Fundamentos Sobre La Administracion de Costos y Personal

FUNDAMENTOS DE COSTOS Y
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
CURSO PRECEPTIVO PARA TITULACIONES GASTRONOMICAS - ACCAV
GESTIÓN EFICIENTE DE EMPRESAS GASTRONÓMICAS
El mundo de los negocios ha cambiado. El empresario que no lo entendió así,

seguramente está en problemas, ya que la dinámica es tan fuerte que si no tiene la
suficiente información para tomar decisiones, puede perder el rumbo de su empresa.
En este trabajo se analizan cuatro conceptos básicos en el manejo de la actividad
gastronómica, que un profesional en el área económica, en su función de asesor, tiene
que utilizar para alcanzar los objetivos deseados: ser rentable y permanecer en el
mercado.
INTRODUCCIÓN
La información surge de una eficiente gestión de la organización, ya sea un pequeño

emprendimiento unipersonal o una cadena de restaurantes. Hoy no es suficiente con
tener un buen producto.
No hay clientes cautivos, y para obtenerlos o retenerlos, debe tenerse en cuenta una
serie de cuestiones que pasan desde el marketing, la calidad, el precio y el servicio,
hasta la ubicación del local. Es por ello que es necesario “gerenciar” esta actividad de
manera eficiente, para lograr ser rentables y permanecer en el mercado. Estas
herramientas consisten en: a) efectuar un plan de negocios antes de iniciar el
emprendimiento gastronómico, a los efectos de analizar su factibilidad y presupuestar
su desarrollo; b) una vez funcionando el establecimiento, utilizar herramientas de
gestión que permitan a los empresarios conocer el manejo de su negocio e ir
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monitoreando el mismo; c) adoptar la calidad como un requisito indispensable en todo

servicio prestado al cliente, d) analizar los recursos humanos utilizados en el negocio,
auditando permanentemente su eficiencia. A continuación, se hará una breve
descripción de estos cuatro puntos que se consideran elementales para lograr una
eficiente gestión.
PLAN DE NEGOCIOS
Es muy común observar cómo personas con poco o ningún conocimiento de la

actividad se lanzan a armar un negocio gastronómico sin haber hecho la
correspondiente evaluación del proyecto en toda su magnitud, mediante la
elaboración de un plan de negocios para determinar la viabilidad del mismo. Antes de
iniciar cualquier actividad y sobre todo la gastronómica, con sus características tan
particulares, se debe proceder a un estudio muy profundo de todas las variables a
tener en cuenta, para saber si la misma será exitosa. Los profesionales en ciencias
económicas tienen todas las capacidades para organizar, armar y planificar ese plan de
negocios, que ayudará al empresario a tomar decisiones acertadas para no
arrepentirse en el futuro. Un plan bien documentado e investigado es un requisito
previo para el éxito del negocio y debe estar presentado en forma muy profesional.
El estudio de factibilidad sirve para ver cuál será la relación entre el negocio y el
mercado existente.
El plan financiero es una parte definitiva del plan de negocio, y consta generalmente
de las siguientes partes:
A- Presupuesto de capital.
B- Plan de inversiones.
C- Estado de pérdidas y ganancias.
D- Análisis de punto de equilibrio.
E- Balance pro forma.
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F- Análisis de flujo de caja. (Búsqueda del punto de equilibrio)
Si analizamos cada punto en particular, podemos decir lo siguiente:
El presupuesto de capital, consiste justamente en considerar el dinero que se va a

necesitar para llevar adelante el proyecto que se tiene en mente, así el empresario se
autofinancie o tenga que salir a buscar socios. Es fundamental realizar este
presupuesto basado en el estudio de todas las erogaciones que se realizarán para
poner a punto el establecimiento, como comprar o alquilar un local, hacer refacciones,
adquirir muebles y útiles, instalaciones, vajilla, contratar personal, contratar
publicidad, etc.
El plan de inversiones consiste en asignar el capital que se dispuso para la instalación

del negocio a las distintas erogaciones requeridas, teniendo en cuenta los requisitos de
fondos que se demandarán en los distintos momentos del proyecto. Esto es muy
importante si el empresario piensa financiarse a través de socios o con alguna
institución financiera. Tener un plan de inversiones detallado brinda una imagen de
responsabilidad en cuanto a que se están realizando las cosas bien, y contribuye al
mejoramiento de la financiación.
El estado de pérdidas y ganancias proyectado es fundamental.
Es necesario saber si el negocio será rentable y si los ingresos previstos cubrirán los
gastos que será necesario afrontar. Como es un negocio que recién comienza, será
fundamental contar con todos los estudios que se hayan realizado previamente sobre
la zona en que se va a instalar, qué tipo de público serán los clientes, qué menú y por
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lo tanto qué precios se fijarán para analizar si se cubren los costos. Muchas veces un
mal cálculo de la estructura de ingresos y costos hace fracasar el negocio.
El análisis del punto de equilibrio. Hay que señalar que en un plan de negocios, el
conocimiento del punto de equilibrio es muy importante, pues realizándolo se sabrá
cuánto hay que vender, en qué valores para cubrir los costos fijos y luego a partir de
allí comenzar a generar ganancias. Este análisis inicial exhibe la pauta sobre su
viabilidad, pues probablemente el punto de equilibrio se logra con una cantidad de
comensales que no se podrá determinar, o por diversas causas como puede ser un
espacio reducido o precios altos, entre muchos otros factores.
El balance pro forma también es un balance proyectado, tal como el estado que vimos
en el punto anterior, y sirve para mostrar anticipadamente, de acuerdo a los
presupuestos realizados, cuál va a ser el estado patrimonial de cierre a determinada
fecha. Este balance, junto con la información anteriormente comentada, es muy útil
para los inversionistas y para los bancos.
El análisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronomía prácticamente

se trabaja todo de contado (efectivo o tarjeta) y el control del flujo diario debe ser
tenido muy en cuenta para evitar cualquiera de los múltiples problemas que pueden
existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente a las compras y
pagos, manejo del efectivo y los cupones de tarjeta en cuanto al control que debe
existir, controles cruzados entre las comandas y lo facturado, entre lo facturado y lo
ingresado, etc. Como vemos luego de este planeamiento, se procederá con más
seguridad en la consecución del negocio.
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Capítulo 1
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CONDUCCIÓN EMPRESARIAL.
Alain Ducasse, Chef y empresario Francés
El producto a vender tiene una serie de características, todas importantes, que deben
analizarse adecuadamente: su conformación, presentación, calidad, frescura, y precio.
Es muy común en esta actividad establecer los precios sin tener un conocimiento
exacto de cuál es el costo del producto, a nuestro entender, el principal elemento a
tener en cuenta, pues más allá de que el precio estará atado al mercado, la zona, los
clientes habituales, y demás, si no es conocido su costo unitario, es decir cuánto cuesta
cada uno de los platos que se venden en el establecimiento, no se puede obtener
información gerencial que permita saber cómo marcha el negocio y, sobre todo, si es
rentable. Entre las herramientas indispensables que toda actividad debería tener,
están las siguientes:
Sistema de costos Es fundamental implementar un sistema de costos que permita

conocer el costo unitario de cada plato de la cartilla o menú. En las empresas de
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servicios los recursos humanos son un costo muy importante dentro del total de costos
y se los debe capacitar adecuadamente. En la actividad gastronómica son los artífices
de la venta del producto, pues el mozo tiene que captar la voluntad del cliente y el
“chef” tiene que llegar al gusto del mismo con un plato bien elaborado (por poner
algunos ejemplos). Además, la actividad es caracterizada por el escaso ciclo de vida
del producto, ya que es altamente perecedero, con lo cual, si sumamos a esta
característica las pérdidas que se producen por mermas, cocción de los alimentos,
limpieza, y demás, el no tener un análisis exhaustivo del costo unitario que considere
todas estas variables para incluirlas como un costo más, se obtendrán márgenes de
rentabilidad distorsionados. Dentro de un establecimiento gastronómico, por más
pequeño que sea, hay una cantidad de costos fijos importantes, que se producen más
allá de la venta o no de los productos, por el solo hecho de tener abierto al público el
lugar. Por lo tanto, si no hay un flujo de demanda adecuado, se hace difícil cubrir estos
costos; situación en que muchos empresarios del sector se ven tentados a subir los
precios de la carta, lo que puede ser más contraproducente aún.
De allí la importancia de conocer los costos unitarios elaborando recetas de todos los
productos a vender, cuyos costos (variables + fijos) le van a permitir manejar los
precios por producto haciendo un mix de aumentos que no encarezca toda la carta y
sea atractiva al cliente.
También es muy importante saber cuál es el nivel de actividad y qué estructura de

costos fijos se tiene, pues la capacidad de cubiertos que se pueden hacer por turnos
tiene un límite y muchas veces no se realiza el cálculo de la estructura adecuada; con
lo cual, por más que tenga una rotación de turnos razonable y la capacidad de
cubiertos al máximo, si la estructura de costos fijos es inadecuada, el precio final será
alto para cubrirlos y se puede perder mercado.
Muchas empresas del sector realizan “delivery” para aumentar las ventas fuera del
local, con lo cual cubren parte de sus costos fijos, pero sólo el conocimiento exacto del
costo unitario de cada plato le va a permitir al empresario fijar precios razonables y
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obtener rentabilidad o, en su caso, replantearse su estructura de costos fijos para

adaptarla a su demanda y obtener mejor rentabilidad.
Para la implementación de un sistema de costos hay que tener en cuenta los siguientes
puntos:
 Levantamiento de la organización:
Antes de implementar cualquier sistema de costos en un establecimiento, debe
procederse a un levantamiento de información, que abarcará tanto la
estructura administrativa como organizativa a los efectos de poder calcular los
costos, es decir que se debe tener l información exacta de costos de servicios,
alquileres, depreciación y costos laborales.
 Confección de los manuales de procedimiento:

Cuando se consideran manuales de procedimiento, no siempre hay que pensar
en extensos escritos, complejos, difíciles de entender, que nadie lee, sino en
normas escritas de cada procedimiento, a los efectos de que cada persona que
deba llevarla a cabo sepa exactamente cómo y cuándo tiene que hacerla. Esto
es de suma importancia, sobre todo en los inicios, donde el personal puede
encontrarse desorientado y los procedimientos escritos son una ayuda
valiosísima. El tamaño, detalle y cantidad dependerá de cada estructura en
particular. Es obvio que un restaurante con una infraestructura importante,
incluso con cadenas de locales, necesitará algo más completo que un
restaurante de barrio, con estructura más pequeña y menos personal.
 Elaboración del sistema de control de inventarios:
 Recetario estandarizado
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Capítulo 2
LA COCINA
ÁREA DE COCINA
1º CONCEPTO Y DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE COCINA.
Podemos definir la cocina y sus anexos, como el conjunto de áreas o locales necesarios
para transformar los alimentos, y convertirlos en platos elaborados. Cuando hablamos
de cocina industrial, no debemos pensar solo en la zona caliente donde se elaboran o
cocinan los alimentos, sino que todos los locales anexos con sus equipamientos deben
considerarse como cocina o zona de cocina, independientemente de que estén unidos
o separados, estos cuartos son entre otros la pastelería, el cuarto de verduras, el
cuarto frío, la plonge, etc. El departamento de cocina es seguramente el más complejo
por la diversidad de elaboraciones que en ella se desarrollan, diversidad que hace que
estas elaboraciones se preparen en zonas independiente entre sí, pero que forman
parte de un conjunto que denominamos área de cocina.
2º ORGANIZACIÓN Y EQUIPAMIENTO DE UNA COCINA.
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Requisitos que debe reunir una cocina.
Posibilidad de ampliación: Muchas empresas proyectan sus cocinas con dimensiones

mayores a las que realmente necesitan, de tal forma que en caso de necesitar una
ampliación (aumento de servicios diarios) conlleva menos trastorno que cambiar de
local.
Amplitud: Las dimensiones de la cocina deben ser las apropiadas para los servicios que
tengan que prestar. Como medida Standard, suele tomarse la medida del comedor,
siendo la cocina las ¾ partes de este y nunca menos de la mitad.
Claridad natural y luz artificial correcta: Una buena visibilidad es necesaria para el
desarrollo adecuado de los trabajos de cocina, lo idóneo sería la luz natural, porque no
transforma el color propio de los alimentos, por lo cual se aconseja disponer de
amplios ventanales. La luz eléctrica por su parte, consistirá en focos instalados
directamente en las zonas de trabajo, en cantidad y potencia suficientes.
Ventilación: Una cocina en pleno rendimiento genera gran cantidad de gases y vapores
y por ello tiene la necesidad de renovar la atmósfera viciada, la colocación de
ventanales de salida situados a la altura del ángulo formado por la pared y el techo,
provoca la salida de gases calientes que tienden a acumularse en esa zona,
dispondremos también de otros situados a bajo nivel, que permitirán la entrada de
aire frío, los más altos estarán situados cerca de la cocina y los más bajos lejos, y esto
se hace así porque si entra aire frío y está cerca de la cocina, este aire puede enfriar las
preparaciones.
Salida de gases: Si el establecimiento no dispone de las suficientes salidas de gases de

forma natural, es necesario instalar medios mecánicos para la renovación de la
atmósfera, el sistema más frecuente es la instalación de campanas extractoras que
aspiran los humos y olores y renuevan el aire.
Agua corriente: En una cocina se hace un gran consumo de agua, para limpiar o
cocinar, y esto obliga a instalar grandes pilas de agua caliente y fría, anchos sumideros
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que eviten la posible obstrucción por acumulación de residuos y rejillas protectoras

para prevenir la obstrucción de los sumideros.
Suministro de agua: El establecimiento debe disponer un servicio de agua potable

abundante, con instalaciones apropiadas para su almacenamiento y distribución (en
caso de que sea necesario). El suministro de agua procederá de la red de
abastecimiento público o de otros suministros como pozos, fuentes o manantiales,
siempre que cumplan los requisitos legales. Si no existe suministro de agua potable
continúo, se dispondrá de instalaciones adecuadas (depósitos, tanques, etc.), para el
almacenamiento del agua. Estarán fabricados con materiales inalterables,
impermeables, no corrosivos ni tóxicos, de tal forma que no puedan transmitir al agua
olores, sabores o sustancias tóxicas. Estos depósitos y sus tuberías serán diseñados de
tal forma que no puedan sufrir contaminación por animales, polvo, lluvia, etc. Las
instalaciones serán revisadas de forma periódica.
El agua potable se usará: Para el lavado de alimentos o como ingrediente de los

mismos, para la limpieza de equipos, superficies y utensilios, para la higiene personal.
No se usarán envases de agua potable como contenedores de productos químicos que
puedan confundir a los usuarios y provocar intoxicaciones accidentales.
Hielo: El hielo usado en alimentos y bebidas, se fabricará siempre a partir de agua

potable, los cubitos de hielo no se manipularan con las manos ni con materiales que
puedan romper o contaminar el mismo. Las máquinas de hielo estarán alejadas de
cualquier fuente de contaminación, limpiados y desinfectándose frecuentemente.
Vapor: El vapor que entra en contacto con los alimentos, equipos, utensilios y
superficies, no debe contener ninguna sustancia que entrañe peligro para la salud o
que pueda contaminar los alimentos.
Agua no potable: No es recomendable el uso de agua no potable en áreas de

preparación de alimentos, pero en caso de que sea necesario usarla, su sistema de
abastecimiento será distinto del de el agua potable, con tuberías diferenciadas
pintadas con colores llamativos y con carteles que indiquen la no potabilidad de la
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misma. Esta agua se usará para usos no culinarios como es la prevención de incendios,
aire acondicionado, riego de jardines.
Líneas sencillas en el diseño de la cocina: Las columnas, recodo y paredes, impiden el

fácil traslado de recipientes y personas por el local de cocina, una cocina ideal debería
de componerse de locales diáfanos que posteriormente pueden dividirse por medio de
mamparas acristaladas.
Materiales apropiados: Los materiales de construcción, serán los más idóneos para el
revestimiento de paredes, suelos y techos, en las paredes se emplearán materiales
inalterables y de fácil limpieza, el color blanco es el idóneo por la sensación de limpieza
que da, en los suelos debemos buscar materiales antideslizantes y ya más
concretamente en la cocina donde los líquidos vertidos son frecuentes, deben tener
una ligera inclinación que permitan el desagüe a los sumideros.
Temperatura adecuada: Cuando en un local hay una temperatura inadecuada, se debe

generalmente a varios factores.
 Mal emplazamiento de la cocina, situada generalmente muy alejada del exterior.
 Una cocina que recibe calor directo del sol, a parte de los propios focos de calor
como fogones, parrillas, freidoras, etc.
Cuando se dan estos problemas, la solución es dotar estas cocinas de aire

acondicionado, que refresque la cocina caliente y mantenga temperatura estable en
la cocina fría, cámaras, economato, etc.
 Ubicación lógica de las instalaciones de cocina: La situación de una cocina, debe

estar en estrecha relación con los lugares donde ha de servirse lo cocinado. La
comunicación será fácil y cercana, para evitar la lentitud en el servicio y el
enfriamiento de los platos.
Se instalarán montacargas como medio de apoyo para acceder a zonas de distinto

nivel.
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La cocina tendrá accesos fáciles para la llegada de mercancías, la salida de basuras y

el tránsito de personal.
ZONAS EN QUE SE DIVIDE UN LOCAL DE COCINA.
La diversidad de trabajos que se llevan a cabo en una cocina, hace que sea necesario
dividirla en pequeños departamentos con trabajos independientes y personal
especializado, dependiendo todos del Jefe de Cocina.
La cocina caliente: Se encarga de transformar por medio del calor los alimentos crudos.
Es el departamento más grande y el que tiene un mayor número de trabajadores,
también suele disponer del mayor número de instalaciones fijas. Su situación idónea es
el centro de la cocina, situándose el resto de departamentos en las zonas laterales,
manteniendo eso sí un contacto directo con casi todos ellos. Tendrá contacto directo
con el comedor. La cocina caliente se divide en dos partidas, SALSERO Y ENTREMETIER.
Aunque si el establecimiento tiene un gran volumen de trabajo, estas pueden
subdividirse en otras partidas como por ejemplo, asador, potajera o pescadero.
Entre las instalaciones fijas que vamos a encontrar en esta partida, figuran los
extractores de humos, máquinas de aire acondicionado, pilas, fogones, marmitas,
sartenes eléctricas, salamandras, etc.
Cuarto frío: La misión de esta partida es conservar los alimentos perecederos, limpiar y
racionar los géneros crudos y distribuirlos, termina platos cocinados, elabora ciertos
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platos, guarniciones y salsas frías. Es un departamento importante pues administra los

artículos, los conserva y saca de ellos el máximo provecho. Necesita contar con
temperatura refrigerada. Las instalaciones con las que cuenta son grandes pilas con agua
fría y caliente, mesas centrales y murales, tajos, máquinas picadoras, balanzas, etc.
El cuarto frío estará situado al lado de la cocina caliente, pero aislado por mamparas
acristaladas y tendrá también comunicación directa con proveedores y cámaras
frigoríficas.
El cuarto frío debe disponer de zonas separadas para carnes, pescados y hortalizas.
Pastelería: Elabora productos de pastelería dulces y salados, es un departamento

importante pues se encarga de una parte de la carta además de servir de apoyo a la
cocina en ciertas elaboraciones, la pastelería debe estar dividida en dos partes, la parte
caliente y la fría, la parte caliente cuenta con hornos de pisos, estufas, fogones, mesas
auxiliares, fregaderos, amasadora, refinadora, laminadora, lateros y todo tipo de
utensilios propios de la pastelería, la parte fría contará con armarios frigoríficos,
heladoras, sorbeteras, congeladores, etc. Estará situada en conexión directa con la
cocina y en algunos casos incluso con el comedor.
Dependencias auxiliares:
Recepción de mercancías: Es esa zona habilitada para los proveedores para descargar
sus mercancías, esos accesos permitirán sin problema la entrada de carretillas y debería
de disponer de básculas para el pesado de los géneros.
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Plonge: Es el departamento que se dedica a la limpieza de la batería de cocina

(marmitas, ollas, etc.), debe tener comunicación con la cocina caliente pero tendrá su
propia zona de trabajo, estará dotada con grandes pilas profundas y resistentes, de
acero inoxidable, mesas de apoyo y de estanterías para ir almacenando el material
limpio.
Cuarto de verduras: Es un pequeño almacén cuyo tamaño depende de la frecuencia que

se adquieran los productos, si la compra se hace a diario, el local será más pequeño, en
el caso contrario es necesario la instalación de cámaras frigoríficas a 6º C, y en el caso de
ser establecimientos con mucho movimiento, dispondrá además de material específico
para el lavado de frutas y hortalizas, así pues nos podremos encontrar con grandes pilas,
peladoras de patatas, universal, lavadoras y centrifugadoras de lechuga. El cuarto de
verduras estará alejado de la cocina, pero en comunicación con ella y con la entrada de
proveedores.
Economato: Es esa zona habilitada para el almacenamiento y conservación de géneros

no perecederos, la cocina y otros departamentos retiran productos del economato
mediante un sistema de vales, hay una persona al frente de este departamento
(encargado de economato), que revisará la entrada de género y sus pesos y controlará la
rotación de los productos. La iluminación del economato será adecuada y se debe evitar
la entrada de luz solar, debe disponer de un buen sistema de ventilación o si no
temperatura controlada a 15º C, puede disponer de armarios frigoríficos para el
almacenamiento de aquellos productos que requieran refrigeración como los lácteos,
semiconservas, etc. En los establecimientos importantes puede llevar anexa la bodega.
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Fregaderos de vajilla: También se conoce con el nombre de office, es el departamento

encargado de fregar, secar y guardar todo el material de cristal, loza, acero inoxidable,
etc., del servicio de comidas. Debe estar bien diseñado para facilitar el trabajo y evitar
las roturas, su maquinaria es muy específica, dispondrá de lavavajillas para cristalería,
cubertería, grandes pilas de agua, mesas de apoyo y estanterías.
Vestuario: Zona donde después de la jornada de trabajo, el personal se cambia de ropa

específica de trabajo y se pone la de calle, estará situado en un lugar ventilado y fresco
además es conveniente que disponga de duchas para favorecer la higiene personal y no
salir con olores y sudor adquirido durante el proceso de trabajo. Como material
dispondrá de taquillas individuales y de bancos.
Comedor de personal: El personal de cocina entrará a primera hora de la mañana y

saldrá a media tarde por esto es imprescindible tener un comedor de personal, cuya
finalidad es que la brigada de cocina recupere fuerzas de cara al servicio que se avecina
y al mismo tiempo evitar que el personal se ausente de las instalaciones para ir a comer.
Otras dependencias: En función de la disponibilidad de espacio podrá haber o no otras

dependencias, una de ellas es el despacho del Jefe, que estará situado en una zona
desde la que se pueda controlar el trabajo de la brigada, en esa oficina el Jefe lleva otras
responsabilidades más burocráticas como son el control de comandas, pedidos a
proveedores, composición de minutas, presupuestos, etc.
CLASIFICACIÓN DE EQUIPO DE COCINA
El equipo de cocina se clasifica en:
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EQUIPO MAYOR:
Equipo fijo:
Es todo aquel equipo que por su tamaño, peso o por las necesidades de instalación,
tales como conexión de agua, gas o energía eléctrica se requiere que permanezca en
un solo lugar para su uso. Estufas con quemadores, planchas, parrillas, hornos,
fogones, freidoras, marmitas, maquinas lava loza, tarjas de lavado, etc.
EQUIPO DE COCCIÓN:
Son aquellos en los cuales los alimentos son sometidos a determinados métodos de
cocción.
 Estufa: nos permite el calor directo
Estufa central: Está se colocara al centro de lugares amplios.

