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Editorial
Los informes sobre el desempeño económico de
Latinoamérica siguen siendo positivos y halagüeños, en
Mantenimiento
esta oportunidad los invito a revisar la web:
http://www.economist.com/node/16990967
Que además de un buen análisis de la situación de hace
unos años y que probablemente no ha cambiado
en
mucho, llama la atención la imagen que acompaña el
documento. En ella, invierten el globo terráqueo y
ubican en la parte superior a Latinoamérica. Sin
pretender decir que unos estamos encima de otros,
Latinoamérica
cosa que no creo que exista. Invita a ver como las
ventajas económicas y sociales se están estrechando. Volumen 3 – N° 5
Latinoamérica y su gente aguantaron el chaparrón EDITORIAL Y COLABORADORES
económico mostrando crecimientos mientras el mundo
entero sigue sufriendo o está apenas enderezando el
camino.
En mi opinión, considero que eso se debe no solo a que Lourival Tavares
efectivamente estamos mostrando de lo que estamos
hechos (de todo un poco; indios, negros, blancos, Víctor D. Manríquez
asiáticos, alemanes…..) sino que, si siempre has estado
en crisis y el afán es mejorar, la labor de seguir adelante Luis Felipe Sexto
se hace sin pausa. Tal vez otros se “durmieron en los Leandro Daniel Torres
laureles” pensando que ser los primeros duraría por
siempre sin proyectar la “continuidad de su negocio”. Laura Marcela Rojas López
Nos falta y mucho, pero si producimos con activos de 10 Fabian Leonardo Cadavid
años en promedio de edad y obtenemos no solo buenos
productos sino aportamos al crecimiento de la región, Carlos Andrés Ortega
como será el futuro cuando se invierta de manera
sostenida y estructurada en tecnología y educación.   Reinaldo Ihosvanny Benítez
Tal vez si se imita lo que hace Brasil con su relación Guillermo Benavidez Nieves
Industria-Academia, donde los especialistas en las
áreas no se quedan en los laboratorios buscando Juan Carlos Orrego Barrera
solución a problemas de textos, sino que van a las
empresas a resolver problemas de la vida real, el
resultado sea mucho mejor. No gratis es nuestra
potencia Latinoamericana. Eso sí, sin desconocer lo que El contenido de la revista no refleja necesariamente la
hacemos el resto, y esa integración industrial y de posición del Editor.
conocimiento que afortunadamente se está El responsable de los temas, conceptos e imágenes
consolidando en la región. emitidos en cada artículo es la persona quien los
Profesionales y amigos que comparten ese
conocimiento y que vale la pena mencionar en este emite.
último número del 2012 a ese crecimiento: Enrique
Dounce, Gerardo Trujillo (México), Manuel Rojas N VENTAS y SUSCRIPCIONES:
(Cuba/Mex), Luis Sexto (Cuba/Italia), Pedro Albarracín,
Pedro Silva (Colombia), Robinson Medina, Alberto revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Landeaux (Venezuela), Lourival Tavares (Brasil), Victor
Manríquez (Perú), Santiago Sotuyo (Uruguay), Hugo Argentina: infotorresconsulting@gmail.com
Pereira (Chile), Leandro Torres, Alejandro Pistarelli Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com
(Argentina), Luis Amendola
(España)………………………….. y otros tantos. Comité Editorial
Juan Carlos Orrego
Un abrazo.
Juan Carlos Orrego Barrera Beatriz Janeth Galeano U.
Director Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 2

 La Gestión Financiera-
tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el
buen desarrollo de las mismas (1).
Por lo tanto estas decisiones deben ser el resultado de
Estratégica del un análisis de las posibles consecuencias respaldadas
por tres importantes aspectos (1):
Mantenimiento - Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la
Conferencia Magistral en el 8avo Congreso Uruguayo de decisión.
Mantenimiento en el 18/09/2012 (Primera parte) - Evaluar las incidencias en los costos de la empresa.
- Calcular el impacto en el mercado que atiende la
por:  empresa.
Lourival Tavares 
De esta manera, el cálculo de costo es uno de los
Ingeniero Electricista  instrumentos más importantes para la toma de
Coordinador General de Postgrado  decisiones y debe considerar todas posibles o
Ingeniería de Mantenimiento  eventuales consecuencias que pueda generar.
Universidad Federal de Rio de Janeiro  El objetivo empresarial más importante a lograr es la
Consultor Internacional  "rentabilidad", sin dejar de reconocer que existen otros
l.tavares@mandic.com.br  tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa,
Brasil  etc.
  Sin rentabilidad “positiva” no es posible la permanencia
El Financiero de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.
Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio
Todos sabemos que el objetivo de un negocio (proceso y lucro.
o servicio) es generar utilidades. Según el “TPS - Toyota Producction System - Sistema
También sabemos que las utilidades son obtenidas por Toyota de Producción” desarrollado por el Ing. Taiichi
la diferencia entre la Facturación y los costos de Ohno, la tradicioonal ecuación “Costo + Utilidades =
producción (o generación del servicio). Precio” debe ser remplazada por “Precio - Costo =
Utilidades”, o sea que, según la lógica tradicional, el
precio era impuesto al mercado como resultado de la
suma de el costo de fabricación y el margen de lucro
(2)
pretendido .

Figura 1 Facturación y los costos de producción

Muchas empresas definen sus precios de venta a partir

de los valores practicados por la competencia sin saber
si estos alcanzan a cubrir sus gastos (1).
Conocer los costos de la empresa es un elemento clave
de la correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo
y la energía que se invierte en la empresa den los frutos
esperados (1).
Las decisiones empresariales influyen en los costos de
la empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
Figura 2 Precio y Lucro
El TPS es la base del “Lean Manufacturing” que está
soportado por dos pilares: “Just in Time” (Tener al
Tiempo) y “Eliminación de los Desperdicios”(2).
A su vez, el Just in Time se logra a través de Layouts
eficaces, Flexibilidad de cambio de producción,
3
Proveedores confiables, Funcionamiento de máquinas
confiables y Calidad de productos, en cuanto que la
Eliminación de Desperdicios se logra actuando sobre el
Exceso de producción, Exceso de Transporte, Exceso
de movimientos, Sobreprocesamiento; Productos
defectuosos, Tiempos de espera y Exceso de
inventarios (2).

Los Reportes Contables evalúan apenas aspectos

financieros, medidos por moneda y hoy día el capital no
es solo el monetario, sino que también el Intelectual y
las Capacidades (3). Pero, no hay, medios reales para
Figura 3 Triangulo de Robert Anthony - Decisiones
calcular de forma monetaria este nuevo modelo de
Capital! (3).
DATOS (3)
Vemos, a lo largo de la historia, una evolución continua
del proceso de gestión estratégica, especialmente en la
época actual, debido a un acelerado ritmo de las Los sistemas de información transforman los datos, los
transformaciones en la sociedad y en la velocidad con cuales se encuentran en gran volumen en el nivel
que la información se desarrolla. operativo, en informaciones, o sea, datos interpretados,
que poseen significado y utilidad, para el proceso de
decisiones.
En cada etapa del desarrollo del enfoque estratégico se
abarcó la práctica anterior con una forma mejorada
complementaria, de modo que, durante la evolución de
la teoría administrativa, aquellos aspectos que podrían
limitar o distorsionar su conjunto fueron corregidos poco
a poco.
Durante el curso de esta evolución se inauguró un
nuevo paradigma: la era de la gestión estratégica y
competitiva
En la década de 70 la expresión “estrategia” fue
incorporada en las acciones y en el lenguaje de los
ejecutivos.
Las organizaciones pasaron a dividir los niveles
jerárquicos en tres grupos - estratégico, táctico y Figura 4 Triangulo de Robert Anthony - Datos
operacional, los cuales son bien representados por el
ACTITUDES (3)
triangulo de Robert Anthony. Y asociados a ellos están
las cuatro variables claves: Decisiones, Datos
(información); Actitudes y Funcionalidad .
(4) El nivel operacional se desarrolla con eficiencia, o sea,
utilizando los recursos disponibles en el proceso.
En el nivel estratégico el foco es la conquista de la
DECISIONES (3)
eficacia que es una medida de alcance de resultado.
Según Peter Drucker, las diferencias entre Eficiencia y
En el nivel operativo, casi todas las decisiones son
Eficacia son: (4)
estructuradas, o sea, rutinarias, basadas en normas y
procedimientos. EFICIENCIA EFICACIA
Se hace las cosas
Se hace cosas correctas
Cuanto más cerca del nivel estratégico, más y más las correctamente
decisiones son basadas en situaciones nuevas y de alta Se anticipa a los
Soluciona los problemas
incertidumbre. problemas
Optimiza la utilización de
Ahorra recursos
recursos
Cumple las obligaciones Logran resultados
Disminuye costos Aumenta los lucros
Sistema cerrado Sistema abierto
Ganador Vencedor
Corto plazo Largo plazo
Eficiencia y Eficacia no caminan necesariamente juntas,
pues una organización puede ser eficiente sin ser eficaz

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 4

o ser eficaz sin ser eficiente. Sin embargo el ideal es
que la organización sea eficiente, eficaz y efectiva
logrando así la excelencia al desempeño.
La efectividad es la medida que se verifica el impacto de
una organización (positivo o negativo) en su área de
actuación, lo que se puede evaluar por la satisfacción
del cliente: (4)

Figura 5 Triangulo de Robert Anthony - Eficacia

FUNCIONALIDAD (3)

Las acciones del nivel operativo y táctico, garantizan la

supervivencia de la empresa mientras que la principal
función del ejecutivo de nivel estratégico es de
monitorear el ambiente externo, captando las señales de
cambio, y alcanzando la evolución.

