad de ocurrencia.
Cuando nos referimos al nivel de impacto es pensando en la magnitud, importancia o influencia que esa
variable tiene.
Cuando pensamos en trminos de probabilidad de ocurrencia es en trminos de estadstica simple, es decir,
pensando en que el grado de probabilidad de ocurrencia puede ser alto o bajo.
Si una variable produce con su variacin un alto impacto en el accionar de mi compaa, este impacto
puede ser positivo o negativo para su accionar.
Si se produce esa alternativa y el impacto genera en nuestro plan un efecto positivo, ser una oportunidad
que nos demandar el futuro y que deberamos aprovechar si disponemos de alguna fortaleza en nuestra
estructura empresaria.
Por el contrario, si esa variable en ese escenario nos produce un impacto negativo en nuestro accionar,
ser una luz roja que nos indicar las amenazas que nos enviar el futuro.
Estas variables que producen un alto impacto en el accionar futuro de nuestras empresas, son tambin
llamadas variables estratgicas o factores claves.
Si analizamos ahora las posibilidades de las que disponemos para desarrollar una visin de futuro, nos
encontramos con la posibilidad de armar tres grandes escenarios:
El de impactos positivos es el que contiene todas las variables que nos afectarn favorablemente en
el futuro. Es el optimismo de las oportunidades.
El de impactos negativos, que contendr todas las variables que nos afectarn desfavorablemente
en el futuro. Es el pesimismo de las amenazas.
El de impactos neutros, es decir, aquel escenario donde hallaremos las variables que permanecen
estticas con relacin al impacto que producen, y que son llamadas parmetros o elementos
neutrales.
Si tomamos ahora, para analizar los dos primeros escenarios, ya sea el de impactos positivos o el de
negativos, veremos que con la informacin disponible podramos armar de cada uno cuatro alternativas:
1. ALTO IMPACTO - ALTA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
2. BAJO IMPACTO - ALTA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
3. ALTO IMPACTO - BAJA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
4. BAJO IMPACTO - BAJA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Qu logramos con esto? Disponer claramente focalizados los aspectos positivos y negativos, y adems
tener muy claro el tipo de impacto y la probabilidad de que esto ocurra o no.
Tengamos en cuenta entonces, que existe una tcnica matricial que completa este anlisis de la teora de
los escenarios, llamada matriz de impactos.
Sera bueno que en este momento se comenzara a definir cul es la informacin con la que debera contar
lu compaa para construir escenarios alternativos; si se ha definido que esa informacin es vital, no se
debe dudar en conseguirla.

5.2. Planeamiento Administrativo

Se basa en la realizacin de un PLAN TACTICO (PT)


El plan tctico es un proceso formal, mediante el cual las organizaciones asignan los recursos a las
unidades estratgicas de negocios (UEN), para que con esos recursos asignados logren los objetivos
deseados en el plan estratgico. Como se observa la entrada del PT es el plan estratgico de negocios.
En su relacin con el contexto, el PT tiene la misin de elaborar los programas de accin que nos permitirn
alcanzar los objetivos.
El PT contribuye con sus herramientas al logro de los objetivos propuestos por el estratgico. Se
encontrarn las herramientas que lo ayudarn a tener una posicin clara de los fondos que genera su
negocio, o de la rentabilidad, o de las ventas, o de los insumos necesarios para el desarrollo de su
actividad.

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El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de
anticiparse a los cambios, sino tambin con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el anlisis
de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio.
En resumen, el Planeamiento Estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestin de los
negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Tctico da lugar al rendimiento, a la
medida cuantificable del xito alcanzado.
Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por
parte de los ejecutivos que participan en el proceso.

5.3. Planeamiento Operativo

El Planeamiento operativo (PO) tiene la funcin de ejecutar los planes de accin, es el encargado de
utilizar los recursos que haba comprometido el PE (planeamiento estratgico) y que asign el PT
(planeamiento tctico).
Su carcter es cortoplacista y de frecuencia continua; la salida de este sistema la vemos reflejada en los
procedimientos o en la accin de las organizaciones.
El subsistema operativo de una organizacin est vinculado directamente al planeamiento operativo, pues
ambos son los que llevan la labor ms difcil: PONERLE ACCION a lo planteado.
" Los planes son como la dieta, lo difcil no es pensar en hacerla, sino en llevarla adelante ".