Estufa mural: Acceso por un solo lado.
Tiene diferentes quemadores:
Continuos o aleatorios.
Electricidad.
Top-flam: funciona automáticamente.
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HORNOS
 Convección natural/hornos de calor estático: Tendrá la flama por debajo del

aire caliente sube, cuando baja se pasa hacia los lados, esto quiere decir que es
continuo pero lento. Por eso es necesario pre calentar el horno antes de
utilizarlo.
 Convección forzada: El aire esta en movimiento gracias a una turbina, calentara
por una resistencia puede ser eléctrico o de gas.
 Convección forzada dirigida/Horno de calor dinámico: Todo el aire estará
direccionada hacia el alimento, tiene tubitos que permiten la salida del aire.
 Convección forzada a vapor sin presión u hornos mixtos: de 30°C-300°C
(racional) cocción húmeda 180°C o a vapor a 100°C permite realizar las
temperaturas de la panadería. Ya son digitales, seleccionas temperaturas,
tiempo, etc. Se lavan solitos.
 Hornos a Vapor o Autoclaves: Olla exprés cuadrada, funcionan a presión, son
más altas, se usan en comedores industriales.
 Hornos de microondas: Calentara de adentro hacia afuera.
Asadores o parrillas: eléctricas, con gas o leña.
Planchas: por lo regular son de gas, son gruesas, y se tiene que pre-calentar antes de
su uso.
Baño maría: A gas o eléctricas para mantener caldos, sopas y salsas

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Freidoras o fritureras: Con gas o resistencia.
Parrilla de inducción o sartenes eléctricos: permite retirar fácilmente la comida.
Salamandras: Nos servirán para gratinar, tostar y mantener el plato caliente.
Marmitas: Eléctricas o al vapor son ollas grandes hay desde capacidades de 10 litros
hasta 100 litros.
Equipo de conservación: La temperatura controlada se utiliza para almacenar y

mantener en buen estado la materia perecedera. La refrigeración mantiene los
alimentos de uso diario a una temperatura positiva y el congelador los conserva aún
tiempo más prolongado a una temperatura negativa.
 Abatidores de temperatura: Para transportar los alimentos.

 Cámaras de congelación y refrigeración: Serán cuartos grandes, son verticales
u horizontales o de baúl. Ayuda a mantener temperaturas.
Equipo de apoyo: En este equipo se realizan las preparaciones y almacenamiento de la

materia prima, también se lavan y desinfectan verduras y en algunos casos otros
utensilios, éste debe ser adecuado al lugar para facilitar la producción.
Equipo semi fijo:
Es todo aquel equipo que por su tamaño, peso y funciones puede trasladarse con
facilidad para utilizarse en cualquier lugar. Licuadoras, batidoras, procesadores,
tostadores, hornos de microondas, rebanadores, molinos, etc.
Equipo de apoyo: nos ayuda para la preparación de alimentos de la materia, para el

lavado de utensilios por ejemplo:
*Tarjas
*Estanterías
*Mesa de trabajo con tarja
*Repisa
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Equipo rodante: Se utiliza para la transportación de diversos materiales como

alimentos, loza, plaqué y cristalería; este tipo de equipo es adecuado pues facilita y
aminora el transporte ahorrándose espacios.
Equipo de transporte para utensilios:

*Carro para trasportación de loza
*Carro rack para charolas con calentador
*Carro rack para charolas (aislante)
*Carro rack para productos, abierto o cerrado
*Mesa de trasportación de varios.
*Patín para trasportación
Equipo eléctrico: Facilita una ágil producción y proceso de diversos alimentos, ya que
funcionan por medio de energía eléctrica aminorando el trabajo físico y el tiempo de
preparación.
*Abrelatas
*Batidora
*Pelador de papas
*Cortador de vegetales
*Exprimidor de cítricos
*Extractor de jugos
*Mandolina
*Licuadora
*Mezcladora
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*Molino de carne
*Procesador de alimentos
*Rebanadora
Equipo de medición: Es aquel que sirve para la medición de materias primas y con ello
lograr un gramaje adecuado para la obtención de un buen resultado en la elaboración
de diversos platillos.
*Pesas
*Balanzas
*Termómetros
*Sondas de Cocción
* Phchimetros
Equipo menor:
Utensilios: Son aquellos instrumentos normalmente pequeños, usados para las

diferentes preparaciones dentro de la cocina.
Utensilios mayores: son todos aquellos utensilios que se necesitan para contener,
transportar, guardar y procesar bajo algún procedimiento de cocción los diversos
productos alimenticios que se convertirán en platillos del menú. Ollas, cacerolas,
sartenes, cazos, moldes, tazones. etc.
Utensilios menores: son todos aquellos utensilios que se necesitan para cortar, pelar,
remover, separar, servir, medir o dosificar los diversos productos alimenticios que se
encuentran procesando para ser convertidos en platillos del menú. Cuchillos,
peladores, moldeadores, cucharones, cucharas, espátulas, etc.
Al seleccionar el equipo de la cocina se debe considerar:
 El presupuesto
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 El cumplimiento de las normas de seguridad e higiene
 La mejor opción para facilitar la operación
Capítulo 3
MANEJO DE OPERACIONES
MANTENIMIENTO
La primera imagen cuenta
Desde el momento en que un cliente llega a una instalación gastronómica comienza a

decodificar un sinnúmero de percepciones que generan una serie de códigos sobre la
misma y vienen a ser como una fotografía para poder emitir sus criterios de calidad y
establecer estándares para las referencias, tanto positivas como negativas, que
pueden hacer del lugar.
Estas percepciones van a estar sustentadas por todos aquellos aspectos que componen
la estructura del medio en el que van a satisfacer sus necesidad de alimentación y que
no solo abarcan aquellos recursos internos como el mobiliario, la oferta, presencia y
profesionalidad del personal y la rapidez del servicio, sino también, por el estado de
conservación del inmueble, la climatización y la iluminación, entre otros.
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Sucede con bastante frecuencia, y no solo en el ámbito de los negocios, sino en la vida
personal, que el hecho de estar sometidos continuamente a un mismo ambiente, no
nos permite percibir el grado de deterioro o descuido de ciertos elementos que
componen nuestro entorno. Particularmente en los restaurantes, el propio hecho de
que hagan uso de los medios disponibles, personas con diversos patrones de conducta
son fuente de que ocurran con mayor frecuencia estos cambios, además de cuestiones
que son ajenas a nuestra voluntad como los distintos estados de la naturaleza que se
presentan.
El prever que no haya fallos en el servicio por la ocurrencia del mal uso y/o roturas de
los medios disponibles, viene a constituir un factor relevante para que la organización
pueda cumplir los objetivos financieros que se ha propuesto.
Es por ello que, para garantizar la conservación y mejoramiento del medio físico, así
como el óptimo funcionamiento de toda la maquinaria que interviene en ese proceso
productivo y de servicios, los servicios técnicos y/o de mantenimiento vienen a
constituir una actividad imprescindible para el restaurante.
Aprovechar la capacidad
Los restaurantes disponen de medios para producir el servicio y, lógicamente,

requieren de un aprovechamiento y conservación adecuados a fin de prolongar su vida
útil y no ver afectada la oferta.
Generalmente usted podrá encontrar en un restaurante los siguientes equipos:
- Cafetera, Hieleras, Neveras, Fregadoras, Cocina, Rebanadoras, Freidoras, Mesa fría y

caliente, Batidoras, Hornos, Dispensadores, Amasadoras, Plancha, Etc…
Estos son solo algunos de ellos, la variedad, marcas y cantidad varía de un restaurante
a otro; pero lo que si debe quedar claro, es que cada uno de ellos cumple cierta
función y por consiguiente su manipulación y cuidado deben estar sujetos a cierto
control, el cual comienza con el compromiso de manipularlos adecuadamente y el
sentido de pertenencia que se tenga para con ellos.
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Por tanto, ya se puede decir con toda certeza que el plato o el cóctel que se le sirve
directamente al cliente es el resultado final de todo un proceso de elaboración que se
ha visto auxiliado por esos medios, que bien pueden ser de uso mecánico o
electromecánico. Igualmente muchos de estos medios son empleados para garantizar
la conservación de las materias primas y ellos requieren, tanto como los otros, de un
uso y cuidado controlado. El empleo eficiente de las capacidades de los mismos,
constituye una necesidad para la organización, motivado por las siguientes razones:
Primero. Se asegura el máximo rendimiento del equipamiento y del medio físico
Segundo. Se puede recuperar de manera más rápida la inversión de que fue objeto.
Tercero. Se puede alargar el proceso de vida útil de aquellos equipos cuyo uso es
similar.
Cuarto. El proceso de depreciación ocurrirá de forma más lenta por lo que tendrán
menor influencia en los costos de la organización.
Quinto. La reposición del mismo podrá realizarse en un término matizado por la

selección adecuada, en el momento adecuado y al mejor precio posible pues se
dispondrá del tiempo necesario para evaluar las condiciones y características a las que
se aspiran.
Generalmente se compran medios para la producción en cocina y en bar y no se

determinan las capacidades productivas y potenciales de los mismos poniéndolos en
funcionamiento sin una adecuada preparación del personal que los manipulará, así
como se sobre-explotan adelantando su desgaste.
Se hace necesario, tanto como saber cuántos clientes es capaz de atender el

restaurantes en un momento de máxima carga o al haber una explosión de venta,
conocer cuánto y hasta dónde es capaz de producir el equipamiento del que se
dispone. Cuántas veces se deben realizar acciones de mantenimiento al mismo y con
qué soluciones cuenta la instalación ante el advenimiento de una rotuna no
planificada.
23
El primer paso que debe dar el restaurador es identificar las capacidades reales de
cada uno de los medios técnicos para el servicio que ofrece, a partir de la
determinación de la capacidad productiva potencial y disponible de cada uno de ellos,
y para eso es importante contar con toda la información necesaria a fin de ejecutar
todo tipo de acción en el momento oportuno.
A veces los papeles ayudan
En unas conclusiones parciales, se puede decir que para asegurar la fiabilidad del plan
y del mantenimiento se depende de conocer el Estado Técnico del Sistema. Pero no
solo es suficiente con realizar todos estos cálculos, es importante que una vez que se
hayan identificado estos valores cuantitativos en términos de tiempo y de capacidad,
es preciso que la administración disponga de la Documentación Técnica, que facilite o
agilice toda la información necesaria, de forma tal que el diseño e instrumentación de
los planes de Mantenimiento tanto preventivo como no planificado comprenda:
 Los Planos de construcción, redes técnicas, etc. para una mejor interpretación y
accionar en el momento requerido.
 Los Manuales de explotación de cada uno de los equipos instalados
 Normas y legislaciones vigentes.
 El listado de todo el equipamiento disponible en el restaurante con su

correspondiente Ficha Técnica, que detalle todas las características que lo
componen. (Tipo de energía, roturas y mantenimientos a los que ha sido
sometido, capacidad de producción, tipo de materia prima que es compatible
con ellos, etc.).
 La aplicación de una lista de chequeo por áreas, para identificar dónde

realmente son necesarios, en qué cantidades y su frecuencia de uso.
24
 El Plan de Mantenimiento Planificado y No Planificado, por sus propios medios

o a través de terceros.
 El listado de proveedores de los mismos, de los insumos complementarios, así

como modos de localización de los técnicos ante una situación emergente.
 La agrupación documental de equipamiento con un uso similar, para planificar

su explotación de forma adecuada y para cuando ocurran momentos de baja
solo emplear los necesarios y conservar el resto.
 La implantación de un sistema de Orden de Trabajo, que además de informar

las necesidades de asistencia técnica en un momento dado, ofrecerán
información estadística sobre las mismas (frecuencias, cantidades, etc.)
 El Sistema Planificado de los chequeos ordinarios que se realizarán a los

equipos, y que no solo estarán sujetos a los momentos de fallos.
 Así como la planificación para el entrenamiento del personal que hará uso de
los mismos, como del colectivo que los asistirá (departamento de
Mantenimiento).
Una vez determinados estos indicadores, corresponde al personal especializado

programar, de acuerdo a los usos y características de cada uno, los mantenimientos a
que serán sujetos. Esto consecuentemente permitirá a los encargados de su
manipulación, así como a la propia organización crear las condiciones necesarias para
no afectar el servicio que se ofrece y en los que intervienen cada uno de ellos.
Maquinaria y recursos humanos, un matrimonio por conveniencia
Si bien es cierto que todo procedimiento burocrático como la confección de

expedientes y la planificación adecuada de estos servicios técnicos al equipamiento
que nuestro restaurante tiene, ayudan a que el servicio sea mucho más rápido y con la
calidad que hoy se demanda en cualquier lugar; son los recursos humanos los máximos
25
responsables de asegurar que esos servicios cumplan con los estándares que se han
fijado.
Si el hombre que opera una máquina no es capaz de quererla y cuidarla, no se ha

hecho nada. Tantos papeles y tantos cálculos han sido en vano. Todo debe comenzar
por el respeto a lo que se tiene.
Es por ello, lo primero, lo esencial, lo más importante es asegurar que el hombre sepa
manejar al equipo, que lo vea como su compañero; y el peor error radica en que
robotizamos nuestras acciones y nos subordinamos pasivamente a cumplir con los
planes de higiene o de mantenimiento diseñados y no somos capaces de darnos
cuenta que un simple sonido puede constituir una señal de aviso a un futuro problema.
La supervisión, a través de los métodos empíricos de investigación, como la

observación, debe ser una herramienta de trabajo, no solo para el personal de
mantenimiento sino para el colectivo que interactúa dentro del restaurante. Así, con el
compromiso que se genera cada día pueden evitarse lamentaciones, tanto humanas
como materiales, por lo que le propongo:
 Antes de poner en funcionamiento cualquier tipo de maquinaria, asegúrese de

que quien la vaya a manipular esté preparado para ello.
 Compre el equipo que realmente necesita. No trate de igualar a la competencia
si realmente no le es ventajoso.
 No espere a las fechas que se han fijado para asegurarse de que todo marcha
bien. Siempre observe; la observación le permitirá asegurarse de que no está
tirando el dinero.
 Tenga siempre a alguien para auxiliar al cliente al momento de operar un
medio (cafeteras, tostadoras, heladeras, etc.)
 Un simple salidero o el derrame de una pequeña porción de líquido sobre una
máquina puede devenir en rotura con el tiempo; asegúrese de que se cuentan
con los insumos para porcionar en las cantidades adecuadas las materias
primas (café, leche, aceite)
26
 No quiera ahorrar dinero comprando materias primas a bajos precios

incompatibles con el equipo. Use la recomendada.
 No abuse de la máquina. Ella no se queja, pero cuando lo hace cuesta dinero.
Úsela racionalmente.
PLAN DE MANTENIMIENTO
OBJETIVOS:
Lograr una infraestructura, instalaciones y equipos adecuados, cumpliendo el

principio de “marcha adelante” –de sucio a limpio- para evitar la contaminación
cruzada.
Garantizar el mantenimiento de los locales y equipos para su correcta utilización.
Evitar que las estructuras y equipos puedan ser causa de contaminación.
Evitar la interrupción o alteración del proceso productivo.
DESCRIPCIÓN DEL PLAN:
Programa de locales, instalaciones y equipos:
Es un documento que refleja el estado actual del establecimiento en el que se debe

incluir un plano o esquema de adecuación de las instalaciones.
Programa de mantenimiento de locales, instalaciones y equipos:
27
Documento en el que se detalla el procedimiento para llevar a cabo las acciones

periódicas de mantenimiento que se prevé realizar sobre los diferentes elementos
del establecimiento, debe de incluir:
QUÉ: listado de locales y equipos a revisar.
QUIÉN: persona asignada para la revisión periódica.
CUÁNDO: frecuencia de cada acción.
CÓMO: descripción del procedimiento y sistemática a seguir
También se reflejará el procedimiento para llevar a cabo las acciones de

mantenimiento no periódicas.
Todos los programas deben ir acompañados de un registro y del plano de las

instalaciones.
También es necesario un registro de incidencias y medidas correctoras que incluya

los partes de desperfectos.
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
“Es una disciplina cuyo objetivo es prolongar de forma rentable, la vida útil de las
instalaciones y equipos.”
Conjunto de técnicas que permiten:
 Que las instalaciones funcionen con normalidad. (engrases)

 Prever las averías y fallos.
 Llevar a cabo las reparaciones pertinentes con los recambios
necesarios.
28
PASOS A SEGUIR PARA ELABORAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO:
Definición de un responsable de mantenimiento y recursos asociados.
 Inventario de infraestructuras, equipos y utensilios

 Identificar la documentación asociada.
 Identificar los equipos críticos.
 Definir las fichas de equipo.
 Definición del Plan de Control de equipos:
 M. Preventivo.
 Calibración.
 Verificación.
 Órdenes de trabajo.
 Registros del Plan de Mantenimiento
 Gestión del mantenimiento.
TIPOS DE MANTENIMIENTO:
CORRECTIVO O NO PROGRAMADO:
Consiste en trabajos de reparación de averías, que no han sido programados con

anterioridad.
29
Se caracteriza por una frecuencia aleatoria y sin expectativa de una nueva

realización.
PREVENTIVO O DE ESTADO:
Se realiza de manera sistemática, a intervalos conocidos, para adelantarse a

posibles averías, y evitarlas, hasta un punto económicamente razonable.
Se pueden utilizar dos técnicas:
Revisiones: intervenciones programadas con cierta periodicidad, según

recomendaciones del fabricante, o la experiencia.
Reposición sistemática de piezas cuando han cumplido un determinado número de

horas de funcionamiento (p.e. en instalaciones críticas).
Se deben de tener fichas-registro en las que se definen “Gamas o Acciones de

mantenimiento preventivo”, cuyas características son:
 Particularizadas para cada equipo o grupo de equipos similares.

 Deben de contener la información del trabajo a realizar.
 Previsión de los recursos necesarios.
PREDICTIVO:
“Es una forma más evolucionada de mantenimiento preventivo.”
Su objetivo es distanciar los paros por mantenimiento en los equipos importantes

coexistiendo con el mantenimiento tradicional.
Requiere instrumentos específicos, herramientas y equipos de medida adecuados.
Se establece en función de valores predeterminados de:
 Presión.
 Temperatura.
30
 Ruido.
 Vibraciones.
 Consumo energético.
RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO:
Todas las empresas deben definir un responsable de mantenimiento ya que la

responsabilidad de un deficiente mantenimiento de las instalaciones es de la
empresa.
En resumen las tareas de un responsable de mantenimiento son:
 Realizar tareas de mantenimiento.

 Evaluación y seguimiento de los proveedores de servicios.
 Supervisión de los contratos de mantenimiento.
 Supervisión del plan de mantenimiento. como si se tratara de un
equipo interno
INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURAS, EQUIPOS Y UTENSILIOS.
Instalaciones e infraestructuras que tiene una relación indirecta con el proceso

productivo son:
 Conducciones de agua
 Desagües
 Depósitos de combustible
 Instalaciones eléctricas
 S. Extinción de incendios
 Paredes, techos, suelos.
 Luminarias.
 Puertas y ventanas.
31
 Mosquiteras.
 Cristales, etc.
Su deficiente funcionamiento puede producir:
 Contaminación
 Falta de energía
 Cortocircuito
En este caso el mantenimiento será más crítico, cuanto más cercano esté el
elemento, a la zona de elaboración, o el producto esté menos protegido.
Equipos que tienen una relación directa con el proceso productivo, es el primer
eslabón de la cadena de mantenimiento y se debe de hacer un listado siguiendo el
flujo de elaboración del producto. Existen dos tipos de equipos:
Críticos: son aquellos sin los cuales no es posible mantener las condiciones
adecuadas de fabricación, o ésta se interrumpe. Son los equipos de
producción, p.e. hornos de cocción, sistema de pasteurización, etc., el
mantenimiento de estos equipos es fundamental.
No críticos: son aquellos que aun sufriendo una avería, permiten un

funcionamiento aceptable de los procesos.
 Pueden repararse sin ser un peligro.

 Pueden ser reemplazados por otro.
Utensilios (relación indirecta con el proceso productivo), es necesario hacer un

inventario para su renovación periódica. Se suelen agrupar por familias (cubertería,
vajilla, batería de cocina, etc.).
32
DOCUMENTACIÓN:
El mantenimiento debe de basarse en documentos de tipo técnico y estos son:
Documentación externa que consiste en:
 Manuales de funcionamiento.
 Catálogos de equipos y recambios.
Están elaborados por el fabricante, o por la ingeniería responsable de la instalación
Documentación interna elaborada por la propia empresa y consiste en:
Gamas, texto a modo de guía que describe de manera genérica un conjunto de

operaciones de mantenimiento a realizar sobre un equipo o instalación.
Procedimiento o instrucción de mantenimiento, documento complementario de la

gama, que describe al detalle, el modo de ejecución de alguna de las operaciones
contempladas en la gama.
Fichas de equipos, cada equipo debe disponer de una ficha donde se recoja:
 Identificación del equipo.

 Características técnicas
 Identificación del fabricante.
33
 Si se dispone o no de repuestos en stock.

 Si existe documentación asociada.
 Si está sometido a operaciones de calibración o verificación.
 Si se somete a mantenimiento preventivo, correctivo o a ambos.
Estas fichas, se asocian a un Historial de mantenimiento para cada equipo, donde

se indica:
 Operaciones de mantenimiento a las que se ha sometido el equipo.