Figura 6 Triangulo de Robert Anthony - Eficacia

EL MANTENIMIENTO EN LA ERA GLOBALIZADA

Para que el Mantenimiento pueda ser eficiente, eficaz y

efectivo y, de esta forma contribuir para la sobrevivencia
de las empresas, en el actual mundo globalizado debe
buscar atender a las siguientes condiciones:

1) Elegir la estructura organizacional adecuada

(Centralizada, Descentralizada, Mixta):
En la estructura centralizada el órgano de
mantenimiento está ubicado en el mismo nivel de los
niveles operacionales y atiende a todos ellos con un
único equipo.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 5

6
¿Confiabilidad o seguridad primero?
Título original: Reliability or safety first?
Bjarni EllertÍs leifsson
Publicado en: http://bjarniis.wordpress.com/
Traducción:
Por:
Víctor D. Manríquez, Ingeniero
Mecánico, MSc Energías
Renovables
Ing. de Confiabilidad en Compañía
Minera Miski Mayo SRL - VALE
vmanriquez62@yahoo.es
victor.manriquez@vale.pe
Perú
¿Confiabilidad o seguridad primero?
En un ambiente intensivo en activos una parte integral
de la confiabilidad es la seguridad, en otras palabras
cuando la confiabilidad se incrementa, también lo hace
la seguridad.
Es placentero observar que cuando las iniciativas de
confiabilidad comienzan a tener un efecto positivo en el
equipo, los indicadores de seguridad también mejoran.
Pero, ¿Por qué ocurre esto y qué es lo que ocurre
primero? ¿Es la seguridad o la confiabilidad? Mi opinión
es que la confiabilidad viene primero, luego la
productividad. La gente se siente más cómoda y positiva
en sus respetivos roles porque los procesos están bajo
un control más confiable y la seguridad es uno de los
aspectos positivos de la confiabilidad.
Demos una mirada al escenario ilustrado debajo:
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
En un entorno de mantenimiento reactivo:
 La seguridad es muy instintiva en naturaleza, es
decir cuando surge un problema, son los instintos los
que dominan la situación por encima de otros
aspectos. Los instintos nos dicen que podemos
reaccionar ante el problema en una forma particular,
desafortunadamente ignorando o notando los
peligros que están presentes.
 La confiabilidad, si podemos usar esta definición
en esta situación, es casi inexistente. Es decir no hay
actividades de mantenimiento planeadas o
enfocadas en los modos de falla y por lo tanto las
actividades de mantenimiento son todas reactivas o
de mantenimiento a la falla.
 La conducta es totalmente reactiva. En un
régimen de mantenimiento reactivo es prácticamente
imposible esperar algo más.
En un entorno de mantenimiento planificado
 La seguridad es forzada durante el proceso de
planeamiento. Esto a través de procedimientos de
seguridad dentro de las actividades planeadas de
mantenimiento.
 La confiabilidad es programada. Las actividades
de mantenimiento programadas pueden soportar las
iniciativas de confiabilidad. Enfocar las actividades de
mantenimiento en los modos de falla, por lo tanto
previniendo las fallas, contribuye obviamente a
incrementar la confiabilidad. No obstante se necesita
tener presente que el exceso de mantenimiento
planeado puede ser contraproducente. Desarrollar
actividades de mantenimiento equivocadas (aquellas
que no se enfocan en los modos de falla, etc.) no
7
 ayudarán y las fallas inducidas por el mantenimiento
contribuirán a disminuir la confiabilidad.
 La conducta es guiada. Los procedimientos de
seguridad son usualmente una parte de los
procedimientos de mantenimiento planificado y por lo
tanto forzados.
En un entorno de mantenimiento proactivo:
 La seguridad está incorporada, la conciencia de
la seguridad es una segunda naturaleza en un
ambiente proactivo. Incorporada en todos los niveles
de la organización, la responsabilidad por la
seguridad es el rol de todos y es vista como un valor
agregado del negocio.
 La confiabilidad es continuamente mejorada, en
un entorno de mantenimiento proactivo. Las
actividades de mantenimiento no son solamente
ejecutadas, ellas son ejecutadas de una forma que
se enfoca en cómo mejorarlas. También se enfoca
en el monitoreo de condición y solo intervenir cuando
los modos de falla son medidos y se encuentra una
tendencia.
 La conducta es autodisciplinada. En un entorno
de mantenimiento proactivo las conductas están
autodiscipinadas para enfocarse en la mejora
continua de la confiabilidad con la seguridad
incorporada en todos los aspectos del entorno de
producción y mantenimiento.
Como puede verse, el desarrollo de la confiabilidad y la
seguridad tienen una fuerte correlación. Enfocarse en el
incremento de la confiabilidad promoverá las conductas
correctas y resultará en mejores indicadores de
seguridad. Adicionalmente a todos estos grandes
beneficios, también tendrá un impacto positivo en la
productividad y por ende en la rentabilidad, lo cual es
siempre un buen valor agregado para cualquier
iniciativa.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 8

9
10
 En muchas ocasiones no se advierte limpiamente por
Mantenimiento y qué si la organización tiene un aparente buen nivel de
producción y ventas, su situación con las deudas y con
Gestión De Activos las inversiones se torna compleja.

Intangibles En esta contradicción se manifiesta la clara diferencia

entre resultados económicos y situación financiera
de la empresa, lo cual determina algunas decisiones por
Resultados Económicos y Situación parte de la alta dirección que no siempre es posible
comprender claramente en los niveles intermedios y de
Financiera base dentro de la organización. De otra parte, estás
Por: decisiones del primer nivel pueden no ser las más
Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.) adecuadas ni creativas (como puede ser el caso de los
Consultor Internacional despidos masivos por problemas financieros y/o
lsexto@radical-management.com económicos, o la política de No mantenimiento,
http://se-gestiona.radical- reducciones o eliminación de presupuestos,
management.com centralización incluso en lo no aconsejable, etc).
Consultor Senior Grupo Brave
http://www.bravegroup.it El mapa conceptual representado en la figura 1, es un
Cuba-Italia intento para explicar estas características de los
resultados de la gestión empresarial, que tienden a la
complejidad y la lógica de las
interacciones, alejándose de
las representaciones
funcionales jerarquizadas y
estáticas.

En esencia una empresa esta

caracterizada por sus
resultados económicos y su
situación financiera. Ambos
conceptos se influyen
mutuamente como parte de la
naturaleza sistémica de
cualquier organización. Se
quiera o no, interactuar entraña
interdependencia, que no debe
ser representada gráficamente
en modo jerárquico o como una
cadena de dependencia
aislada.

Los resultados económicos

reflejan el comportamiento
empresarial teniendo en cuenta
sus ingresos y costos, bajo
ciertos estándares de
rentabilidad y eficiencia y por
tanto son relativos a la
capacidad de generar
utilidades; lo cual no significa
disponer de disponibilidad
para cumplir con las
obligaciones de pago que
Figura 1 Mapa conceptual: Resultados económicos y situación financiera. ©Autor, Sexto 2007. tiene la empresa.
Precisamente la situación

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 11

financiera se relaciona con la capacidad de pago de la
organización y que naturalmente está influida por cuánto
y cuándo se cobra. La situación financiera de cualquier
empresa está determinada por el uso y disponibilidad de
las diferentes fuentes propias o ajenas de
financiamiento.
Tanto los resultados económicos como la situación
financiera quedan evidenciadas en el estado de
resultados y/o el estado de situación de la
organización que informan sobre la situación de la
empresa, de sus activos y las fuentes de financiamiento
de los mismos. Estos últimos se clasifican en activos
fijos (tangibles e intangibles), circulantes y otros activos
que no entran en las categorías anteriores. Analizar en
detalle el mapa conceptual de la figura 1.
En este punto, habría que señalar que generalmente se
hace una sobrevaloración de los activos tangibles y se
reduce la importancia e impacto de aquellos intangibles.
Ahora bien, si consideramos que entre los activos
intangibles se encuentran las patentes, las marcas, las
tecnologías del conocimiento, las inversiones en otras
empresas o segmentos de mercado, entonces se podrá
reconocer la importancia del desarrollo de los activos
intangibles y de su relación con el destino y desarrollo
de los activos tangibles.
Intangible es, por ejemplo, el TPM, el RCM, Six Sigma,
TRIZ, etc, sin embargo el despliegue de estas
tecnologías intangibles representan un notable impacto
sobre la mejora del desempeño de los activos tangibles
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
propiamente, y aún más, de la competitividad global de
la organización. Se trata del desarrollo del conocimiento
tributando a la productividad y la competitividad
empresarial. Entendiéndose productividad como la
relación entre productos (que incluye servicios) que
satisfagan las expectativas de las partes interesadas
entre los recursos empleados inteligentemente para
crearlos (output/input).
Por ello, una organización que trabaje de modo
sistemático y sistémico por la reducción de las pérdidas,
los fallos, los defectos, los retrabajos, los accidentes, la
contaminación; será una organización que debe mostrar
mejores resultados de productividad a la vez que
disminuye sus costos por fallos y defectos crónicos, y
esto, en buena medida gracias al desarrollo, uso,
implementación y evolución de las tecnologías del cómo
hacer.
Creo que a esta idea se refería Philip Crosby en su
libro The quality is free. Para Crosby, la calidad no
cuesta, en tanto se ve ampliamente compensada por los
incrementos de productividad. En cambio, la falta de
calidad lleva a una situación sin salida
indefectiblemente. Entonces, ¿qué es aquello, que no es
un acto de fe, y no se puede tocar, ni palpar, ni ver pero
puede perfectamente significar la diferencia y hacerse
sentir? ¡La suerte! Dirán algunos, otros diremos aquello
que sabemos que aunque no es materia concreta y
sólida es objetiva y palpable. Sin dudas se trata de los
activos… si ¡los intangibles digo!
12
TPM Mantenimiento Total Productivo (primera parte)
Por:
Leandro Daniel Torres
Mgter. en direccion de empresas
Ingeniero eléctrico electrónico
infotorresconsulting@gmail.com
www.ltorresconsulting.com.ar
Argentina
1.1. Introducción al TPM
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de
actividades ordenadas, que una vez implantadas
ayudan a mejorar la competitividad de una organización
industrial o de servicios. Se considera como estrategia,
ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través
de la eliminación rigurosa y sistemática de las
deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite
diferenciar una organización en relación a su
competencia debido al impacto en la reducción de los
costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y
la calidad de los productos y servicios finales.
El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) define el
TPM como un sistema orientado a lograr:
Estas acciones deben conducir a la obtención de
productos y servicios de alta calidad, mínimos costos de
producción, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente. No solo deben participar las áreas
productivas, se debe buscar la eficiencia global con la
participación de todas las personas de todos los
departamentos de la empresa. La obtención de las "cero
pérdidas" se debe lograr a través de la promoción de
trabajo en grupos pequeños, comprometidos y
entrenados para lograr los objetivos personales y de la
empresa.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la
efectividad total de los sistemas productivos por medio
de la eliminación de sus pérdidas llevadas a cabo con la
participación de todos los empleados.
1.1.2. Origen del TPM
En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir
debe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con
estas tres condiciones:
 Brindar un Producto de óptima conformidad:
recordemos que ahora en al argot de las normas ISO
ya no se habla de calidad sino de conformidad.
 Tener costos competitivos: una buena gerencia y
sistemas productivos eficaces pueden ayudar a
alcanzar esta meta.
 Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los
conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.
Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad, de
una o de otra manera, todos y cada uno enfocaban su
atención en una o varias de las llamadas “5 M”, pero no
en todas:
Es aquí donde entra en escena un nuevo método
denominado TPM que toma en cuenta a las “5 M” y
ofrece maximizar la efectividad de los sistemas
eliminando las perdidas.
Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM
(Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema
japonés de Mantenimiento industrial desarrollado a partir
del concepto de "Mantenimiento preventivo" creado en
la industria de los Estados Unidos de América.
13

