Módulo 2 - Planificación de La Comunicación

MÓDULO 2 PLANIFICACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
Programa de formación médica continua | 2017

Temario
Objetivos 4
Introducción 4
Planificación de la comunicación 5
Contexto
Actores que intervienen
Timming: el momento oportuno
Contenido
¿Cómo decimos lo que decimos?
Canales de comunicación
Capacidad de escucha
Modulando las emociones 15

Parábola zen
La columna izquierda
La columna izquierda y la forma en que nos hablamos
Herramientas para modular las emociones
Marco de seguridad
Detención nivel I – Pausa para chequear el marco de seguridad
Detención nivel II – Coordinación de una nueva conversación
Diseñar conversaciones para tener conversaciones 27
Problemas y oportunidades en la relación entre sujeto, actor y aprendiz 28

Humanización de la atención sanitaria
Problema de no tener en cuenta suficientemente a los sujetos
La distancia adecuada entre sujeto y actor
MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 2

Temario
Cuando el actor no da lugar al sujeto
El problema de un sujeto demasiado presente
Un posible análisis de la historia
El aprendiz, siempre una oportunidad para crecer
Definir una meta superadora
La brújula en la tormenta
La posibilidad de conversar con nosotros mismos

La instancia de intercambio con los otros
Bibliografía 43

OBJETIVOS
Una vez finalizada la lectura de este material usted podrá:

• Valorar la importancia de planificar la comunicación.
• Describir los elementos que se deben evaluar al momento de diseñar una comunicación.
• Analizar las características de la capacidad de escucha.
• Explicar las herramientas que se pueden implementar para modular las emociones.
• Identificar los problemas y oportunidades en relación con el sujeto-actor-aprendiz.
INTRODUCCIÓN
“Nadie planea fracasar, pero la mayoría de los que fracasan no tenían un plan.”
Alcanzar el éxito de un proceso dependerá en buena parte del cuidado y la dedicación que tenga-
mos al diseñarlo.
La comunicación, para ser exitosa, necesitará también ser diseñada.
Seguramente, cada uno de nosotros hemos presenciado conversaciones que en apariencia re-
sultaban sencillas de ser llevadas adelante y que por distintos factores, que evaluaremos durante
nuestro curso, terminaron de una manera que no era la deseada. Posiblemente usted también
habrá presenciado otras conversaciones que, por el contrario, inicialmente presentaban una alta
complejidad y que sin embargo tuvieron un buen final. Si bien es posible que esto se haya dado
por cierta fortuna azarosa o por habilidades innatas de quien condujo el encuentro, sin duda en
la mayoría de los casos esa persona se habrá tomado su tiempo para planificar la conversación.
El éxito de una conversación depende en gran medida de la inversión en planificarla.

PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Ahora bien, usted se estará preguntando en qué consiste la planificación. En principio, debemos
situar la comunicación dentro de un contexto físico, temporal, teniendo en cuenta a los suje-
tos que intervendrán en la misma y sus características.
Los elementos que debemos evaluar a la hora de diseñar una comunicación son:
• Contexto.
• Actores que intervienen.
• Timming: el momento oportuno.
• Contenido.
• Cómo decimos lo que decimos.
CONTEXTO
La conversación transcurrirá en un ambiente determinado, y le recomendamos que el mismo

sea definido según sus características.
Se deben evitar lugares donde circulen otras personas o donde puedan existir inte-
rrupciones, ya que esto distraerá tanto a usted como a su interlocutor, pudiendo incluso hacer
sentir a este último como poco cuidado.
Hay conversaciones que, dado los vínculos ya establecidos, determinan el lugar físico donde se
tendrá el diálogo, como por ejemplo el caso de un médico que atiende en el consultorio externo
de una institución de salud.
Esencialmente, podemos diferenciar los espacios en tres grandes categorías:

• Nuestro espacio.
• El espacio del otro.
• Espacio imparcial.
Hay conversaciones que será mejor diseñar para ser mantenidas en “nuestro espacio”, sea
laboral o personal, por ejemplo en nuestra oficina o domicilio particular. Desenvolverse en un
ambiente propio nos permite sentirnos con mayor resguardo y dominio de los recursos a nuestro
alcance, como por ejemplo calidez del espacio, reserva de lo que ahí se hable, temperatura, ofre-
cer infusiones, etc.

Cuando se invita a otro a mantener una conversación en nuestro espacio, esto representa una atención
hacia nuestro interlocutor, pues le mostramos interés en recibirlo de la mejor manera posible.
A modo de ejemplo: “Buenos días, Susana, la invité a mi consultorio y me aseguré de que no

nos interrumpieran para que podemos conversar tranquilos sobre…, porque me interesa que
usted se sienta cómoda y a gusto para que podamos definir los pasos de su tratamiento”.
Como desventaja, podemos mencionar que será más complejo definir el momento en el cual la
conversación ha llegado a su fin, sin hacerlo de manera directa.
Por el contrario, parte de nuestro diseño puede ser realizar el encuentro en el espacio del
otro, por ejemplo si este se siente más cómodo y a gusto dentro de su propio contexto. Un
paciente que se encuentra próximo a iniciar una internación domiciliaria para continuar con
su tratamiento posiblemente se encuentre en mejores condiciones y con mayor apertura a es-
cucharnos estando ya instalado en su hogar que minutos antes de salir del centro de salud.
También el realizar el encuentro en el espacio del otro suele permitirnos mayor agilidad en los
casos en que deseamos transmitir un mensaje puntual teniendo dominio de nuestra entrada y sa-
lida de la escena. Nos posibilita finalizar el encuentro y retirarnos cuando nosotros lo definamos.
Un espacio neutral puede favorecer las condiciones de comunicación especialmente cuan-

do detectamos que tanto nuestro espacio como el del otro no cuentan con las condicio-
nes óptimas para llevar adelante el encuentro, pudiendo afectar a la calidad del mismo.
ACTORES QUE INTERVIENEN
Podemos definir en nuestro diseño que, por ejemplo, la conversación la realicemos a solas con el
paciente o, por el contrario, que no la realizaremos hasta que no se encuentren presentes deter-
minados familiares o miembros de nuestro equipo de trabajo.
Debemos tener en cuenta el conocimiento y las características del paciente, junto con
la historia que nos une a él.

Seguramente, en las distintas interacciones con el paciente fue posible captar rasgos y formas de
pensar o sentir que lo definen de manera singular.
Algunas preguntas que podrían guiarnos a la hora de planificar una conversación son:
• ¿Qué conozco del paciente, qué aspectos de él son relevantes como para que tenga
presente a la hora de establecer la comunicación?
• ¿Cómo es el vínculo que hemos logrado establecer?
• ¿Cuál ha sido la experiencia que hemos tenido anteriormente?
• ¿Hemos logrado una comunicación empática y de confianza?
• ¿Quiénes son las personas que lo acompañan y/o lo contienen emocionalmente?
Otra variable a tener en cuenta durante la etapa de diseño consiste en evaluar la posibilidad de
realizar la comunicación frente a sus familiares, porque consideramos que podrán acom-
pañarlo o contenerlo adecuadamente.
Existen ocasiones en que también decidiremos hacer partícipes a otros integrantes del equi-
po de salud, sean profesionales de otras áreas o especialistas de la temática que deseamos
tratar.
Sin duda, contar con un equipo multidisciplinario enriquecerá el aporte que pueda ha-
cerse hacia el paciente y sus familiares. Es recomendable también en este tipo de tra-
bajo definir con antelación los roles que cada uno desempeñará durante el encuentro y
en cierta medida cuál es el aporte que se espera que realice.
Hay ocasiones en las que también existirán actores que no deseamos que participen de la con-
versación, sea por preservar la privacidad del paciente –aunque se trate de sus familiares o alle-
gados– o bien porque consideremos que la presencia de los mismos podría ser perjudicial para el
objetivo que deseamos alcanzar. Por ejemplo, es el caso del cónyuge de un paciente que tienda a
exagerar o dramatizar las situaciones: esto, lejos de mantenerlo calmado, posiblemente desvíe la
atención y afecte negativamente al contexto emocional que deseamos mantener.

Para quienes tienen personas a cargo suele ser muy gráfica la decisión de que participen o
no otros colaboradores, dependiendo de si va a felicitar o llamar la atención de uno de
ellos. Es muy recomendable felicitar a un colaborador frente a la presencia de sus pares, ya
que esto generará en el primero la satisfacción de ser valorado públicamente, mientras que
para quienes observan, la persona reconocida será un modelo a seguir. De este modo sa-
brán que de querer proyectarse en ese lugar deberán destacarse para poder lograrlo. Por
el contrario, las llamadas de atención suele ser recomendable realizarlas en privado, bá-
sicamente por el riesgo de avergonzar a quien las recibe y también a quienes se identifiquen
con él. De todas formas, podría evaluarse comenzar a hacer participar de manera gradual
a otros en aquellos casos en que la desvinculación comienza a ser una alternativa posible.
TIMMING: EL MOMENTO OPORTUNO
La definición de cuándo comunicar también resulta relevante, ya que pueden existir distintos fac-
tores vinculados al momento en que se desea llevar adelante.
A modo de ejemplo:
• Se desea anticipar un posible pronóstico en pos de predisponer al paciente.
• Esperar a que el paciente se encuentre acompañado de sus familiares.
• Anticiparle que se tendrá una conversación con él en un momento determinado del día.
En ocasiones puede ser beneficioso transmitir un diagnóstico cuando se sabe con certeza de qué
patología se trata y cuál es el tratamiento más indicado, mientras que en otras, sabiendo que la
perspectiva resultará compleja, podrá resultar conveniente anticipar los posibles diagnósticos.
CONTENIDO
La responsabilidad de ser comprendido es de quien emite el mensaje, y por este moti-

vo resulta de vital importancia utilizar un vocabulario y un discurso que nuestro inter-
locutor pueda procesar con facilidad.

