Información Integrada de la Empresa

Consigna del Trabajo Práctico Integrador - 1C 2022

Fecha de Entrega: Viernes 10 de Junio 2022

Fecha de Presentación: Lunes 13 de Junio 2022

1) Elegir una empresa, unidad de negocio, área o sector de esta. EL CHALTÉN

2) Desarrollar:

● Brevemente la historia de la empresa (aciertos y errores)

● Productos y/o servicios que ofrece
● Misión, Visión y Valores
● Diagnóstico cultural
● Descripción de la estrategia

3. Elaborar un Tablero de Control Operativo o Directivo, de las siguientes

características:

● Definir el perfil del usuario de Tablero de Control.

● Identificar como mínimo 2 áreas clave (Temas clave), que constituyan KSF (Key
Success Factors) para el rol.
● Desarrollar un Tablero de Control con al menos 4 indicadores. Mínimo 2 por área
clave (KSF – Tema clave).
● Incluir el diseño de implementación. Soporte visual. Ejemplo sobre información
verosímil Empresa/Área.

Los indicadores deben desarrollarse y explicarse, teniendo en cuenta, como mínimo, los
siguientes puntos:

● Nombre y descripción del indicador

● Fórmula de cálculo o Unidad de medida
● Objetivo cuantitativo
● Definición de alarmas (Verde – Amarillo – Rojo)
● Drill-down (Apertura del indicador para gestión) o Información relevante adicional

4. Desarrollar una estrategia superadora Para la empresa/unidad de negocio/área o

sector escogido.

5. Crear un marco para la gestión integral de la estrategia, mediante Balanced

Scorecard Elaborando un Mapa estratégico, definiendo sus indicadores y expresando las
iniciativas que lo pondrán en marcha.

6. Incorporar 1 reflexión relacionando el caso del TP con:

● Master Class PWC Nro 3: el enfoque de los 6 capitales,
● Master Class PWC Nro 4: reporting externo
 1) EMPRESA ELEGIDA

La empresa elegida es “El Chaltén”, un comercio gastronómico y familiar dedicado a la

producción y comercialización de pizzas y empanadas caseras, el cual se sitúa en el centro
de la localidad de Cariló.

2) HISTORIA DE LA EMPRESA

“El Chaltén” nace a mediados del año 2006 donde una familia residente de la Localidad de
Pinamar y dueña, en ese momento, de otro comercio gastronómico, decide abrir uno nuevo
dedicado exclusivamente a la producción y venta de empanadas. Luego de
aproximadamente seis meses, la familia toma conciencia de que le resulta imposible
dedicarle el tiempo y recursos necesarios a ambos negocios. Como consecuencia, en el
año 2007, deciden donar el fondo de comercio a una familia amiga, de apellido Colatruglio-
Madrazo, quienes hoy son los dueños de “El Chaltén”.

Prácticamente, por la corta trayectoria que había tenido el negocio, no disponía de una
cartera de clientes, ni de una infraestructura sumamente desarrollada; sólo contaban con
unas pocas recetas que fueron transferidas a los nuevos dueños. Todo lo que hoy
conocemos con el know how del negocio también fue transmitido de una familia a la otra,
enseñando sobre puntos de cocción, insumos necesarios, logística de distribución de
pedidos, etc. Desde un comienzo, en la familia Colatruglio-Madrazo predominó el deseo de
ofrecer alimentos caseros, fabricados a partir de insumos naturales y frescos, evitando por
todos los medios la utilización de envasados o congelados.

Al asumir la propiedad de “El Chaltén” la familia “Colatruglio-Madrazo” no tenía ningún tipo

de experiencia ni conocimiento en la gestión de empresas dedicadas a la atención al cliente
y, mucho menos, del rubro gastronómico. Desconocían totalmente el mercado y cómo
desarrollar un negocio situado en una zona como Cariló que, en su momento, no estaba tan
poblada como en la actualidad.

En sus inicios, como producto del total desconocimiento sobre el manejo del negocio,
surgieron problemas con la administración de las compras. Se realizaban compras a
proveedores por volúmenes mucho mayores a los demandados por el mercado y, como
consecuencia, surgían desperdicios porque, al no utilizar toda la mercadería y tratándose de
productos perecederos, estos acababan por pudrirse y desecharse.