1.1.3. Misión del TPM
La misión de toda empresa es obtener un rendimiento
económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr
que la empresa obtenga un rendimiento económico
CRECIENTE en un ambiente agradable como producto
de la interacción del personal con los sistemas, equipos
y herramientas como se ilustra en la figura siguiente:
También tiene como misión mejorar la cultura
empresarial a través de la optimización de los recursos
humanos y las máquinas, como indica el siguiente
cuadro:
1.1.4. Objetivo del TPM
“Maximizar la efectividad total de los sistemas
productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas
por la participación de todos los empleados en
pequeños grupos de actividades voluntarias”.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
1.1.5. Beneficios del TPM
A continuación se nombrarán los distintos beneficios
que brinda el TPM.
Organizativos
 Mejora la calidad del ambiente de trabajo.
 Mejor control de las operaciones.
 Incremento de la moral del empleado.
 Creación de una cultura de responsabilidad,
disciplina y respeto por las normas.
 Aprendizaje permanente.
 Creación de un ambiente donde la participación,
colaboración y creatividad sea una realidad.
 Dimensionamiento adecuado de las plantillas de
personal.
 Redes de comunicación eficaces.
Seguridad
 Mejorar las condiciones ambientales.
 Cultura de prevención de eventos negativos para la
salud.
 Incremento de la capacidad de identificación de
problemas potenciales y de búsqueda de acciones
correctivas.
 Entender el porqué de ciertas normas, en lugar del
cómo hacerlo.
 Prevención y eliminación de causas potenciales de
accidentes.
 Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y
polución.
Productividad
 Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las
plantas.
 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los
equipos.
 Reducción de los costos de Mantenimiento.
 Mejora de la calidad del producto final.
 Menor costo financiero por recambios.
 Mejora de la tecnología de la empresa.
 Aumento de la capacidad de respuesta a los
movimientos del mercado.
 Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
1.1.6. Características
 Las características del TPM más significativas son:
 Acciones de Mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de vida del equipo.
14
 Participación amplia de todas las personas de la
organización.
 Es observado como una estrategia global de
empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos.
 Orientado a la mejora de la efectividad global de las
operaciones, en lugar de prestar atención a mantener
los equipos funcionando.
 Intervención significativa del personal involucrado en
la operación y producción, y en el cuidado y
conservación de los equipos y recursos físicos.
 Procesos de Mantenimiento fundamentados en la
utilización profunda del conocimiento que el personal
posee sobre los procesos. Como muestra la figura, el TPM se sustenta sobre 8
pilares, hay que tener muy en claro que estos se
1.1.7. Competitividad del ambiente externo y sustentan sobre la gente.
necesidad del TPM
Bibliografia

 Nakajima, Seichi. “TPM”, Instituto japonés de

Mantenimiento de plantas. Traducido al español por
Tecnologías de Gerencia y Producción S.A, Madrid,
1984.

 Torres Leandro Daniel “MANTENIMIENTO- Su

Implementación y la Introducción de Mejoras en
la Producción” Editorial Universitas, Argentina,
Febrero del 2007, ISBN: 987-9406-81-8 y tercera
edición, ISBN: 987-987-1457-37-3.

1.1.8. Pilares del TPM

Para tener una mejor perspectiva del significado del

TPM hay que entender que éste se sustenta en 8
pilares:

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 15

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 16
Soluciones y ventajas para la corrección
del factor de potencia generados por los
armónicos en las redes industriales.
Por:
Laura Marcela Rojas López
Tecnóloga Electromecánica
ITM
laurarojas107236@correo.itm.edu.co
Colombia
Carlos Andrés Ortega y Fabián
Leonardo Cadavid
En este documento se da a conocer algunos métodos
que son usados para corregir el Factor de Potencia,
cuando es alterado por los armónicos ocasionados por
el uso de equipos eléctricos de baja potencia lo que
genera una mala calidad en el servicio de electricidad.
Los armónicos son distorsiones de las ondas senoidales
en la tención o en la corriente de los sistemas eléctricos,
es decir, Las cargas no lineales conectadas a la red
eléctrica absorben corrientes en impulsos bruscos.
Estos impulsos crean ondas de corriente distorsionadas
que originan a su vez corrientes de armónicos de
retorno hacia otras partes del sistema de alimentación.
Algunos de estos métodos se han comprobado que no
son tan efectivos a la hora de aumentar el factor de
potencia, es por esto que se exponen otros métodos.
Es necesario que los equipos eléctricos usados en las
compañías funcionen de manera adecuada para evitar
accidentes, sanciones económicas y lograr que las
máquinas sean lo más eficientes posible; para ello que
se requiere de una acometida como lo enmarca el
Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas (RETIE)
[1].
Existen infinidad de situaciones difíciles dentro de
nuestra área a las que nos tenemos que enfrentar día a
día y podemos entrar a solucionarlas aplicando los
diferentes tipos de mantenimiento que existen; una de
las situaciones a las que nos enfrentamos es el llamado
factor de potencia, que se define como la relación entre
la potencia activa y la potencia aparente [2] de los
equipos usados, estas serán vistas con detalle más
adelante.
Estos equipos consumen cierta cantidad de energía
eléctrica que es la misma que entrega la fuente de
electricidad a la que están conectados, esta energía es
conocida como la Energía Activa (es la que nos cobran
las empresas de suministro de energía); pero existen
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
algunos equipos que toman mayor energía de la que en
realidad necesitan para realizar de manera adecuada su
función, una parte es la activa y el resto se denomina
Energía Reactiva (no es cobrada). La energía total
tomada de la red eléctrica se denominada Energía
Aparente.
La energía que usan los aparatos es de corriente alterna
que es convertida en corriente continua, en ese instante
se da un desfasamiento de la corriente lo que ocasiona
que la onda ya no sea senoidal y provoca que el factor
de potencia baje.
El factor de potencia es afectado al usar equipos que
son de baja potencia que generan cargas inductivas y
que son de cargas no lineales que afectan y contaminan
el sistema eléctrico.
Se ha conocido diferentes tipos de métodos para
corregir el problema del bajo factor de potencia los
cuales se exponen en este artículo.
Conceptos de Potencia
Potencia Reactiva. (Q)[Voltios- amperios reactivos
(VAR)] Esta energía es usada por algunos equipos
como transformadores y motores, para lograr el campo
magnético que necesitan para funcionar
adecuadamente.
Potencia Activa Consumida (P) [W]. Es la energía usada
por los equipos para realizar sus funciones.
Potencia Aparente. (S) [Voltios- amperios (VA)].Es la
energía total que usan los equipos (reactiva+ activa).
Existe una relación entre estas potencias que se puede
describir en un triangulo rectángulo, que se muestra a
continuación en la fig. 1:
Fig. 1. Triángulo de Potencias
El factor de potencia se puede definir como la relación
que existe entre la potencia activa (W) y la potencia
aparente (VA) y es indicativo de la eficiencia con que se
está utilizando la energía eléctrica para producir un
trabajo útil, para esto se usan los valores desde 0 hasta
1.0, siendo este último valor el máximo del factor de
17
potencia, es decir, es la mayor eficiencia del uso de la
energía.
Si usamos el Teorema de Pitágoras podemos obtener.
(1)
Luego el factor de potencia puede estar definido como:
Causas del Bajo Factor de Potencia
El factor de potencia se considera bajo cuando está por
debajo de 0.9, el origen del bajo factor de potencia son
las cargas de naturaleza inductiva, es decir, es
generado por.
 El uso de equipos con características de cargas no
lineales, los cuales producen armónicos de corriente
y generan calentamientos, sobre-corrientes y fallas
en los sistemas de 60Hz.
 Un gran número de motores.
 Presencia de equipos de refrigeración y aire
acondicionado.
 Una sub-utilización de la capacidad instalada en
equipos electromecánicos, por una mala planificación
y operación en el sistema eléctrico de la industria.
 Un mal estado físico de la red eléctrica y de los
equipos de la industria.
Si las cargas son netamente resistivas (alumbrado
incandescente, resistencias de calentamiento, entre
otros); no generan que el factor de potencia baje dado
que no poseen corriente reactiva. [6]
Consecuencias del Bajo Factor de Potencia
Cuando tenemos un bajo factor de potencia surgen
diferentes tipos de inconvenientes tanto para las
empresas que generan el bajo factor de potencia, como
para la empresa distribuidora de la electricidad [6]:
Para las empresas:
 Se aumento la intensidad de la corriente.
 Se obtienen: pérdidas en los conductores y fuertes
caídas de tensión.
 Se incrementa la potencia en las plantas,
transformadores, reducción de su vida útil y
reducción de la capacidad de conducción de los
conductores
 La temperatura de los conductores aumenta y esto
disminuye la vida de su aislamiento.
 Aumentos en sus facturas por consumo de
electricidad. Esto es una sanción económica,
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
implementada por las empresas distribuidoras de
electricidad a nivel nacional e internacional, para que
las industrias sean precavidos con su manera de
usar la electricidad.
Para las empresas distribuidoras de electricidad:
 Mayor inversión en los equipos de generación, ya
que su capacidad en KVA debe ser mayor, para
poder entregar esa energía reactiva adicional.
 Mayores capacidades en líneas de transmisión y
distribución así como en transformadores para el
transporte y transformación de esta energía reactiva.
 Elevadas caídas de tensión y baja regulación de
voltaje, lo cual puede afectar la estabilidad de la red
eléctrica.
Para la corrección de factor de potencia, se debe
compensar la señal armónica y equilibrada de cargas no
lineales. Se implementan sistemas de control sin
detección de armónicos de carga. Las limitaciones de la
compensación se obtienen regulando indirectamente las
corrientes de la red de alimentación.
Se han consultado diferentes métodos para corregir el
bajo factor de potencia, uno de los más tradicionales
son los filtros pasivos, que están formados por
resistencias, condensadores y bobinas, en
combinaciones en serie o en paralelo, pero esto no
solucionan el problema completamente, hay otros filtros
llamados activos o dispositivos activos, están formados
por transistores o los amplificadores operacionales junto
con elementos RLC. Estos funcionan dejando pasar
solamente las frecuencias deseadas y eliminan
cualquier tipo de interferencia o ruido ajenos a ellas.
Con los bancos de capacitores y filtros de rechazo o
desintonizados conectadores en serie permiten
cuantificar la distorsión de voltaje generando que no
pase la señal de la frecuencia de corte superior e inferior
[3].
En los filtros activos hay una propuesta basada en el
control lógico difuso la cual es un convertidor DC-DC
tipo boost, la cual es un control de alto desempeño y
trabaja a una velocidad muy superior a la de la red
generando una reconstrucción en la onda mientras se
realiza una regulación a la salida y la cual da un tiempo
de respuesta no inferior a los 100ms [4], [8].
Existen varios tipos de convertidores DC-DC, AC-DC,
DC-AC Y AC-AC, los que disminuyen la tensión a su
salida (convertidor reductor o convertidor buck), los que
aumentan su tensión a la salida (convertidores boost) y
los que son capaces de realizar ambas funciones
(convertidores buck-boost, flybacky cuk) [5].En los
convertidores CA/DC por histéresis se aplica a un
18
regulador elevador de tensión o sobreponiendo una
onda encima de la otra. [7]
Las ventajas de la conexión de convertidores para
corregir el factor de potencia producen una frecuencia
de resonancia. Aquellas armónicas producidas por la
carga cuya frecuencia sea cercana a esta frecuencia de
resonancia se verán amplificadas, lo cual se traduce en
un bajo factor de potencia de distorsión y en una mayor
distorsión de voltaje interfiriendo con la correcta
operación del equipo sensible.
Ayudar a corregir el factor de potencia no implica al
usuario sanciones económicas y permite reducir los
cables usados para la trasmisión por parte del operador.
Con todo esto se demuestran grandes ventajas menores
tarifas y menor exigencia en la infraestructura eléctrica.
Conclusiones
En conclusión se analiza que un bajo factor de potencia
limita la capacidad de los equipos con el riesgo de
incurrir en sobrecargas peligrosas y pérdidas excesivas
de energía las cuales se castigan con sobrecostos o
multas económicas.
El primer paso para tener en cuenta para corregir el
factor de potencia es seleccionar correctamente los
equipos, si ya tenemos los equipos (domésticos o
industriales) es dar una solución y buscar el método
más eficaz.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
En la consulta los autores nos dan a conocer unos
métodos para corregir el problema del factor de
potencia; soluciones que costa de bancos de
capacitores o de potencia, circuitos rectificadores, filtros
y convertidores de (DC-DC, AC-DC, DC-AC Y AC-AC).
Referencias
[1] Ministerio de Minas y Energía, República de
Colombia, “Reglamento Técnico de Instalaciones,”
Resolución 18 0466 del 2 de abril de 2007.
[2] Schneider Electric, Mejora del factor de potencia y
filtrado de armónicos. Schneider Electric,pp. L3.
[3] S. Acevedo,A. Llamas, Corrección del factor de
potencia usando filtros desintonizados. México.
[4] J. J. Gálvis López, C.A. Hernández Suárez, Control
difuso para la corrección activa del factor de
potencia. Colombia
[5] P. Nájera, A. Montes. Convertidor de CA/CA con
corrector del factor de potencia y alta eficiencia,
para aplicaciones en cargas no lineales de uso
doméstico. México: pág. 191-195.
[6] Jaime A. Vásquez P. Página web personal,
Ingeniero Eléctrico, Universidad de Carabobo.
Carabobo, Venezuela
[7] J. Baez, A. Llamas, J. Reyes. Ventajas de filtros para
corrección de factor de potencia.México
[8]Lee, seok, & Lee, Unified active power filters for
source voltage unbalance/current harmonics
compensation and power factor correction
19
 Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente
en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades

“Gerencia exitosa y las

y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de
la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propósitos.
tendencias gerenciales  Lean production
modernas” (Segunda parte) Lean manufacturing es una variación sobre el tema de la
eficiencia basada en la optimización del flujo, es un
por:  ejemplo actual de un tema recurrente en la historia
Reinaldo Ihosvanny Benítez y OTROS1   humana hacia una mayor eficiencia, reduciendo los
Especialista en equipos  residuos y el uso de métodos empíricos para decidir lo
Biofarmacéuticos  que importa, en lugar de aceptar sin críticas previas
Centro de Inmunología Molécular  ideas existentes.
Atabey Playa 
reynaldo@cim.sld.cu  Como tal, es un capítulo de la narrativa más amplia que
 Cuba  también incluye ideas tales como la sabiduría popular de
  estudio de segunda mano, el tiempo y el movimiento, el
  taylorismo, el Movimiento de la eficiencia, y el fordismo.
Lean manufacturing es a menudo visto como una
versión más refinada de los esfuerzos de eficiencia de
 Corporación horizontal
antes, aprovechando la labor de los líderes anteriores,
como Taylor o Ford, para aprender de sus errores. Sin
En la microeconomía y la gestión estratégica, la embargo, el punto de vista moderno tiene un enfoque
integración horizontal describe un tipo de propiedad y más holístico, en la definición de residuo es mucho más
control. Es una estrategia utilizada por una empresa o genérico. Producción irregular, con subidas y bajadas en
corporación que busca vender un tipo de producto en los niveles de producción se consideran residuos. El
numerosos mercados La integración horizontal en objetivo de Lean se convierte entonces en la creación y
marketing es mucho más común que la integración el mantenimiento de un sistema de producción que se
vertical en la producción. La integración horizontal se ejecuta repetidamente, día tras día, semana tras
produce cuando una empresa está siendo tomada por, o semana de una manera idéntica a la del período
se fusiona con otra empresa que está en el mismo anterior.
sector y en la misma etapa de producción, que la
empresa fusionada. Este proceso también se conoce En esencia, magra se centra en preservar el valor con
como "comprar" o "toma de posesión". El objetivo de la menos trabajo. Lean manufacturing es una filosofía de
integración horizontal es consolidarse como empresas y gestión derivada principalmente del Sistema de
monopolizar la industria. [10] Producción Toyota (TPS) (de ahí el término toyotismo) e
identificado como "Lean" sólo en la década de 1990.
Los siguientes criterios están incluidos en la [13]
corporación horizontal:
 Ingeniería simultanea
1. Organizarse en torno a procesos, no a las La visión de la ingeniería tradicional organiza las
tareas, funciones o departamentos actividades de desarrollo de producto de forma
2. Aplanar la jerarquía, eliminar el trabajo que no secuencial. Es decir, Ingeniería de Producto "lanza" los
agrega valor, y simplificar los procesos planos a los ingenieros de fabricación y empieza la
3. Use equipos para manejar todo y que rindan elaboración de los medios productivos. Este
cuentas departamento pasa la papeleta a Calidad que lo verifica
4. Premiar el desempeño, el desarrollo de y ensaya estableciendo los cánones de calidad. Los
múltiples habilidades más que la especialización problemas surgen cuando un producto funcional a nivel
5. Reunir a los empleados en contacto directo y de laboratorio, se hace improducible o con graves
regular con los clientes y proveedores problemas de calidad durante la producción o que
6. Compartir información con todos los empleados requiere una gran asistencia post-venta. En este
y capacitarlos para usarlo en su trabajo [11] momento surgen los proyectos de mejora que alargan la
conclusión de los proyecto.