 Las fechas en las que se ha efectuado cada intervención.
 Si el servicio de mantenimiento ha sido interno o externo.
 Si se han utilizado o no, repuestos.
 Descripción de las operaciones realizadas.
A continuación se muestra un formato de ficha de equipo y un formato de historial

de mantenimiento de un equipo.
Anexo M-01
FICHA DE EQUIPO.
Denominación del equipo:
Fabricante:
Código de identificación:
Fabricante, distribuidor:
Nombre
Teléfono de contacto
Persona de contacto
Averías
Repuestos en stock:
34
Tipo de repuestos:
Distribuidor de repuestos:
Persona de contacto:
Teléfono de contacto:
Instrucciones de manejo:
Documentación disponible:
Anexo M-02
HISTORIAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO
Denominación del equipo:
Código de Identificación:
Servicio:
Fecha externo:
Tiempo Propio (horas) Si No
DESCRIPCIÓN DE TRABAJOS EFECTUADOS
Nota: Este historial es individual para cada maquina
ORDENES DE TRABAJO/PARTES DE MANTENIMIENTO
Documentos por los que se solicita la realización de un trabajo de mantenimiento,

puede ser:
Preventivo: las OT proceden de la planificación del mantenimiento.
Correctivo: la persona que detecta el mal funcionamiento en el equipo lo notifica al

responsable de mantenimiento para que lo repare.
35
REGISTROS:
 OT y partes cumplimentados
 Historiales de mantenimiento.
 Vales de almacén
 Cuadernos de trabajo de las empresas subcontratadas
 Cualquier otra evidencia de los trabajos que se han realizado.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
El responsable de mantenimiento es el encargado del archivo de los datos

procedentes de los distintos tipos de mantenimiento, de analizarlos y de decidir
según el comportamiento observado si un equipo:
 Se repara
 Se sustituye
El objetivo de una buena gestión es:
 Mantener las instalaciones en buen estado de mantenimiento.

 Bajo nivel de averías.
 Prever el costo.
36
Capítulo 5
COSTOS
COMPRAS
Dentro de todos los procesos que formar parte en un restaurante, sea el que fuere
siempre se hace necesario darle una importante atención al proceso logístico y de
aseguramiento de los productos utilizados. Muchos tienen la idea de que el proceso de
compra, recepción, almacenamiento y despacho suele darse por sí solo, sin embargo
estos procesos son elementos vitales en una gestión eficiente y de calidad ya que es
marcan el principio de todo lo que vendrá después, y por ende una mala planificación
de compra, recepción, almacenamiento, y control puede influir de forma significativa
en la satisfacción de los clientes y los niveles de ingresos.
Gestión de compras
La compra de los productos de mayor rotación como son los alimentos y las bebidas,
deben tener una planificación adecuada, además de que en su gestión participen todas
aquellas áreas implicadas y que operacionalmente utilizan estos productos, por lo que
el chef o jefe de cocina, maître, director de alimentos bebidas, etc. deben participar
activamente en esta planificación y control de las cantidades, frecuencias y calidades
necesarias en cada compra de las materias primas. Se puede ganar o perder dinero en
37
función de cómo se desarrolle el proceso de compras. Por ejemplo, si se compra poco

y se producen roturas de stock, se perderán ventas y los clientes no serán satisfechos.
Si se compra demasiado, se inmovilizarán fondos en un inventario innecesario, y estos
fondos no estarán disponibles para lograr otras obligaciones.
Con una buena estrategia de compras puede asegurarse un buen comienzo en la

gestión de alimentos y bebidas de cualquier instalación, dado que a partir de ello se
pueden resumir los principales elementos que a favor del servicio se muestran a
continuación:
 Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de

forma externa.
 Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos

productos y servicios.
 Proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los
márgenes de beneficio.
Para ello deben tenerse en cuenta elementos tales como: elección de proveedores,
temporada, producto, precios, servicios, almacenamiento (stock), sistema FIFO (Este
método asume que el próximo ítem a ser utilizado, es el que tiene más tiempo de estar
almacenado), instalaciones, formas de pago a proveedores y coordinación entre compra
y venta. También considerarse las técnicas de compra a utilizar, tomándose en
consideración la forma más conveniente y que no implique irregularidades. En otras
palabras, un proceso de compra exitoso es aquel que provee a la instalación del
producto adecuado al precio adecuado y en las cantidades adecuadas, y cuando se
toca el término adecuado se especifica que debe ser adecuado según las
características del servicio y de las necesidades e intereses de cada instalación en
particular.
Para ello se necesita entonces elaborar las especificaciones de compra, las cuales se
basan en una descripción detallada que muestra la calidad, tamaño, peso y otros
38
factores deseados para un artículo en particular, la que se utilizará para enviar a los
proveedores y que se conozca con que características se desea el producto, para así
poder pactar luego precios, frecuencia y cantidades de entrega, las cuales serán
calculadas en función de la demanda de productos, el costo de emisión del pedido y el
costo de mantenimiento del inventario.
Existen factores que pueden afectar a la cantidad de los productos comprados.

Algunos de estos factores son:
 Precios cambiantes. Las subidas o bajadas de precios pueden afectar la

cantidad comprada por un establecimiento.
 Disponibilidad de instalaciones de almacenamiento.
 Costos de almacenamiento y manipulación.
 Aspectos de mal uso y despilfarro de los productos.
 Robos de productos.
 Condiciones del mercado. Por ejemplo, algunos productos pueden tener una
oferta limitada.
 Descuento por volumen de compra.
 Requerimientos de pedidos mínimos impuestos por los proveedores.
 Problemas de transporte y entrega.
 Costos de tramitación del pedido. Algunos proveedores cargan los costos de

tramitar un pedido. Si esto es así será mejor realizar pedidos mayores en
detrimento de la frecuencia.
De acuerdo al esquema de planificación planteado y de acuerdo a los objetivos de la

empresa, el sector de compras es una de las áreas más importantes, estratégicamente
hablando.
39
Dentro de un circuito organizado como esquema de control de costos, se presenta

como un punto débil que es necesario organizar para que cumpla con su cometido.
En una definición formal, compras es el sector de la empresa que tiene como objetivo
mantener el proceso productivo de la misma, adquiriendo las materias primas y
productos de la mejor calidad y con las mejores condiciones de precio. En este sentido
tiene como objetivos:
 Surtir los almacenes de Alimentos y Bebidas.
 Comprar a los precios más bajos, sin afectar la calidad, los mejores productos
del mercado.
 Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, sin obstruir las necesidades
de producción.
 Localizar y elegir los proveedores que suministren la mercadería.
 Mantener una buena comunicación con el departamento de Costos de

Alimentos y Bebidas para estar al tanto de los resultados diarios de costos.
Si bien parece algo sencillo, comprar no es pedir y por lo tanto requiere de un trabajo
continuo para evitar caer en los errores más comunes.
Si analizamos el proceso diario y continuo podemos observar algunos de estos:
Comprar de más: partamos de la base de una economía estable para nuestro análisis
Acumular mercadería por el solo hecho de ver los depósitos llenos genera costos
ocultos que a la larga terminan perjudicando nuestra rentabilidad, a saber:
 Mal uso: al existir en nuestros inventarios gran cantidad de productos hay una
tendencia natural a su mal manejo. “Total hay mucho…”
 Costo de necesidad de espacio: si acumulo mercadería voy a necesitar de más

espacio, de más frío, etc.
40
 Costo de personal: mantener un gran stock requiere de personal adicional.
 Costo financiero: la mercadería es dinero inmovilizado, por lo mismo debe

tenerse en cuenta su costo financiero.
Comprar de menos: Bueno aquí nos encontramos con la contracara de compras y una
de las más peligrosas. El desconocimiento y la simplificación en el análisis de este
punto pueden resultar en situaciones que realmente nos perjudiquen.
Compra de emergencia: si no tenemos desarrollado un stock que nos permita

desenvolvernos en la operación diaria, se generaran pedidos de urgencia que
terminarán por destruir el principio de control de costos, debido a que estas compras
urgentes nunca cumplirán con las condiciones que hemos establecido en nuestras
recetas. En resumen si realizamos compras de emergencia por haber pedido menos,
terminaremos comprando a precios y calidades que no son las planificadas.
Pérdida de clientes: ¿cuánto cuesta un cliente? La respuesta es sin número…

Arriesgarnos a perder un cliente puede resultar sumamente costoso. Todos sabemos el
efecto multiplicador que tiene un cliente disconforme, no podemos correr el riesgo de
tener que decir a un cliente que de eso NO HAY. Cuando establecimos el menú de
nuestro negocio generamos un compromiso con nuestro cliente, le hicimos una
promesa. Promesa que no cumplimos.
Por esto es que debemos desarrollar un proceso que permita cumplir con el objetivo
propuesto.
41
Es de gran importancia contar con un departamento de compras debidamente

preparado, es decir que el personal, conozca las técnicas modernas de compra y se
haga responsable de llevarlos a cabo.
Debe tenerse en cuenta que si cuando compras logra reducir 1 Bsf. en el precio de
algún producto, esto produce una utilidad directa de 1 Bsf.
Solamente un programa de compras organizado de la mejor manera posible puede

ayudar a lograr los mejores resultados económicos posibles.
Veamos entonces como desarrollar este proceso:
Requerimiento de mercaderías.
El pedido de mercaderías le corresponde al jefe de cada sector, según el caso será el

jefe de cocina, el jefe de barras, etc. Este pedido debe estar realizado con la mayor
responsabilidad posible y por lo mismo es recomendable que se realice en una
“Planilla de requerimientos” o similar, con la firma del responsable.
Siempre suele suceder que cuando preguntamos quien fue el que pidió tal o cual cosa,
o quien se olvidó de algo, nunca aparece el responsable.
El requerimiento de mercaderías debe ser realizado de forma tal de observar algunos

recaudos en base a:
 Stock permanente: se recomienda ampliamente el mantener un inventario

permanente, al menos del sector de elaboración. Es decir, un conteo físico
diario de las existencias disponibles en el sector. Sonará como demasiado
complicado, pero los resultados son excelentes. Si por la índole de la empresa
esto fuera muy engorroso, debemos usar el método de toma de inventario
ABC, donde ordenaremos los productos por su valor unitario. Es decir, dentro
de los productos A tendremos 20 o 30 artículos de alto valor individual. En el
grupo B, los de valor intermedio y los C los de bajo valor individual. Con lo cual,
42
diariamente podremos controlar los productos A, semanalmente los B y

mensualmente los C. Es un método práctico que ayuda a nuestro cometido.
 Menú/Receta Standard: naturalmente para realizar el requerimiento,

deberemos tener en cuenta el menú de nuestro establecimiento y las recetas
de cada uno de los platos con su correspondiente factor de corrección. Parece
ser obvio, pero si hay algo que indica la experiencia en la actividad es que no
hay nada obvio. Los pedidos de mercadería deben tener en cuenta lo
programado y no los deseos y hasta caprichos de quien lo solicita.
 Pronóstico de ventas: siempre recomiendo el generar una historia del negocio,

es decir, guardar las estadísticas de movimiento, para visualizar, platos más
vendidos, salida de productos por temporada, etc. Esto nos permitirá realizar
una proyección de nuestras ventas futuras.
Una vez realizado el requerimiento, el mismo será derivado al depósito para que sea
enviada la mercadería solicitada. En este punto debe aclararse que en el depósito es
recomendable que se maneje un Stock de seguridad o stock mínimo. Lo cual significa el
mantener una cantidad mínima de materia prima que permita el normal desarrollo de
las actividades. Esto naturalmente dependerá de varios factores, como capacidad de
abastecimiento, zona geográfica (algunas emprendimientos turísticos reciben
proveedores solo una vez por mes).
El mantenimiento de un stock de seguridad ayuda a normalizar el proceso de compras

ya que solo habrá que mantener estables los niveles establecidos y no habrá
sobresaltos salvo para situaciones especiales.
El depósito entregará, entonces, la mercadería solicitada por producción y disparará el

pedido a compras cuando sus niveles así lo requieran.
43
Por su lado, compras deberá cumplir con algunos requisitos importantes a los efectos
de seguir con el proceso de control y hacer más eficiente la gestión:
 Ficha estándar de producto: esta ficha debe ser realizada en conjunto con la
cocina y establecida de acuerdo a la materia prima que se use en la confección
de las recetas. En ella se establecerá el tipo de producto que debemos comprar
normalmente codificado a los efectos de asegurarnos la estandarización del
plato y los costos determinados. Características tales como clase, calidad, tipo,
peso promedio, diámetro, color, presentación, etc. Nos aseguraran que las
recetas no tendrán variación. Como ejemplo, simplemente pregúntense que
recibirían si solo levantaran el teléfono para hablar con el proveedor y le
pidieran un cajón de tomates para mañana. Cuantas variedades existen y son
comercializadas habitualmente.
 Estudio de mercado de proveedores: en varios libros consultados se

encuentra la aseveración de lo necesario que era el tener para la compra
seleccionada, al menos dos o tres proveedores por producto. De tal manera
que todos ellos sepan que están compitiendo para la venta, mejorando
entonces:
o La calidad.
o El precio.
o Las condiciones de pago.
o Asegurando las oportunidades.
o El abastecimiento.
o La cantidad.
44
 Notas de pedido u Orden de compra: documento indispensable para el

control, asegura que lo que se solicitó y acordó se cumpla en el momento de la
recepción de la mercadería. En este documento emitido por duplicado o
triplicado se establecerá el producto, cantidad, precio, la calidad, presentación,
condiciones de entrega, embalaje, condiciones de pago, etc. Si entonces,
siguiendo los procedimientos administrativos, el que compra no es el mismo
que recibe (esto nos ayudará a asegurarnos que el encargado de compras no
sea el que tiene el mejor vehículo…..), quien recibe la mercadería con la nota de
pedido en la mano corrobora que lo recibido coincida en un todo con lo
solicitado.
Recepción de mercadería: generalmente y dependiendo del área de compras,

recepción de mercaderías deberá cumplir con ciertos controles para asegurarse de
las condiciones pactadas
Recepción de los productos
La recepción en si necesita de personal que tenga los conocimientos adecuados

para llevar a cabo el proceso de forma correcta, ya que de esta forma se garantiza
que se puedan seguir los procedimientos establecidos para la recepción de
mercancías. Como se mencionaba anteriormente, la compra es el proceso que
precede a la recepción y este será el momento de verificar si lo establecido se
cumple por parte del proveedor, por lo que la primera acción en esta caso es
verificar que los productos que se reciban están en correspondencia con las
calidades establecidas en las especificaciones de compra, así como también los
precios y las cantidades en las facturas emitidas por el suministrador.
Para la elaboración de un informe de recepción se deben tener en cuenta todos los

elementos según las exigencias establecidas, para lo cual debe revisarse de forma
45
exhaustiva adicionalmente, las temperaturas de refrigeración y congelación de los

productos transportados según sea el caso, si existen daños mecánicos como
roturas, golpes, abombamientos, etc. ausencia de plagas y que se mantengan las
características organolépticas normales según el tipo de producto. A esto se le
suma la entrega de los certificados de calidad y registro sanitario, etc. Según se
estime conveniente pueden participar en la recepción los implicados en las áreas
de cocina y gastronomía para emitir juicio sobre cualquier situación que pueda
atentar en las etapas posteriores. A partir de todo ello se toma la decisión de
aceptar o rechazar la mercancía y se precede a realizar el informe de recepción
correspondiente, trasladando los productos en caso de aceptación al área de
almacenamiento según las características de cada producto.
o Control físico del producto, corroborando cantidad, calidad, precio,

temperatura, peso, fecha de vencimiento y para los productos
elaborados inscripciones en los organismos de control.
o Control administrativo: como se mencionó comparación entre el remito

o factura contra la orden de compra y además si el proceso no termina
volcando la misma en un sistema de software, control algebraico de la
factura revisando todas las cuentas matemáticas de la misma.
o Registro: todo lo recibido debe registrarse en la Planilla de recepción de

mercadería.
Una vez cumplido con este proceso se procederá al estibamiento del producto de
manera tal de cumplir con el axioma de primero entrado-primero salido, para evitar
pérdidas por almacenamiento inadecuado. Además, claro está, el mantener en todo
momento la cadena de frío para los alimentos que así lo requieran.
En este sentido debemos pensar en los almacenes como verdaderos bancos y en la

mercadería como dinero en efectivo. Entonces, si posee una habitación llena de
46
dinero, ¿cómo hará para cuidarla? La respuesta le indicará como debe controlarse el
depósito.
Reglas para la recepción:

1. Prepárese para recibir adecuadamente.
2. Verifique toda la mercadería recibida.
3. Pese los artículos por separado.
4. Chequee el pedido.
5. Compruebe las etiquetas.
6. Verifique la calidad.
7. Almacene rápidamente.
Almacenamiento
El almacenamiento trabaja sobre tres pilares fundamentales: la seguridad, la calidad y

el cumplimiento de los registros.
Estos tres elementos deben estar bien implementados para que se asegure una
adecuada protección de todas las mercancías que están en cada uno de los locales y
para la cual se invirtió una cantidad razonable de dinero, por lo que se deberá cuidar
todos los detalles con respecto a la protección de los recursos, los registros de
temperaturas, la rotación de los productos, la limpieza de las áreas, los sistemas de
inventarios, etc.
Es en este proceso donde se pueden tirar por la borda todos los esfuerzos realizados
en la gestión de compra y la recepción de mercancía, ya que la perdida, de mercancía
por cualquier índole, estaría afectando el servicio, los ingresos y por ende la calidad y
prestigio del lugar. Los temas relacionados con los inventarios tienen mucha tela por
donde cortar y puede dársele mucha utilidad si realmente se trabaja sobre los
indicadores y métodos en la evaluación de los stocks. Este proceso se desarrolla a
partir de la información actualizada que emite el proceso general de Gestión de los
inventarios. Cuando esta información no existe, se puede emplear el análisis
47
retrospectivo en el almacén de los niveles de inventario, empleando para ello las

existencias registradas en diferentes momentos de períodos anteriores
En el caso del almacenamiento de los alimentos, además de las cantidades de

alimentos a almacenar que deberá calcularse según el número de consumidores, el
porciento de materia prima, la cantidad de días promedio y la capacidad de
almacenamiento, existen también un grupo de requisitos fundamentales que se deben
tener en cuenta, y que de forma general a continuación se mencionan:
 Deben estar sobre medios de almacenamiento, nunca directos al piso.
 No deben mezclarse con productos biodegradables y sustancias químicas.
 También debe prestársele atención a la compatibilidad organoléptica de los

productos alimenticios, pues el hecho de que algunos productos no sean
compatibles puede traer por consecuencia alteraciones en sus propiedades
gustativas. Ejemplo de ello se pueden apreciar en la tabla 1 donde se relaciona
algunos alimentos que despiden olores y otros que los absorben.
Tabla 1. Alimentos que despiden y absorben olores
 Se debe velar por la correcta rotación de los productos, de forma tal que
ningún producto permanezca almacenado por más tiempo del establecido en
sus normas de conservación, además de tener un control de las fechas de
vencimiento de los mismos que permita que salga primero el producto, que
primero venza.
48
 Se prohíbe el almacenamiento de productos que no sean alimentos, que

puedan provocar la transferencia de olores, sabores y el deterioro de las
características propias de los mismos.
 En los almacenes de productos alimenticios no deben operar equipos de

combustión interna, sino sólo eléctricos.
 Los equipos y medios de almacenamiento y de medición en los almacenes de

alimentos no deben representar riesgos de contaminación. La administración
de los almacenes debe elaborar un plan de limpieza y desinfección para estos
equipos y medios, así como para los pisos, paredes y columnas de la
instalación.
Los alimentos pueden clasificarse, entre otros criterios, según las características que
determinan las condiciones requeridas para su almacenamiento. Dicha clasificación es:
 Productos que no requieren climatización.
 Productos que requieren climatización.
o En cámaras de conservación o mantenimiento (pudiendo llegar hasta 0º C).
o En cámaras de congelación (pudiendo llegar hasta -30º C).
Dado que también se encuentran productos almacenados en áreas de cocina, según

las características de las mismas, se puede mencionar en el caso de alimentos
porcionados en áreas de elaboración o que se encuentren preparados para un
posterior uso, que también se hace necesario guardar estos a temperaturas adecuadas
y por tiempos que no excedan los máximos de conservación para minimizar
afectaciones organolépticas y perdidas posteriores. En la siguiente tabla 2 se muestran
algunos ejemplos de productos de origen animal y vegetal con sus correspondientes
características, temperatura y tiempo máximo de conservación.
49
Tabla 2. Temperaturas y tiempos máximos de conservación recomendados para

productos pre-elaborados
Los alimentos que no requieran climatización son aquellos que, al transcurrir el

tiempo, no presentan pérdidas de sus cualidades y valores nutritivos en condiciones
ambientales normales. En estos casos se deben mantener también las siguientes
medidas para su correcto almacenamiento:
 Los lugares donde se encuentran almacenados, deben estar ventilados.
 Debe eliminarse el acceso de animales a los lugares donde se almacenan los

alimentos.
 Los productos alimenticios son almacenados en instalaciones techadas y

cerradas.
 Los almacenes deben contar con un programa de control de plagas, efectuando

las fumigaciones cuando sean requeridas.
Los alimentos que requieran climatización (llamados perecederos por algunos autores)
son aquellos que cambian rápidamente con el tiempo sus propiedades, precisamente
estos alimentos por lo general son los de mayor valor nutritivo. Es por ello que estos
requieren de una especial atención en su almacenamiento.
50
Es necesario primero que todo conocer las características del método de conservación
empleado para estos productos. Hoy en día el más utilizado es el método de la
conservación mediante frío.
El proceso de compras es continuo, estratégico y apasionante si se realiza

profesionalmente. Se requiere de personas honestas y con normas éticas para evitar
situaciones no deseadas. En todo momento deben seguirse los procedimientos y los
controles establecidos para evitar incurrir en costos.
Finalmente para reducir los costos del inventario:
Mantenga una cantidad pequeña en el inventario, esto se logra pidiendo más seguido,
intente trasladar el costo del mantenimiento del stock a su proveedor.
Asegúrese que los niveles de stock mínimo sean los correctos; periódicamente revise
estos niveles.
Reduzca la variedad del inventario. Es importancia de tratar de manejarse con la

menor cantidad de productos y la habilidad del jefe de cocina que logra platos con
poca variedad.
No acepte ofrecimientos de compras especiales de sus proveedores, sea usted quien

maneje su inventario
51
LA GESTION DE COSTOS EN ALIMENTOS Y BEBIDAS
Controles del Almacén:
Los Inventarios
Como todos sabemos el proceso de inventarios es básico en una empresa de alimentos

y bebidas (restaurante o similar) especialmente, ya que mediante los inventarios
podemos saber cuáles son las existencias con las que contamos en los diversos lugares
de almacenaje.
Tenemos diversos tipos de almacenes y diversos tipos de inventarios, primero

definiremos los almacenes que tenemos dentro de un restaurante.
 Almacén Central : Es el lugar principal donde llegan todas las mercaderías al