Herramientas utilizadas para el Planeamiento Operativo


1. Caractersticas del diagrama Pert: Ventajas y debilidades.
Obliga a los administradores a planear.
Obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad.
Concentra la atencin en elementos crticos que quizs necesiten correccin.
Hace posible cierto control a futuro.
El sistema de red con sus subsistemas les permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presin, para
obtener accin, en el lugar y nivel precisos de la estructura de la organizacin y en el momento correcto.
Una desventaja importante ha sido su insistencia slo en el tiempo en perjuicio de los costos.
Caractersticas del Gantt: Ventajas y debilidades.
Cada tarea o actividad se representa por una linea proporcional al tiempo que demanda la misma.
Se programa desde adelante hacia atrs, para ver en que da deben iniciarse las tareas.
Es conocido y facilmente comprensible, aun para personas sin preparacin previa.
Tiene una gran gama de aplicaciones.
Es insustituible para programar determinados procesos industriales, tales como carga de mquinas,
control de stocks, etc.
Se adapta muy bien al control de proyectos.
No es muy sencilla la determinacin de los mrgenes: para cada tarea hace falta conocer la o las tareas
precedentes y siguientes a la misma.
Se superpone el planeamiento y la programacion de tareas, por lo que se debe ser muy cuidadoso y
prudente al preparar el diagrama Gantt.

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Ejemplo serio con dosis de humor:
Usted se halla en la terraza de un edificio que se est incendiando. Lo acompaan a otras seis personas;
mientras suben las escaleras, encuentran una tabla de dos metros de largo y una soga de treinta metros.
Cmo escapar de all ?
Evidentemente, hay dos cuestiones estratgicas o claves:
a. Apagar el incendio del edificio, cosa imposible en este momento.
b. Escapar de all.
Esta segunda alternativa ser nuestro OBJETIVO.
Nos encontramos los siete reunidos y alguien (primer lder) toma la iniciativa y propone que entre todos
realicemos un plan estratgico para salir de all.
En forma rpida y concisa cada uno manifiesta lo que sabe hacer mejor:
" Yo soy contador y lo que mejor s hacer son los balances ", dijo Angel.
" Yo soy forzudo y equilibrista en un circo ", dijo Carlos.
" Yo soy ama de casa ", dijo Ana. "
Yo soy baqueano ", dijo Armando.
" Basta, con lo que tenemos es suficiente, elaboremos un plan cuya META sea la de salir los siete juntos ",
dijo alguien.
" Ese ser nuestro compromiso ", manifestaron todos.
Elaboraron entonces un plan que comprometi la utilizacin de todos los recursos disponibles para salir
todos juntos vivos de una sola vez..
Angel, el contador, registraba el peso de cada uno y con ello realizaba un balance de seres humanos para
equilibrar el peso de la estructura que haban diseado.
Armando, el baqueano, practicaba lazo con la soga. El tena como objetivo enlazar un cao de la terraza
vecina.
Cada uno cumpla su tarea de acuerdo con los objetivos asignados. Armando lanz la soga con destreza y
enlaz el cao vecino como si hubiera hecho toda la vida.
Todos tomaron la madera y se dieron a Carlos, el forzudo. Este enseguida empez a hacer equilibrio en la
soga con la madera en sus manos.
Angel indicaba quin tena que ir a la derecha y quin a la izquierda, y como si estuviera haciendo un
balance, sin necesidad de usar la cuenta de ajuste, el forzudo estaba en equilibrio perfecto.
El plan estaba funcionando, todos los aspectos tcticos marchaban a la perfeccin, y el inicio de la
operacin era un xito rotundo.
Todos sabamos que el forzudo poda salvarse solo, pero l era nuestra nica esperanza; nos habamos
comprometido a salir todos juntos y all estbamos para hacerlo.
Carlos, el forzudo, comenz la caminata sobre la soga; el viento soplaba cruzado y lo obligaba a
desequilibrarse permanentemente, para poder con ello mantener el equilibrio.
Todos escuchbamos atentamente las instrucciones de Carlos, y gracias a ello mantenamos el equilibrio
sobre las sogas.
Estbamos llegando cuando el viento y el calor arreciaban; de pronto, Carlos solt la madera: era el fin.
Usted qu piensa que pas ?
Opinin de un pesimista: Carlos solt la madera para salvarse solo.
Si fuera as, se cumplieron los objetivos y las metas. Lo que fall fue la accin; la accin del lder o
conductor que defraud a todos y se salv.
Otra opinin: Carlos solt la madera porque estaban del otro lado, haban cumplido con la meta, haban
utilizado eficientemente los recursos y, sin darse cuenta, todos haban logrado un equipo de xito.
El empresario emprendedor es como el forzudo equilibrista, pues logra los objetivos y metas
desequilibrando permanentemente la estructura de su compaa. Con ello logra el equilibrio necesario para
sobrevivir y/o crecer. Espero que como lder no se comporte como el forzudo de final pesimista y logre
armar equipos de trabajo.

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