Con el objeto de reducir la duración y el coste de los

proyectos surgió la técnica de la Ingeniería Simultánea,

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 20

buscando un producto fruto del trabajo en equipo, en
que se tuviera en cuenta las demandas de todos los
departamentos tan pronto cómo fuera posible con el fin
de considerarlas desde la concepción del producto,
incluyendo a los proveedores de componentes y de
medios productivos.
Se podría definir como un "desarrollo concurrente del
diseño de producto y del sistema de fabricación
asociado con el objeto de satisfacer las expectativas del
cliente mediante los esfuerzos de un equipo
multidisciplinar". La satisfacción del cliente vendrá
determinada por una mejora en el tiempo de respuesta,
en la calidad y en el coste de producción.[12]
 Reingeniería
Revisión fundamental, y rediseño radical y rápido de
procesos estratégicos de valor agregado y de todos
aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar
mejoras espectaculares en el rendimiento de costos,
calidad, servicios, productividad (eficiencia + eficacia), y
optimización de tareas.
 Replanteamiento total del manejo de la empresa en
sus procesos y estrategias.
 Comprensión e interiorización de la necesidad y
beneficio del proceso.
 Análisis de necesidades de los clientes externos e
internos.
 Implicación de los trabajadores [14], [15], [16]
 Just in time
Filosofía industrial de carácter operacional cuyo sistema
de producción implica la eliminación de todo lo que
implique desperdicio, desde el aprovisionamiento o
acopio y las compras, hasta la distribución al cliente o
consumidor final.
Principios regulatorios
 Eliminación del desperdicio en tiempo y en
producción.
 Hacer las cosas bien desde la primera vez:
-Filosofía de Calidad en la Fuente.
-Reducción en el tiempo de alistamiento.
 Organización efectiva del Proceso de producción:
Equilibrio, sincronización y flujo [17], [18 ]
 Gestión integrada
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
empresas y las organizaciones que han tomado
consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia
que representa las organizaciones departamentales, con
sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto del proceso, con un
foco común y trabajando con una visión de objetivo en el
cliente
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a
jugar un papel de competitividad de primer orden y
donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender"
y la Administración del conocimiento, a través de la
formación y sobre todo de las experiencias vividas, es
una de las variables del éxito empresarial
La Administración del conocimiento se define como un
conjunto de procesos por los cuales una empresa u
organización recoge, analiza, didáctiza y comparte su
conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo
de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en
beneficio de la organización, del individuo y de la
Sociedad
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda
la organización basándose en los Procesos.
Entendiendo estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una
ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA
que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. [7]
Hasta hace unos pocos años, una organización podía
sentirse contenta con entregar un producto que cumpla
con las necesidades y expectativas de sus clientes. Esto
bajo el entendido de que para el cliente CALIDAD era
conformidad con el producto. Hoy eso esta cambiando
de forma acelerada. Los clientes se encuentran muy
preocupados no solo por el resultado, sino también por
la forma como dicho resultado fue alcanzado (el
producto). De este modo, cobra relevancia que para
alcanzar un producto que cumpla las nuevas
expectativas de seguridad, gestión ambiental, calidad y
responsabilidad social corporativa, se requiere de una
gestión integral en los procesos de la organización...
La gestión integrada no es más que una nueva forma
de enfocar las actividades de una organización para
gestionar integralmente la variable calidad, ambiente,
seguridad y salud ocupacional y responsabilidad social
corporativa, teniendo como propósito el logro de una
política integrada de gestión. Es una forma de responder
a las nuevas exigencias técnicas en los mercados
nacionales e internacionales.
El concepto de gestión integrada no es nuevo. De
hecho, el Doctor William Edwards Deming dijo una vez
“llegará un momento en el cual los clientes no
21
preguntarán por el automóvil. Nosotros tenemos
caballos, qué podrían ser mejor”. Con esto Deming hizo
referencia a que con el tiempo los cinturones de
seguridad, las bolsas de aire y los frenos anti-bloqueo
llegarían a ser parte del producto. Sería entonces
inconcebible que un automóvil no los tuviera. Sin
embargo, la organización siempre tendría el reto de
cómo mejorar sus actividades de gestión, incluyendo las
operacionales, para hacerlas más sostenibles.
Varias son las normas internacionales relacionadas con
sistemas de gestión. Por ejemplo, para la gestión de la
calidad tenemos la norma ISO 9001; para la gestión
ambiental tenemos la norma ISO 14001; para la gestión
de la prevención de riesgos laborales tenemos la
especificación OHSAS 18001
En resumen, la gestión integrada es una “exigencia
técnica” que se verá cada vez más solicitada en las
organizaciones. Las empresas pueden ver en esta
exigencia una oportunidad para desarrollar capacidades
que le permitan emprender una gestión sostenible
desde todo punto de vista: calidad, ambiente, seguridad,
responsabilidad social, salud y negocios. Las normas
son un instrumento para apoyar a la organización en
dichos esfuerzos. [8]
 Producción sincronizada
El área de producción o de operaciones influye en las
áreas de finanzas o de ventas en una empresa». La
sincronización entre todas las áreas debe ser el
planteamiento que deben seguir los futuros directivos
para aumentar el potencial de su empresa
incrementando los márgenes y el nivel de servicio
La Teoría de Restricciones establece qué la producción
debe programarse a partir de las restricciones del
sistema de producción. La Teoría de Restricciones esta
íntimamente relacionada con lo que se conoce como
Manufactura Sincronizada.
La Manufactura Sincronizada es cualquier forma
sistemática de mover el material rápidamente y sin
perturbaciones a través de los diferentes recursos
(máquinas y mano de obra) de la planta en conjunción
con la demanda del mercado, y se refiere a todo el
proceso de producción que trabaja en completa armonía
para alcanzar la meta de la empresa. Con ella, se
pretende coordinar todos y cada uno de los ciclos de
producción. Se hace un énfasis especial en el
desempeño de todo el sistema y no en el desempeño
individual de las máquinas o de la mano de obra.
 Alianza estratégica
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
Es la asociación de dos o más personas físicas o
jurídicas con el objeto de generar con los aportes de
cada una de ellas- proyectos de distinto tipo.
La asociación permite crear cadenas de valor
combinando recursos, mediante el trabajo en equipo lo
que permite aumentar la producción, el valor,
incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos y
eliminar competidores
Lo que importa es aumentar la cadena de valor
sumando clientes y proveedores. La clave es la
atención, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la
organización científica Tayloriana basada en la decisión
en la cúspide y el control y dotar de decisión al operario
en la base mediante círculos de calidad y creatividad. El
que está cerca de cliente ve mejor los problemas y si
participa se compromete. El hombre puede superar la
barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro
cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear.
[9]
En el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente las
pequeñas y medianas, deben considerar a las alianzas
estratégicas como una opción viable para su crecimiento
por estar su entorno de negocios altamente influenciado
por agentes externos. Ante este ambiente de mayor
competencia, la alternativa para diversificar sus
mercados es la alianza estratégica.
Las ALIANZAS ESTRATÉGICAS son "acuerdos
cooperativos en los que dos o más empresas se unen
para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzarían
por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo
Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de
producción, Calidad, Crédito, Precio, Servicio, Diseño,
Imagen e Información.
Ventajas
 Operaciones más rápidas.
 Mayores oportunidades al consolidar oferta y
compartir riesgos.
 Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas
competitivas.
 Amarrar a competidores en sus mercados.
 · Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de
distribución.
 · Contacto más directo con los clientes.
 · Aportaciones de capital para desarrollo de
mercados y/o tecnologías.
 · Posibilidad de mantener el capital individual de los
socios en la empresa, al crearse nuevas empresas
en su caso.
Patrones y funciones básicas
22
23
Las alianzas estratégicas se clasifican en base a los
siguientes criterios:
 Por los patrones que siguen en relación a sus
funciones básicas.
 .Por el grado de propiedad que se genera entre los
involucrados
 Por el hecho de llevar implícita la creación de una
empresa o no.
Esta clasificación se divide en tres tipos de alianza:
 De mercadotecnia,
 De producto
 De investigación y desarrollo.
Alianzas de mercadotecnia
Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribución de
una compañía para incrementar las ventas de un socio
que provee un producto o servicio, pero carece de un
mecanismo de distribución efectivo y una buena fuerza
de ventas. Su propósito estratégico básico es
incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas
inversiones o incrementos substanciales en costos
directos, las utilidades habrán de incrementarse
considerablemente.
Una función de compra-venta internacional clásica se
puede manejar como una alianza estratégica, al ingresar
a nuevos mercados la alianza logrará la lealtad de la
clientela como una protección contra posibles
incursiones de la competencia. Aproximadamente la
tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se
orientan hacia la mercadotecnia.
Alianzas para investigación y desarrollo
Son las relacionadas con desarrollo tecnológico o con el
know how (saber cómo) que se proporciona como algo
valioso a la alianza.
El desarrollo y aplicación de tecnología nueva tiene
riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el
desarrollo de productos u otras tecnologías, las cuales
necesitan de un capital mayor al que una empresa
dispone son muy convenientes los joint ventures y las
sociedades con aportaciones de capital.
Grandes empresas exportadoras: Disponer de más
proveedores, aumentar niveles de calidad; Contar con
insumos y partes a precios competitivos; mayor cercanía
y contacto con proveedores; Optimizar requerimientos
de capital de trabajo.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
Proveedores: Acceso a financiamiento; utilización de
capacidad instalada; asistencia técnica; integración a la
cadena de exportación; ventas a través de pedidos en
firme o contratos.
Exportación: Incremento del contenido nacional de las
exportaciones; Incremento de la competitividad de
exportadores; Fortalecimiento de la cadena productiva
orientada a la exportación.
 Agil manufacturing
Un factor favorable para convertirse en un fabricante ágil
ha sido el desarrollo de la tecnología de fabricación que
permite extraer del marketing, los diseñadores y el
personal de producción para compartir una base de
datos común de las zonas y productos, para compartir
datos sobre las capacidades de producción y los
problemas, especialmente cuando pequeños problemas
pueden tener grandes efectos aguas abajo. Se trata de
una proposición general de fabricación que el costo de
corregir los problemas de calidad aumenta a medida
que el problema se desplaza aguas abajo, por lo que es
más barato para corregir problemas de calidad en el
punto más temprana posible del proceso.
Fabricación ágil se ve como el siguiente paso después
de apoyarse en la evolución de la metodología de
producción. En la teoría de la fabricación ser a la vez se
refiere a menudo como el ágil. De acuerdo con Martin
Christopher, cuando las empresas tienen que decidir lo
que sea, tienen que mirar en el ciclo de pedido del
cliente (el tiempo que los clientes están dispuestos a
esperar) y el plazo de entrega para obtener suministros.
 Spin off (subproducto)
Spin-off o derivado (también llamada salpicadura ) es
un término anglosajón que se refiere a un proyecto
nacido como extensión de otro anterior, o más aún de
una empresa nacida a partir de otra mediante la
separación de una división subsidiaria o departamento
de la empresa para convertirse en una empresa por sí
misma.
Las salpicaduras incluyen:
 Una facción disidente de una organización de
miembros.
 Una rama diversificada de una compañía más
grande. Por lo general los accionistas de la empresa
matriz o madre, reciben acciones de la nueva
compañía en la misma proporción, de modo que la
propiedad del holding permanece inalterable.[19]
24
En Cuba entidades regulatorias como el (CECMED), Tabla 1.Ejemplos de la Interpretación de las normas de
norman través de la BP el trabajo en la industria la filosofía. [2]
farmacéutica que incluyen aspectos relacionados con
almacenamiento, distribución (fabricante, importador,
exportador y distribuidor mayorista), transportación,
documentación y mantenimiento de los registros,
envase, reenvase, etiquetado y reetiquetado. Estas
normas además contribuyen a prevenir la distribución de
medicamentos falsificados y de calidad inferior
minimizando los riesgos que afectan la habilidad de las
entidades para sobrevivir, fortaleciéndolas
financieramente al ayúdalas a preservar la imagen
corporativa, la calidad de los productos y servicios que
ofrecen así como la imagen de sus trabajadores.