restaurante y de donde son enviadas a las demás áreas, mediante un proceso
de solicitud de mercadería o requerimiento de almacén efectuado por el área
interesada. El almacén central se abastecerá de mercadería según sus stocks
mínimos de producto y para hacer esto lo hará mediante órdenes de compra
las cuales deberán ser autorizadas por el gerente y/o administrador del
restaurante o el chef ejecutivo.
52
La mercadería del almacén central se controla por medio de kardex, los cuales pueden
ser informáticos o físicos (tarjeta o listados de productos con cantidades existentes a la
fecha, en estos tiempos que todo está sistematizado, el negocio de restaurantes no se
queda atrás y existen varios software especializados para la industria de la
restauración , que son aplicados tanto para el front of the house (atención al público)
como el back of the house (atención a proveedores y administración en si del
negocio).
Dentro de estos software tenemos todo un módulo dedicado al almacén, ingreso de

facturas, generación de órdenes de compra, ingreso de las solicitudes de
requerimiento de las áreas. etc.
Este es un breve resumen del almacén central, en otro capítulo hablaremos sobre las
características físicas que deberá tener el mismo, para que sea eficiente para el
restaurante.
 Los Sub almacenes o almacenes operativos: Se conoce como sub almacenes a

las pequeñas bodegas donde las áreas operativas ejemplo: cocina caliente, bar,
cocina fría, etc., guardan sus pedidos solicitados al almacén central antes de ser
preparados o procesados y en este lugar que muchas veces está dentro de la
misma cocina en el caso del sub almacén de cocina y también en sus mismas
cámaras de refrigeración. Pero es muy importante contar con esa mercadería
que vendría a ser parte de la operación diaria del restaurante; y por otro lado
se debe prestar mucha importancia a la valorización de todos los sub
almacenes al momento de los inventarios de fin de mes.
LOS INVENTARIOS:
Concepto
El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para

comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes
53
de venderlos, en un periodo económico determinados. Deben aparecer en el grupo de

activos circulantes.
Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece
tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance General, el
inventario a menudo es el activo corriente más grande. En el estado de resultado, el
inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder
determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.
Tipos de Inventario:
Inventario permanente: Es el inventario diario de mercadería que realizamos dentro

de nuestro sub almacén, se basa en el control diario de comandas o paloteo, en el cual
determinamos los stocks iniciales y finales de cada producto cárnico (estos son los
principales a controlar dentro de una operación de alimentos y bebidas) ya que si
quisiéramos inventariar todos los ítems de la cocina no terminaríamos con nuestro
inventario diario o control de insumos.
Inventario de Sub almacenes de fin de mes: Es el inventario que se realiza el último

día de cada mes y su función principal es la de valorizar todos los ítems que existen en
la cocina y que forman parte de la lista de pedidos diarios al almacén ya que mediante
este inventario podremos nosotros valorizar todo lo que se encuentra en la cocina al
final del mes y que nos va a servir como inventario inicial del mes que empieza y esas
cantidades obtenidas en dinero deberán incluirse en un formato llamado planilla de
rendimiento y que mediante la siguiente ecuación podremos determinar el consumo
real de mercadería del área en mención. Ecuación:
INVENTARIO INICIAL + CONSUMOS DEL MES (PEDIDOS A ALMACEN) – INVENTARIO ALMACEN – CORTESIAS.
54
Mediante esta operación podremos obtener nuestro consumo real de mercadería en

un área determinada. Estos inventarios los debemos aplicar tanto en cocina como en
bar.
Inventario de fin de mes de almacén Central: Este viene a ser el inventario madre ya
que es el control de nuestro almacén central, este inventario también se realiza una
vez a fin de mes y sus resultados sirven para valorizar la mercadería que tenemos en
los diferentes almacenes del restaurante. Un detalle importante, para efectos del
cálculo de costos de alimentos y bebidas del mes es NO utilizar el resultado de este
inventario en los cuadros de rendimiento; solo usaremos los inventarios de los sub
almacenes para tal fin
En la mayoría de los restaurantes, la administración de los mismos se centra en el

control de inventarios y el área financiera. El control de inventarios se realiza anotando
las salidas de los productos que fueron pedidos a almacén; mientras que para la
producción de los mismos, se hace una proyección de los platillos que se consumirán
en el día y la caja debe de registrar los platillos consumidos ese día para así cotejar lo
vendido con lo pedido en la cocina. Como se puede ver, es muy fácil cometer cualquier
error, generando un déficit de materia prima que se refleja en el área financiera.
El tener un sistema de gestión, es de gran utilidad pues es una gran herramienta para
solucionar problemas basándonos en la situación de la empresa así como también,
apoya la toma de decisiones y presenta información relevante, determinando las
acciones a realizar y reducirá el porcentaje de merma, falta de efectivo y aumentará la
productividad, en el momento de registrar las ventas.
Análisis de la demanda de los aprovisionamientos:
Su objetivo es determinar para cada artículo las cantidades requeridas por el

restaurante para desarrollar un aprovisionamiento eficiente y orientado al cliente. Se
realiza a través de las siguientes etapas:
55
1. Análisis de los clientes: Conocer preferencias en alimentos y bebidas de los

clientes, así como sus expectativas.(selección de target)
2. Análisis de la tendencia: Desarrollar logística que responda a los gustos y

preferencias de los clientes y administrar el inventario en correspondencia con el nivel
de la demanda de los alimentos. (Histórico de ventas)
3. Clasificación de los productos en inventario: Al realizar dicha actividad, se pueden

establecer estrategias diferenciadas que posibiliten una gestión de aprovisionamiento
eficiente y orientado a los clientes. Las informaciones básicas que se requieren para su
aplicación se relacionan con la demanda pronosticada para el periodo, el precio de
costo, movimientos del producto, niveles de existencia y criterios de evaluación
cualitativos.
Gestión de inventarios:
Su objetivo consiste en mantener un nivel de inventario que permita un máximo nivel

de servicio a los clientes a un mínimo costo. Los modelos tradicionales deben de ser
modificados cuando se trata de artículos perecederos, pues se deben de aplicar de
acuerdo a la caducidad de estos productos almacenados. La política de pedidos
elegida es clave dentro de la gestión de perecederos, intentando contar con suficiente
cantidad disponible en existencia, cumplimento con el objetivo de que caduquen el
menor número de unidades posible.
Porcentaje del costo de alimentos
1. Determina tu inventario inicial (II), las compras (C) incurridos durante la

semana laboral, tu inventario final (IF) y tus ventas (V). Introduce las cifras
56
desde el inicio de tu semana laboral hasta el final de tu semana laboral para los
valores en la ecuación de costos de alimentos.
Ejemplo.
II= 45.356,00 Bsf.

C= 37.250,00 Bsf.
IF: 38.500,00 Bsf.
V= 125.325,00 Bsf.
2. Calcula el porcentaje de costo de los alimentos (PC), utilizando la siguiente

fórmula: (II + C - IF) / V * 100 = PC. Si tu II es de 45.356,00 Bs F tu C es de
37.250,00 Bsf. tu IF es de 38.500,00 Bsf. y tu V es de 125.325,00 Bsf. introduce
los valores en la ecuación de la siguiente manera:
(II + C - IF) / V * 100
PC. = (45.356,00 + 37.250,00 - 42.500,00) / 125.325,00 * 100 = 32,00 %
El PC ideal en cualquier cocina oscila entre 28 por ciento y 35 por ciento.
3. Utiliza el PC para indicar la viabilidad de tu cocina y examina las cifras para

determinar las áreas débiles de tu cocina.
Porcentaje de rendimiento
1. Determina el peso de un alimento tal como se adquirió (AP) y el peso de

la porción comestible (EP). AP representa el peso antes de preparar y EP
representa el peso después de la preparacion. Por ejemplo, si un lomo
sub-primal pesó 5 libras (2,25 Kg) antes de convertirlo en filetes, su AP
57
es 5. Si después de limpiarse el lomo tienes 4 libras (1,8 Kg) restantes, tu

EP es 4.
Calcula el porcentaje de rendimiento (PR) usando la siguiente fórmula:
(EP / AP) * 100. Usando el lomo antes mencionado como ejemplo.
PR es igual a (4/5) * 100 = 80.
Obtener un rendimiento de 100 por ciento no es factible, ya que

cualquier alimento pierde humedad durante la cocción. Sin embargo, el
PR ideal para vegetales va de 75 a 95 por ciento y el PR ideal para las
proteínas va desde 70 a 75 por ciento.
2. Utiliza el PR para determinar las áreas débiles en la preparación de

alimentos.
Gestión
1. Mantén un registro de los residuos para tu cocina. Un registro hace un

seguimiento de todos los residuos de las pérdidas de alimentos, incluyendo
los alimentos cocidos, proteínas mal recortadas y cualquier inventario
descartado como consecuencia del error de un empleado.
2. Asigna un empleado de cierre para realizar el inventario al cierre del día.

Esto indicará cualquier discrepancia no registrada en el registro de residuos,
como el robo de inventarios.
3. Mejora tu rendimiento. Si el porcentaje de rendimiento ideal para la

lechuga es de 90 por ciento y tus cocineros de preparación están
produciendo un rendimiento de 70 por ciento, significa que no están
58
utilizando el 20 por ciento del producto. Unos rendimientos pobres son el

resultado de un exceso de porcionado, carne pobre o producen una
fabricación o mal manejo que hace que el producto sea inutilizable.
Identifica el problema y muéstrale a tus cocineros de preparación sus áreas
de mejora.
4. Reduce tus costos de alimentos y aumenta tu porcentaje de rendimiento

mediante la utilización de adornos utilizables. Por ejemplo, después de
cortar un filete de carne de vaca sub-primal tienes aproximadamente 1 libra
(0,45 Kg) de carne y grasa no adecuada para servir como un filete. Muele
los recortes, así como el recorte de otros cortes de carne y utilízalos como
carne fresca de res molida. Esto reduce los costos de los alimentos
mediante la reducción de la cantidad de carne molida de res que la cocina
debe comprar.
Formatos útiles
Cálculo de Costo por Platillo: Sirve para calcular el costo exacto de cada platillo de tu
menú y el requerimiento de materia prima para su realización Conocer exactamente
cuánto cuesta producir cada platillo del menú y poder definir el precio de venta al
público en el restaurante o negocio de comida. Calcula el costo de los platillos antes de
cambiar el menú cuando menos cada 6 meses.
Se realiza con la receta estándar
Costeo por Botella: Lleva un control exacto de costos en el bar, cuánto cuesta la
preparación de cada bebida y cuanto rinde una botella; son indicadores importantes
para mantener el control del servicio en el bar y mantener los costos ideales en el
restaurante.
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Control de Inventarios: Llevar un control de los inventarios alimentos y bebidas, en

hojas de Excel muy fáciles de usar, controla el inventario de abarrotes, lácteos,
verduras, bebidas alcohólicas en un solo archivo.
Inventario Equipamiento: Es necesario que en el negocio de comida se tenga un

control y se sepa con los utensilios que se cuenta, en este formato se registra todo el
equipo de cocina, platos, cubiertos, sartenes, etc... y mobiliario; se realizan inventarios
periódicos para saber los faltantes.
Máximos y Mínimos: llevando un registro correcto del inventario y compras con este
formato se podrá estimar el stock necesario para operar el negocio de acuerdo a las
ventas.
Presupuestos: Sirve para proyectar los gastos y las ventas de operación de todo el año.
El objetivo del presupuesto es determinar el importe de ventas mensuales que se
espera obtener durante el año proyectado se basa en las ventas y el consumo
promedio, de igual manera podemos proyectar el importe a pagar de los gastos que se
generan en el área operativa. Herramienta indispensable para llevar el control de tu
restaurante o para abrir un negocio de comida.
Pronósticos de Ventas: lleva el pronóstico de las ventas diarias de alimentos y bebidas,

sirve como base para monitorear el consumo diario de cada platillo de la carta de
restaurantes no importa el tamaño del negocio. Tanto de Alimentos como de Bebidas.
Prueba de Rendimiento: Ayuda a saber realmente cuánto cuesta un artículo y cuanto

realmente se aprovecha de él.
Checklist: Cierre de Cocina y apertura de comedor, perfiles de puesto, gerente,

cocinero, ayudante cocinero, mesero, etc... . Mejora el servicio en tu restaurante y
determina las funciones de cada quien.
Formatos de Control: Flujo y consumo promedio de clientes, horario de empleados,

encuesta satisfacción de clientes, herramientas que se debe tomar en cuenta para la
operación de un restaurante y muy prácticas para operar cualquier negocio de comida.
60
La eficiencia, la viabilidad y la rentabilidad tienen una relación concomitante en las

cocinas profesionales. Sólo las cocinas eficientes son viables y sólo las cocinas viables
son rentables. Hacer que una cocina funcione más eficientemente requiere determinar
el estado actual de la cocina sobre la producción. Puedes determinar la productividad
de una cocina, examinando sus costos de los alimentos y el rendimiento, o la cantidad
de productos que la cocina requiere en comparación con la cantidad que vende. Esto
te permite identificar las áreas débiles en materia de procedimientos de personal, de
gestión y de operación. La eficiencia de una cocina se incrementa con la mejora del
rendimiento y la reducción de los costos de alimentos.
EL MENU
La importancia de escoger y planear el menú
Un menú está conformado por el conjunto de platos que constituyen una comida, y
esta es el alma de un restaurante, de allí su importancia dentro de este negocio,
recordemos que el fin primario de un restaurante es ofrecer un servicio de comidas y
bebidas al público en general.
Para saber que menú debemos o podemos ofrecer debemos estar claros en tipo de
local que queremos abrir, la ubicación y el equipo con el cual contamos.
61
El menú de una fuente de sodas difiere considerablemente de aquél de un restaurante

de mariscos que esté junto al mar. Igualmente el menú apropiado para un salón de té
en donde se sirve a las señoras que están de compras no es adecuado para el comedor
de un fábrica o al lado de la carretera, en el cual se pretende dar servicio a hombres
que están desempeñando un duro trabajo físico y su comida debe ser más sustanciosa.
En un restaurante pequeño idear un menú puede ser un proceso relativamente

sencillo, muchos de ellos se especializan en dos o tres platillos regulares (en Venezuela
se llama menú ejecutivo y cuenta con tres platos: Sopa, plato principal y postre). Otros
restaurantes basan su reputación en un solo platillo del cual hacen su especialidad. Sin
embargo, lo ideal es un menú sencillo pero bien surtido.
Es importante tomar en cuenta algunas variables a la hora de diseñar el menú para un

restaurante tal vez las dos más importantes son:
 Target de referencia o mercado objetivo del restaurante.
De acuerdo al target elegido, definiremos el tipo de platillos o estilo de cocina

que queremos producir.
 Disponibilidad de materias primas, proteicas y vegetales, de acuerdo a la

ubicación geográfica del negocio. .
Es importante producir platillos cuyo mise en place sea similar, es decir que con
una misma provisión de materias primas, se puedan generar una variedad
ajustada de platos cuyos sabores y presentaciones varíen solo de acuerdo a los
métodos de cocción y el uso de condimentos base.
Por otra parte es importante conocer que el número de Ítems de oferta en un menú
exitoso varía entre 16 y 20 Ítems, incluidos entradas, platos principales, postres y
62
bebidas no alcohólicas o nobles, las cartas de vinos y otras bebidas alcohólicas se

presentaran en forma separada
Como diseñar el menú
Cuando el menú significa la carta del día donde se relacionan las comidas, postres y
bebidas su apariencia en sí es el primer punto a considerar recordemos que este
constituye la bienvenida para el cliente al restaurante. El menú le informa de los
platillos disponibles, la manera en que se preparan y el costo.
Se planea con el propósito de vender la comida, de conformar la atmósfera y de darle

publicidad al restaurante.
Puede ser de mucha ayuda para satisfacer al cliente y darle reputación al

establecimiento. Debe ser sencilla, de buen tamaño, fácil de leer y entender, atractiva
y apropiada.
La carta puede ser impresa para lectura individual o de gran formato como en las
cadenas de comidas rápidas o en los restaurantes.
Tanto para restaurantes pequeños como grandes, un menú con un número limitado de
platillos, la mayoría de los cuales se pueden servir frecuentemente, resulta ideal pues
solo debemos tener a la mano una variedad de comida relativamente pequeña. La
comida se consume rápidamente, y existen pocas probabilidades de que se eche a
perder. Las sobras se pueden mantener en un mínimo porque es posible controlar la
producción con cuidado.
Un menú con un limitado número de platillos reduce la cantidad de empleados que

necesitaremos en la cocina y en la despensa. Asimismo, los cocineros podrán
concentrarse en la preparación, condimentación y presentación de unos cuantos
platillos, realizándolos excepcionalmente suculentos y agradables a la clientela y el
cliente se tarda menos tiempo en seleccionar, los meseros pueden realizar un servicio
más rápido y eficaz ocupándose de un mayor número de clientes.
63
El menú debe ser elaborado por el cocinero, quien es la persona más adecuada y que
sabe cómo facilitar la preparación de los platillos.
EL DISEÑO DE LA CARTA
Algunos elementos a tener en cuenta al momento de encargar el diseño de la carta son

la tipografía, el formato y papel que se utilizará y la combinación equilibrada de texto e
imágenes.
El tamaño: tiene que ser acorde al tamaño de las mesas, para que no resulten
incómodas ni provoquen accidentes. Cartas con formato de tríptico, desplegables, son
ideales para lugares con mesas chicas, y cartas con formato díptico son ideales para las
mesas más grandes.
La tipografía: debe garantizar la legibilidad, tanto por tamaño como por

fuente. La iluminación con la que se contará al momento de la lectura es otro de los
factores a tener en cuenta para diseñar la carta, ya que un diseño extraordinario
puede fallar rotundamente si no es desarrollado teniendo en cuenta esta variable.
Como pauta general lo recomendable es siempre un fondo claro con letras oscuras.
Letras cursivas, difíciles de entender, por más que tengan estilo y reflejen la
personalidad del restaurante deberían prescindirse si obstaculizan una rápida lectura.
El papel: La elección del material de la carta es importante no sólo por una

cuestión de imagen sino también por razones de higiene y logística. Materiales
64
lavables para los exteriores; interiores que no sean demasiado porosos como para
absorber grasas, ni demasiado débiles como para deteriorarse rápidamente son
aspectos fundamentales a tener en cuenta.
Otro de los temas que hay que considerar es si la carta estará compuesta por
elementos separables o será un único cuerpo. Las primeras tienen la virtud que
permiten reemplazar internamente algunas de sus partes sin que haya que desecharla
completamente ante una modificación en la oferta de productos o en los precios.
Implican una inversión inicial mayor a las segundas, pero en el largo plazo puede
amortizarse mejor la inversión.
Diferentes tipos de menús que se manejan dentro de los restaurantes:
Menú fijo: Es aquel que nunca cambia de platillos por un periodo más o menos
largo, muchas cafeterías y restaurantes con menú amplio utilizan este sistema.
Menú cíclico: Es aquel que diario varía y debe ser más uno o más dos días
adicionales al número de días semanales, por ejemplo: si el comedor está abierto cinco
días, la rotación será de seis a siete días para no repetir el mismo menú el mismo día,
cada semana y esto lo utilizan los comedores industriales.
Menú de temporada: Es aquel que varía periódicamente, los restaurantes de

alto nivel son los que utilizan este sistema (invierno, primavera, verano y otoño).
Pero para ampliar esta información cabe mencionar que en Estados Unidos clasifican
en tres la categoría del menú:
Menú a la carta: Todo el menú está con sus precios por separado desde la
entrada hasta el postre.
Es un menú arreglado según el análisis de mercado, apreciando una variedad

de ítems. Cada uno de los ítems en el menú tiene un precio y es vendido por separado.
A su vez, Los platos están agrupados según sus funciones gastronómicas y
65
características, lo cuales se preparan a petición del cliente y se necesita un tiempo

prudencial para que estén listos.
Semi a la carta menú: Un menú que en esta categoría usualmente está

ordenado por entradas y postres separados, pero el resto de la comida tiene un solo
costo y a veces se incluye bebida.
Table d’hotel: Ofrecen un menú por un mismo precio. Está programado y un

ejemplo es el “Menú Ejecutivo”; toda la semana se establece.
Du Jour: Es el menú del día, puede ser comida corrida, casera que va
cambiando día con día. Es elaborado sin previa programación, tiene mucho que ver
con lo que hay en el almacén y que se puede utilizar para realizarlo.
Dependiendo del tipo de establecimiento y sobre todo del segmento de mercado al

cual va dirigido, se puede hacer una combinación de las cartas para tener variedad de
platillos.
Clasificación de los alimentos en un menú
Entremeses (Hors d’oeuvres)
Deben ser un bocadillo delicado que se sirve al inicio de la comida, con el propósito de
estimular el apetito; no debe servirse en cantidades de saciar el hambre, por lo general
se sirven al medio día. Se pueden elaborar con pescado, carne, aves, mariscos,
crustáceos, huevos, quesos, verduras y frutas, procurando en todo momento que
tengan un aspecto apetitoso. Se dividen en entremeses fríos (antes de la sopa) y
calientes (después de la sopa).
Sopas
Se sirven después del entremés frio y se clasifican en: caldos, consomés, potajes, sopas
y cremas.
a) Caldo: líquido donde se ha cocido carne, verduras y hierbas de olor.

66
b) Consomé: caldo clarificado.
c) Potaje: caldo de olla cuyos ingredientes pueden ser verduras y cereales o

verduras y carne. Generalmente son más espesos que las sopas.
d) Sopa: plato compuesto de abundante caldo y verduras, o fécula, o fideos. Se

le puede agregar trozos de pan frito (croutones).
e) Crema: caldo a base de harina, mantequilla y crema de leche, verdura
Guarniciones
Son el acompañamiento de las proteínas o platos fuertes. En la cocina de hoy las

guarniciones ocupan un lugar de privilegio, lo importante en éste caso es conocer que
"no todo va con todo" ya que muchas veces se puede caer en el error de integrar
alimentos que no combinan con otros.
Plato fuerte
El Plato principal (a veces como segundo plato) de una comida, suele representar el
plato principal que por su tamaño o relevancia se sirve a parte. Por regla general suele
servirse tras los entremeses (Entrée) o ensaladas.
El plato principal de un menú suele consistir en el más contundente, el más complejo o

elaborado, el más sabroso. Suele estar compuesto de carne, pescado y en algunas
ocasiones de verdura. Los platos precedentes suelen ser de menor tamaño e
importancia, por regla general está compuesto de sopas, ensaladas y/o aperitivos
diversos.
Postres
El postre es el plato de sabor dulce que se toma al final de la comida, aunque

habitualmente en España se toma fruta, sobre todo en verano (en que hay más
variedad). Cuando se habla de postres se entiende alguna preparación dulce, bien sean
67
cremas, tartas, pasteles, helados, bombones, etc. Por extensión se denomina postre a
cualquier comida dulce, incluso si su objetivo no es ser ingerido al final de la comida,
como sería el caso de las galletas o las magdalenas.
En un banquete el postre viene siendo como la firma del artista en una obra de arte,
no se le debe restar importancia. Existe una gran: crepas (Georgette, Normande,
Celaya, Suzette), Charlottes (carlotas), Cremas frías (Caprice, Caramel-flan-), Souflé,
Tartaletas, Pies, Helados, Nieves, etc.
LA CARTA DE LICORES Y VINOS
Nuestra carta de vinos es una verdadera “Carta de presentación” de nuestro

restaurante pues debe reflejar la ambición y las aspiraciones que tenga el local. Por lo
que debe cumplir con ciertos requisitos imprescindibles:
· Su presentación y formato debe ser atractivo al cliente, tanto en su diseño

como materiales, pues terminan identificando al local y a quien desarrollo la carta.
· Bien ordenada, limpia y en perfectas condiciones siempre.

