Caso Sungard

1. Compare la estructura de la fuerza de ventas de SunGard antes y después de la

transformación.

Antes de transformarse SunGard se enfocaba más en vender el producto que solucionar los
problemas de los clientes como también sofocar a los clientes con muchos vendedores para
una sola persona, llegando a ahuyentarlos en ciertos casos por el uso exagerado de los
representantes de ventas. Lo que hacía que sus clientes no estuviesen satisfechos y no poder
crecer acordes al mercado apropiadamente. Inclusive el seguimiento de los vendedores se
hacía de forma manual y no era del conocimiento de todos los participantes de la compañía.

Tras la transformación se consiguió una mayor fuerza de venta con mayor preparación y
capacitación para interactuar con los clientes, también personas que se encarguen de la
administración de las ventas apoyando a mayor captación de clientes. Inclusive el sistema de
seguimiento se hizo más accesible y práctico para la empresa, en si se logró solucionar
problemas para los clientes y tener mayor reconocimiento.

2. ¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de la nueva estructura de la fuerza

de ventas de SunGard?

Lo positivo:

Se logró vender soluciones para los clientes a parte de los productos, tener una fuerza de
venta más coordinada y preparada para utilizar las herramientas que da la empresa, como
también enfocarse en vender por las necesidades ocultas de los clientes (insights) más que a
las necesidades de los clientes como tal.

Lo negativo:

Necesitar de contratar personas capacitadas para ejercer las tareas administrativas como
enfocar más a la fuerza de venta en su objetivo que es interactuar con los clientes y los
potenciales clientes de la empresa. Un uso de tiempo y dinero para estas operaciones con las
capacitaciones, los análisis competitivos detallados y desarrollar campañas de ventas más
efectivas. Pero lo más importante es la resistencia a los cambios que podrían complicar la
implementación de la estructura.

3. ¿Cómo habrían afectado los desafíos que enfrenta SunGard a la productividad de las
ventas si la compañía no hubiera iniciado su plan de transformación?

Con la estructura que tenía antes Sungard hubiese tenido muchas dificultades de mejorar la
productividad debido a que varios procesos y prácticas usadas sobre exigían a los gerentes y
trabajadores evitando una coordinación y cooperación más efectiva, también no habría la
prevención que se logró tras aplicar los sistemas de respuesta para ventas potenciales. Y no
podría aprovechar las posibilidades de ventas y crecimiento de ingresos ya quela misma
“Salesforce” seguiría el proceso que no captaría adecuadamente a los clientes.

4. Identifique formas específicas en que el plan de transformación de SunGard dirige

los diferentes pasos para administrar la fuerza de ventas.
  Desde el momento que se buscó a personas encargadas de la administración de las
ventas se dio un reclutamiento para quitar el peso a la fuerza de venta como también
conseguir candidatos para ser representantes de ventas, Ahí se percibe el primer paso.
 La capacitación es el segundo paso y fue empleado en SunGard al momento de
preparar a la “Salesforce” con el fin de poder encargarse de la venta, inclusive con
preparación para posibles escenarios en la venta.
 El paso tres se puede notar al definir sus clientes y tener la ruta para llegar a ellos con
las herramientas de la empresa.
 El cuarto paso de la motivación se da debido a que se busca la cooperación como la
coordinación en la fuerza de ventas.

5. ¿Realmente funcionará la iniciativa “Selling the SunGard Way”? ¿Por qué sí o por
qué no?

Si funcionará la iniciativa Sungard, porque al orientarse a los insights se permite buscar

productos y procesos de venta que sean del agrado del consumidor, aunque no lo pidan,
porque ya hay una necesidad en su mente y SunGard puede comprender esa necesidad como
tal que es una gran ventaja que se ha podido adquirir en SunGard por la transformación que
llevó a cabo para mejorar.