De igual manera que las Normas de BP establecidas por

el CEDMED existen un grupo de normas que rigen la
conducta de una filosofía gerencial exitosa que son:

 Amplia identificación de los trabajadores con la

empresa y sus metas. Todos conocen las metas y se En la siguiente tabla se muestran los resultados de la
alinean a ellas 100%. encuesta realizada sobre la posición que ocupan estos
 Trabajar para satisfacer a los clientes. Todos tienen criterios establecidos para garantizar una gerencia
cliente. exitosa después de ponderar los votos emitidos por los
 Hacerlo bien desde la primera vez y obtener sólo encuestados. Ver tabla 2.
productos y servicios de calidad. El trabajador está preparado, motivado y con autoridad
 Identificar y solucionar problemas críticos. para enfrentar la solución de los problemas que están
 Mejoramiento "paso a paso" y continuamente. en su ámbito de trabajo y que más contribuyan al logro
 Los problemas se resuelven donde ocurren y por los de las metas de la empresa, con la que está
propios ejecutores. comprometido
 Producir y suministrar lo que exactamente se Tabla 2. Análisis comparativo del orden dado a las
demanda en cada momento. normas de la filosofía gerencial exitosa por la según
 Trabajar la empresa como un flujo único y criterio personal encuestado con el establecido por
equilibrado. Todos forman parte de una cadena normas que rigen la conducta de una filosofía gerencial
única. exitosa.
 Trabajo en equipos autónomos y flexibles.
 Producir y suministrar en lotes pequeños.
 Áreas de trabajo limitadas al mínimo indispensable.
 Pasar de la dirección por funciones a la dirección de
procesos.
 Amplia aplicación del autocontrol y de la autogestión.
 Tendencia a eliminar todos los inventarios. Los
objetos de trabajo deben siempre estar en
movimiento.
 Constante búsqueda y eliminación del despilfarro.
 Énfasis en la competencia social más que en la
competencia especializada.
 . Integración de proveedores y clientes a la empresa.
 Pasar de la innovación de los procesos a la del
producto.
 Constante mejoramiento del medio ambiente.
 Dirección por consenso. La empresa trabaja como un
equipo.
 Organización orientada al trabajador, creador del
valor.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6 25