68
· No debe tener enmendaduras, errores, manchas o faltas de ortografía.
· Debe ser accesible, de fácil lectura, evitando intimidar al cliente.
· Debe estar actualizada, es decir reflejar fielmente los vinos que tenemos
disponibles en nuestra cava, salvo algunas prudentes y ocasionales ausencias.
· Lo ideal es que permita sustituir fácilmente alguna de sus páginas, por si se ha

descontinuado algún vino o se ha hecho un cambio de precios.
La elaboración de una carta de vinos constituye hoy en día un desafío mayúsculo; pues
es común escuchar que una buena carta de vinos es señal casi inequívoca de que nos
encontraremos con un nivel destacado de cocina en un restaurante.
Modelos de cartas de licores y vinos
Carta álbum:
Muy común en los restaurantes, se caracteriza por ordenar cada página en forma
independiente, destinándole a una región, cepaje o tipo de vino. Lo que la hace muy
manejable, pues si hay que rehacerla, al estar agrupados por secciones independientes
en cada página, sólo hay que cambiar una hoja.
Fácilmente se puede hacer más atractiva poniendo algún mapa de la zona o alguna
especificación de los vinos.
Gran carta:
Los distintos vinos son escritos de forma condensada, por lo que nuestros clientes
pueden descubrir con un simple "Vistazo" el conjunto de vinos propuestos. Claro que
tiene el riesgo de confundirse delante de tantas marcas. En este caso el Sommelier o
garzón juegan un papel muy importante, ya que en muchas ocasiones el cliente le
pedirá consejo profesional.
69
Además muchas veces resulta imponente o muy voluminosa lo que implica dificultades
en su manipulación y en algunos casos se presenta sin una rotación suficiente de
algunas zonas o vinos.
Carta Sabot:
Los vinos en esta carta, son expuestos de forma individual con fichas que incluyen
todas las características del vino. Todo el conjunto de notas se conserva en una caja de
madera, similar a la de las cartas de póker. Esta modalidad permite un manejo en
tiempo real de los Stock pues cuando un producto se agota, no hay más que retirar la
ficha. Su inconveniente es que no presenta al cliente una visión amplia del conjunto de
vinos disponibles.
Dos menciones aparte, pero que viene a ser la verdadera guinda de la torta en el
manejo del vino en el restaurante; está relacionada con la interacción directa con el
cliente y cuyo descuido u omisión pueden arruinar los esfuerzos por elaborar una
buena carta de vinos.
Presentación de los vinos en la carta
Hay que reconocer que este ítem se ha desarrollado con bastante lentitud en nuestro
mercado; pues apenas hace cinco o diez años atrás sólo se hablaba de “Tintos y
Blancos” por lo que personalmente se sugiere prudencia y buen juicio al momento de
elaborar la carta, ya que nuestros clientes en general, no gozan de una formación muy
acabada en el tema.
Toda carta debe por sobre todo ser clara, presentada con empatía y cierta sobriedad.
Se deben considerar la siguiente información como imprescindible.
 El nombre de la denominación de origen o zona de producción.

 El nombre del vino y de la bodega.
 El tipo de vino: blanco, rosado, tinto...
 La añada o cosecha.
70
 El precio.
Debe figurar el precio de la botella o de la copa en el caso de los espumosos,

generosos, vinos de postre o licores que se oferten de esta manera.
Se puede ordenar de distintas maneras; una de ellas es por orden alfabético las
denominaciones de origen y dentro de ellas, casi siempre atendiendo su fortaleza o
peso relativo; vale decir, la necesaria precedencia, del más liviano al más corpulento,
del más simple al más complejo y elegante, de los vinos secos a los más dulces.
 Vinos blancos, rosados y tintos nacionales y extranjeros

 Espumosos: cavas y champañas.
 Vinos de postre.
 Vinos generosos.
Aparte, los licores y las aguas minerales. Los licores tienen que formar parte de la
misma carta o en un anexo por dos motivos: para que el cliente sepa de su existencia y
por motivos comerciales. El cliente puede tener conocimiento de la oferta y de su
precio. Si no lo encuentra escrito puede dudar respecto al precio que le van a cobrar.
Maridaje y stock de vinos
Desde la perspectiva de un sommelier, que a fin de cuentas se supone un interlocutor

válido entre el vino y el consumidor, lo más importante de esta selección es “La
perfecta relación entre vino y comida”.
Así nos encontraremos con una carta coherente con el estilo y la oferta del
restaurante, pues una carta de vinos no debe proponerse en ausencia del menú,
considerando su estilo gastronómico, grado de sofisticación de la comida o público
objetivo.
Actualmente algunas cartas de vinos proponen directamente al cliente un maridaje

perfecto para cada plato aquí tenemos el siguiente ejemplo:
Carpaccio de Lomito
71
Su carácter liviano y fresco le acerca a blancos de rica acidez con marcadas notas
cítricas y vegetales.
Vino Recomendado: S. Blanc Veranda Gran reserva 2008 Bio.
Stock de vinos
La selección de vinos debe cumplir algunos parámetros de relación Precio/ Calidad

coherente con el estilo del restaurante y su segmentación en el mercado.
Considerando esto, siempre es prudente contemplar 3 categorías de vinos:
Vinos de precio bajo: De gran movilidad en la carta con un buen margen de lucro, pues
se suelen multiplicar por un coeficiente mayor en su precio venta (2,5 a 3,5).
Vinos de precio medio: Son el esqueleto de la carta, pues permiten establecer un

punto de referencia y equilibrio en los precios, se les aplica un coeficiente de (2 a 3).
Vinos de valor elevado: La presencia de estos vinos da brillo y prestigio a nuestra

carta, elevan el potencial y atractivo para clientes gourmet. Se les suele aplicar un
margen de 1.5.
Cabe destacar en punto interesante aquí, pues la tendencia actual considera márgenes
más prudentes en torno a la política de precios o precio/venta de los vinos, los más
exitosos son aquellos que apuestan a vender 2 botellas de vino a precio razonable que
1 botella muy cara que ahuyente a los clientes.
Otro punto interesante de señalar es que un problema muy común en los

restaurantes, es que la mentada carta de vinos resulta ser un “Verdadero cheque sin
fondos” un papel con una extensa lista de vinos sin ningún respaldo en bodega, con la
consecuente decepción de nuestros clientes que soportan excusas eternas e insulsas
con una frecuencia inaceptable.
Clasificación de las bebidas en un menú
Las bebidas se pueden clasificar en 8 grupos, sin embargo, podemos añadir una más: el
Pulque. Siendo éstas las siguientes:
72
1. Vinos: bebida obtenida mediante la fermentación alcohólica del jugo de uva,

llamado mosto, por acción de las levaduras. Se puede clasificar en 4 categorías:
a. Vino blanco: se prensan las uvas después de haber desechado las que no
reúnen las condiciones. El mosto que se obtiene puede ser de uvas blancas o rojas, y
éste se deja fermentar para formarse el vino después de 6 meses, donde se pasa a
cavas para adquirir madurez.
b. Vino tinto: antes de prensar las uvas rojas, habiendo hecho la selección de
las mismas, se efectúa el estrujado, que consiste en machacar la uva. Se deja
fermentar con todo y cáscara de 4 a 8 días para que adquiera la coloración tinta
deseada. Después se procede al prensado; de esta manera se consigue un mosto rojo,
el cual se deja fermentar 6 meses para obtener el vino tinto.
c. Vino rosado: se obtiene mediante el mismo procedimiento que el vino tinto,

sólo que la uva se deja fermentar con cáscara de uno a dos días antes de prensarlas,
consiguiendo así un mosto rosado.
d. Vinos espumosos (champagne): la selección de uvas para el champagne se

hace con mucho cuidado, examinando cada una de ellas. Posteriormente se colocan en
prensas especiales para ser exprimidas. El mosto obtenido se pone en toneles, donde
desarrollara su primera fermentación. Una vez transformado en vino verde, se mezcla
con diferentes vinos de la región y se le agrega un poco de azúcar. Se embotella para
que sufra una segunda fermentación en las botellas, y éstas se guardan en cavas
profundas. Se dejan reposar por lo menos durante 1 año, máximo 4.
Este grupo que comprende a los vinos blancos, tintos y rosados rara vez son utilizados
en coctelería (Clericots y algunos tragos calientes), el Champagne en sus diferentes
variedades (Dulces, Demi-Sec, Extra Bruto y saborizados de fresa, ananá y otros).
2. Vinos de postre o generosos: se diferencian de los vinos comunes por su

sabor dulce y su mayor contenido de alcohol. Son originarios del sur de Europa
(Portugal, Francia, España, Hungría, Italia y Grecia. Algunos ejemplos son el Jerez, el
73
Oporto, el Márzala, el Madeira, Málaga, Samos y Sauternes-Barsa. suelen combinarse

con huevo, crema y algunos vermouths.
3. Aperitivos: son bebidas refrescantes que tranquilizan y estimulan el apetito.

Se pueden servir solos, en las rocas o con agua, antes de la comida o cena estos se
dividen en tres categorías que son:
a. Vermouths: Son considerados vinos tratados, en sus orígenes se los

elaboraba para mejorar la calidad de los vinos, se los empleaba como medicina y se les
agregaba más alcohol para una mejor conservación de ellos. El proceso de elaboración
comprende la aromatización de los vinos jóvenes mediante la infusión de numerosas
hierbas aromáticas, saborizantes y medicinales y el agregado de un porcentaje de
alcohol vínico que rara vez supera los 20º. Se utilizan como base para una inmensa
variedad de tragos y cocktails aperitivos.
b. Bitters o amargos: son a base de vino y alcohol, donde se ponen a macerar

diferentes plantas, raíces y vegetales alpestres (que crecen en montañas altas), así
como cortezas de quinos, naranjas amargas, cáscaras de limón y sustancias tónicas.
c. Anisados: se elabora a base de anís. Se toman con hielo y agua natural; se

deben servir en vasos de High ball (vaso alto). Su contenido de alcohol es muy alto.
Son la base de la mayoría de los tragos y cocktails ya que forman la “base

alcohólica” que dará carácter al producto final. Las materias primas son generalmente
granos, cereales y aromatizantes cítricos.
4. Aguardientes o aguas de vida: se obtienen por medio de destilación del

líquido de materias vegetales fermentadas. Algunos de estos son: Akvavit (destilación
de papa y trigo), Arrak (destilación de agua de arroz fermentada), Barack (destilación
de chabacanos fermentados), Calvados (destilación de la sidra-manzanas-), Cognac
(vinos elaborados en el departamento de Charente y Charente Maritime. El Cognac
debe tener por lo menos 40 grados de alcohol.
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Los Whiskys: Estas bebidas, a pesar de ser aguardientes, merecen un apartado

especial ya que dentro de su amplia variedad encontraremos productos obtenidos a
base de centeno, cebada, malta, maíz y otros, los cuales poseen diferentes
aplicaciones en cada uno de los casos
5. Licores o cordial: bebida cuya base es el aguardiente o alcohol fino y azúcar,

donde se maceran sustancias aromáticas como: frutas, hojas, flores, plantas, raíces y
cortezas. Los mejores son aquellos donde se emplean aguas de vida de 40 grados o
más de alcohol. De acuerdo con la calidad y el contenido de alcohol, se clasifican en
tres categorías:
a. Licores extra finos: graduación alcohólica de 35 a 45, tales como Benedictine,

Chartreuse, Grand Marnier, Contreau y Licores Marie Brizar.
b. Licores finos: graduación alcohólica de 25 a 35, tales como William’s Liqueur,

Maraschino, Curacao, Anís, Drambuie, Strega, Kalhúa, etc.
c. Licores ordinarios: graduación alcohólica de 20 a 30, tales como crema de

menta blanca y de verde, crema de cacao, de café, de cassis, Peppermint, etc.
Se toman después de las comidas, solos o con café. Son sumamente

refrescantes con hielo, ya sea en las rocas o con agua mineral, además de ser
indispensables en la elaboración de cocteles.
6. Bebidas mezcladas o cocteles: son bebidas en las que se mezclan dos o tres
tipos de aguardientes con jugos de frutas.
7. Cervezas: es una bebida muy antigua, poco alcoholizad, aproximadamente

entre 3 ½ a 6 grados de alcohol. Es muy refrescante, agradable y alimenticia. La
cerveza mexicana es una de las mejores del mundo. Sus ingredientes principales son la
cebada malteada y el lúpulo. La cebada germinada y tostada, es la que le da el color a
la cerveza; poco tostada, resulta la cerveza rubia y muy tostada, morena. El lúpulo es
una planta trepadora. Sus frutos desecados son los que le dan el sabor característico a
la cerveza, así como esa corona de espuma.
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8. Bebidas sin alcohol: se pueden clasificar de la siguiente manera:
a. Refrescos embotellados
b. Bebidas preparadas (limonada, naranjada, té helado, etc.)
c. Aguas con soda (aguas minerales con o sin gas)
d. Jugos (de frutas o verduras)
e. Jarabes
RECETA ESTANDAR
La receta estándar es la parte medular en la administración de un restaurante. Si un

restaurante no emplea un correcto manejo estandarizado de sus recetas, sus precios
en carta, no serán los correctos con respecto a cada platillo, llevando así al negocio a
un futuro nada prometedor. La administración es como la materia prima para realizar
alguna receta, si es de buena calidad, el resultado será satisfactorio y será reconocido,
pero si es mala calidad, el resultado será un desastre.
La receta estándar es un listado de todos los ingredientes que necesitamos para

elaborar alguna receta, en la cual no sólo se deben incluir las cantidades de cada
ingrediente con sus respectivas unidades y sus costos. Por eso, además de ser una guía
para saber cómo preparar y montar algún platillo, o incluso para determinar el tiempo
real de preparación, esencialmente, la receta estándar nos sirve para calcular el costo
real de cualquier platillo.
Sirve para tener la misma calidad, consistencia y para que se sirva de la misma manera
cada vez que se prepare. Estas recetas son lo que forman un menú.
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El éxito o fracaso de un restaurante depende en gran medida del cuidado que se

invierta en basar la oferta de platillos en recetas estándar. A diferencia de la receta
convencional que encontramos en los recetarios y revistas de cocina, la receta
estándar contiene muchos más parámetros que el tiempo, dificultad de preparación,
clasificación de la receta o consejos, justamente para poder obtener el costo del
platillo, bebida o postre. Además, de ser una herramienta para el control financiero, la
receta estándar tiene otro beneficio muy importante: no importa quién y dónde
prepare la receta, la calidad será la misma.
Modelo de Receta Estándar:
La clasificación de una receta en estándar o complementaria depende de los criterios

específicos de cada empresa: todo depende de cómo considere a la preparación. Por
tal motivo, podemos encontrar que una pastelería tome a la crema pastelera como
una receta estándar porque no se incluye en otros productos, en cambio puede haber
un restaurante que tome a esta crema dulce como una receta complementaria debido
a que forma parte de diversas preparaciones que realizan cotidianamente: tartas de
frutas, pasteles, rellenos, empanadas, etc.
Como podemos observar, la realización correcta de la receta estándar, exige seguir una
serie de pasos para la elaboración de la misma. Algunos errores comunes encontrados
en la realización de la receta, es que no se conocen exactamente los costos directos o
indirectos de la empresa donde estamos, y como atajo se usa frecuentemente el
porcentaje de 30% como gastos directos e indirectos, sin embargo no es un
procedimiento aconsejable, ya que no refleja correctamente el precio real de venta de
la receta.
Una vez que tenemos completos (y correctos) cada campo de nuestra receta estándar,
tendremos el costo real de nuestro platillo, postre o bebida que podremos poner a la
venta, obteniendo realmente la ganancia estimada.
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La receta estándar está constituida por un formato realizado en una hoja de cálculo
distribuida de la siguiente manera:
Se completaran en la parte superior tres filas:
 La primera con el nombre de la receta.
 La segunda con el número d la receta y la cantidad de porciones.
 La tercera con los títulos sobre cada columna: cantidad, unidad, producto,
precio, procedimiento y costo
Después y debajo de estos títulos se generan seis columnas
1. Primera columna – Cantidad
2. Segunda columna – Unidad
3. Tercera columna – Nombre de la materia prima
4. Cuarta columna - Precio por Kg. o Lt.
5. Quinta columna – Procedimiento
6. Sexta columna – Costo total (Bajo esta columna, al final se totaliza el costo
alimento)
Así obtenemos el Food Cost o Costo Alimento
Formato tabla costo alimento

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La fórmula para determinar el costo es:
Costo= Cantidad * (Precio/1000)
Bajo este formato introducimos otro conformado por seis columnas, cinco de tres
líneas y la ultima de seis, tal como lo muestra el siguiente gráfico:
Factor de costo Oculto
El punto de partida del segundo gráfico es el costo alimento y las formulas son las
siguientes:
Costo labor (CL) = Costo alimento (CA) Costo = (CA + CL)FCO
Ganancia/inversión = Costo (% deseado)
Precio de venta receta (PVR) = Costo Receta * % deseado
de donde
PVPU =PRV/N° de porciones
El cuadro final para la receta estándar seria de la siguiente forma:
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El FCO o factor de costo oculto se puede calcular para una empresa que ya tiene de 3 a
6 meses en funcionamiento en cuyo caso se utiliza la siguiente formula:
(CF + CV) - MP
FCO=
F
Donde CF= costos fijos, CV= costos variables, MP= materia prima y F= facturación
Sin embargo para cálculos básicos se utiliza un estándar internacional que se aplica de
acuerdo a la facturación, de esta manera:
 Si la facturación es inferior a 50.000,00 Dólares FCO= 1,25

 A partir de 200.000 Dólares FCO= 2,00
80
Además de todos los datos para control de costos, la receta estándar debe tener de
manera sucinta pero muy precisa, la descripción del procedimiento de elaboración del
producto resultante y una fotografía del emplatado de servicio, a fin de que sea quien
fuera el encargado de la preparación, los sabores y apariencia de cada platillo sean
siempre los mismos, preservando así las exigencias de cada comensal.
Para montar un sistema de estandarización y control, el libro de cálculo se alimenta

de la siguiente manera
1. Creamos diferentes hojas de cálculo de acuerdo al tipo de proteínas, contornos,

ensaladas, sopas o postres que queramos incluir, recordando que cada receta
estandarizada posee sub recetas que conforman el plato final.
2. Creamos una hoja de cálculo en la cual conformamos columnas producto –

precio por insumos clasificados
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3. Referenciamos cada precio en esta hoja con cada ingrediente en las receta
estándar
4. Protegemos las hojas de recetario permitiendo solamente interferir en la hoja

de insumos a fin de actualizar precios.
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RECETA PARAMETRICA
La receta paramétrica consiste en tomar una receta previamente estandarizada y

transformarla en una hoja de cálculo que partiendo de dos datos precisos, N° de
porciones y tamaño de la porción, nos permita calcular de forma directa, cantidades y
por ende costos del platillo.
Ejemplo.
Véase la siguiente receta estandarizada:
En este caso tenemos una receta para 48 porciones, si quisiéramos realizarla para 32
porciones o para 24 que es la cantidad de raciones estándar, tendríamos que
recalcular las cantidades partiendo del peso de la ración.
Para convertirla en paramétrica agregamos un cuadro con el peso de la ración y

cambiamos la fórmula de la sumatoria del peso de esta manera:
Peso Total = Peso de la porción * N° de porciones
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Ahora, partiendo de la receta estándar inicial y con el simple uso de una regla de tres,
calculamos el porcentaje de cada ingrediente con respecto al peso total, (al cual
llamaremos % de participación) y tomamos cada cifra corriendo dos espacios a la
izquierda las comas para incorporarlas a la nueva fórmula que será:
Cantidad de ingrediente= Peso total/% de participación
Es decir que si el peso total de la receta es como en el siguiente ejemplo 14.400 grs. Y
el porcentaje de participación del ajo porro es de 4.17 %, la participación será
14.000 * 0,0417 = 600 grs.
Manejar las recetas de manera paramétrica nos permite calcular cantidades, en caso
de recetas con variaciones de peso, solamente cambiando cantidad de porciones y/o
peso de las mismas, lo cual es útil cuando trabajamos catering o eventos con
degustaciones en estilos francés, inglés o americano.
84
Capítulo 7
RECURSOS HUMANOS
DESCRIPCIÓN GENÉRICA Y ESPECÍFICA DE PUESTOS DE UN RESTAURANTE
El clásico restaurante está atendido por un equipo de mozos o camareros, a las

