FUNDAMENTOS DE

MARKETING
INTEGRANTES:

Balarezo Pairazaman, Melany Lisset

Guerrero Diaz, Nicolle Alexandra
Palomino Verastegui, Judith Estefany
Zapata Ramirez, Francis

DOCENTE:

Chavez Bejarano, Denis Guizela

 Caso de empresa 13: SunGard: logro de un crecimiento sostenido
vendiendo a su propio estilo
SunGard, una empresa de software y servicios de tecnología, se consolida como
una de las mejores empresas en la que se puede operar como vendedor.
SunGard tiene un fuerte reconocimiento de marca y una sólida reputación en su
industria. Durante mucho tiempo, ha ofrecido excelente remuneración y
capacitación a su personal de ventas. Sin embargo lo que la coloca a la cabeza
de la lista de Selling Power es una reciente y completa transformación de su
modelo de fuerza de ventas.
En su transcurso tuvo diversas dificultades que conllevo el optar por generar esta
mejora considerable en la que se propicia trabajar en base al conocimiento y no
simplemente procurar vender su línea de productor, el considerar como parte de
un todo a los clientes marca la diferencia y es lo que buscaba ofrecer la empresa
al generar este cambio que no solo se vio reflejado luego en su rentabilidad sino
tambíen en una mejora en su trabajo interno.
 Preguntas del caso:
1. Compare la estructura de la fuerza de ventas de SunGard antes y después de la transformación.
La estructura de fuerza de ventas de la empresa SunGard: una empresa de software y servicios de tecnología,
actualmente cuenta con una gran variabilidad en referencia a la ejecutada previamente, SunGard ha sobresalido
durante mucho tiempo se ha reflejado como una empresa extraordinaria, lo que la coloca a la cabeza de la lista
de Selling Power, ya que es una completa transformación de su modelo de fuerza de ventas.
Estructura de fuerza de ventas previa a la transformación:
• A principios de 2012, Fradin contrató a Jim Neve y a Ken Powell, “Selling the SunGard Way” implicaba
cambiar el enfoque de ventas basado en satisfacer las necesidades del cliente por otro basado en el
conocimiento, antes de la transformación, la compañía calculaba los incentivos y las comisiones a mano, y
esa información no estaba a disposición de los principales socios del negocio.
• La empresa antes de transformarse se enfocaba en la venta de su línea de productos principalmente y no se
abocaba en las problemáticas de los clientes, había un aumento en las quejas de los negocios del sector
privado y del sector público en torno a las regulaciones gubernamentales. Y la creciente globalización hacía
más y más desafiante para los representantes de ventas de SunGard satisfacer las necesidades de los
clientes.
• Los representantes de ventas necesitaban mejor capacitación, análisis competitivos detallados y más
campañas de ventas eficaces. Necesitaban mejores datos, menos tareas administrativas y una interfaz
simplificada para su herramienta de administración de ventas “Salesforce” y de igual forma medir y vigilar el
desempeño.
Estructura de fuerza de ventas posterior a la transformación:
• La estructura de su fuerza de ventas actual cuenta con un gran resalte; medidas como las metas y los
pronósticos individuales, así como la frecuencia con que se realizaban ventas o se perdían, se volvió
parte de un sistema automatizado, accesible en cualquier momento para los representantes y
gerentes de ventas por medio de una interfaz móvil.
• Mejoras en la productividad de los nuevos representantes.
• Está mucho más coordinada y se muestra más colaborativa. Está mejor capacitada y equipada para
vender con base en el conocimiento. Sus productos y servicios se agrupan en líneas de productos y
no dentro de cada línea. Y los representantes están estableciendo sociedades con los clientes,
ayudándolos a simplificar sus operaciones, a acelerar su crecimiento y cumplir con las regulaciones.
• Las utilidades se elevaron casi en 35 por ciento, gracias en parte a los costos reducidos derivados de
operaciones más eficientes.
2.¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de la nueva estructura de la
fuerza de ventas de SunGard?
ASPECTOS POSITIVOS
➔ Productividad óptima de sus vendedores
➔ Las ganancias empezarían a aumentar
nuevamente
➔ Las ofertas ayudarán a que los negocios
de los clientes sean más competitivos.
➔ La fuerza de ventas de SunGard ahora es
mucho más coordinada y se muestra más
colaborativa.
➔ Está mejor capacitada y equipada para
vender con base en el conocimiento.
➔ Sus productos y servicios se agrupan en
líneas de productos y no dentro de cada
línea.
ASPECTOS NEGATIVOS
➔ Había grandes activos bloqueados en
SunGard.
➔ Una transformación profunda del
equipo de vendedores requeriría un
gran esfuerzo, muchos meses de
planeación y ejecución.
➔ Implementar un cambio de gran
magnitud probablemente significarían
perder al menos algunos buenos
empleados y cliente.
➔ También darían por resultado un
declive en el desempeño antes de que
los beneficios comenzaran a
manifestarse.
3. ¿Cómo habrían afectado los desafíos que enfrenta SunGard a la productividad de las
ventas si la compañía no hubiera iniciado su plan de transformación?
Si la compañía no hubiera iniciado su plan de transformación, los
desafíos que ya tenía SunGard hubieran afectado de gran
manera a la empresa, puesto que, su estructura no era la
adecuada porque varios procesos y prácticas sobre exigían a los
gerentes y trabajadores, lo que evita una cooperación y
coordinación más efectiva. También no se habrían solucionado
ciertas dificultades como lo eran las quejas que llegaban,
problemas internos, la remuneración, problemas de
reclutamiento de personal, también en la línea y mezcla de
productos y no podría aprovechar las posibilidades de ventas y
crecimiento de ingresos.
4. Identifique formas específicas en que el plan de transformación de SunGard dirige
los diferentes pasos para administrar la fuerza de ventas.