Emplear tecnicismos puede inhibir a quien nos escucha y generar de esta ma-
nera una falta de entendimiento y posiblemente cierto pudor por parte del otro
para preguntarnos, ya que se sentiría en evidencia frente a su falta de conoci-
miento en la materia. Este tipo de sucesos suele generar malestar en el paciente.
No siempre hace falta decir todo. En ocasiones resulta importante graduar la cantidad de in-
formación que se proporciona a fin de asegurarnos el correcto procesamiento y entendimiento
por parte del paciente. Más adelante trabajaremos sobre el derecho del paciente a “no saber”.
La información debe ser clara y sencilla, para facilitar el entendimiento, y adecuadamen-

te estructurada, contemplando siempre la situación y las particularidades del paciente.
¿CÓMO DECIMOS LO QUE DECIMOS?
Curiosamente, se logra un mayor impacto por la forma de expresarnos que por el

contenido con que lo hacemos.
Como vemos en el siguiente gráfico, un 55% del éxito de nuestra comunicación dependerá de
nuestro lenguaje corporal, de aquello que podamos transmitir por medio de nuestros gestos, por
nuestra postura y a través de la mirada.
Fig. 1.

Es fundamental que aquello que estamos diciendo sea transmitido por medio de nuestro cuerpo.
Cuanto mayor sea la coherencia entre lo que dice y cómo lo hace, más eficiente será el
impacto en los otros.
Imaginemos a una pareja bailando salsa y que como música estén oyendo la novena sinfonía
de Beethoven: salvo que sean extremadamente originales, notaríamos una gran discrepancia.
Por esto, debemos estar atentos a que exista una gran comunión entre nuestro mensaje y su
contenido.
También nuestra mirada desempeña un rol importante. Hay miradas esquivas, incisivas, duras,
comprensivas. Somos tan sutiles para observar y percibir la mirada del otro que podemos detec-
tar si se encuentra enfocado en nuestra frente o nuestros ojos estando a metros de distancia, y
aun con mayor detalle su grado de atención cuando estamos conversando con él.
También nuestro tono de voz, la entonación y el volumen utilizado tienen un gran impacto:
casi un 40% de la comunicación dependerá de estos factores.
Se suele decir que cuando hablamos hay en nosotros una musicalidad presente. Cada uno
tiene su ritmo, su cadencia, su capacidad para generar y transmitir emociones.
Lo invitamos también a que dentro del ejercicio de la Ventana de Johari que analizamos en el
módulo 1 solicite retroalimentación sobre esta característica en usted. Conocer este factor tam-
bién le permitirá registrar sus habilidades y dónde puede necesitar complementarse con otros
recursos o personas.
Incluso los silencios son interpretados. Hay pausas que muestran respeto, otras que inquietan y
en ocasiones hasta generan molestia cuando se espera una respuesta. Paul Watzlawick, en su
Teoría de la comunicación, planteaba como primer axioma “Es imposible no comunicar”; es decir,
que aunque no nos lo propongamos estaremos comunicando.
Parte de nuestra habilidad se jugará en la capacidad de comprender qué comunica-

mos nosotros y nuestro interlocutor más allá de las palabras.

CANALES DE COMUNICACIÓN
Otro factor importante a tener en cuenta es el medio por el cual realizaremos la comunica-
ción. Esto suele ser un factor tenido poco en cuenta y generador de muchas dificultades.
En la mayoría de los casos, y en especial a la hora de mantener una conversación compleja, reco-
mendamos planificarla para ser llevada de manera presencial. Esta modalidad es la más
completa, ya que, como vimos anteriormente, nos permite poner en juego no solo lo que decimos
sino cómo lo hacemos y, lo que es aún más importante, percibir cómo esto resuena en nuestro
interlocutor, es decir, qué efectos causa.
Obviamente, al detectar el impacto en el otro podemos realizar consultas para advertir si estamos
siendo bien comprendidos y también controlar cómo lo está interpretando nuestro interlocutor.
De este modo podemos ir dando pasos sobre seguro y al mismo tiempo aclarar dudas o
modificar nuestro discurso, asegurándonos de ser correctamente entendidos.
La principal limitación en relación con la comunicación presencial suele ser el riesgo de no

dejar asentado por escrito lo que es conversado, por lo que en el futuro pueden presentarse
dificultades entre lo que cada parte recuerda o ha interpretado.
Los sistemas de chat online son muy ágiles pero a veces invasivos y poco formales, prestándo-
se incluso a confundir los roles de quienes interactúan, lo cual constituye un posible riesgo para
el profesional de la salud.
Los textos escritos son formales y respaldatorios de lo que se acuerda, pero tienden a ser uti-
lizados en ocasiones por desconfianza como resguardo ante posibles conflictos futuros. El gran
riesgo es que el “tono de voz”, la intencionalidad de lo escrito, quede completamente del lado del
lector y su interpretación.

Cuadro 1.

En las conversaciones telefónicas o por WhatsApp u otro medio en el que no contamos con el apo-
yo visual, se debe prestar especial atención a las palabras que utilizamos, porque estas no están
acompañadas por nuestros gestos o miradas. Por esta razón, palabras como “muchas gracias”,
“por favor”, “buenos días”, “disculpe si no es un momento oportuno”, son claves para un mejor
entendimiento mutuo.
Van-der Hofstadt Román y colaboradores, en su trabajo sobre Técnicas de comunica-

ción para profesionales de enfermería de 2006 (Agencia Valenciana de Salud), seña-
lan algunos aspectos claves que consideramos de utilidad en el momento de comuni-
carse con un paciente o un familiar a través del teléfono y que citamos a continuación:
• Hablar un poco más lento de lo habitual, pronunciando y modulando mejor las palabras para
tener mayor claridad.
• Usar frases e indicaciones más breves, ya que, al no tener referencias visuales, telefónicamen-
te puede dar la sensación de que son más largas.
• En una conversación presencial establecemos la retroalimentación a través de la mirada, los
gestos, la sonrisa, las manos, etc. Estos elementos no están presentes en una conversación
telefónica, por lo cual la retroalimentación debe darse en forma más frecuente y, por ejemplo,
a través de expresiones como: “ajá...; sí, sí;...uhmm; etc.”. También deben hacerse síntesis o re-
capitulaciones de forma que operen como feedback o retroalimentación.
Dadas estas características, se recomienda no subestimar el medio empleado, sien-

do conscientes de sus ventajas y en especial de los riesgos que puede conllevar.
CAPACIDAD DE ESCUCHA
Un día, mientras el Rey Momo paseaba por los jardines de su palacio se le acercó uno de los sir-
vientes y le preguntó:
―Disculpad, Majestad, ¿cuál es el secreto de vuestra gran sabiduría?
―Muy sencillo ―respondió el monarca―, tengo dos orejas y una boca, así que escucho dos veces
y hablo solamente una.

Cuando pensamos en escuchar, solemos situar en nuestros oídos esta capacidad. Den-
tro del contexto de comunicación diremos que escuchamos con todo el cuerpo, interpreta-
mos el lenguaje corporal de nuestro interlocutor, sus pausas, sus silencios, su candencia, su
emocionalidad puesta en su musicalidad mientras nos habla. Esto también es escucharlo.
Un gran generador de malestar en las personas es el no sentirse escuchadas.
Escuchar significa demostrar verdadero interés por lo que le sucede y por cómo lo vivencia. En
definitiva, escuchar verdaderamente, con profundidad e interés, es una clara señal de interés por
el otro como sujeto, como persona en su integridad.
Existen algunas formas de demostrar que estamos escuchando:

• Nuestro lenguaje corporal.
• Parafraseo.
• Indagación.
Nuestro lenguaje corporal, como hemos mencionado, manifiesta mucho más de lo que so-
mos capaces de decir, por lo que mantener la mirada, centrar el cuerpo en dirección a nues-
tro interlocutor y nuestra gestualidad darán cuenta de nuestro interés por el otro y lo que dice.
El parafraseo es una técnica que bien utilizada resulta de gran impacto en el otro. Consiste bási-
camente en repetir con nuestras palabras lo que hasta ahora nos ha manifestado la otra persona.
Por ejemplo: “A ver si entendí bien…, voy a procurar repetir lo que has dicho para ver si es como
lo manifestaste y te pido que si me olvidé de algo o no lo entendí como lo deseabas me lo hagas
saber y me des las aclaraciones necesarias…”.
Esta técnica suele generar cierta sorpresa en el otro porque da cuenta de todos los datos que
hemos sido capaces de captar, de nuestro interés en hacerlo, al tiempo que le permite al otro am-
pliar, clarificar o agregar datos que haya pasado por alto. Suele ser una buena herramienta para
demostrar que estamos escuchando y para atenuar la emocionalidad del otro cuando
se siente perturbado o no comprendido.