órdenes de un Maitre, que es el oficial o jefe. Este recibe a los clientes, está atento a
todo lo que pasa en las mesas, dirige el servicio y en ocasiones especiales sirve él
mismo. A diferencia de éste restaurante veremos más adelante las diferentes
modalidades y categorías.
CHEF EJECUTIVO
El chef ejecutivo es la cabeza administradora de la cocina, sus

responsabilidades incluyen el planeamiento, compras, supervisión, enseñanza,
preparación y servicio.
En la realidad, el chef ejecutivo es un manager de producción de comidas, un

gerente de compras, también un experto maître y un gran cocinero. Para operar su
cocina con provecho, debe conocer bien las funciones y detalles en cada posición o
partida.
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El chef ejecutivo es también un importante administrador en el

establecimiento, muchas veces en grandes cadenas hoteleras tiene a más de cien
personas a su cargo, incluyendo cocineros, ayudantes, asistentes y aprendices.
COCINERO DE MESA FRIA
También conocido con el nombre de Garde Manger.
· Elabora los siguientes alimentos: sándwich, rabanitos, crouton con queso, etc.
· Revisa diariamente la cámara fría, refrigeradores y mesa fría.
· Elabora órdenes de carnes frías para botanas.
· Controla y sirve a los meseros los siguientes alimentos: plato de frutas, piña
fresca, fruta en almíbar, pies, pasteles, flanes, gelatinas, etc.
· Requisita materia prima al almacén previa autorización del chef.
· Responsable ante el chef de mantener el costo de alimentos según lo

presupuestado.
· Conoce y aplica técnicas para el almacenamiento de alimentos.
· Asesora al cocinero en la elaboración de alimentos; sus obligaciones

específicas:
· Prepara guarniciones.
· Ayuda en la preparación de ensaladas.
· Elabora salsas y mayonesa.
· Rebana carne
· Prepara porciones.
· Escalfa jitomate.
· Cuece zanahorias y limpia legumbres.
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COCINERO DE MESA CALIENTE
· Responder del equipo y materiales a su cargo.
· Verificar que su ayudante le tenga listo el material necesario.
· Supervisar el trabajo de su ayudante.
· Preparar alimentos para el servicio de banquetes, según notificación.
· Decorar la presentación de alimentos en el buffet, en coordinación con el chef

steward.
Asesora al cocinero en la elaboración de alimentos; sus obligaciones específicas

son:
· Enciende estufas y hornos.
· Prepara guarniciones.
· Prepara salsas.
· Elabora botanas calientes.
· Calienta diariamente las salsas y alimentos y los coloca en su lugar.
PASTELERO
· Elabora flanes y gelatinas.
· En algunos hoteles elabora “pan de casa”
· Colabora con la operación general de la cocina al elaborar:
· Volovanes.
· Empanadas
· Florones
87
· Terrinas
CAPITAN DE MESEROS
Es responsable ante el jefe de piso o gerente del perfecto funcionamiento del

servicio en el restaurante o cafetería. Sus principales funciones son:
1. Recibe al cliente, lo acompaña a la mesa, da sugerencias, toma la orden,

entrega la comanda al mesero y supervisa que sea surtida en la cocina o bar a la mayor
brevedad posible.
2. Recibe y despide amablemente al comensal.
3. Comenta con el cliente los detalles de calidad en alimentos, servicio y

bebidas; en caso de quejas las soluciona de inmediato y las reporta en la bitácora de
operación.
4. Revisa que los trabajadores rotatorios se lleven a cabo, asimismo indica las
correcciones pertinentes.
5. Revisa las dotaciones en salsas y suministros generales.
6. Capacita al personal según los programas de alimentos y bebidas, y recursos

humanos.
7. Auxilia a los meseros cuando se requiere.
8. Controla las reservaciones si no hay recepcionista.
9. Para capitanes de restaurantes únicamente:
a) Ocasionalmente prepara ensaladas y platillos especiales frente al cliente.
b) Es responsable de la toma de órdenes en comandas.
c) Es responsable del control en cambio de blancos.
10. El capitán de cafetería, ocasionalmente toma la orden en notas de

consumo.
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MESERO
· Debe conocer el uso del material y equipo de bar.
· Se encarga de la limpieza de mesas, estaciones de servicio, ceniceros,

charolas, lámparas de mesa.
· Es responsable del montaje de las mesas.
· Es responsable de tener surtidas las estaciones de servicio.
· Ayuda al acomodo de los clientes en las mesas.
· Conoce el manejo correcto de la cristalería.
· Conoce los ingredientes y la preparación de bebidas y botanas.
· Sugiere al cliente aperitivos, cócteles, y demás bebidas.
· Conoce y aplica el sistema para escribir órdenes.
· Presenta al cliente la lista de vinos y lo asiste en la elección.
· Toma órdenes de vinos, bebidas, etc.
· Conoce las temperaturas usuales para servir el vino.
· Conoce las formas de abrir y servir los vinos.
· Sirve las bebidas a la mesa.
· Reemplaza ceniceros.
· Recoge vasos y copas sucias.
· Debe portar encendedor para auxiliar al cliente.
· Solicita las cuentas al cajero, y las presenta al cliente.
· Paga al cajero la cuenta y despide al cliente.
89
HOST O HOSTESS
La hostess o host en caso de ser hombre, deberá cumplir con un perfil

determinado, deberá tener buena presentación, deberá ser amable y hablar fuerte y
fluidamente.
El área de trabajo de un hostess, es la entrada principal, a su llegada deberá

revisar su área de trabajo y verificar que se encuentre limpia y en buenas condiciones,
contara con un estante, en el cual se encontrara un libro, específico para el uso de
registro de reservaciones, ya que la función principal de un hostess es encargarse de
las reservaciones de mesas en el restaurante de manera que no se presente algún
problema a la hora de ocupar los lugares.
A la llegada de los clientes o comensales, el o la hostess deberá recibirlos con

una cálida bienvenida y siempre una sonrisa.
Deberá preguntar al cliente cuantas personas ingresaran al restaurante y

posteriormente anotar el nombre del comensal y el número de personas que solicitan.
Igualmente se le preguntara si requiere del área de fumadores. De esta forma, se le
asignará la mesa más conveniente a sus necesidades.
En caso de tener una ocupación total dentro del establecimiento, o que no se

cuente con una mesa adecuada a las necesidades de algún cliente, se le pedirá
amablemente que espere a que sea llamado y posteriormente ocupar su lugar
asignado un hostess deberá estar en contacto con el capitán de meseros mediante un
radio, ya que en ocasiones éste le informara de espacios disponibles y se podrá hacer
más ágil el servicio.
Su función principal es organizar el flujo de personas que llegan a nuestro

restaurante de manera que tenga el control de mesas, turnos de Meseros, estaciones,
y reservaciones en general.
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JEFE DE BARES
Es responsable ante el gerente de alimentos y bebidas de la operación de los

bares en el hotel.
 Selecciona evalúa y capacita a los cantineros.
 Supervisa el trabajo de los cantineros en cuanto a:
o Servicio general.
o Aseo en la preparación.
o Porcionamiento.
 Establece en coordinación con el gerente de alimentos y bebidas, y el

contralor de costos, las especificaciones estándar de compras.
 Establece junto con las personas ya mencionadas, los tipos de vinos que se
deben utilizar en bebidas compuestas.
 Establece el surtido de bebidas que debe preparar cada bar en el hotel.
 Elabora las recetas estándar de bebidas.
 Participa con el contralor de costos en el costeo de bebidas y en el cálculo

potencial de cada botella.
 Elabora en coordinación con el gerente de Alimentos y bebidas y el

contralor de costos los precios de cócteles por persona.
 Elabora presupuestos de ventas y gastos de bares.
 Solicita al gerente de compras equipo y suministros faltantes.
 Verifica periódicamente máximo y mínimo de vinos y licores que debe tener

cada bar.
91
 Autoriza requisiciones al almacén de bebidas.
 Revisa sellos de las botellas en el bar.
 Autoriza las cuentas que se enviaron para su cobro.
CANTINERO
 Conoce todos los tipos de bebidas usadas en el bar.
 Debe conocer los tipos más comunes de botanas.
 Debe conocer el almacenamiento correcto de los vinos.
 Debe conocer la preparación de bebidas compuestas.
 Debe conocer el tipo de cristalería donde servir cada bebida.
 Levanta inventarios para solicitar lo faltante al almacén.
 Llena requisiciones al almacén.
 Prepara botanas.
 Sirve bebidas.
 Elabora junto con el cajero de bar el informe de control de botellas cerradas

vendidas.
 Elabora una pequeña exposición de bebidas para promocionar y atraer

nuevos clientes.
 Cerrar el bar y proteger todos los artículos.
 Distribuye y evalúa las tareas de su ayudante.
AYUDANTE DE CANTINERO
 Recibe órdenes del cantinero.
92
 Ayuda al barman en el levantamiento del inventario.
 Lleva requisiciones al almacén.
 Recibe artículos del almacén y los lleva al bar.
 Es responsable de que el bar tenga hielo suficiente.
 Corta fruta, y se encarga de otros objetos básicos en la decoración de

bebidas.
 Provee de cristalería al barman.
 Llena los refrigeradores con el material faltante.
 Es responsable de la limpieza de la barra.
 Es responsable de recoger la basura del bar.
 En algunas ocasiones prepara botanas.
 Lava y trapea la cristalería de bar.
 Debe conocer las funciones del barman y ocupa su puesto cuando es

necesario.
JEFE DE BANQUETES Y EVENTOS ESPECIALES
· Encargado de las bodas, bailes, fiestas de cócteles y otros eventos sociales.
· Sus deberes son los mismos que los de cualquier otro vendedor: escribir
cartas, hacer llamadas telefónicas, llevar a cabo visitas personales y seguir los indicios
obtenidos a partir de diversas fuentes.
· Los representantes de ventas disponen tanto de productos tangibles como

intangibles.
93
· El trabajo de los vendedores hoteleros se ocupa de instrumentos tales como

los menús establecidos, las listas de precios de diversos artículos y los planos de pisos
con muestras de arreglos.
· El contrato lo firmará por duplicado el cliente, quien recibirá una copia,

enviándose el original a los archivos del hotel.
· Verifica el menú, para saber qué vinos se servirán con la comida; las flores, los
licores, etc., que se utilizarán, averiguando si habrá discursos después de la comida,
una película o algo especial que pueda modificar los arreglos de servicio.
· Supervisa la disposición del salón, debe asegurarse de que el mayordomo de

banquetes tenga el tipo apropiado y las cantidades de equipos de cristal, porcelana y
plata, disponible para la fiesta.
· Determina si se ha reservado ropa blanca en la lavandería y que cada

camarero desempeñe adecuadamente su trabajo.
· Coordina con el anfitrión todos los cambios posteriores, verifica la llegada de

las flores y toma nota de todos los pequeños detalles imprevistos.
· Informa al jefe de cocina, cuando se iniciará el servicio y la cantidad exacta de

personas que es preciso servir.
JEFE DE COMPRAS
· Cálculo de necesidades en cantidades específicas para un determinado

período de tiempo.
· Compra o adquisición de materiales en las cantidades necesarias y

económicas, en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar.
· Mantener la continuidad del abastecimiento.
· Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin

prejuicios para la empresa.
94
· Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y

materiales.
· Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación
· Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente.
ENCARGADO DE ALMACEN
Deberes del jefe de almacén son:
· Procurar que los artículos salgan solo mediante solicitud y los más antiguos
del almacén sean los que se utilicen en primer lugar.
· Deberá trabajar en estrecha colaboración con el comprador, a fin de

mantener un inventario pequeño en el almacén, de modo que se evite la acumulación
de mercancía antiguas, puesto que el dinero invertido en los grandes inventarios no
producen beneficios debe buscarse un punto medio adecuado, o sea, un inventario
suficiente para cubrir todas las demandas, pero no tan grande que se produzcan
desperdicios.
· Realizara las labores de control y registro de acuerdo a su especialidad, de

entradas y salidas de materiales, equipos, productos, alimentos, herramientas,
mercaderías, insumos de telecomunicaciones y otros bienes propiedad o en custodia
de la empresa, de su almacenamiento, así como verificara y tramitara la
documentación para el reabastecimiento oportuno en los almacenes, de acuerdo a las
órdenes del jefe de confianza o de los auxiliares de jefe que son asignados por el
mismo.
Todo lo anterior, utilizando las herramientas, equipos de cómputo, sistemas

y/o medios actuales y futuros que le sean proporcionados para la realización de las
funciones y actividades principales de su categoría
95
JERARQUIA DE FUNCIONES EN LA COCINA
En un trabajo tan diverso como el que se desarrolla en una cocina, hace

necesario establecer categorías profesionales, cuanto mayor es la categoría del
establecimiento, más categorías profesionales vamos a encontrar y viceversa, las más
importantes son.
 Jefe de cocina. Jefe del departamento que se encarga del control de personal,
confecciona los menús, hace los pedidos necesarios, vigila el consumo racional
de las materias primas para obtener el máximo rendimiento y durante el
servicio controla que los platos solicitados salgan en las condiciones exigidas,
además de esto propone para ascensos y despidos, marca los horarios de
trabajo, los días libres, fechas de vacaciones, vigila los horarios de entrada y
salida del personal, distribuye el trabajo entre la brigada y evitará en lo posible
el gasto excesivo de electricidad, agua, combustible, etc.
 2º Jefe de cocina. Sustituye al Jefe en caso de ausencia de este, se encargará de
suministrar a las distintas partidas las provisiones necesarias, generalmente se
encarga de los despieces de carnes y pescados, y siempre colaborará con la
partida más cargada de trabajo.
 Jefe de partida. Es el cocinero encargado de elaborar y condimentar todos
aquellos platos que salgan de su partida, debe dominar la elaboración de platos
regionales, de régimen, cocina nacional e internacional, además repartirá el
trabajo entre los miembros de su partida, retirará artículos del economato y
96
prepara la mice en place (puesta a punto), al final del servicio limpiará y

recogerá la herramienta de su partida.
 Cocinero. Tendrá las mismas obligaciones y conocimientos que el Jefe de
partida.
 Ayudante de cocina. Trabaja a las órdenes de los cocineros realizando trabajos
sencillos y mecánicos.
 Repostero. Su misión es idéntica a la del 2º Jefe de cocina, pero dentro de su
especialidad, depende directamente del Jefe de cocina.
 Oficial repostero. Tiene los mismos conocimientos que el anterior y ejecutará el
plan de trabajo organizado por este.
 Ayudante repostero. Auxilia en su trabajo al oficial repostero.
 Encargado de economato y bodega. Es el encargado de recibir las mercancías
propias de esta dependencia que deberá contar con su visto bueno y haciendo
las anotaciones pertinentes en un libro de control.
 Ayudante de economato y bodega. Tiene las mismas funciones que el anterior.
 Marmitón. Se encarga de fregar la batería de cocina y de la limpieza general de
la cocina.
 Pinche. Se encarga de lavar verduras, pescados, hortalizas y de la limpieza
general de la cocina.
 Fregadores. Son los trabajadores encargados de la limpieza de la vajilla,
cristalería, fuentes de servicio y cubiertos.
LAS JERARQUÍAS EN MENÚS DE MUCHOS COMENSALES.
El elenco que a continuación se ofrece tiene su principal punto de atención en

los estudiantes de cocina ya que, bien antes o después, se enfrentaran a situaciones de
magnitudes complejas en hoteles, restaurants, ceremonias o eventos privados donde
los repartos de tareas y las jerarquías deben de estar muy bien definidos.
LA JERARQUÍA DE RESPONSABILIDAD PIRAMIDAL QUEDA DEFINIDA ASÍ:
97
 Chef: es el organizador, la cabeza visible y el responsable general. Es quien

subdivide en lo que los franceses denominan Chefs de partie.
 El especialista en entremeses, salteados y salsas: denominado Saucier.
 El especialista en sopas, consomés y caldos: denominado Potager
 El especialista en mariscos y pescados: denominado Poissonier.
 El especialista en todo lo referente al uso de los huevos y verduras:

denominado Entremetier.
 El especialista en horno y lo referente a asados, en especial carnes:

denominado Rótisseur.
 El especialista en entremeses fríos y buffet: denominado Garde Manger.
 El especialista en dulces y postres: denominado Patissier
 El especialista útil, el primero al que se recurre en caso de urgencia:

denominado Tournant.
El elenco es aún más elaborado pero sirvan estas pautas como una primera
guía de lo que los estudiantes de cocina se pueden encontrar en cualquier momento
OBLIGACIONES DEL PERSONAL DE COCINA
La persona que trabaja en una cocina tiene que reunir una serie de
características que la habiliten para ser un buen profesional. Estas características dan
lugar a las cualidades que ha de poseer el/la cocinero/a. Los podemos agrupar en dos
tipos:
a. Hábitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo.
b. Cualidades que se refieren al perfil profesional.
Hábitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo.
98
Al ser misión del cocinero confeccionar alimentos, resulta importantísima la

limpieza. Comprende el aseo corporal, vestimenta (uniforme) apropiada, limpieza de
herramientas, revisión, limpieza de recipientes y otros utensilios, despeje y limpieza
del lugar de trabajo. A continuación vamos a ver más detenidamente estos aspectos:
Aseo corporal
Además de la higiene corporal, hay que prestar especial atención a las manos y
el pelo. Las manos tienen que estar limpias, con las uñas cortas y sin pintar, libres de
anillos, pulseras o cualquier objeto que pueda ser portador de restos de alimentos. El
pelo tiene que estar recogido y protegido con una cofia o gorro.
Uniformidad apropiada
El uniforme tiene que ser amplio para facilitar el movimiento y la transpiración,

preferiblemente de color blanco, por ser un color que da aspecto de limpieza. Es un
aspecto importante la higiene del uniforme, puesto que los paños y mandiles sobre
todo recogen al cabo del día una cantidad importante de gérmenes y bacterias, por
esto es importante la limpieza diaria de esta vestimenta.
Evitar movimientos y gestos que puedan denotar suciedad
Son incorrectos el fumar, hurgarse, mascar chicle, comer. No está permitido

este tipo de comportamiento y es antihigiénico.
Compostura
Los ademanes y actitudes durante su trabajo han de ser siempre correctos. No

se apoyará en paredes, sentarse en las mesas, jugar con las herramientas y aparatos, al
caminar con cuchillos en la mano tendremos precaución de llevarlos siempre con la
hoja hacia abajo o boca arriba apoyado en el antebrazo, etc. evitando de esta forma
correr peligros o roturas innecesarias.
Limpieza de las herramientas
Al terminar un trabajo se limpiará por seguridad e higiene.
99
Revisión y limpieza de otros utensilios
A veces aunque exteriormente están limpios, interiormente están sucios, y

conviene revisarlos periódicamente. Las tablas de corte una vez finalizado el trabajo las
limpiaremos bien con detergente y abundante agua y las dejaremos colocadas en los
soportes especiales para ellas con el fin de que no rocen unas con otras, ya que de no
ser así los gérmenes actuarían rápidamente. Hay que limpiar el suelo después de cada
servicio y deben ser limpiados a conciencia todos los días. Los desagües en el suelo
facilitan la limpieza tanto del mismo suelo como de los equipos; tendremos que
prestarle atención a su limpieza pues hay un cerco alrededor en el que se estancan las
aguas y que pueden producirse fácilmente la creación de gérmenes. El orden y
limpieza en el trabajo es un factor muy importante a tener en cuenta constantemente,
de esto depende una buena organización y la obtención de una partida en óptimas
condiciones para la posterior manipulación de los alimentos.
RRHH en Gastronomía
La mayoría de las personas llega en el pensamiento o la creencia de que ser Chef es

solo estar detrás de una estufa, preparando solo alimentos y bebidas, y que no son
capases de otras habilidades. Lo que no saben es que para ser un gran Chef o solo para
decirse ser Chef, es necesario tener un gran conocimiento no solo en cocina, sino que
también es importante saber administrar, costear, ser cultos y sobre todo tener una
gran ética y moral.
El trabajo en equipo es primordial en una cocina, ya que todo es una cadena de

acciones, la cual necesita personal altamente calificado y capaz de poder cumplir con
su parte en la cocina, además de poder tener una buena relación con todo el personal.
Una de las más importantes tareas de un Chef es seleccionar a todo el personal que
trabajara con él. De esta forma el chef se convierte en un administrador y gerente de
una cocina.
“La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un ambiente

en el cual... administrar, costear, ser cultos y sobre todo tener una gran ética y moral.
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El trabajo en equipo es primordial en una cocina, ya que todo es una cadena de

acciones, la cual necesita personal altamente calificado y capaz de poder cumplir con
su parte en la cocina, además de poder tener una buena relación con todo el personal.
Una de las más importantes tareas de un Chef es seleccionar a todo el personal que
trabajara con él. De esta forma el chef se convierte en un administrador y gerente de
una cocina.
“La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un ambiente

en el cual los empleados puedan lograr metas de grupo en el menor tiempo. Como
gerentes, todos estamos buscando mantener un medio ambiente adecuado que
permita una acción eficaz de grupo para obtener los resultados deseados y alcanzar las
metas establecidas (Harold Koontz)”.
Toda actividad y departamento nace por una necesidad y por ello llega a tener
objetivos o metas. Los objetivos de un departamento de recursos humanos son los
siguientes:
a) ayudar a la organización a tener una fuerza laboral eficiente para alcanzar los
objetivos de la organización y ayudar a otros departamentos.
b) colocar a cada miembro del equipo en su lugar correspondiente, donde
cumplirá con las expectativas y su meta.
c) mejora la eficacia.
d) Crear, mantener y desarrollar condiciones para una satisfacción del personal
y de sus objetivos individuales.
e) Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos al
alcance.
Funciones
Delimita las funciones de cada departamento para llevar un control de cada función
departamental de la organización. El departamento de recursos humanos asesora para
ayudar a las demás áreas a funcionar correctamente.
101
a) planea la colocación de cada personal de la empresa.

b) selecciona a cada individuo que entra a laborar, que pueda relacionarse y cumplir
con su trabajo eficazmente.
c) desde el inicio este departamento inicia con sus labores, para que no haya
problemas desde el principio 9seleccion del personal).
d) se encarga de la capacitación y mantiene un formato permanente para que sea
igual.
f) ayuda a tener adecuadas relaciones internas.
g) promover junto con el sindicato programas de seguridad e higiene.
h) ayuda a establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas.
i) hacer respetar la autoridad y mantiene una disciplina en la organización.
j) presta servicios a todo el personal.
Actividades del sistema de personal
a) Reclutamiento, selección e inducción de personal.
 Definición, objetivos e importancia

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización.
Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información mediante el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección. Además el reclutamiento también debe
suministrar la selección de materia prima básica para el funcionamiento de la
organización.
El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la

102
investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización

el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia

de 3 fases: personas que requiere la organización, lo que el mercado de
recursos humanos puede ofrecerle, y técnicas de reclutamiento por aplicar.
Fuentes de reclutamiento: Interno

El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El
reclutamiento interno implica:
 Transferencia de personal
 Ascensos de personal
 Transferencias con ascenso de personal
 Programas de desarrollo de personal
 Planes de profesionalización de personal
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros

subsistemas, a saber:
a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de

selección a las que se sometió para su ingreso a la organización.
b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.
c) Resultados de los programas de entrenamiento y de
perfeccionamiento en que participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
103
actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de

evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo
considerado.
f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por personal de
la empresa. Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a
presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes
y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el
candidato presentado. Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve
corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de
candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de
colaboración con la organización informal.
Ventajas del reclutamiento interno
 Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u

honorarios de empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera
un nuevo empleado
 Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los
candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc.
 Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de
sus jefes y no necesita periodo experimental, integración, inducción en la
organización, o información amplia al respecto.
104
 Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la

posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar
cargos más elevados y complejos.
 Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que
las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.
Limitaciones del reclutamiento interno
 Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender,
y la motivación suficiente para lograrlo.
 Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
 Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
política y las directrices de la organización, ya que estos al convivir solo con los
problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovación.
 No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
Fuentes de reclutamiento: Externo
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización.

Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es decir
con candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El
105
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o

empleados en otras organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el
enfoque directo, que es cuando la organización contacta de manera directa al mercado
de trabajo; el otro enfoque, es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la
organización contacta a intermediarios (agencias de reclutamiento, gremios,
sindicatos) para que sean éstos quienes se encarguen de hacer el reclutamiento. Las
principales técnicas de reclutamiento externo son:
A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se presentaron de

manera espontánea o que no fueron seleccionados en reclutamientos anteriores han
de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano
de reclutamiento. Lo fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga
puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en
cualquier época aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe
ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre
un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe tenerse en cuenta
que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no
requiere demasiado tiempo.
B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a pequeñas

medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles
alto, medio o bajo, personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas
otras, se especializan en ciertos puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a
través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.
C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas

empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional
106
para intensificar la presentación de candidatos, muchas empresas desarrollan

programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a estas
instituciones, con la finalidad de promover la empresa y crear una actitud favorable
describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de
trabajo que ofrece.
D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los

sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso
de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo
que como estrategia principal.
E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre organizaciones

llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo
de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado.
La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan combinadas.

Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el
medio más indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la
urgencia de reclutar un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de
manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un
costo de procesamiento mucho menor.
Ventajas del reclutamiento externo
 Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de

personal nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización. La
107
organización como sistema, se actualiza con respecto al ambiente externo, y se

mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo
cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos.
Limitaciones del reclutamiento externo
Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte

bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más adecuadas, en el
contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de
candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los
exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del candidato
respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a
salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de
oficina, etc.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.
 Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la
empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas
en su desarrollo profesional.
108
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su

régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de
personal no están en equilibrio
Medios de reclutamiento: Interno
Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser:
a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos de la

empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información necesaria
respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde
dirigirse.
b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se coloca
solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización, además
de que en este caso el aviso debe contener información más detallada, como:
descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos, supervisor, horario de
trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es viable si la empresa no
cuenta con un pizarrón para anuncios.
c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en hacer
llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es recomendable al
utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es mejor dar solo la
información suficiente y particularmente mencionar a quien deberán dirigirse los
interesados para conocer más información al respecto.
d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín,

comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que
considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna
(semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha publicación.
109
Medios de reclutamiento externo
Los principales medios de reclutamiento externo son:
a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo para

atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen, se
deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la elaboración
del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto para el que se está
reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros, empleados de oficina y
empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son breves, y ofrece gran
flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es fácil de ignorar por parte de
los prospectos, da lugar a la confusión competitiva y tienen una baja calidad de
impresión. Las revistas especializadas llegan a las categorías de ocupación específicas,
presentan una gran calidad de impresión, pero requieren un gran tiempo de
anticipación para la colocación del anuncio. La radio y la televisión garantizan que el
anuncio llegará a un mayor número de prospectos, permite mayor creatividad y
profundidad en el anuncio, por otra parte, solo permiten difundir mensajes breves y
poco complicados, existe una falta de permanencia, ya que el prospecto no puede
volver a ver el anuncio cuando quiera, además de que la creación y producción de
comerciales puede ser costosa y tardada.
b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y

rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad a
lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso, etc. en
este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la iniciativa. A
menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.
110
b) Capacitación, adiestramiento y desarrollo de personal.
Definición del proceso de selección.
Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de selección, pero a pesar de
que existen pequeñas diferencias entre éstas todas llegan a una misma conclusión.
El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de

obtener aquella persona que reúna los requisitos necesarios para ocupar un
determinado puesto, si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el éxito
deseado al momento de realizarlo.
Estrictamente, selección es, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua

Española:
“Acción y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separándola de ellas
y prefiriéndola.”
La definición académica hace referencia a separar y preferir a unas personas sobre

otras. Ello implica poseer algún tipo de criterio de contraste y alguna forma de toma de
decisión. Y, por supuesto un conjunto de personas (en nuestro caso) sobre el que
actuar, como aspecto previo imprescindible.
111
Proceso de selección
Para lograr empresas que permitan una mejor economía, es necesario contar con
gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización
a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que en las

empresas tienen el personal adecuado para lograr el éxito. Está seguridad se logra
aplicando cada uno de los pasos del proceso de selección, adecuadamente,
obteniendo así a la persona idónea para desempeñar con éxito las funciones de un
puesto determinado.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos
que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos
factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de
inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados.
.La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el

proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos
humanos.
El proceso de selección cuenta con una serie de pasos a realizar, Estos son:
 Análisis de puesto.
 Inventario de Recursos Humanos.
 Reclutamiento.
 Solicitud de empleo.
112
 Selección de candidatos
 Examen médico.
 Resultado y retroalimentación.
 Contratación.
 Control del proceso de selección.
 Análisis de puesto.
El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el

objetivo del proceso de selección. Ésta es una herramienta necesaria que se debe de
tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que
requiere el puesto para ser desempeñado de manera efectiva.
Para realizar una selección profesional con posibilidades racionales de éxito, no se

puede pronosticar cómo se comportarán los candidatos si no se conocen a
profundidad, cuáles son las exigencias aptitudinales del puesto de trabajo y los
deberes que el candidato debe desarrollar.
Para formar un perfil profesional, es necesario agrupar los factores que se analizan, de
acuerdo con la naturaleza de los mismos. Estos se pueden agrupar en:
 Requerimientos personales
 Requerimientos técnicos
 Requerimientos administrativos (para puestos de jefatura)
 Contraindicaciones
Cada perfil indica cuál es el "prototipo" o cuáles son las características óptimas para las
que el oferente esté capacitado; si llena las exigencias para ejercer cabalmente el
puesto al que opta.
Requerimientos personales: trata de agrupar las exigencias de tipo cognoscitivo del

oferente. Algunas exigencias son susceptibles de modificar, otras no.
113
Requerimientos técnicos: son los requerimientos o exigencias de tipo técnico-

académico que se necesitan para garantizar la excelencia del ocupante del puesto.
Requerimientos administrativos: se refiere a los requisitos que se exigen para los

puestos de jefatura o responsables de personal subalterno. Si son llenados, se
garantizan excelentes jefes. También incluyen habilidades para el manejo de equipo y
maquinaria que dependen del puesto.
Contraindicaciones: son llamadas de atención, que el analista administrativo debe

tomar en cuenta y que de momento indican que el oferente no es buen candidato. Por
ejemplo: problemas de alcoholismo, mala presentación, etc.
Ficha profesional (Contenido)
Identificación del puesto: es importante identificar el nombre del trabajo y el

departamento a que pertenece.
Funciones: definición global de las funciones inherentes del puesto, no descuidando

ninguna por sencilla que parezca.
Características de las funciones: se refiere a la tipología de las funciones que se

desempeñarán en el puesto; se clasifican en sociales y económicas.
Equipo de trabajo: definir el que se ocupa para desempeñar el puesto, describiendo su

complejidad y requerimiento exigido.
Requisitos generales: incluye los requisitos académicos, técnicos y comerciales que el

puesto demande.
Dependencia jerárquica: se refiere a la relación con las otras dependencias de la

empresa
Relaciones interpersonales: las que exige el puesto, el medio y las personas con que
debe relacionarse y la capacidad para hacerlo.
Supervisión: qué tipo de supervisión, si es recibida o ejercida y en qué grado.

114
Estilo de Liderazgo: es de escogimiento múltiple y ofrece alternativas.
Batería de Pruebas: conforme con la prueba aplicada, puede utilizarse como

instrumento para determinar el grado de inteligencia, habilidad, valores gerenciales,
estilos de dirección y otros.
Contraindicaciones: son las llamadas de atención sobre un candidato ante la sospecha

de que él no es el adecuado. Por ejemplo, que haya problemas de alcoholismo,
incapacidad para delegar, inapropiada presentación personal, etc.
Una conclusión: generalmente sobre el análisis comparativo entre el conocimiento del

candidato y los requerimientos que exige el puesto.
Gráfica del perfil profesional: es una representación gráfica de lo óptimo requerido por
un puesto, comparado con lo obtenido por un candidato una vez efectuado el análisis.
La gráfica obtenida indica la situación real del candidato y permite definir con
exactitud si es el apropiado o no.
La entrevista
Esta técnica posee numerosos defensores y también detractores porque por sí misma
presenta poca fiabilidad y validez, pero esto dependerá de la metodología seguida y de
las cualidades de quien la realiza. En cualquier caso, ocupa un lugar imprescindible
dentro de la selección de personal, ya que la entrevista es asequible y utilizable por
cualquier persona, al margen de su especialidad o competencias profesionales.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos
relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la
persona que solicita el puesto.
Podemos clasificar a las entrevistas en virtud de varios criterios:
115
Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el

transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas.
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra

adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes
del tema a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar ésta, debido a que no
obtiene información interesante.
Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se

pueden modificar o anexar más conforme transcurra la entrevista. No se recomienda
hacer uso de ésta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de
realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.
Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya

elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de
llevarse a cabo. Permitiendo así, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por
lo tanto, es lo que da mayores resultados.
El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
1) Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas
116
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador

debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para
que acepten las ofertas de la empresa.
2) Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él

debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable,
humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una
taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobación o rechazo.
3) Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando

al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y
permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las
preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de

información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un
muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo
puede aumentar en forma considerable.
4) Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado

su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner
fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el
puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los
otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación
global del candidato.
117
5) Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar

las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura
se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la
evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable información.
Las fichas de evaluación de entrevista pueden tener el siguiente formato:
FICHA RESUMEN DE ENTREVISTA
Entrevista realizada a
Por: Para el puesto de Fecha
Primera impresión.......................................
Aspecto Físico............................................
Comunicación Verbal………………………………..
Comunicación no Verbal.............................
Energía.......................................................
Razonamiento.............................................
Idea a Futuro................................................
Despedida..................................................
Impresión a Futuro........................................
Nota:............................................................
¿Usted contrataría a este candidato? SI _ NO_
¿Por qué?.....................................................
Firma _______________
Gracias por su colaboración

118
Fases la entrevista:
RAPPORT
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene
como propósito ganar la confianza del solicitante y aunque en sentido estricto, el
rapport deber reinar durante toda ésta, un trato cordial ayuda a establecerlo,
preguntas que no pongan intención al candidato, interés de escucharle y, por lo
contrario, lo dificulta al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de
empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las
características de la organización, sus prestaciones, en el horario, el propósito en otras
palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más

bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el
candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es
una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y a través de ella van

explorarse las áreas que se comentaron de manera general y que sirven también para
la elaboración de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la

misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime
pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le
dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le
119
deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del
mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal;
que sienta que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota
sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el
aprovechamiento más adecuado de sus recursos.
ORIENTACION O INDUCCION.
Es considerada una actividad menor, dentro de las actividades de Personal, y no existe

mucha investigación científica respecto de ella. El énfasis que se da a la orientación es
muy diverso según cada empresa. Las organizaciones que desean desarrollar una
cultura muy distintiva o tienen una cultura organizacional fuerte, le dan mucha
importancia a lo que podríamos llamar socialización de los recién llegados.
La orientación, inducción, o socialización - términos que podemos utilizar como

sinónimos- se refieren a la actividad de Personal que introduce a un nuevo trabajador
a la empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo de trabajo.
Un programa formal de orientación generalmente cubre los siguientes aspectos:
 Historia de la empresa y sus políticas generales.

 Descripción de los productos y servicios.
 Organización de la empresa.
 Políticas y prácticas de personal.
 Normas y medidas de seguridad.
 Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de
trabajo.
120
OBJETIVOS DE LA ORIENTACIÓN.
Reducir los Costos Iniciales.- El nuevo empleado no conoce su tarea y, no está

familiarizado con la organización, lo que naturalmente hace que sea menos eficiente
que los empleados con experiencia, a lo menos durante cierto tiempo. Una buena
orientación reducirá estos costos y ayudará a que el nuevo empleado alcance los
estándares requeridos más rápidamente.
Reducir el Nivel de Ansiedad del Nuevo Empleado.- El temor de fracasar del empleado
nuevo hace que, por ansiedad, actúe en forma más insegura que en condiciones
normales.
Reducir Rotación.- La investigación demuestra que la rotación del personal con

antigüedad menor a uno o dos años es muy superior al resto del personal, con más
antigüedad. También hay evidencia de que una buena orientación reduce
dramáticamente la rotación de personal nuevo.
Ahorrar tiempo de supervisores y compañeros de trabajo.
Integración realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador
facilitando el compromiso de éste con la empresa, sus valores y objetivos.
¿QUIÉN HACE LA ORIENTACIÓN?
Generalmente, es un esfuerzo conjunto del área de personal (quien hace un programa

a veces definido en un formulario tipo "checklist" para evitar que algún aspecto quede
olvidado), la línea representada por el supervisor inmediato, y los compañeros de
trabajo del nuevo empleado. El área de personal se preocupa de los aspectos más
generales, relativos a la empresa, políticas y reglamentos, y la línea (supervisor y
compañeros de trabajo) se preocupa de orientar formalmente en lo relacionado con la
tarea misma.
 compartirse, pero no delegarse por completo.

 Ventajas del acierto en la selección de un profesional que se integre en la
empresa:
121
 Potenciación de recursos humanos.

 Continuidad y desarrollo de una actividad.
 Incremento de producción.
 Mayor productividad.
Desventajas del error:
 Deterioro del clima laboral.

 Trámites y decisiones conflictivas y desagradables.
 Interrupción y posible estancamiento de una actividad.
 Implicaciones en la producción o menor productividad.
 Limitaciones de recursos humanos ante el futuro.
INDUCCIÓN DEL PERSONAL.
En la introducción tenemos los siguientes tipos:
La introducción general a la empresa:
Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al

solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los
registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del
empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de
personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su
organización, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los
principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
122
En su departamento o sección:
Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos

correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los
sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados,
rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este

adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y
calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el
ajuste personal de los empleados.
El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un

individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio.
Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el
entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para
adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse
mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo, aun cuando posea

capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por
ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de
éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.
Desarrollo de recursos humanos.
Toda persona que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va
a requerir de él. Este desarrollo es perpetuo, pero, como es claro se hace más
123
necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser
de orden teórico y no siempre Se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede
ser de un orden meramente práctico, a fin de dar a todo trabajador,
independientemente de los conocimientos previos que él tenga, destreza, seguridad y
rapidez en el desempeño de su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y
muchas veces los que ya están laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, Suele comprender en dos pasos

principales:
A. Cómo debe prepararse la instrucción:
Comprende de:
 Hacer una tabla de tiempo

 Hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar
 Tener todo listo
 Tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.
B. Cómo debe darse la instrucción:
Comprende de:
 Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posición correcta.

 Presentar la operación: explicar verbalmente con lentitud que garantice que la
entenderá, preguntarle etc.
 Probar su ejecución: que explique simultáneamente lo que va haciendo,
corregir sus errores.
 Revisar. Haciendo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e
intensa supervisión, que le permita consultar cada duda y no volver al método
más fácil, hasta garantizarnos que ha adquirido los hábitos que quieren
inculcarse.
124
Análisis y valoración de los puestos de trabajo
Cada puesto de trabajo tiene unas características y un conjunto de tareas que lo

definen, el análisis y valoración de puestos de trabajo sirve para determinar estos dos
factores.
En cada puesto se detallan las características junto con los requisitos y cualificaciones
necesarios para que el trabajador realice sus tareas.
 En cuanto a las características, estas son detalladas respecto a las actividades,

los recursos y los objetivos, es decir: qué hacen, cómo lo hacen y para qué lo
hacen.
 En cuanto a los requisitos y cualificaciones necesarias, nos referimos al nivel de
formación, a la experiencia requerida, a los conocimientos, las aptitudes y
cualidades, las responsabilidades, las obligaciones inherentes al puesto, y las
condiciones tanto físicas como mentales.
La información recogida mediante el análisis de puestos de trabajo es utilizada tanto

en el reclutamiento de candidatos como en su futura selección. En el reclutamiento de
candidatos, el análisis nos da información sobre las características del puesto y sobre
los requisitos que debe tener el candidato que ha de ocupar el puesto. En cuanto a
selección, nos proporciona datos para elaborar el perfil profesional en el que como ya
sabemos, se especifican las características y requisitos que debe cumplir el candidato.
Antes de realizar el análisis de puestos debemos situar estos en su contexto global. Es

decir, debemos estudiar el organigrama de la organización, y ver tanto la relación
funcional que existe entre los puestos, como la jerárquica y así poder determinar las
tareas de cada puesto de trabajo
125
d) Orientación, difusión y establecimiento de servicios y prestaciones.

e) Establecimiento de políticas de motivación y liderazgo.
f) Relaciones laborales.
g) Evaluación del desempeño.
h) Políticas salariales.
i) Programas de seguridad e higiene.
j) Sistemas de compensación.
Es muy importante saber elegir al equipo que estará laborando junto con nosotros, ya
que de ellos dependerá el buen o mal resultado de los trabajos realizados, y es
obligación de un chef ejecutivo cumplir con esto.
Es necesario elaborar un perfil para cada puesto vacante en una empresa, para
delimitar las opciones y poder elegir al más indicado, ya sea por experiencia, sexo,
edad, estudios, etc.
El departamento de recursos humanos se encarga prácticamente de todo lo que tiene

relación con los empleados, desde se selección, como ya se ha mencionada
anteriormente, hasta de su seguridad y capacitación.
Si este departamento falla o no cumple con su labor correctamente, la empresa se

verá enteramente afectada. Es un departamento muy delicado y muy necesario.
126
Capítulo 8
Motivación y liderazgo.
Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que
ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole, junto con potenciar el
desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su desempeño.
¿Pero por qué motivar al personal?
¿Por qué motivar al uso de implementos de seguridad?
¿Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones?
La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la

ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y
deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluación que el individuo
realiza de una situación determinada. El sujeto evalúa su entorno y toma la decisión de
movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa
asociada (o evite un estímulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la
decisión de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las
condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sintió
motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta
última prevaleció. De la misma manera, otra persona podría perfectamente aceptar
este trabajo gracias a una evaluación dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de
cómo favorecido al dinero.
Siguiendo el ejemplo, la motivación no la creó un externo, sino que se generó en la

mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra
127
directamente, sino que sólo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para
que sea el sujeto a motivar quien tome la decisión que queremos que tome. Esto es
más fácil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, función
importantísima de un líder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera
que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que
“movilicen a otros” hacia las metas deseadas.
En algunas empresas, el único agente “motivador” siguen siendo los bonos o

incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual
meta, entonces recibirán tal beneficio pecuniario. Este “motivador” es altamente
efectivo en el corto plazo, aún que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la
droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a
necesitar de más y más dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrató
por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala práctica empresarial, altos
costos y problemas a futuro.
Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones,

deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los
trabajadores considera acciones más efectivas y muchas veces menos costosas, como
un correcto plan de promoción y ascenso, concurso de pasantías, reconocimientos
sociales, participación en comités especiales, consideración como parte de algún panel
de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del área (especialmente
para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que
se pueden implementar, con costos mucho más bajos que los repetidos bonos, de
manera única o complementaria a dineros extras.
Que los trabajadores estén motivados a trabajar en un ambiente limpio y seguro es

uno de los desafíos de los líderes de una organización. No basta tener los
procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos
procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en
prácticas y hábitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero
128
¿Cómo lograr esto?
Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explícito y
una política clara acerca de las prácticas deseadas en seguridad con su
correspondientes estándares e indicadores con los que medir el desempeño de los
trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas
a la seguridad, hecha por el líder a través de la retroalimentación constructiva. Así,
generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de
reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los
trabajadores ajusten sus conductas al estándar deseado en seguridad.
Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa

como para él mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del
sujeto en la consecución de metas, la calidad de sus productos o servicios y la
satisfacción de sus clientes, y para él mismo, ya que previniendo accidentes uno
disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores
que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como
el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo.
Para el líder la motivación del personal también es un determinante de la autonomía

de trabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de la madurez laboral, ya que
cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad aun cuando no
cuenta con la supervisión directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los
esfuerzos de “supervisar” serían menores y dedicaríamos ese tiempo a otras tareas.
Existen al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores y jefaturas

(líderes) deben conocer y manejar:
1. La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento

(salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es
competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no serán
demasiados y que estos esfuerzos se traducirán en resultados que serán valorados por
su jefatura o grupo.
129
2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la estabilidad

que el trabajo les asegura.
3. La administración eficaz de la relación entre el supervisor y subordinado. Existe una

complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para
generar resultados dentro del esquema de organización. Mientras más extensa sea
esta distancia, la relación se “enfría” a tal grado que no existe en el supervisor una
política de “cumple o se va”, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo,
el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y
podría tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar
problemas de manera activa (destrozos, pérdidas, accidentes) o pasiva (omisiones,
comunicación incompleta o errónea, rumores entre otros). Una relación muy estrecha
diluye la autoridad del supervisor e impide que este último ejerza su poder, dado el
“compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y
trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin
perder el norte de la producción, seguridad y calidad en todo momento
Construcción del equipo
Un jefe ideal motiva a sus empleados para que sean independientes en sus trabajos. El
chef debe incentivar a sus trabajadores para que cooperen aclarando los objetivos de
la operación.
Como primera medida el jefe debe estar motivado para poder motivar a otros y lograr
lo mejor de sus trabajadores. Un chef motivado debe ser la pieza más importante del
130
equipo. Hágale saber a su equipo que el éxito de sus trabajos dependerá no sólo de
lavar bien los platos y servir correctamente, el rol de cada empleado en la organización
es crucial.
Para ofrecer al cliente el mejor servicio y producto, los empleados deben saber que
ellos son los que hacen la diferencia.
Estos comportamientos positivos deben ser compensados. Recuerde que muchos

empelados ven la posibilidad de crecer dentro de una organización como un incentivo
laboral, no los defraude
Otra manera de mejorar la moral de los trabajadores es ser parte de ellos, organizando
reuniones familiares, fiestas, ofreciendo lugares de expansión, buenos casilleros
personales, etc.
El implementar el trabajo en equipo y alentar al grupo se reflejará haciendo que el jefe

sienta que su autoridad es la que su equipo le entrega. Los beneficios prácticos de esto
serán
 Incremento de producción
 Establecer un sistema de recompensa
 Definición de roles específicos y tareas
 Más tiempo para manejar otros aspectos del negocio
La mayoría de los establecimientos que practican un verdadero trabajo de equipo

mejoran la calidad y la productividad además de manifestar una enorme creatividad.
REDUCIENDO EL ESTRÉS
La función de equipo motivado de trabajo es la mejor manera de reducir tensiones

grupales y personales.
131
Trabajando en la industria gastronomía tampoco se puede negar que la presión pueda

hacer incrementar la creatividad y mejorar la productividad con métodos ingeniosos.
Si la tensión se toma negativa para el individuo será negativa para el equipo.