Nomenclatura
BP- Buenas practicas de producción
Conclusiones
-Existen 8 coincidencias que reflejan el nexo existente
entre las normas de la filosofía gerencial exitosa y la
política gerencial del centro (normas 6, 7, 15, 16,18, 19,
20,21) para un 38% de coincidencia
- A partir del análisis de las coincidencias es posible
reconocer las tendencias gerenciales de la empresa en
este caso particular con enfoque logístico orientada a
la reingeniería y a la gestión de la calidad lo que le
ha permitido aumentar cada año sus planes de
producción y exportación con un marcado interés en sus
clientes.
Bibliografía
1 -Power point de Filosofía Gerencial , Cujae, facultad de
Ingeniería Industrial profesor
2-http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-
de-las-restricciones-en-la-cadena-logistica.htm.
3-http://www.monografías.com/trabajos10/outso.shtml#HIST
4-http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
5-
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuminis
tro/
6-http://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htm
7-http://www.gestion-calidad.com/gestion-integrada.html
8-
www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692&t=QU%
C3%89-ES-UNA-ALIANZA-ESTRAT%C3%89GICA.htm
9-
http://translate.google.com.cu/translate?hl=es&langpair=en%7C
es&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Horizontal_integration
10-
http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langp
air=en%7Ces&rurl=translate.google.com.cu&u=http://bizcoverin
g.com/management/horizontal-corporation/&usg=ALkJrhgp9R-
Kc-I8tdV28uYv9E1YRBDBpw
11-http://simultanea.es/ing_simu.html
12-http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
13-14 14-
www.dkvgroup.com/articulos/REINGENIERIA%20DE%20ORG
ANIZACIONES.pdf
15-http:/es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3ADa_de_procesos
16-http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo
17-http://www.12manage.com/methods_jit_es.html
18-http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_manufacturing
19-www.investopedia.com/terms/s/spinoff.asp#axzz1hHVy5Sog
26
Diseño de un Modelo para la Auditoría de la Gestión
de Mantenimiento Basado en el Modelo de Gerencia
de Mantenimiento de PDVSA
Por:
Emiro Vásquez G.
Ing, MSc Asesor de Mantenimiento
PDVSA.
emiro.vasquez@hotmail.com
Venezuela
Este artículo tiene como objetivo general: Diseñar un
modelo para la Auditoría de la Gestión de
Mantenimiento basado en el modelo de Gerencia de
Mantenimiento de PDVSA. Este modelo planteó la visión
de diseñar una herramienta gerencial que permita
determinar la gestión, el grado de madurez, definir
prioridades basado en la influencia y dependencia de las
variables e identificar las áreas de mejora potencial de la
organización de mantenimiento, permitiendo a la
Gerencia tomar decisiones que lleven a plantear
estrategias y un plan de acción para optimar el
desempeño de la organización y lograr la consecución
de sus objetivos, garantizando la continuidad
operacional y el uso eficiente de los recursos, llevando a
la gestión hacia las mejores prácticas de Mantenimiento
Clase Mundial. Está enfocado en la Filosofía de
Mejoramiento Continuo de Deming. El tipo de
investigación proyecto factible y al aplicar el modelo es
confirmativa, requiriendo la ejecución de los niveles:
exploratorio, descriptivo, explicativo y proyectivo,
mediante observaciones de los procesos, entrevistas y
encuestas realizadas al personal gerencial de la
organización de mantenimiento. Se concluye que: el
proceso de Gestión de Mantenimiento en PDVSA esta
conformado por tres niveles: estratégico, táctico y
operativo. PDVSA utiliza la metodología COSO para
realizar los procesos de auditorías. El modelo diseñado
está basado en los cuatro pasos de Deming y es
representado por medio del pentaculo de Da Vinci, es
un modelo dinámico, flexible y adaptable a cualquier
organización de mantenimiento. Se diseño un modelo
para auditar la gestión de mantenimiento en PDVSA que
permite evaluar el cumplimiento de las normativas de
PDVSA, el grado de madurez de la organización con
respecto a las mejores prácticas de Mantenimiento
Clase Mundial y establecer prioridades basado en la
influencia y dependencia entre las variables de estudio.
1. Introducción
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) para conocer
cuál es la exposición al riesgo de las organizaciones que
la conforman, realiza análisis de riesgos por medio de la
Gerencia Corporativa de Auditoría Interna con la
finalidad de establecer el plan anual de auditorías. Este
análisis ha dado como resultado que una de las
organizaciones que representa mayor riesgo es la
Gerencia de Mantenimiento, convirtiéndose su gestión
en una función crítica para la Corporación.
Por lo tanto se requiere analizar minuciosamente la
Gestión de Mantenimiento en forma sistémica para
determinar el grado de excelencia de la organización y
la forma de gestionar cada uno de sus departamentos,
identificando los puntos de mejora para marcar
directrices de lo que debería ser una gestión clase
mundial y a su vez tener un sistema de
retroalimentación para el monitoreo y mejoramiento
continuo.
La adopción de este modelo, ofrece determinar de
manera continua la Situación Actual de la Gestión de
Mantenimiento para realizar los ajustes pertinentes que
permitan cerrar las brechas existentes asegurando su
viabilidad futura, lo que implica el aprendizaje continuo
de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión y la participación activa de todo el personal.
2. Diseño del Modelo
El presente artículo contempla el diseño del Modelo
para la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento que
permite evaluar la Gestión teniendo en cuenta el Modelo
de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA y cimentado
en la metodología para auditar la gestión de
mantenimiento diseñada por Vásquez (2011).
2.1. Visión Esperada del Modelo
La visión esperada del modelo es: “Ser una herramienta
gerencial que permita determinar la situación actual de
la gestión de mantenimiento e identificar las áreas de
mejora potencial, permitiendo a la Gerencia tomar
decisiones que lleven a optimar el desempeño de la
organización y la consecución de sus objetivos,
garantizando la continuidad operacional y el uso
eficiente de los recursos”.
2.2. Objeto del Modelo
Disponer de una herramienta eficaz y confiable en
apoyo de las políticas y controles de gestión de
mantenimiento, proporcionando información sobre la
cual la Gerencia de Mantenimiento puede actuar para
mejorar su desempeño.
2.3 Objetivos del Modelo
27
Los objetivos del Modelo para la Auditoría de la Gestión
de Mantenimiento son:
 Conceptualizar las variables a ser estudiadas, las
cuales están enmarcadas en los factores de
Mantenimiento Clase Mundial.
 Realizar el diagnóstico de la gestión actual de
mantenimiento mediante la Norma PDVSA MM-01-01-
00.
 Analizar las brechas y definir prioridades de estudios.
 Elaborar las estrategias y un plan de acción para el
cierre de brechas.
 Definir los indicadores de gestión para el control y
seguimiento del plan de acción.
2.4. Fases del Modelo
El modelo cumple con las cuatro (4) fases del Círculo de
Deming o Círculo de Mejoramiento Continuo, las cuales
son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, tal como se
muestra en la Figura N° 1:
Figura N° 1. Círculo de Deming. Fuente:
http://www.temperies.com.ar/es/workQuality.html
 Planificar:
Variables (V): En esta etapa se definen y se
conceptualizan las variables que serán
estudiadas.
 Hacer:
Investigación + Diagnóstico (I+D): Se realizan
todas las actividades referentes al diagnóstico
de la situación actual de la gestión de
mantenimiento, por medio del instrumento de
medición diseñado para auditar la gestión de
mantenimiento de acuerdo a la Norma PDVSA.
 Verificar:
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
Brechas + Prioridades (B+P): En esta etapa se
analizan las brechas existentes entre la
situación actual de la gestión de mantenimiento
y la situación ideal basada en una Gestión de
Mantenimiento Clase Mundial determinando el
Grado de Madurez y estableciendo a su vez las
prioridades de estudio.
 Actuar:
Estrategias + Plan de Acción (E+A): En esta
etapa se elaboran las estrategias necesarias
para el cierre de brechas y el plan de acción
plasmando en formato Gantt especificando las
actividades a realizar, los recursos, tiempo y
responsable.
Control + Seguimiento (C+S): Se define los
indicadores de gestión para realizar el monitoreo
continuo de la implementación del plan de
acción, en función de la obtención de los
beneficios tales como cumplimiento en el tiempo
para la consecución de los objetivos,
reasignación de recursos y/o por medio de la
obtención de nuevos recursos.
2.5. Diseño del Modelo
El modelo se denomina Modelo Da Vinci, porque se
representa por medio del pentáculo Da Vinci. Para Da
Vinci la punta hacia arriba representa al ser humano
siendo este el factor más importante para lograr la
gestión eficaz y eficiente del mantenimiento y las otras
cuatro puntas, representan los cuatro elementos de la
naturaleza, Fuego, Aire, Agua y Tierra, los cuales son
elementos representado en cada uno de los factores
que afectan a la Gestión del Activo Físico, tal como se
muestra en la Figura N° 2.
Figura N° 2: Modelo Da Vinci. Fuente: Propia
28
El modelo diseñado para la Auditoría de la Gestión de
Mantenimiento se muestra en la figura N° 3. En esta
figura se muestra que la entrada del modelo es la
Gestión Actual de la Organización de Mantenimiento, el
proceso medular son las fases del modelo explicadas en
el punto anterior, obteniendo como salida una Gestión
de Mantenimiento Clase Mundial, todo esto soportado
por los doce (12) factores de Mantenimiento Clase
Mundial.
Figura N° 3: Modelo para la Auditoría de la Gestión de
Mantenimiento. Fuente: Propia
A continuación la descripción detallada de cada fase del
Modelo:
2.5.1.- Variables (V)
Para el diseño de este modelo de auditoría, es
necesario principalmente definir las variables que
permitan diagnosticar la gestión de mantenimiento.
En el plano mundial, existen diferentes autores que han
definido diferentes variables para este tipo de
diagnóstico, este trabajo contemplo el análisis de doce
(12) variables resultante de las experiencias laborales
en organizaciones de mantenimiento de PDVSA y
englobados tanto en los factores de Mantenimiento
Clase Mundial como en las normas de PDVSA y
COVENIN, al igual que en los requerimientos exigidos
por la British Standards Institution (BSi) PAS 55-2:2008,
Gestión de Activos, (Publicly Available Specification:
Especificaciones Disponibles al Publico), para la
gestión optimizada de activos físicos y cuya
especificaciones provee veintiocho (28) requerimientos
para establecer y auditar un sistema de gestión
integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para
todo tipo de activo físico.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
Aun cuando estos 12 factores están englobados en lo
antes mencionados, el cumplimiento de estos factores o
variables solo representaría un estándar mínimo que
debe ser considerado como buenas prácticas pero que
no representan las mejores prácticas porque puede
variar de acuerdo a las necesidades de cada
organización.
2.5.2.- Investigación + Diagnostico (I+D)
Esta etapa se inicia con una investigación, diagnóstico
y/o estudio que permitirá definir la situación actual de la
organización auditada en los términos de las variables y
principios básicos definidos en la etapa anterior.
Para realizar este diagnóstico, se diseñó un instrumento
de medición que entre otros, evalúa los aspectos de la
norma de PDVSA: MM-01-01-00 “Modelo de Gerencia
de Mantenimiento” y utiliza la metodología para auditar
la gestión de mantenimiento diseñada por Vásquez
(2011), la cual se apoya en el formato de la Norma
COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas
de Mantenimiento en la Industria”, utilizando el sistema
de deméritos que permite partir de la situación ideal
para ubicar la situación actual de la gestión de
mantenimiento.
Los deméritos definidos son los que por omisión o por
incidencia negativa, originan que la efectividad de los
principios básicos no sea completa, disminuyendo la
puntuación total de dicho principio. La ponderación de
estos deméritos al igual que la de cada principio básico,
es basada en la experiencia y conocimiento del autor y
en las observaciones realizadas en las visitas a diversas
organizaciones de Mantenimiento de PDVSA, por lo
tanto podrían ser modificadas para cualquier otro
proceso de auditoría.
Para verificar el cumplimiento de la norma PDVSA, este
instrumento evalúa la gestión de mantenimiento
enfocada en tres niveles, estratégico, táctico y operativo,
donde se distribuyen los doce (12) factores o variables
de Mantenimiento Clase Mundial.
Para completar la calificación de cada demerito, se
efectuó un análisis interno realizando entrevistas y
encuestas al personal Gerencial/Administrativo de la
Gerencia de Mantenimiento de Refinería Puerto La Cruz
y se apoyó en los cuestionarios MES y MQS elaborados
por Vásquez (2011). Con este instrumento además de
poder graficar el comportamiento de la gestión, se
determina un valor porcentual que mide el grado de
madurez de la gestión de mantenimiento basada en la
escala de madurez definida por Vásquez (2011).
Adicional, se procede a graficar cada variable en un
Diagrama Radar o Araña, con el cual podemos mostrar
visualmente las discrepancias entre la situación actual y
la situación ideal.