También es una técnica que recomendamos no implementar en una misma comunicación de
manera sostenida, porque puede generar cierto desgaste o cansancio en el otro; su “columna iz-
quierda” (de la que hablaremos en breve) podría estar diciéndole: “Ya sé que me estás escuchando,
al principio agradecí que me repitas lo que digo pero ahora se está volviendo cansador que cada
vez que digo algo lo repitas…”.
Por medio de la indagación podemos clarificar los puntos que no hemos comprendido en el rela-
to del otro, pedirle ampliaciones o argumentaciones, diferenciando hechos de inferencias, pero al
mismo tiempo demostrándole verdadero interés en comprenderlo y en captar cómo piensa/siente
el otro.
Sugerimos realizar en primer lugar preguntas abarcativas, amplias y generales para luego
ir obteniendo mayor precisión en detalle. No recomendamos realizar preguntas cerradas por “sí” o
“no” al comenzar a indagar sobre una temática, y mucho menos realizar preguntas tendenciosas
o que denotan un claro interés por una determinada respuesta.
MODULANDO LAS EMOCIONES
PARÁBOLA ZEN
Un famoso samurái fue una vez a ver a un monje anciano.

—Monje —ladró el samurái, con la voz de quien está acostumbrado a que le obedezcan al instan-
te—. Enséñame sobre el cielo y el infierno.
El monje miró al poderoso guerrero y le respondió con sumo desdén:
—¿Que te enseñe sobre el cielo y el infierno? Nada puedo enseñarte. Eres un tonto. Eres indecente.
Eres una deshonra, una vergüenza para la estirpe de los samuráis. ¡Fuera de mi vista! ¡No te tolero!
El samurái se puso furioso, con el rostro enrojecido por la ira. Incapaz de pronunciar una palabra,
desenvainó su espada para matar al monje. El monje miró al samurái fijamente a los ojos y le dijo
suavemente:
—Eso es el infierno.
El samurái quedó paralizado, comprendió cuán piadoso era aquel monje que había arriesgado su
vida para explicarle qué era el infierno. Bajó la espada y cayó de rodillas ante él, lleno de gratitud.
Entonces el monje dijo, suavemente:
—Y eso es el cielo.

Como seres humanos somos racionales, pero lo que nos define verdaderamente como tales son
nuestras emociones. En contextos profesionales solemos pensar que lo importante es utilizar el
vocabulario correcto, demostrar conocimiento y dominio de las temáticas que tratamos, expresar-
nos con corrección; sin duda que todo esto es relevante, pero en el contacto verdaderamente hu-
mano, donde concebimos al paciente como una persona que padece pero que fundamentalmente
es un sujeto (recordar la distinción de sujeto realizada en el módulo 1), nos interesa acompañarlo
también en el plano emocional.
Es decir que más allá de lo que digamos nos importa sobremanera el efecto que esto
causará en el otro. Como profesionales de la salud, haber desarrollado esta compe-
tencia será fundamental.
Otro aspecto sumamente relevante es tener en cuenta al sujeto del profesional de la salud, que
también siente y en el que las emociones juegan su papel. Por lo general, la bibliografía médica se
focaliza en el paciente y en algunas ocasiones, no siempre, lo contempla como un sujeto, pero es
mucho más difícil ver que se contemple al profesional de la salud como sujeto.
Es importante trabajar sobre ambos sujetos, paciente y profesional de la salud, con

sus emociones.
LA COLUMNA IZQUIERDA
Para poder comenzar a trabajar con las emociones introduciremos un nuevo concepto llamado
columna izquierda.
La columna izquierda consiste básicamente en comenzar a registrar todo lo que cada persona
va pensando a medida que una conversación transcurre pero que no suele decir y que impacta
fuertemente en los resultados de la misma.

Volveremos al ejemplo del Jefe de Mantenimiento (JM) y el Jefe de Recursos Humanos (JRH)
que habíamos visto en el módulo 1 y recrearemos sus diálogos incorporando la posible columna
izquierda de cada uno.
Cuadro 2.
Quiero proponerles realizar el chequeo co- JRH: Les propongo realizar un chequeo para
mercial ver que ninguno de los postulantes tenga deu-
das económicas
Esto suena raro… ¿para qué lo querrá? JM: ¿Por qué nos interesaría a nosotros
hacer el chequeo?
No quiero otra vez tener que retenerles parte JRH: Para evitar futuras dificultades y en
del sueldo y que luego nos digan que no les base a experiencias que ya hemos tenido,
alcanza el dinero, así que terminan renun- después tenemos que retenerles parte del
ciando y otra vez tenemos que comenzar sueldo y terminan renunciando porque el suel-
un nuevo proceso de selección y recibimos do no les es suficiente. Ya sabes cómo son
críticas hacia Recursos Humanos porque no estas personas…
ingresa la cantidad de gente que quieren o
porque renuncian rápidamente. Estoy can-
sado de tener este tipo de situaciones y que
tantos postulantes tengas deudas
Esto me suena a discriminación y no me gus- JM: No entiendo, ¿qué quieres decir con “es-
ta tas personas”?
Te estás haciendo el ingenuo, sabes mejor JRH: Tú sabes, se viven endeudando, puede
que yo a qué me refiero que les falte comida pero la tele color no les
falta, llegan con deudas y después dicen que
el sueldo no les alcanza porque la justicia nos
pide que les embarguemos una parte, como
si los responsables de esto fuéramos noso-
tros...
Mi origen familiar es parecido al de “esta JM: Lo que estás diciendo es discriminatorio,
gente”, así que cuando te refieres así a ellos no estoy en absoluto de acuerdo, ¿cómo pue-
también lo estás haciendo hacia mi familia y de ser posible que digas algo así?
eso no te lo voy a permitir (seguramente esto
fue más sentido que pensado)
¿Y a este qué le pasa? Se hace el buenito JRH: Lo único que estoy pidiendo es un
cuando todos sabemos la realidad en la que chequeo como se hace en la mayoría de las
vivimos y además después viene y se queja a empresas para evitar futuros problemas. No
Recursos Humanos porque la gente renuncia entiendo por qué te pones así… cuando es
al poco tiempo de entrar o no llegamos a algo lógico y para el bien de todos
completar la nómina que necesita

Mi familia tiene y ha tenido deudas, eso no JM: Por cómo te refieres a la gente… a mí
los hace malas personas. Nosotros no tuvi- no me importa si tienen deudas o qué hicie-
mos la suerte de nacer en cuna de oro ron antes
Qué mentiroso…, dice que no le importa JRH: Entonces, si renuncian al poco tiempo
pero bien que cuando la gente renuncia es por tener deudas después no me vengas a
el primero en venir a golpearnos la puerta o decir nada y cuando nos juntemos con el
exponerme frente al Gerente General. Que Gerente General explícale que tú decidiste
se haga cargo él entonces de esta decisión no hacer este chequeo, yo no me voy a ha-
y que no se le ocurra volver a reclamarnos cer cargo de esto. Ni tampoco me vengas
que falta personal en su departamento a reclamar por la falta de personal cuando
bien sabes cuál es el principal motivo por
el que no llegamos a completar la nómina
necesaria
Podemos ver cómo la columna derecha, si bien gradualmente va ganando mayor emotividad,
conserva las formas en cuanto al respeto y la educación. La columna izquierda nos permite ver
qué era lo que sucedía dentro de cada uno y que realmente fue complejizando la conversación.
Algunas reflexiones:
• Ninguno de los dos tuvo en cuenta las características del otro como sujeto, sus particularida-
des, historias, procedencias.
• La relación entre ellos venía siendo compleja, cuestión de la que no se hicieron responsables.
(Analizaremos este punto como una nueva herramienta.)
• No propusieron detener la conversación cuando notaron que perdía el rumbo. (Analizaremos
este punto como una nueva herramienta.)
• Existieron claras incomodidades en cada uno que nunca llegaron a expresar y que afectaron
fuertemente a la conversación.
En la medida en que esta voz interior, graficada en la columna izquierda, intoxica nuestros pensa-
mientos y siendo incapaces de poder expresarlos de una manera productiva, el nivel de contami-
nación va aumentando y generando una emocionalidad que llega a acaparar plenamente nuestro
pensamiento, limitándonos para tomar decisiones disponiendo de todas las facultades emocio-
nales y racionales. Nos convertimos entonces en marionetas emocionales.

LA COLUMNA IZQUIERDA Y LA FORMA EN QUE NOS HABLAMOS
Cuida tus pensamientos

porque se convertirán en tus palabras.
Cuida tus palabras
porque se convertirán en tus actos.
Cuida tus actos
porque se convertirán en tus hábitos.
Mahatma Gandhi
Existe una estrecha relación entre la columna izquierda y las emociones. Se puede no-
tar cómo en el ejemplo anterior lo que realmente sucedía a nivel del sujeto se vivencia-
ba en la columna izquierda, mientras que el diálogo se producía a nivel de los actores.
Cuando se disocian el sujeto y el actor existen grandes posibilidades de concluir

2en una conversación compleja e improductiva.
Dijimos anteriormente que nos interesaba también poner en juego el sujeto de cada uno
de nosotros como profesionales de la salud, y en parte el último ejercicio que le invitamos a
realizar tenía como finalidad que usted pudiera captar lo que en una conversación afectó a
su emocionalidad y todo aquel pensamiento que se volvió tóxico por no poder ponerlo en pa-
labras de un modo productivo. Ahora queremos invitarlo a dar un paso más en vías de incre-
mentar su autoconocimiento y detectar cómo estos pensamientos y emociones lo habitan.
Habrá notado que detener su pensamiento es una tarea imposible ; solo quienes tienen un gran
nivel de concentración y disciplina logran hacerlo por medios como la meditación. Seguramente
haya registrado que usted se habla a sí mismo, y hasta hay quienes lo hacen en voz alta sin
tener ningún tipo de patología psiquiátrica. Todo el tiempo estamos pensando, todo el
tiempo nuestra voz interior se mantiene activa.