Últimamente el estrés tanto, en el personal como en los niveles de manager es un
tema de preocupación en la supervisión de los establecimientos.
Un manager profesional debe tener la habilidad de reconocer los primeros síntomas de

estrés en las personas y en sí mismo antes de que los problemas se agranden y se
pierda la oportunidad de resolver el problema dando paso a la frustración.
Estos primeros síntomas de estrés se reflejan Físicamente como fatiga permanente,

cambios abruptos de peso en miembros del personal, signos de reacciones corporales,
o también sicológicamente se refleja en la fácil irritación o enojo, depresiones y
sentimientos negativos.
Recuerden que el estrés puede transformar el más alto de los logros en nada.
Definitivamente no se puede ni se debe eliminar el estrés de las vidas y menos del

trabajo. Lo que sí se puede hacer es controlarlo.
Estas son algunas formas; el ejercicio, la alimentación adecuada, chequeo médico

anual, evite el consumo de cafeína, azucares procesados, sales, grasas y alcohol, para
que su cuerpo funcione correctamente. Las emociones reprimidas contribuyen al
estrés. Aprenda a aceptar y expresar amor, alegría, enojo, miedo y placer. Trato de
mantener una vida saludable y pacífica.
Diviértase y dese tiempo para pensar, analizar y calmarse. Sobre todo cultive la
amistad.
132
Delegar responsabilidades
Una forma de trabajar en forma eficiente, reduciendo el estrés y motivar a sus

empleados, es delegando responsabilidades.
La delegación se diferencia de la asignación del trabajo en dos formas:
1.- Darle al empleado responsabilidades y hacerle saber que se cuenta con él.
2.- La responsabilidad que se le asigna al empleado es la que previamente ha sido

responsabilidad del manager o supervisor. Por ejemplo: El chef delega al soux chef la
creación de especiales del día, no todos los jefes y managers prefieren delegar y esto
de alguna manera refleja inseguridad profesional.
Las prácticas contemporáneas indican que se debe delegar y obtener participación en

las decisiones y cada empleado es visto como productor de decisiones.
Esto no significa que el manager deja de tener la responsabilidad, el chef será siempre
responsable total de sus funciones.
Cuando se delega responsabilidades, el manager necesita examinar qué es lo que se

debe hacer y qué empleado está más capacitado para hacerlo.
Delegar efectivamente significa comunicación clara de lo que se debe hacer, qué

resultados se busca y cuándo se los quiere.
Es importante en la delegación investir al empleado con la autoridad necesaria y

recursos para poder hacer lo necesario. Nada frustra más a las personas que se les den
responsabilidades sin recursos para llevarlas a cabo.
Procesos disciplinarios
133
Toda compañía debe tener una política disciplinaria que considere los derechos legales
de los trabajadores, cualquier arreglo sindical y sobre todo que considere la dignidad
de las personas.
Un programa disciplinario deberá ser justo e igualitario, que incluya estandard

aceptables de conducta, y que protejan a la vez a los empleados de tratos abusivos.
Cuando este programa ha sido preparado, el manager deberá comunicar a los

empleados su contenido.
Algunos estudios demuestran que la mayoría de las formas de indisciplina se cometen

por no conocer las normas con claridad.
Hasta que las personas no sepan y comprendan las regulaciones, no se puede esperar
que las cumplan. Un adecuado programa disciplinario educará, enseñará y motivará a
los empleados.
Otra parte importante de un programa disciplinario es la de crear un mecanismo con el

que el chef pueda probar el comportamiento inadecuado antes de disciplinar a nadie
además de dar la oportunidad de corregir malos comportamientos.
Determinar la causa del problema no solucionará el problema pero puede ayudar a

decidir qué hacer o qué medida tomar; en todos los aspectos el chef deberá
documentar lo ocurrido, si el problema persiste el jefe puede y debe despedir al
empleado como última acción disciplinaria.
Cuando la infracción ocurre por primera vez debe hacerse un llamado de atención
verbal, una segunda infracción requerirá un llamado de atención por escrito. Si la
infracción sigue ocurriendo el despido es la causa final.
Todo debe estar por escrito y claramente detallado.
134
Violación de reglas y actos ilegales
Las reglas sanitarias y de seguridad deben ser siempre respetadas al pie de la letra.
Actos ilegales como venta de drogas o robo son causas de despido inmediato.
Infracciones en las reglas de conducta como lenguaje abusivo e intimidación, pueden o

no ser causa de acción inmediata de despido, esto dependerá de las circunstancias
complementarias.
El lenguaje y las escenas sin ataques personales son comportamientos para una
advertencia verbal.
Los comentarios inaceptables dirigidos a alguien con autoridad deben ser cuestionados
rápidamente al igual que cualquier tipo de intimidación personal.
Las peleas entre compañeros de trabajo son prohibidas terminantemente y son causa
de despido, esto dependerá del record de cada uno de los empleados envueltos en la
pelea.
Funcionamiento insatisfactorio
El comportamiento de empleados que trabajan lento y cometen muchos errores puede

deberse a muchas razones.
Estas personas necesitan entrenamiento y una fuerte supervisión o a veces cambiarlos

de posición. En muchos casos motivar es la solución del problema.
Si usted ha trabajado todos los mecanismos posibles y lógicos y este comportamiento

persiste, este tipo de personas son candidatos al despido.
Problemas personales
Los problemas personales de los empleados, muchas veces son llevados a los lugares
de trabajo, afectando así la productividad y la calidad.
135
La mejor acción que se puede realizar es hablar con la persona acerca de los estandard
laborales y escuchar sus razones. Algunas veces sólo hablar de los problemas libera de
tensiones lo suficiente para que el empleado cumpla correctamente con sus labores. Si
los problemas continúan afectando el trabajo se debe referir al empleado a un
consejero profesional.
El abuso de alcohol o drogas es actualmente considerado una enfermedad que

necesita ser tratada inmediatamente por un profesional. Todo esfuerzo debe ser
hecho para que la persona afectada reciba el tratamiento adecuado.
Las discusiones de este tipo deberán de ser privadas y absolutamente confidenciales,

documentadas y centradas solo en aspectos relacionados al trabajo.
Habilidades de líder
Con la competencia y las limitaciones personales los desafíos se incrementan.
Los managers responsables de los establecimientos gastronómicos deberán hacerse

cargo y ser líderes.
Las habilidades de conductor influenciarán a otras personas y sus acciones y esto será
vital para la organización.
El manejo efectivo en esta importante área es conocido con el nombre de “estilo de

líder”.
Un buen líder debe familiarizarse con las necesidades de cada uno de sus empleados y
adaptarse al manejo estilístico de cada persona.
136
Liderazgo significa dotar a los empleados de poder para resolver situaciones con sus
propias decisiones.
La primera medida para convertirse en un buen líder es saber organizarse y planear.
Los empleados necesitan dirección para ayudar a señalar prioridades, determinar los
niveles de calidad y decidir cuánto trabajo deberá ser hecho.
El líder deberá hacer planes considerando los objetivos de la organización y deberá

comunicar claramente a los empleados los planes.
Una forma efectiva de manejar es incluir a los empleados en las decisiones, escuchar y
observar sus reacciones.
Es necesario planear reuniones para mantener al personal informado de todo lo que

ocurre con la organización.
Los jefes de organizaciones grandes y pequeñas deberán asegurar las ganancias y el

potencial para el crecimiento a través del manejo y la continua medición de los
objetivos de la compañía.
Estos objetivos deben estar claramente expresados en la declaración de la misión del

negocio o documento similar, para que los dueños, los inversores y los empleados
estén al tanto del lugar en el mercado que tiene la organización.
Objetivos claros llevar de alguna forma a dirigir con objetividad.
Para medir los objetivos de la organización contra los resultados y ayudar a las
decisiones de los jefes se deberá implementar un efectivo sistema de comunicación
para mantener a todos constantemente informados acerca de las actividades del
establecimiento.
Se deberá producir data o legajos, para ser usados como reportes. Esta información
servirá para tomar futuras decisiones financieras.
137
Organización significa reconocer la mejor manera de hacer las tareas que se necesitan
para hacer el trabajo conociendo la habilidad de las personas para realizarlo y
conociendo los objetivos y principios de la organización.
Los jefes son los que determinarán las tareas a realizar para lograr los objetivos
operacionales.
Antes de que la operación comience a funcionar se deberá .instrumentar las categorías

de autoridades y responsabilidades, de esta manera se tendrá en claro la cadena de
comando.
Quién es quién y qué funciones específicas cumple en la operación. Este modo de

trabajo trata de eliminar las sorpresas.
Tomando decisiones
La decisión es una respuesta trabajada a una situación o problema. Una buena decisión
es aquella que satisface a un razonable número de personas o maneja adecuadamente
un problema.
Como se aborda a una decisión dependerá de algunos factores relacionados a la

organización, estos factores son determinados por el tamaño de la operación y si ésta
está ligada o no al sindicato o uniones.
En caso de que el establecimiento está bajo acuerdos sindicales el proceso de

decisiones es más lento debido a las negociaciones que generalmente estarán basadas
en salarios, horarios, condiciones laborales y seguridad laboral.
En el caso en que no haya sindicatos vinculados a la organización, el poder de decisión

de los jefes es más amplio y a la vez más independiente.
Este es el caso de la mayoría de los establecimientos gastronómicos.
Decisiones efectivas dependen definitivamente del estilo de liderazgo de la persona y

su juicio instintivo ayudará’ a pensar y actuar en términos de niveles de autoridad.
138
Primer nivel o estratégico, estará directamente vinculado en decisiones críticas para el

éxito de la operación, como por ejemplo: La promoción basada en un tipo de comida
determinada. Este tipo de decisiones la toman los altos ejecutivos del establecimiento
o de la compañía, el dueño o los dueños o un empleado especializado de experiencia
particular.
Segundo nivel u operacional, estas decisiones son referidas a las guías de las políticas
de un establecimiento particular en la operación diaria. Estas decisiones se refieren a
contrato de empleados, horarios, entrenamientos o cuántas sopas se hará para hoy.
El tercer nivel está relacionado con la actuación de las tareas diarias que no afectarán
las políticas generales del lugar como por ejemplo: Quién limpiará los pisos, o quién
sacará las papas fritas del aceite.
Generalmente los jefes se concentrarán en los dos primeros niveles, dejando el tercero
como parte de las decisiones de los ayudantes.
Planeamiento de cambios
Implementar estrategias organizacionales requiere de cambios que afectan desde los

jefes hasta todos los empleados. Estos cambios son inevitables. Los cambios son el
resultado de fuerzas internas y externas.
En las internas, los managers generales cambian los objetivos de la compañía y

cambian políticas que afectarán a toda la organización. El cambio en la actitud de los
empleados puede desembocar en reorganización. Por ejemplo: El manager puede
decidir que se cambiará la decoración del salón y el menú de fin de semana.
Las externas pueden ser, que de acuerdo a un estudio de marketing se descubrió que
la preferencia de los clientes cambió o que el gobierno local cambió las regulaciones
sanitarias.
139
En un planeamiento profesional se debe partir de la base que resistirse a los cambios

es la primera reacción del ser humano.
La estrategia deberá ser establecida basada en el positivismo, la confianza y la creación

del ambiente de cambio, la única forma de lograr esto es involucrando a todos en el
cambio.
Comunicación organizacional
Ninguna organización puede ser manejada correctamente si falla la comunicación

entre sus miembros.
Escuchar
Es crucial al comunicar. Algunos estudios revelan que solo se escucha el 25 % de lo que

se debería escuchar, no saber escuchar le costará a usted y a su organización mucho
dinero, tiempo y esfuerzo, creará problemas de moral, reducirá la productividad y
terminará con las buenas relaciones laborales.
Todos los jefes tienen la responsabilidad de escuchar, estar atentos a lo que se dice y
entender lo que dicen, ya sea un empleado, un cliente o un supervisor.
El escuchar activamente, requiere de interés, alerta, intelectual y buenos hábitos de

atención.
La comunicación es un proceso de ida y vuelta; si escucha, será escuchado. Se debe

escuchar todo antes de contestar o juzgar, pero sobre todo, se debe agradecer lo que
se dice.
Responder con agradecimiento
140
Cuando se escucha correctamente, se debe responder correctamente y prevenir

cualquier malentendido.
Después de que se haya escuchado, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Aclarar al que habló que se entendió el mensaje en forma apropiada
- Responder inmediatamente al mensaje
- Tratar de averiguan con más profundidad si se quiere saber más del caso en cuestión
- Mantener para sí mismo la evaluación del comentario
- No dar más respuesta de la necesaria
- No usar la autoridad como arma de respuesta
- Ser claro y definitivo al mensaje siempre y cuando esté seguro
Comunicación no verbal
Una gran parte del proceso de comunicación es determinado por el comportamiento

no verbal, conocido con el nombre de “estímulos no verbales”, que son los mensajes
en silencio que facilitan una exacta transmisión de lo que se quiere decir; esto incluye
expresiones, gestos, calidad de voz y movimientos del cuerpo que acompañan
normalmente cuando se habla y junto con la parte verbal forman el mensaje total.
En la mayoría de las situaciones la comunicación no verbal sustituye al lenguaje. El

lenguaje corporal repite, complementa, acentúa o regula lo que se dice. Por ejemplo:
Un movimiento de la cabeza puede significar continuación de lo dicho o un gesto de
aprobación.
En otras instancias la comunicación no verbal puede contradecir lo que se dice o

incluso negar lo que se dice.
Estudios especializados muestran que el que escucha entiende o interpreta más que
las palabras los gestos.
141
La forma más efectiva de comunicación no verbal es la que representa aceptación y

respeto para las personas.
Para una óptima comulación no verbal la persona debe estar relajada pero atenta, con
una posición alejada de las manos y las piernas de la otra persona.
Si usted está en una oficina, los muebles deben estar acomodados de manera que
intenten juntar a las personas.
Mantenga contacto visual y gestos solo para remarcar lo que dice.
Hable lento y con voz distintiva y audible.
Intente que su expresión facial exprese lo que usted dice o lo que escucha de la otra
persona.
Comunicación escrita
Los jefes deben comunicarse a través de cartas o notas formales con sus clientes,
vendedores, compañías de servicios, agencias gubernamentales y otros contactos
comerciales.
El éxito de estas cartas dependerá del estilo y tono que tenga el autor de las mismas.
Las siguientes son algunas reglas generales que enlazarán las cartas y sus efectos:
1.- Las cartas deben ser escritas en papeles oficiales de la institución con su logo,
encabezado y marcas identificadoras, teléfono, dirección y fecha.
2.- La dirección debe aparecer en la parte izquierda de la carta.
3.- Si se tiene personalizado a quien va dirigida debe poner el nombre

correspondiente, si no es así debe comenzar la carta escribiendo A quien pueda
interesar...
4.- El cuerpo de la carta deberá ser claro, directo y específico.
142
5.- Si la carta es dirigida a un cliente que ha tenido problemas en una organización, se

debe mostrar preocupación y la carta tendrá que ser completada con disculpas por
cualquier inconveniente causado y una invitación a retornar al establecimiento.
“Gracias por su tiempo” y “esperamos verlo nuevamente termina la carta
positivamente y con tono profesional.
6.- Se debe firmar siempre.
Reuniones
Las reuniones son una forma de manejar muchos tipos de discusiones, resolver
problemas, hacer presentaciones y comunicar novedades generales de la organización.
Las reuniones sirven para coordinar y unificar el equipo y como una poderosa arma de
negocio.
Conducir reuniones productivas
La mejor forma es estar preparado para la reunión, la siguiente es una lista de ocho
componentes para un planeamiento efectivo.
1.- Escriba los propósitos y objetivos de la reunión, sea específico y decida qué es lo
que busca.
2.- Seleccione un líder.
3.- Seleccione los participantes que contribuirán a sacar ventaja de la reunión.
4.- Decida cómo y cuándo los participantes serán notificados de sus tareas.
5.- Elija la hora, lugar y duración de la reunión.
6.- Componga una agenda que distribuirá a los participantes, incluido material de
referencia.
7.- Enumere y guarde los resultados.
143
8.- Decida quien llevara a cabo la implementación de lo conversado en la reunión.
9.- Empiece la reunión a la hora establecida, dé la bienvenida al grupo, explique los

motivos de la reunión en forma clara y concisa y fije la hora de finalizar.
10.- Esté concentrado y siga los horarios para cada tema previamente establecidos en
su agenda, maneje la reunión, no las personas.
11.- Ponga sus ideas sobre la mesa, inicie la discusión y establezca un plan; si se pierde
tiempo en un tema particular saque conclusiones generales y continúe con otro tema.
12.- Para tomar decisiones, discuta el tema desde varios ángulos e involucre a todos en
la decisión.
13.- Reconozca que conflictos y creatividad van de la mano y que es necesario explorar
alternativas.
14.- Durante todo el tiempo mantenga el control sobre las personas que quieran
controlar la reunión hablando demasiado o a las que nada les guste.
15.- Sea firme y con tacto suficiente para no ofender a nadie.
16.- Envuelva a los participantes en la discusión.
17.- Pregunte cosas estimulantes, con contenido informativo, produzca interacción y

promueva cooperación.
18.- Cierre la reunión, haga los comentarios finales y sumarice conclusiones, delinee la
acción a seguir; nombre quien debe reportar los resultados del trabajo que se realizará
y cuando será posible otra reunión.
19.- Agradezca a todos por participar en la reunión.
Hoja de horarios de trabajo
Un efectivo horario de trabajo deberá asegurar el número correcto de empleados en el

trabajo:
144
Los horarios pueden ser preparados en forma semanal, mensual o permanente. Los
horarios semanales permitirán mayor flexibilidad, éste es un factor importante en la
improductividad de algunos restaurantes.
Los jefes deberán organizar los horarios de trabajo de los empleados en la guía del
personal que expresa el personal que se necesita cada determinado momento.
Para preparar esta guía determine los horarios en que la organización atenderá al
público y el número de empleados que se necesita por hora de servicio. Luego haga los
horarios para cada posición.
Costos variables. Los empleados deberán ser organizados de acuerdo al volumen del
negocio.
Para determinar la cantidad de costos fijos (salarios) el manager deberá estudiar las
posiciones que afectan a cada trabajo.
Durante tiempos de poco trabajo los horarios podrán ser reducidos, usando
empleados temporarios que provean flexibilidad y se puede reducir costos laborales.
Luego de completar los horarios, se debe ponerlos en un lugar adecuado para que
todos estén al tanto.
Términos importantes
Análisis de trabajo: Determinación de las tareas individuales que completan un trabajo

particular.
Descripción de trabajo: Un sumario escrito de tareas y responsabilidades que

conforman una posición específica.
Orientación: Proceso por el cual el empleado nuevo conoce a sus compañeros de

trabajo, las facilidades y las políticas generales del establecimiento.
Guía de los empleados: Indicación de los empleados que se necesita para los
diferentes volúmenes de negocio.
145

Fundamentos Sobre La Administracion de Costos y Personal

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FUNDAMENTOS DE COSTOS Y

GESTIÓN EFICIENTE DE EMPRESAS GASTRONÓMICAS

El mundo de los negocios ha cambiado. El empresario que no lo entendió así,

La información surge de una eficiente gestión de la organización, ya sea un pequeño

monitoreando el mismo; c) adoptar la calidad como un requisito indispensable en todo

Es muy común observar cómo personas con poco o ningún conocimiento de la

F- Análisis de flujo de caja. (Búsqueda del punto de equilibrio)

Si analizamos cada punto en particular, podemos decir lo siguiente:

El presupuesto de capital, consiste justamente en considerar el dinero que se va a

El plan de inversiones consiste en asignar el capital que se dispuso para la instalación

El estado de pérdidas y ganancias proyectado es fundamental.

El análisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronomía prácticamente

HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CONDUCCIÓN EMPRESARIAL.

Alain Ducasse, Chef y empresario Francés

Sistema de costos Es fundamental implementar un sistema de costos que permita

También es muy importante saber cuál es el nivel de actividad y qué estructura de

obtener rentabilidad o, en su caso, replantearse su estructura de costos fijos para

 Confección de los manuales de procedimiento:

 Elaboración del sistema de control de inventarios:

1º CONCEPTO Y DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE COCINA.

2º ORGANIZACIÓN Y EQUIPAMIENTO DE UNA COCINA.

Requisitos que debe reunir una cocina.

Posibilidad de ampliación: Muchas empresas proyectan sus cocinas con dimensiones

Salida de gases: Si el establecimiento no dispone de las suficientes salidas de gases de

que eviten la posible obstrucción por acumulación de residuos y rejillas protectoras

Suministro de agua: El establecimiento debe disponer un servicio de agua potable

El agua potable se usará: Para el lavado de alimentos o como ingrediente de los

Hielo: El hielo usado en alimentos y bebidas, se fabricará siempre a partir de agua

Agua no potable: No es recomendable el uso de agua no potable en áreas de

Líneas sencillas en el diseño de la cocina: Las columnas, recodo y paredes, impiden el

Temperatura adecuada: Cuando en un local hay una temperatura inadecuada, se debe

 Mal emplazamiento de la cocina, situada generalmente muy alejada del exterior.

Cuando se dan estos problemas, la solución es dotar estas cocinas de aire

 Ubicación lógica de las instalaciones de cocina: La situación de una cocina, debe

Se instalarán montacargas como medio de apoyo para acceder a zonas de distinto

La cocina tendrá accesos fáciles para la llegada de mercancías, la salida de basuras y

ZONAS EN QUE SE DIVIDE UN LOCAL DE COCINA.

platos, guarniciones y salsas frías. Es un departamento importante pues administra los

Pastelería: Elabora productos de pastelería dulces y salados, es un departamento

Plonge: Es el departamento que se dedica a la limpieza de la batería de cocina

Cuarto de verduras: Es un pequeño almacén cuyo tamaño depende de la frecuencia que

Economato: Es esa zona habilitada para el almacenamiento y conservación de géneros

Fregaderos de vajilla: También se conoce con el nombre de office, es el departamento

Vestuario: Zona donde después de la jornada de trabajo, el personal se cambia de ropa

Comedor de personal: El personal de cocina entrará a primera hora de la mañana y

Otras dependencias: En función de la disponibilidad de espacio podrá haber o no otras

CLASIFICACIÓN DE EQUIPO DE COCINA

El equipo de cocina se clasifica en:

 Estufa: nos permite el calor directo

Estufa central: Está se colocara al centro de lugares amplios.

 Convección natural/hornos de calor estático: Tendrá la flama por debajo del

Asadores o parrillas: eléctricas, con gas o leña.

Baño maría: A gas o eléctricas para mantener caldos, sopas y salsas

Freidoras o fritureras: Con gas o resistencia.

Parrilla de inducción o sartenes eléctricos: permite retirar fácilmente la comida.

Salamandras: Nos servirán para gratinar, tostar y mantener el plato caliente.

Equipo de conservación: La temperatura controlada se utiliza para almacenar y

 Abatidores de temperatura: Para transportar los alimentos.

Equipo de apoyo: En este equipo se realizan las preparaciones y almacenamiento de la

Equipo semi fijo:

Equipo de apoyo: nos ayuda para la preparación de alimentos de la materia, para el

Equipo rodante: Se utiliza para la transportación de diversos materiales como

Equipo de transporte para utensilios:

Utensilios: Son aquellos instrumentos normalmente pequeños, usados para las