• Desde el momento que se buscó a personas encargadas de la administración de las

ventas se dio un reclutamiento para quitar el peso a la fuerza de venta como también
conseguir candidatos para ser representantes de ventas, Ahí se percibe el primer paso.

• La capacitación es el segundo paso y fue empleado en SunGard al momento de

preparar a la “Salesforce” con el fin de poder encargarse de la venta, inclusive con
preparación para posibles escenarios en la venta.

• El paso tres se puede notar al definir sus clientes y tener la ruta para llegar a ellos con
las herramientas de la empresa.

• El cuarto paso de la motivación se da debido a que se busca la cooperación como la

coordinación en la fuerza de ventas.
5. ¿Realmente funcionará la iniciativa “Selling the SunGard Way”? ¿Por qué sí o
por qué no?

Si funcionará la iniciativa Sungard,

porque al orientarse a los insights se
permite buscar productos y procesos
de venta que sean del agrado del
consumidor, aunque no lo pidan,
porque ya hay una necesidad en su
mente y SunGard puede comprender
esa necesidad como tal que es una
gran ventaja que se ha podido adquirir
en SunGard por la transformación que
llevó a cabo para mejorar
CONCLUSIONES
De acuerdo con una investigación exhaustiva de la
consultoría de márketing y ventas globales ZS
Associates, las empresas que elevan las métricas
de efectividad de su fuerza de ventas por encima
de la media, en el marco de algún cambio en su
proceso de ventas, pueden crecer en rentabilidad

Una puesta a punto a esta escala no solo requiere varios

meses de planificación y de ejecución, sino que necesita
un esfuerzo estratégico y coordinado entre un equipo de
líderes de alto nivel cuyas prioridades estén
estrechamente alineadas. Y, por supuesto, un cambio de
éxito requiere una comunicación consistente y
totalmente transparente que abarque a toda la
compañía. Todo el mundo, del peldaño más bajo al más
alto, debe convertirse en parte interesada, y entender
cómo el cambio redundará en un futuro mejor y más
brillante.