Queremos invitarlo entonces a identificar esta voz y responderse algunas preguntas:
• ¿Qué pensamientos suelen habitarlo?
• ¿Podría caracterizarlos? (preocupaciones, pensamientos negativos, positivos, otros)
Seguramente, al hacerlo detecte que usted se habla a sí mismo como si fuera otro. Lo
curioso es que solemos o al menos procuramos ser respetuosos con quienes interac-
tuamos, pero no siempre lo somos con nosotros mismos. Si ha encontrado este pa-
trón en usted, le sugerimos detenerse y pensar firmemente “Si yo no trato así a otras per-
sonas, tampoco lo haré conmigo, no me voy a permitir tratarme de esta manera”. Por el
contrario, si la voz con la que se habla es de aliento y positiva, lo alentamos a seguir haciéndolo.
Hay una estrecha relación entre nuestros pensamientos, nuestros actos, nuestra
realidad y aquello que podremos llevar adelante o no.
Ser conscientes de nuestra columna izquierda antes de entablar una conversación compleja nos
permitirá saber cómo llegamos a ese momento, con qué ánimo, con qué ruidos internos, con qué
sensaciones. Este mundo interior suele afectar fuertemente a nuestros diálogos y es muy poco
tenido en cuenta.
Saber cómo llegamos nos permitirá también modificar cuestiones del contexto, pedir
ayuda, decidir hablar más o, por el contrario, permanecer en silencio, o incluso solici-
tar aplazar el encuentro.
Como ejemplo de lo que tratamos, resultará útil relatar el caso de un proveedor/consultor

que se dirigía a tener una reunión a unos 50 km de su ciudad. Había estado trabajando inten-
samente en una presentación para presentársela al Gerente de Recursos Humanos y a la Ge-
rente Financiera Administrativa. Mientras iba por la autopista comenzó a llover de manera co-
piosa, al punto de que le era casi imposible ver a 5 m delante del vehículo. Entonces decidió
llamar a ambos Gerentes y advertirles que se iba a demorar, dadas las condiciones del tiem-
po. Para su sorpresa, estos le respondieron que también se encontraban demorados por el
mismo motivo y que a la reunión también asistiría el Gerente General. Fue ahí cuando la co-
lumna izquierda de este proveedor comenzó a funcionar ágilmente: “Uhhh… esto no lo espe-
raba, había preparado toda la presentación para estos dos Gerentes y ahora de sorpresa llega
el Gerente General, que le encanta hablar y no me va a dejar lugar para que pueda exponer”.

Obviamente, como notará, con esta columna izquierda y los mensajes que se daba a sí mismo, a
nuestro protagonista le sería casi imposible hacer algo distinto y, lo que era peor, se preguntaba:
“¿Cómo voy a hacer para que este malestar no se note? Lo que falta es que además se den cuenta
de que estoy molesto y eso ponga en riesgo nuestra relación comercial”.
Es aquí cuando se abre el espacio de lo que dimos en llamar aprendiz. Fue entonces que el provee-
dor/consultor registró esta emocionalidad en él, captó que desde ese lugar le sería prácticamente
imposible hacer algo distinto y productivo. Aceptó que el contexto había cambiado y conocía las
particularidades del sujeto (actor, Gerente General). Entonces, al llegar al estacionamiento del
complejo donde se reunirían se dijo: “Apago el motor, pongo una música que me guste y me tomo
5 minutos para respirar. Ya saben que estoy demorado y ese tiempo está dentro de lo previsible.
Es importante para mí que llegue a esa reunión con otra emocionalidad”.
Mientras respiraba, su emocionalidad cambió y el espacio de las posibilidades se hizo presente.

Fue entonces que pudo pensar: Será inevitable que el Gerente General hable casi de manera
ininterrumpida, por lo que pienso enunciar la temática que nos convoca y los puntos más rele-
vantes , luego dejaré que él los desarrolle y basado en esto procuraré dar una conclusióna mo-
do de cierre ”. Fue exactamente lo que ocurrió , y no solo esto , sino que el Gerente Genera, lue-
go de escuchar estas conclusiones, dijo "Es exactamente así".
Veamos algunas habilidades que estamos trabajando y cómo este proveedor pudo aplicarlas:
• Registró su emocionalidad y los mensajes de su columna izquierda.

• Actuó sobre el contexto siendo protagonista y procurando generarse condiciones que le fueran
más favorables.
• Reconoció las características del sujeto que hace las veces de actor/Gerente General en pos de
modificar su comunicación.
• Intervino sobre sus propias emociones abriendo el espacio de lo posible. Decidió respirar y ge-
nerarse las condiciones para poder recrear la emocionalidad adecuada.
• Modificó su comunicación en base al cambio de contexto.
Las técnicas de respiración y de meditación pueden ayudar significativamente a la hora de
lograr un mayor dominio de nuestras emociones y de cómo afectarlas de manera positiva.
Resulta fundamental tenernos en cuenta como sujetos, más allá del actor que a cada
uno le corresponda representar.

Saber cómo estamos, cómo llegamos y qué podemos hacer para arribar al momento
de la conversación de la mejor manera posible es un elemento fundamental y en ge-
neral muy poco tenido en cuenta para lograr una comunicación efectiva.
No solo es el otro, el contenido y el contexto, también estamos nosotros mismos que, de tan próxi-
mos, podemos volvernos invisibles.
HERRAMIENTAS PARA MODULAR LAS EMOCIONES
Sin duda, una habilidad comunicacional fundamental a desarrollar y potenciar es nuestra propia
capacidad para ser conscientes de nuestras emociones, registrándolas pero al mismo tiempo
teniendo control sobre las mismas.
Es importante, para ello:

• Registrar nuestras señales físicas.
• Controlar la respiración.
• Indagar para diferenciar hechos de inferencias.
• Expresar de manera constructiva nuestra columna izquierda.
El tiempo que transcurre entre que una emoción se activa y actuamos suele ser sumamente aco-
tado, en ocasiones prácticamente inexistente. Es similar al ejemplo que dan los pacientes a la
hora de recibir una anestesia endovenosa: el efecto que manifiestan es casi inmediato una vez
que se ha introducido al torrente sanguíneo. Este tiempo tan acotado nos requiere un gran de-
sarrollo de nuestro propio dominio, el que comienza con el registro de nuestras señales físicas.
Hemos dicho anteriormente que resulta fundamental registrar cómo cada uno de nosotros tiende
a manifestar físicamente las emociones. Cuanto mayor sea el conocimiento que poseamos sobre
nuestro propio estilo, más fácil será registrarlo y actuar en consecuencia. Algunas señales pueden
ser:
• Subimos el tono de voz.
• Sentimos taquicardia.

• Nos ruborizamos.
• Tartamudeamos.
• Presentamos algún tic en particular.
• Nos sudan las manos.
• Nos mareamos
Un momento importante aunque nada sencillo del aprendizaje se da cuando logra-

mos registrar estos indicadores y detener toda acción, especialmente ante la amena-
za de convertirnos en marionetas de las emociones que nos conducirían a destinos
inciertos, posiblemente no deseados.
Este logro nos permitirá redefinir nuestras acciones para actuar en pos de los objetivos y
metas que nos hemos fijado.
Una herramienta muy útil para dominar las emociones es respirar de manera pausada y pro-
funda, técnica que permite pausar el pensamiento y lograr la calma necesaria.
Resulta fundamental ser conscientes también de nuestra columna izquierda y diferenciar muy
bien los hechos realmente acaecidos y nuestras inferencias
Muchas veces generamos historias muy creativas y tóxicas que no se fundamentan en hechos, si-
no en nuestras construcciones ingeniosas. En este sentido, resulta fundamental indagar en la con-
versación con nuestro interlocutor para distinguir lo que realmente ha acontecido de aquello que no-
sotros interpretamos, creemos, pensamos o sentimos.
Otra buena herramienta surge en la medida en que expresamos el contenido de nuestra columna
izquierda de manera no tóxica. Es decir, siendo capaces de manifestar lo que sentimos a
partir de la conversación.
A modo de ejemplo breve: “Cuando me dices nuevamente que no podrás acompañarme a reunirme
con el paciente y su familia comienzo a sentirme solo y pienso que no estamos trabajando verda-
deramente en equipo…”. La diferencia entre afirmar y expresar lo que se siente es vital; la primera
es una aseveración que el otro puede percibir como una acusación o amenaza, mientras que la
otra promueve la reflexión de nuestro interlocutor y nos permite a nosotros expresar de modo
constructivo el contenido de nuestra columna izquierda.