29
 Ahorro de energía en sistemas de aire comprimido
Por:
Guillermo Benavidez Nieves
Ingeniero Mecánico,
Consultor Senior
General Physics
gbenavides@gpstrategies.com
Colombia
Teniendo en cuenta la apremiante situación global
originada por el cambio climático, la escasez de
recursos naturales renovables para la producción de
energía y la competitividad, tenemos la obligación de
considerar el ahorro energético, un tema fundamental en
los procesos de producción de la industria en general.
El Sistema de aire comprimido es considerado uno de
los servicios esenciales dentro de los diferentes
procesos productivos y es conveniente conocer cómo
podemos conseguir ahorros de energía considerables,
aplicando conceptos prácticos y simples en las
siguientes etapas:
1. Producción de aire comprimido: Esta etapa se
refiere a los compresores: máquinas destinadas a la
producción del aire comprimido. Desde el punto de vista
energético nuestra obligación al momento de la
adquisición de este activo, no es otra que escoger la
máquina más eficiente, es decir, la que tenga mejor
relación entre la potencia consumida y la cantidad de
aire producido.
En el lenguaje de esta industria, el término que refleja
esta relación se conoce como Potencia específica y se
expresa en BHP/ 100 SCFM*
La clave para poder comparar eficiencia entre varios
compresores consiste en revisar en la información
técnica de los fabricantes, la potencia máxima que
consume la máquina para producir la cantidad máxima
de aire para la que fue diseñada y así poder calcular con
una simple relación de proporcionalidad que potencia
gastará para producir 100 SCFM de aire comprimido.
Este dato lo tienen todos los fabricantes de compresores
y es de libre acceso si están asociados al Compressor
Air and Gas Institute (CAGI).
Un tema importante en cuanto a la eficiencia operativa
de los compresores, es la tecnología cuando los equipos
operan en carga parcial y no a plena carga. Un sistema
de regulación muy eficiente consiste en operar los
motores eléctricos de los compresores con variadores
de velocidad incorporados, esta tecnología garantiza
que el consumo de energía del compresor sea
directamente proporcional a los requerimientos de aire
de la planta, por lo tanto si en algunos momentos del día
se requiere que la producción de aire del compresor sea
del 80%, el consumo de energía será entonces del 80%,
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
pero si los requerimientos disminuyen a un 20% e
inclusive sino no hay consumo, entones el consumo de
energía será del 20% y cuando no se requiera el
compresor se detendrá, es decir no existirá consumo
energético.
Figura 1.Curvas de consumo energético de diferentes
sistemas de regulación - Propiedad de Ingersoll-Rand
Company
Antes que se aplicara el concepto de velocidad variable
a los compresores, estos solo podían variar el consumo
de energía entre un 30%-100%, por lo que este se
considera un avance muy valioso en el uso eficiente de
la energía. Ver figura 1.
2. Distribución de aire comprimido. Esta etapa tiene
que ver con el diseño del sistema de distribución de aire
comprimido para transportarlo a los diferentes puntos de
aplicación de la planta.
Por lo general un diseño genérico contempla los
siguientes componentes:
a. Tanque pulmón o de almacenamiento de aire
b. Red o tubería de distribución
c. Accesorios
En cuanto al tanque pulmón, aplica el punto de vista
“Más es mejor”, en otras palabras una las mejores
inversiones que puede tener un buen diseño de
distribución es contar con tanques de grandes
dimensiones. Existe una buena práctica y es que la
dimensión del tanque de almacenamiento sea mínimo 3
veces lo que se produce en aire comprimido. Para
ilustrar mejor con un caso práctico, si en la planta hay
una producción de aire comprimido de 1000 scfm el
tanque de almacenamiento deberá ser mínimo de 3000
galones americanos.
El tanque pulmón como su nombre lo indica es una
reserva importante del sistema evitando los altos
ciclajes de los compresores que impactan
negativamente el consumo de energía. Por la tanto
Sistemas de aire que tengan almacenamientos pobres
30
serán ineficientes o mayores consumidores de energía
lo que es igual.
La figura 2 muestra que a medida que la relación entre
la dimensión del tanque y la entrega de aire del sistema
de aire comprimido aumenta, la potencia específica es
menos afectada. De igual forma a medida que el equipo
disminuye su porcentaje de carga debido a las
exigencias de la planta, la potencia específica se afecta,
pero si tenemos tanques de dimensiones importantes se
disminuye considerablemente dicho impacto.
Figura 2. Factor de Corrección de potencia
especifica
Propiedad de Ingersoll-Rand Company
En cuanto a la red de distribución, el objetivo es que
existan muy bajas caídas de presión a través del
sistema. Para tal fin dichas redes deben diseñarse con
el concepto de “anillos”, que los diámetros sean los
suficientemente dimensionados (mas es mejor), que el
material de la tubería tenga coeficientes de fricción
bajos y sean altamente resistentes a la corrosión para
que el área transversal con el paso de los años no se
afecté con el consabido incremento de la caída de
presión.
Siempre que piense instalar accesorios para la
utilización del aire, tenga en cuenta cual es la caída de
presión de diseño de estos y que sean ahorradores, por
ejemplo los sistemas de drenajes de condensado son
muy utilizados en estos sistemas, pero hay de dos tipos:
 Temporizados: aquellos donde la frecuencia de
apertura del drenaje así como el intervalo de apertura
están programados en temporizadores y estos tiempos
no varían una vez son configurados. Durante el drenaje
expulsan condensado mezclado con aire comprimido
 Drenajes de condensado basados en nivel: Expulsan
el condesado basados en el nivel que este alcanza en la
cámara de drenaje. No liberan aire comprimido, sólo
condensado y la frecuencia de apertura es variable
porque esta depende de si hay o no condensado.
De acuerdo con lo anterior y desde el punto de vista
energético la segunda es la mejor opción, la inversión
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
inicial es mas alta que la primera, pero en poco tiempo
esa diferencia de precios es recuperada con el ahorro
de energía.
Un tema importante que se debe mencionar es el que se
refiere a las fugas de aire comprimido tanto en el lado
de la producción como en el lado de la distribución. El
costo de las fugas afecta considerablemente los gastos
operativos del negocio de cualquier Organización e
impacta negativamente nuestros esfuerzos en los
ahorros energéticos.
Para tener una idea de este impacto, imagine que usted
tiene una fuga de aire por un orificio de 1/8” a 100 psig
.Por ese pequeño orificio se están perdiendo 26 scfm, lo
que equivale a decir que para satisfacer las necesidades
de la planta usted debería tener un equipo que le
supliera el consumo de la planta mas esta fuga, lo que
equivaldría a un equipo adicional de 7 HP.
Un motor de 7 HP, con una eficiencia del 80% operando
a plena carga durante todo el año genera un costo de
energía de US 2098 aproximadamente, esto es lo que le
cuesta al negocio esta fuga y por lo general no solo hay
una, sino por el contrario muchas, por lo que una buena
práctica en optimización del uso de la energía consiste
en utilizar sistemas de detección de fugas por
ultrasonido con el fin de corregirlas y evitar estas
pérdidas que tanto afectan. Ver figura 3.
Figura3. Tabulación de costo de fugas
Propiedad de Compressed_airsourcedbook
Concluyendo, se puede afirmar que Sistemas de aire
comprimido eficientes son aquellos que cuentan mínimo
con las siguientes características:
 Compresores de potencia específicas bajas
 Sistema de regulación eficiente cuyos consumos
energéticos sean directamente proporcionales a la
exigencias de aire de la planta
 Sistemas de distribución con caídas de presión por
debajo de 10 psig a resistentes a la corrosión y
herméticos (Cero fugas)
 Tanques con capacidades importantes de
almacenamiento.
31
Cualidades del gerente
de activos
Por: 
Juan Carlos Orrego Barrera 
Ingeniero Mecánico 
Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos  La terminología a usar debe ser precisa, como lo
Msc Gestión Energética Industrial  comentábamos con el ingeniero Victor Manriquez la
Director Mantonline.com   “imprecisión de términos” en el Numero 4 de la revista
servicio@mantonline.com   Mantenimiento en Latinoamérica de este año.
Colombia  
En el número pasado habíamos hablado sobre la
importancia de la comunicación para el gerente de
activos y especialmente sobre la escucha, en esta
oportunidad lo haremos sobre el complemento de esta;
la transmisión de las ideas o de instrucciones.
La base fundamental al hablar es reconocer el respeto
que merece el oyente, sea un superior, un colega o un
subordinado, un equipo de trabajo o un solo
colaborador, todos tenemos expectativas altas sobre lo
que otra persona habla, y en este caso el gerente de
activos es quien con mayor facilidad y fluidez debe
transmitir sus ideas y en ellas las de la organización,
cuando es de arriba hacia abajo o las ideas de su
equipo de trabajo si es de abajo hacia arriba.
En el libro El Estratega de Cynthia Montgomery (¡se los
recomiendo ampliamente!), ella hace referencia a una
frase de un exitoso empresario norteamericano que dijo
en una de sus entrevistas, "No comprendía lo
importante que era el lenguaje, usar las palabras
correctamente para comunicar la idea a otros". Esto
lo expreso mientras construía su misión, ya que en
muchas ocasiones los mensajes son transmitidos solo
desde la óptica de quien lo expresa sin preocuparse por
su público objetivo. En el día a día el lenguaje hablado o
escrito lo podemos extender si decimos este debe de
estar acompañado de un buen lenguaje corporal;
cuando la comunicación es frente a frente, hay que usar
los gestos correctos.
En el caso de la comunicación corporal, yo no puedo
felicitar a alguien sin mirarlo a los ojos o sin darle un
buen apretón de manos, por otro lado no puedo llamarle
la atención mientras sonrió o le doy la espalda. Se
requiere congruencia entre lo que se dice y como se
expresa físicamente.
De igual forma la terminología es de suma importancia;
en la gestión del mantenimiento es frecuente el uso de
términos o genéricos o muy técnicos , por ejemplo al
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6
definir una acción o una tarea, es común encontrar
"revisar rodamiento", o "ajustar el TPS", en el primer
caso, siempre cuestiono a quienes transmiten o
describen este tipo de tareas y les digo, si yo fuera el
técnico la retroalimentación en la orden de trabajo será
"el rodamiento sigue en el lugar" y en el segundo caso,
siendo el gerente general preguntaría, "¿y porque los de
mantenimiento van a ajustar el sistema de producción?".
Refiriéndonos al libro de Cynthia Montgomery, en forma
de cómics hay una frase donde le dice una señora a su
mayordomo o a su esposo; "Se que crees comprender
lo que tú piensas que dije, pero no estoy segura de que
te hayas dado cuenta de que lo que escuchaste no es lo
que quera decir..." Ese juego de palabras, esa
codificación de quien habla, versus la decodificación de
quien escucha es un complejo entramado en la mente.
Se debe estar seguro de que se dice lo que se quiere
decir, puesto que algunas veces por tratar de usar el
vocabulario "correcto" o el que se cree ser entendido por
el otro, nos hace cambiar el concepto. Del otro lado,
muchas veces quien escucha, sólo codifica lo que
quiere escuchar. De esa forma no hay comunicación de
ningún tipo y definitivamente no se conseguirá los
resultados esperados, ni por las personas, ni por las
organizaciones.
Otro aspecto es no dejar a un lado una recomendación
que se hace para un buen gerente de activos, “sea
conciso”, como le digo yo a mis alumnos en diferentes
ambientes cuando doy instrucción, “dejen los cuentos
largos para el profesor, en la práctica vayan al grano”.
Uno de los ejercicios para mejorar el habla es la
escritura, poner palabras en un texto, leerlas y volverlas
a leer las veces que pueda ayuda a mejorar esa
transmisión de ideas y ahora de forma efectiva. El
entregarle los escritos a alguien mas y preferiblemente
que no maneje el tema es otra buena práctica, esto para
ver si esta persona lo entiende pues si ella lo hace,
quienes conocen el contexto lo harán mucho más fácil.
Luego lo que sigue es interiorizar y transmitir al resto del
público objetivo.
Referencias:
 Montgomery, Cynthia A. (2012). El Estratega. Editora
Aguilar. Bogotá.
 Manriquez, Victor et Al. (2012). Obstáculos para el
desarrollo de los ACR. Mantenimiento en
Latinoamérica, Vol 4 Nº 4. Medellín.
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33
34
Mantenimiento en
Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Nombre:____________________________________________________________________________________

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6

 Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
Volumen 5, Número 1 de la revista,
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2012.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio
sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

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PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede
devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos
en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

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