Otra vez cabe recurrir a un ejemplo personal del autor en el cual detectar las emociones resultó
de gran ayuda para no ser dominado por ellas. La acción transcurría en una empresamultina-
cional que había solicitado una intervención con el equipo comercial, cuyos componentes, si
bien alcanzaban muy buenas metas de ventas, lo hacían dentro de un clima de mucha hostilidad.
El equipo estaba compuesto básicamente por un gerente, tres jefes y seis vendedores. Luis,
uno de los jefes, había advertido que era muy resistente a este tipo de ac ciones y presentaba
un estilo de liderazgo muy directivo, con un discurso franco que lo llevaba a decir lo que pensa-
ba sin medir las consecuencias que esto podía traer aparejado. En la reunión, luego de transcu-
rridos unos minutos de la reunión, subiendo su tono de voz dijo:
—“La verdad, me siento perdido, no sé qué hacemos en esta reunión. Esto parece una terapia de
grupo, no tiene ningún sentido. A nosotros nos pagan por vender y estamos perdiendo el tiempo,
así que vámonos todos a trabajar.”
Reconozco que en ese momento mi emocionalidad se hizo presente, pero pude recurrir a algunas
herramientas. Fue esencial identificar estas señales físicas: había dejado de respirar, mi mirada se
mantenía fija en Luis, había cierto sudor en mis manos y solo esperaba que hiciera una pausa para
refutar lo que me decía. Hacer eso nos hubiera llevado a subir lo que se conoce como “escalera de
inferencias”, es decir, algo que comienza de manera pequeña termina en una tromba indomable
de emociones.
Precisamente al reconocer esas señales físicas pude darme cuenta de que estaba a punto de
convertirme en esa marioneta emocional y perder el control racional sobre mis respuestas. En
fracción de segundos pude decirme interiormente… “respira, respira, esto no es contra ti… es una
reacción lógica y esperable. En definitiva, es una señal de que lo que le dices no le está siendo
indiferente, algo estamos movilizando, vamos por buen camino si se logra encausarlo”. Es in-
creíble cómo al recordarlo estoy poniendo en palabras lo que sentía en ese momento, sin poder
diferenciar si lo que escribo ahora en ese momento eran palabras o emociones que ahora cobran
la posibilidad de ser definidas, lo que demuestra nuevamente cómo la palabra no es neutra y
la investimos con emociones.
Recuerdo que hablé sin pensar, solo con este mensaje interior… “respira, respira… vas bien… solo
hay que encaminar esta energía que te llega”. Lo que dije fue algo similar a:
—“Luis , muchas gracias por tu opinión y tu sinceridad . Para mí es muy importante que trabajemos
diciendo realmente lo que sentimos y pensamos . Es una muy buena señal que ahora te sientas
perdido. Cuando uno comienza un camino de aprendizaje deja de estar en un ámbito conocido, donde
estaba resguardado, para emprender un camino que no sabemos muy bien dónde nos conducirá; por
eso es lógico que te sientas así. Todo aprendizaje verdadero nos demanda pasar de un contexto
conocido a una transición incierta para alcanzar una nueva realidad superadora. Muchas gracias,
nuevamente, por tu aporte.”

Interpreté el lenguaje corporal de Luis luego de mis palabras, como de desconcierto y verdadera
desorientación, lo que reafirma que al menos algo había salido de su contexto conocido. Posible-
mente Luis esperara que lo confrontara o me sintiera intimidado por su forma de expresarse. Es
verdad que hay contextos que demandan una respuesta más enérgica de parte de uno, pero no
era esta la situación indicada para hacerlo. Así fue como comenzamos a transitar un camino con
Luis y el equipo comercial que nos llevaría a un aprendizaje mutuo, mejorando las condiciones de
trabajo y sin duda las formas en que este equipo se comunicaba.
MARCO DE SEGURIDAD
Debemos detenernos cuando se rompe el marco de seguridad:

• Detención nivel I: pausa para chequear el marco de seguridad.
• Detención nivel II: coordinación de una nueva conversación.
Existen algunas condiciones para llevar adelante una comunicación efectiva, algunas tan sencillas
como preservar el espacio para no ser interrumpidos y desconectar nuestros teléfonos o pedir
que no nos pasen llamadas. Sin embargo, hay otras que hemos tratado en el módulo 1 y que re-
sultan fundamentales para registrar cuándo peligran los requisitos mínimos para poder llevar ade-
lante la conversación de manera productiva.
En el módulo 1, cuando hicimos referencia a la emocionalidad afectada , dimos cuenta de indi-

cadores que nos permitían detectar que algo había sucedido con nuestro interlocutor que era lo
suficientemente fuerte como para volverse incluso más relevante que el tema convocante.
Posiblemente estemos en presencia de emociones que afectan al otro si:

• Eleva la voz.
• Suda.
• El color de su tez cambia.
• Se sonroja.
• Adopta un lenguaje corporal distinto.
• Simplemente se queda en silencio.

Algo similar ocurre con nosotros:
• Subimos el tono de voz.
• Sentimos taquicardia.
• Nos ruborizamos.
• Tartamudeamos.
• Presentamos algún tic en particular.
• Nos sudan las manos.
• Nos mareamos.
Lo que no expresamos en ese momento fue que podíamos hacer frente a estos indicadores, y
existe una herramienta simple pero muy efectiva: “detenerse”.
DETENCIÓN NIVEL I – PAUSA PARA CHEQUEAR EL MARCO DE SEGURIDAD
Cuando detectamos que nuestro interlocutor presenta algunos de los indicadores mencio -
nados podemos apelar a decirle , por ejemplo : “Discúlpame , te voy a decir algo que creo estar
observando , y puedo incluso estar equivocado , pero para mí es importante contrastarlo contigo
para saber si es así o no. Me pareció notar que desde hace unos minutos has subido el tono de
voz, tu ceño se frunció y tu mirada no es la misma que cuando comenzamos. La ver dad es que no
sé si dije o hice algo que te haya molestado, pero me gustaría poder saberlo para que veamos si
es posible solucionarlo y seguir avanzando en nuestra conversación”.
Obviamente, frente a esta propuesta podemos encontrarnos con una variedad de respuestas, des-
de la más amigable, que podría ser: “No me he dado cuenta. Agradezco que me lo digas, porque sí,
es verdad, cuando me dijiste… me molesté porque creí que mi opinión no te importaba”.
DETENCIÓN NIVEL II – COORDINACIÓN DE UNA NUEVA CONVERSACIÓN
También podríamos encontrarnos con que nuestro interlocutor niegue que algo le está sucedien-
do y que su volumen de su voz resulte aún más elevado. Ante este tipo de situaciones podríamos
realizar una detención de nivel II, ya que el nivel I o pausa no resultó efectivo. Así, podemos propo-
ner interrumpir la conversación en este punto para retomarla en otro momento, ya que
detectamos que no están dadas las condiciones para poder llevarla adelante como deseamos.

DISEÑAR CONVERSACIONES PARA TENER CONVERSACIONES
En consonancia con lo recién mencionado, es muy valioso el concepto de diseñar conversa-

ciones para tener conversaciones. Esto, que parece un trabalenguas, es sumamente efectivo.
Retomemos una vez más el ejemplo del JRH y el JM. Dada la historia de tensión que los unía,
una detención de nivel I hubiera sido seguramente ineficiente, como incluso también la se-
ría una de nivel II, dado que no habrían resuelto un problema existente en la base de la rela-
ción. Esto sería como querer construir un segundo piso de una edificación cuando no con-
tamos con los cimientos necesarios; sin duda todo el edificio se caerá en el corto plazo.
Supongamos que luego de la conversación mantenida por ambos, el JRH reconocie-

ra que conversar sobre el chequeo de deuda de los candidatos a trabajar en la compañía se-
ría como intentar construir este segundo piso y que la relación de ellos se encuentra pro-
fundamente más afectada (cimientos). Nos preguntamos entonces ¿qué debería hacer?
Existe lo que se llama diseñar conversaciones para tener conversaciones, y se trata precisamente
de hacer consciente que es necesario volver a generar las condiciones para construir un diálogo
de confianza y efectivo.
El JRH podría iniciar una conversación de este tipo diciendo: “Querido JM, después de nuestra últi-
ma conversación noté que no pudimos ponernos de acuerdo con el chequeo a los postulantes no
porque coincidiéramos o no, sino porque nuestra relación ya viene afectada desde antes. Enton-
ces te invité hoy a conversar porque a mí realmente me interesa recuperar el vínculo y la confianza
que supimos tener tiempo atrás. Quiero que sepas que realmente me preocupa lo que nos sucede
y estoy dispuesto a dar lo mejor de mí para recuperar una relación constructiva. Me interesa saber
cuál es tu opinión sobre esto y, sobre todo, que sepas que estoy dispuesto a escucharte desde mi
más humilde posición”.

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES EN LA RELACIÓN
ENTRE SUJETO, ACTOR Y APRENDIZ
HUMANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN SANITARIA
Retomamos estos conceptos pues consideramos que dentro del ámbito laboral existen algunos
problemas que se suscitan al confundirlos entre sí, pero que al mismo tiempo nos brindan la po-
sibilidad de incrementar nuestro aprendizaje.
Recordemos que esta tridimensión estaría conformada en primer término por el plano del suje-
to, que da cuenta de la particularidad de cada uno de nosotros en su ser más profundo; la segunda
expresa los roles que cada uno decide representar y, por ende, existen condiciones con las que se
hace necesario cumplir, y la última nos brinda la posibilidad de aprender y modificar nuestras
realidades.
PROBLEMA DE NO TENER EN CUENTA SUFICIENTEMENTE A LOS SUJETOS
Cuando mantenemos un contacto con otros habrá siempre dos sujetos en juego, aunque no siem-
pre se los tenga suficientemente en cuenta.
Existirá, al menos, un paciente que necesita ser escuchado, del que en algunos casos hemos es-
cuchado su columna izquierda diciendo: “Por favor teneme en cuenta más allá de mi problema
en el hígado, soy más que un órgano, necesito que me escuches, que me entiendas, que me orien-
tes, y en lugar de eso recibo un diagnóstico, estudios para hacer y un tratamiento que para ti sue-
na a algo rutinario pero que afecta a toda mi realidad cotidiana”.
Queda claro que al percatarnos de todo esto entra en juego un gran número de aspectos que
exceden lo estrictamente clínico y que nos vinculan nuevamente con la definición de la Organi-
zación Mundial de la Salud (OMS) sobre la salud y sustres planos:
• Físico u orgánico.
• Psíquico.
• Social.
Es en este contexto que se requiere una competencia emocional como profesional de
la salud por medio de la cual contemplemos todos los aspectos mencionados en la colum-
na izquierda del paciente y atendamos a sus pedidos. El paciente en este caso pide ser es-
cuchado, entendido, orientado. Aunque parezca complejo, lo que más pide son pa-
labras, sus palabras como sujeto más allá del actor (profesional de la salud) que representa.

El entendimiento solo se da en el plano de los sujetos. Es ubicándose en el lugar
del otro que se logra comprender lo que le sucede y el camino central para
contenerlo suficientemente.
Al plano de los actores corresponde el interpretar correctamente los roles, con los cono-
cimientos que son requeridos y el cumplimiento de los procedimientos previstos. Un ac-
tor que representa bien su papel también brinda seguridad a quien lo escucha, ya que se
muestra poseedor de un conocimiento que el paciente requiere para recuperar su salud.
Otro aspecto importante es no tener en cuenta la columna izquierda de los profesionales

de la salud. Veamos algunos de sus pensamientos para poder comprender lo que le sucede:
“Su cuadro no es complejo en la medida en que haga el tratamiento, ya he visto decenas de pa-
cientes con este diagnóstico y no son complejos. Siente que es el único al que le pasa y es una
patología habitual, no vale la pena preocuparse demasiado, solo basta que haga el tratamiento.”
Resulta curioso que si el profesional de la salud lograra expresar estos pensamientos de forma
constructiva, solo con mostrarse interesado (plano sujeto) en cómo ha impactado esta noticia
en el paciente seguramente lograría una alta empatía y generaría muy buenas condiciones para
alcanzar un entendimiento efectivo.
Veamos otra posible versión de la columna izquierda en el profesional de la salud:
“Me pide que me ponga en su lugar, o lo que es peor, que vea en él a mi padre y me imagine lo que
le está pasando y lo vea como hijo. Siento tal angustia de solo pensarlo que no puedo hacerlo, y
además, si en cada paciente viera a un ser querido me sería prácticamente imposible atenderlo
como corresponde y el desgaste en mí sería gigantesco. Además, me resultaría imposible con los
tiempos que tenemos.”
Esta imposibilidad de tiempo puede ser un aspecto real y tangible, pero también podemos sor-
prendernos de todo lo que puede transmitirse en poco tiempo mostrándonos verdaderamente
presentes e interesados por el otro.
Es muy interesante que aparezca la angustia en este contexto, porque frente a esta es común
que el actor se haga presente como una forma de proteger al sujeto.

LA DISTANCIA ADECUADA ENTRE SUJETO Y ACTOR
Todo sujeto representa distintos roles como actor.
Veamos el caso del Dr. Colombo, médico de una reconocida institución médica, padre de tres hijos
pequeños y miembro de la Asociación Mundial de Cirugía Pediátrica. Lo interesante es que cada
rol que desempeña le genera un campo de posibilidades pero al mismo tiempo también limita su
actuación.
Cuadro 3.
Actores del Dr. Campo de las posibilidades Campo de las restricciones
Colombo
Responsable por la salud de sus pa- Debe cumplir un horario
cientes
Puede diagnosticar, definir trata- Sus sentimientos no pueden ser ex-
mientos y seguir las distintas evolu- presados con total libertad
ciones
Médico
Toma decisiones importantes sobre Sus opiniones subjetivas también se
el futuro clínico de cada persona encuentran limitadas
que atiende
Tiene derecho a escribir en la histo- No puede identificarse plenamente
ria clínica con un paciente
Puede indicarle a un paciente qué Debe mantener una distancia ade-
pasos seguir y cuáles no cuada
Evalúa y decide sobre la educación Hay temas del mundo adulto que no
de sus hijos conversará frente a sus hijos
Padre
Brinda permisos y define límites Sus horarios se verán limitados
Su decisión suele ser la que termina Su demanda se incrementa en base a
teniendo mayor peso las necesidades de sus hijos
Opina sobre las prácticas en su pro- No podrá ser miembro de una Asocia-
fesión ción que se superponga en activida-
des con la que ya es socio
Participa de la organización de even- Tendrá una demanda horaria
tos
Miembro de la
Asociación Presenta trabajos científicos Sus opiniones subjetivas pueden ver-
se limitadas por aspectos políticos o
diplomáticos dentro de la organiza-
ción
Define estrategias que hacen a su Su práctica médica deberá encua-
profesión drarse dentro de los procedimientos
definidos por la Asociación

Como sujetos, representamos una gran cantidad de actores. Como vemos, el actor potencia al
sujeto pero también lo limita. El desafío consiste en procurar mantener un equilibrio entre
ambos planos.
Actor PdS Actor

Esposo
Sujeto
Actor Actor
Padre Miembro
Asoc.
Fig. 2.
CUANDO EL ACTOR NO DA LUGAR AL SUJETO
Actor Profesional
de la salud
Sujeto
Fig. 3.

Es una dificultad frecuente cuando el sujeto se enfrenta a situaciones que lo angustian o en las
que se ve fuertemente interpelado.
Una forma de ampararse frente a la angustia es apelando al actor, ya que este es lógico,
previsible y objetivo, por lo que las emociones se mantienen acotadas. También resulta un re-
curso útil cuando se es interpelado, puesto que se responde con un conocimiento científico que
resulta difícilmente cuestionable.
Surgen a su vez dos grandes dificultades cuando el actor no da lugar al sujeto. El primero es que
tiende a generarse una distancia excesiva entre el profesional de la salud y el paciente,
por lo que aumenta la columna izquierda y las emociones comienzan a no tener lugar o a volver-
se tóxicas. El segundo es que el sujeto puede llegar a creer que realmente su ser se juega en
representar ese actor, por lo que su ego alcanza dimensiones inapropiadas que lo harán sentir
muy seguro de sí mismo, pero posiblemente muy alejado de los pacientes. Existen también otros
beneficios de este tipo de posicionamiento, como la posibilidad de ser admirado o reconocido,
pero todo ello pertenece al plano de la actuación y deja por fuera la profundidad del sujeto y su
verdadero ser.
Las principales dificultades de este tipo de situaciones es que se pierde la esencia del
sujeto.
Para el sujeto del profesional de la salud:

• El sujeto es mucho más rico que el actor.
• El ego le gana al sujeto.
• El actor comienza a dar cuenta de quién es como sujeto a partir de lo que dice y hace.
• Se corre el riesgo de definirse como actor, olvidándose quién es verdaderamente el sujeto.
Para el sujeto del paciente:
• “Perfecto lo que usted me dice, pero yo no soy solo un hígado graso.”
• “Por favor, necesito que me contenga y me tenga en cuenta como sujeto más allá de ser -
alguien que tiene una patología.”
• “Necesito que usted como sujeto me entienda y contenga como sujeto. Usted como doc-
tor ya me dijo claramente el diagnóstico y su posible tratamiento.”

EL PROBLEMA DE UN SUJETO DEMASIADO PRESENTE
Sujeto
Actor
Fig.4.
Imaginemos por un momento a un paciente yendo a ver a un médico y que este le diga: “A mí me
pasa lo mismo, es realmente molesto” . O que le haga un comentario como: “Disculpe que no lo
atienda de la mejor manera pero estoy molesto con las condiciones de contratación que tengo en
este centro de salud”. Sin duda, como actor se le solicita al médico que desempeñe su rol con la
profesionalidad necesaria y manteniendo a resguardo cuestiones particulares.
Las principales dificultades para el profesional de la salud son:

• Se desdibuja su rol, se pierde la autoridad y el reconocimiento necesarios.
• Falta de profesionalidad.
• Incumplimiento de las demandas que como actor profesional de la salud debe representar.
Para el sujeto del paciente (columna izquierda):
• “Espero de usted una actitud profesional, no que me cuente sus dolencias o pareceres parti-
culares.”
• “Si a él le pasa lo mismo que a mí… ¿dónde vine a buscar una solución?”
• “¿Frente a quién estoy?”
• “¿Este doctor dónde estudió y qué hace trabajando aquí?”

En este caso, seguramente el nivel de preocupación del paciente aumente, como también su po-
sible desorientación
Lo invitamos a leer la siguiente historia, que refleja en buena forma las dificultades en las que
puede verse tensionado un profesional de la salud en su rol entre el sujeto que es y el actor que
le toca representar.
Aún recuerdo esa gélida tarde invernal. Aquella tarde en la que la profesión vendría
a ponerme a prueba, quizás por vez primera, quizás por vez última. O, mejor dicho, la fría
tarde en la que me enfrentaría al máximo desafío de mi carrera, aún sin saberlo.

La honestidad siempre fue uno de los grandes pilares del ejercicio médico. “Ante todo, ser
honesto”, diría mi padre al escoltarme durante el juramento hipocrático en la Facultad de Me-
dicina
, allá por la década de 1970 . En todas sus formas y vertientes. Fuese cual fuere la si-
tuación o escenario.
Finalmente, así fue. Así fui, honesto. Honesto, cada día de residencia. Honesto, cada no-
che
de guardia. Honesto, cada tarde de consultorio. En fin, honesto. Honesto, hastaun frío día
de invierno. Pasado ese día se borraría con rapidez , el día en el que dejaría de ser honesto,
honesto entre el pensar y el decir, entre el dicho y el hecho.
Juan Carlos era mi amigo. Amigo de toda la vida . Esas amistades únicas donde histo-
rias, anécdotas y aventuras se entremezclan constantemente para formar una hermandad inse-
parable. La vida siempre nos habría de cruzar en contextos diversos. La vida nunca nos ha-
bría de cruzar en un consultorio, mi consultorio, como médico y paciente. Nunca. Hasta esa tar-
de de invierno.

Tienes cáncer terminal. Una frase, un diagnóstico. A lo largo de todos los años como
especialista oncológico tuve que lidiar con una multiplicidad de comunicaciones similares.
Hasta ese día. El día en el que Juan Carlos, Juanca, mi amigo de la vida, era quien debía recibir
la noticia. El día en el que el Dr. Anchorena , Juampi, su amigo de la vida, era quien debía dar-
le la noticia. La peor noticia. La que nunca imaginó dar.
Cinco grados. Siete de la tarde. Llegó abrigado y a la hora prevista, como siempre so-
lía hacerlo. Un par de meses antes le había sugerido realizarse estudios adicionales porque
su evaluación anual no me había convencido en absoluto. Sospechaba. Aunque no me ani-
maba a confirmarlo . Pero tenía cáncer. Y terminal. Se iba a morir. Se iba a morir en tan so-
lo tres meses. Y yo tenía que informárselo. A él y a Clara, su mujer, de quienes había tenido el ho-
nor de ser el padrino de casamiento veintidós años antes.

―Salió todo bastante bien ―inicié la conversación, aún a sabiendas de que estaba rom-
piendo el pacto de honestidad que había fundado con mi padre, que había fundado conmigo
mismo. ¿Debía decirle toda la verdad?, me preguntaba internamente al tiempo que los ma-
rrones ojos aliviados de Juan Carlos me devolvían un agradecimiento eterno, eterno como el
sentimiento de culpa que comenzaba a sentirse a mí alrededor―. De todas formas, me inclino
por una interconsulta con otro especialista para despejar cualquier duda, solo para poder que-
darnos todos más tranquilos ―continué, ahora sí, traicionándome por completo. Renunciando
a la responsabilidad deontológica asumida. Renunciando a la amistad ontológica consolidada.
Durante décadas. A la que nunca hubiese imaginado traicionar. Hasta esa tarde de invierno.
―Quédate tranquilo, si tú me dices que salió todo bastante bien es porque, en definitiva,
salió todo bastante bien ―replicó Juan Carlos, entendiendo para sí que en mi mensaje inicial
existía algo más, algo que no me animaba a expresar con franqueza. Ambos sabíamos. Am-
bos sentíamos. Ambos nos estábamos traicionando. En mi calidad de especialista y amigo,
no estaba siendo honesto con su diagnóstico. En su calidad de paciente y amigo, no estaba
siendo honesto con su percepción de la realidad. Realidad que nos golpeaba a ambos. Reali-
dad que dejaba al descubierto que no siempre estamos preparados para enfrentar la realidad.
―Es que, en sí mismo, ese “bastante bien” al que me refiero es un “bastante” y no un " com-
pletamente ” bien, Juanca ―insistí para, finalmente , empezar a desvelar la verdad, verdad
que a los ojos de todos ya parecía desvelada , aun sin tener que expresarla en palabras .
Éramos pocos y nos conocíamos mucho. Demasiado. Pero mi deber profesional, más allá
de esa amistad entrañable que nos unía, exigía claridad, sinceridad y, ante todo, honestidad.
Honestidad que me caracterizaba. Hasta esa tarde de invierno.
―No hace falta aclarar nada más, mi amigo. Muchas gracias por toda tu ayuda, una vez más.
Acuérdate de que el próximo fin de semana tenemos la comida anual con los chicos de pesca.
No nos vas a traicionar, justamente tú ―remató, despidiéndose con ese enorme abrazo que lo
caracterizaba.
Despidiéndose. De a poco. Sabiendo que el final era inevitable.

Despidiéndome. De a poco. Sabiendo que, al final, mi traición era evitable.
Traición. Me había traicionado. Como nunca antes.
Hasta esa tarde de invierno.

Lo invitamos a reflexionar respondiendo las siguientes preguntas:
• ¿Por qué motivos no pudo dar cuenta del diagnóstico?
• ¿Qué aspectos no tuvo en cuenta antes y durante la conversación?
• ¿Cuál sería su columna izquierda durante la conversación?
• ¿En base a las respuestas del amigo, podríamos decir que se encontraba dispuesto a escu-
char el diagnóstico?
• ¿Considera que nuestro protagonista pudo mantener una adecuada distancia entre su ser
como sujeto y su actor como médico?
• ¿Cómo se habrá sentido nuestro protagonista luego de este encuentro con su amigo?
• ¿Cuáles son las oportunidades de aprendizaje?
UN POSIBLE ANÁLISIS DE LA HISTORIA
Algunos datos sobre el sujeto de nuestro protagonista:

• La importancia de valores como la honestidad profesional.
• La honestidad como una característica de su historia personal/familiar.
• Gran sentido de la amistad.
• Fuerte e histórica amistad con Juan Carlos.
Algunos datos del protagonista como actor:
• Médico oncólogo.
• Contaba con experiencia en la relación médico-paciente, en comunicar diagnósticos y definir
tratamientos.
Algunos datos del sujeto Juan Carlos:

• ¿Estaba realmente convencido de querer saber la verdad?
En base a las herramientas sobre las que vamos trabajando en este curso, le invitamos a reali-
zar su propio análisis.
Evidentemente, para nuestro protagonista resultó sumamente difícil desempeñar su papel como
médico dada la gran amistad que lo unía con Juan Carlos, su amigo. Lo cual lo llevó a no lograr
pronunciar el diagnóstico y su tratamiento, al tiempo que emocionalmente se producía en él una
columna izquierda cada vez más compleja, que lo afectaba haciéndole cada vez más difícil pro-
nunciarse como actor.

Una instancia de reflexión que le hubiera sido sumamente útil a nuestro protagonista hubiera sido
el tenerse en cuenta a él mismo como sujeto. En cierta forma, podríamos haberle recomendado
escuchar lo que su columna izquierda le decía antes de encontrarse con su amigo. A modo de
ejemplo:
“Estoy realmente angustiado…, en media hora llega Juanca, mi amigo del alma, y tengo que darle
una muy mala noticia. Sufro de solo pensarlo, no sé cómo voy a poder hacerlo; para mí no es
como con otros pacientes, es mi amigo, mi hermano… No quiero que llegue el momento, no sé qué
hacer. Estoy muy triste y al mismo tiempo siento que como médico debo cumplir honestamente
con mi función tal como siento que siempre hice, pero no estoy seguro de poder hacerlo esta vez.
No sé si hablarle como médico o como amigo. Como médico podría resultarle distante, como si
no me importara lo que le sucede, cuando por dentro estoy sufriendo. Si le hablo como amigo…,
no sé cómo podría decirle el diagnóstico y su tratamiento, en especial con el panorama que le
espera.”
Esta posibilidad de tenerse en cuenta como sujeto y conversar con él mismo recono-
ciendo esta columna izquierda le hubiera permitido pensar alternativas, por ejemplo
si era él la persona indicada, si podía contar con la colaboración de otro colega y que
él se centrara en acompañar a su amigo para contenerlo y explicarle las dudas que
pudieran surgirle.
También resultaría muy interesante evaluar la historia teniendo en cuenta los pasos que reco-
mendamos a la hora de planificar una conversación:
• Contexto.
• Contenido.
Si bien es imposible definir una distancia óptima entre el sujeto y el actor, debe tenerse presente
que un sujeto profesional de la salud que esté afectivamente muy cercano al paciente o en exceso
alejado del mismo hará que se presenten dificultades para mantener una conversación eficiente
y productiva.

La clave será entonces que el actor desenvuelva eficazmente su rol, conservando su
singularidad subjetiva y dando lugar a la competencia emocional, la que le permitirá
no solo tratar al paciente clínicamente, sino también contenerlo y orientarlo subjeti-
vamente.
EL APRENDIZ, SIEMPRE UNA OPORTUNIDAD PARA CRECER
Existen tres instancias en que el aprendiz puede desplegar su reflexión y aprendizaje:

• Antes de la conversación.
• Durante la conversación.
• Después de la conversación.
Hasta ahora hemos trabajado especialmente sobre las dos primeras instancias, las cuales men-
cionaremos, y a continuación detallaremos lo referido al después de la conversación.
Antes de la conversación:
• Contexto.
• Contenido.
• Conocimiento del sujeto con el que interactuaremos.
• Escuchar nuestra columna izquierda y estado emocional antes de llevar adelante el encuen-
tro.
• Procurar detectar los efectos y/o consecuencias que tendrá lo que decimos y generar planes
alternativos en base a esto.
• Definir una meta superadora.
Como se puede ver, aparecen dos recomendaciones que no habíamos trabajado hasta este mo-
mento. Por un lado, procurar detectar los efectos y/o consecuencias de lo que decimos.

Seguramente, en base a la propia experiencia se habrá encontrado con respuestas de los pa-
cientes que para usted resultan previsibles y frecuentes. Esto le permitirá comenzar a prever
las mejores acciones para conducir esa comunicación. Por ejemplo, si se encuentra próximo a
recomendar un estudio cuyos posibles resultados podrían vincularse con un problema oncológico
pero que usted sabe que, si bien debe informarlo, la posibilidad de que esto ocurra es baja, podría
optar por contar con datos estadísticos o incluso apelar a relatar su propia experiencia en pos de
mitigar el impacto emocional (ansiedad, temor) que se podría producir en el paciente.
DEFINIR UNA META SUPERADORA
LA BRÚJULA EN LA TORMENTA
Aunque parezca curioso, antes de ingresar a una conversación compleja debemos visualizar
cómo deseamos salir de ella.
Las preguntas que más podrán orientarnos serían:

• ¿Cuáles son las cosas más valiosas que quiero preservar en la conversación y que no estoy
dispuesto a que se vean afectadas?
• ¿Qué es lo más profundo e importante para mí, para el otro y para nuestra relación que debo
proteger dentro de una conversación compleja?
En etapas de aprendizaje como la que estamos llevando adelante en este curso siempre resulta
productivo proyectar los escenarios más complejos posibles, para adquirir tal nivel de entre-
namiento que todo lo que venga después nos resulte un poco más sencillo de superar. “Los bue-
nos capitanes se han formado en mares bravíos.”
Imaginemos por un momento que esa conversación quenos proponemos llevar adelanate será
como navegar en aguas turbulentas, bajo una tormenta, donde existen elementos a nues-
tro alcance que nos ayudarán a atravesarla y otros que nos intentarán llevar con mucha fuer-
za a naufragar. Nosotros somos el capitán del velero y algunas de las emociones serán esos
vientos que intentarán sorpresivamente por medio de sus ráfagas dejarnos a la deriva.
Siguiendo con esta metáfora, podemos decir que ubicar la meta de llegada será siempre el pun-
to de referencia, el norte en nuestra brújula que nos permitirá no perdernos en la mitad de la con-
versación siendo arrastrados por los feroces vientos (emociones), manteniendo siempre un
rumbo definido. Las conversaciones complejas se dan en un contexto donde la emocionalidad
es realmente intensa, y tener dominio de nuestras emociones no resultara sencillo. La meta su-
peradora será siempre nuestra gran brújula.

Llevémoslo a un ejemplo complejo y lamentablemente frecuente. En distintas historias familiares
se ha visto cómo en el momento de definir una herencia suelen aparecer conflictos, conversa-
ciones complejas, que llegan incluso a distanciar definitivamente a los miembros de la familia.
Imaginemos por un momento a uno de los hermanos diciendo algo similar a:
“Gracias por venir, sé que tenemos por delante un tema económico y afectivo por resolver, e inclu-
so sé que hay familias que terminan peleadas en estas situaciones. Estuve reflexionando sobre
esto y si bien quiero decirles que me parece importante buscar una distribución de los bienes lo
más equitativa posible, por sobre todo y más allá de esto, lo que quiero es preservar nuestro amor
y nuestros vínculos. Quiero invitarlos a que se sumen a esta idea y si en algún momento vemos
que algo de esto puede verse afectado, lo conversemos. En especial, quiero que al salir hoy de
esta sala, más allá de lo que hayamos podido avanzar con la distribución de los bienes, nuestro
afecto y nuestro vínculo sean preservados y mejor aún, incluso se vean fortalecidos.”
Puede notarse incluso que en estas palabras hay varias herramientas que están siendo utilizadas
de manera simultánea:
• Generación de contexto.
• Conocimiento de los otros sujetos, de quien habla también, de los vínculos que existen entre
ellos.
• Contenido.
• Preservación del marco de seguridad.
Al mismo tiempo, vemos cómo esta enunciación de una meta superadora busca resguardar a los
hermanos de un contexto de conflicto no deseado y procura fortalecer sus vínculos. El hermano
que enuncia estas palabras sabe o al menos es consciente de que la conversación que tienen por
delante resultará compleja y que tanto intereses como afectos podrían convertirlos en marione-
tas emocionales, haciéndoles perder el dominio de sus actos/palabras y afectando gravemente a
la relación entre ellos.
Si bien en el ejemplo el hermano que asume la palabra enuncia la meta superadora, la misma no
siempre requiere ser manifestada, pero sí definida. Es decir que cada uno de nosotros debería
definir dicha meta y censar de manera constante el resguardo de la misma.
Resulta vital para que esta herramienta sea efectiva no solo su definición, sino también la per-
manente presencia y testeo a lo largo de toda la conversación. Esto formará parte del “durante la
conversación”.

Durante la conversación:
• Ser capaces de escuchar nuestra columna izquierda.
• Mantener el marco de seguridad.
• Permanecer atentos al lenguaje corporal y las emociones de nuestro interlocutor.
• Estar atentos a nuestras propias señales físicas y emociones.
• Registrar los efectos que nuestras palabras han generado e ir implementando las acciones
diseñadas previamente.
• Permanecer conscientes y atentos al cumplimiento de la meta superadora.
Después de la conversación:
• Controlar si hemos sido capaces de mantener y alcanzar nuestra meta superadora.
• La posibilidad de conversar con nosotros mismos.
• La instancia de intercambio con los otros.
Estas instancias que hemos mencionado tienen como foco el análisis y la reflexión posterior
a la conversación con la finalidad de detectar cuáles fueron las cuestiones que satisficieron
nuestras expectativas y cuáles no. Esto nos permitirá generar mejoras a futuro y evaluar incluso
la posibilidad de planes de acción que nos posibiliten emprender acciones en pos de modificar
aquello con lo que hemos quedado disconformes. Representan momentos muy importantes a la
hora de reflexionar acerca de nuestra conformidad con los objetivos que nos hemos fijado para la
conversación y sobre aquellas cuestiones que no han resultado como esperábamos.
Habitualmente no se invierte tiempo en esta importante instancia de aprendizaje.

Sin embargo, quienes lo hacen potencian enormemente sus habilidades comuni-
cacionales.
LA POSIBILIDAD DE CONVERSAR CON NOSOTROS MISMOS
Esta posibilidad puede ser generada tanto cuando hemos estado a solas con nuestro interlocutor
como cuando formamos parte de un equipo de trabajo. Consiste básicamente en repasar la
conversación, preferentemente tomando notas de los logros alcanzados y de las dificultades o
errores cometidos. Las preguntas con las que podemos orientarnos son las mismas que veremos
para el próximo punto.

LA INSTANCIA DE INTERCAMBIO CON LOS OTROS
Algunas preguntas orientadoras:

• ¿Cuáles son los aspectos sobre los que hemos logrado alcanzar los resultados esperados?
• ¿Cuáles son los aspectos sobre los que no hemos logrado alcanzar los resultados esperados?
• ¿Qué podríamos hacer distinto, de modo superador, para alcanzar los resultados esperados?
• ¿Cómo hemos funcionado como equipo, cómo fue nuestro desempeño, hemos sido capaces
de complementarnos?
• ¿Existe en base a la conversación que mantuvimos la necesidad de tomar acciones para reali-
zar cambios en el corto, mediano o largo plazo?
En este módulo hemos analizado las generalidades de cómo se puede planificar la co-
municación y hemos repasado algunas herramientas concretas para lograr que sea exi-
tosa. En el módulo 3 nos centraremos en la comunicación en el ámbito de la salud.

BIBLIOGRAFÍA
Echeverría, R. (2008). Ontología del Lenguaje. Buenos Aires: Ediciones Granica.
Echeverría, R. (2008). Actos del Leguaje. Volumen I: La escucha. Santiago de Chile: Comunicacio-
nes Noreste.
Kofman, F. (2008). Metamanagement. Buenos Aires: Grito Sagrado Editorial.
Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R. y Switzeler, A. (2001). Crucial Conversations – Tools for
talking when stakes are high. New York: McGraw Hill.

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Problemas y oportunidades en la relación entre sujeto, actor y aprendiz 28

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MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 2

Cuando el actor no da lugar al sujeto

El problema de un sujeto demasiado presente

Un posible análisis de la historia

El aprendiz, siempre una oportunidad para crecer

Definir una meta superadora

La posibilidad de conversar con nosotros mismos

MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 3

Una vez finalizada la lectura de este material usted podrá:

La comunicación, para ser exitosa, necesitará también ser diseñada.

El éxito de una conversación depende en gran medida de la inversión en planificarla.

MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 4

La conversación transcurrirá en un ambiente determinado, y le recomendamos que el mismo

Esencialmente, podemos diferenciar los espacios en tres grandes categorías:

MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 5

A modo de ejemplo: “Buenos días, Susana, la invité a mi consultorio y me aseguré de que no

Un espacio neutral puede favorecer las condiciones de comunicación especialmente cuan-

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MODULANDO LAS EMOCIONES

Un famoso samurái fue una vez a ver a un monje anciano.

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Es importante trabajar sobre ambos sujetos, paciente y profesional de la salud, con

MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 16

MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 17

MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 18

Cuida tus pensamientos

Cuando se disocian el sujeto y el actor existen grandes posibilidades de concluir

MÓDULO 2 | PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN 19

Como ejemplo de lo que tratamos, resultará útil relatar el caso de un proveedor/consultor