Con la transferencia del fondo de comercio, se mantuvo la contratación de una empleada

que ya trabajaba con la familia anterior y que tenía conocimiento sobre las recetas y la
forma de funcionar del negocio. A pesar de ello, tras un año de trabajo, la señora decide
renunciar al empleo, dejando a los dueños a la total deriva.

En un momento de adversidad, Gabriela, la dueña y cabeza visible del negocio, se impone

ante el cambio y toma las riendas del negocio. Así fue como, de a poco, comenzó a
formarse el nuevo equipo de trabajo, el cual se mantiene hasta la actualidad. Con el paso
de los años, “El Chaltén” fue incorporando nuevos productos y sabores distintivos que
diferencian a la empresa del resto de la zona.
Los primeros años fueron difíciles. Resultaba sumamente complejo establecerse en el
mercado y lograr el reconocimiento en una zona turística repleta de personas en temporada
alta. Esto dificulto la consecución de ganancias durante los primeros años. Si bien el
proceso fue arduo, con el paso de los años las familias comenzaron a conocer el negocio
por recomendaciones y, fundamentalmente, por el sentido de familia que brindaba el lugar.
De este modo, empezaron a elegir Cariló (y zonas aledañas) como destino turístico con el
fin de aprovechar y pasar por “El Chaltén” a “comer unas ricas empanadas caseras”.

Analizando la historia de la empresa, consideramos que uno de los principales aciertos fue
la persistencia de sus propietarios cuando, a pesar de que el mercado no estaba
totalmente desarrollado, mantuvieron el foco y superaron las adversidades que surgieron
como la escasez de clientes, la falta del desarrollo de una cultura en el negocio por asumir
su gestión poco tiempo después de su apertura, y el escaso flujo de gente que circulaba por
Cariló. Otro acierto fue mantener dentro del staff a la empleada que estaba trabajando
desde el comienzo del proyecto. Si bien dicha colaboradora renunció al poco tiempo,
consideramos que su ayuda fue importante para brindar una guía a los nuevos dueños
sobre cómo gestionar el negocio. Por último, creemos que la conformación de un equipo de
trabajo y un ambiente familiar que sustente los valores transmitidos por los dueños fue
una de las claves que justifica el éxito actual de “El Chaltén”.

Por otro lado, uno de los posibles errores o desaciertos que identificamos es no haber
recurrido a un asesoramiento profesional especializado en gestión gastronómica al
asumir la responsabilidad del comercio. Esto hubiese ayudado a los nuevos propietarios a
definir con claridad y desde un primer momento cuál era la razón de ser del negocio, dónde
deseaban posicionar a la marca en el futuro, qué valores sustentan sus acciones y
desarrollar mecanismos de trabajo eficientes en menor tiempo. A su vez, el hecho de asumir
la gestión de un comercio no establecido y apenas abierto hace meses fue un factor
influyente que puede justificar en parte el no tan satisfactorio desempeño del negocio
durante los meses siguientes.

Para poder comprender el funcionamiento de “El Chaltén” como una empresa familiar, se
debe hacer referencia al gobierno corporativo y a la estructura organizacional, la cual es
sumamente simple debido a su reducida composición de colaboradores.

En la cúspide se encuentra la dueña y fundadora de “El Chaltén”, Gabriela, quién tiene a su

cargo todas las decisiones sobre el funcionamiento y accionar del negocio, las estrategias,
la compra de ingredientes claves, el trato con proveedores, y las cobranzas de distintos
pedidos. “Gabi” también se encargaría de la capacitación de nuevos empleados, pero no es
una tarea habitual, ya que tiene un equipo de trabajo formado y consolidado hace
aproximadamente 10 años. Por último, cuando la demanda es baja también cumple el rol de
camarera, logrando una mayor interacción con los clientes y un feedback casi instantáneo.

Como toda empresa familiar, su hija Martina también asume responsabilidades en el

negocio. Participa en las decisiones estratégicas, gestiona las redes sociales y canales de
ventas con los clientes, toma pedidos telefónicos y asume el cargo de camarera. En
conjunto, el equipo de camareros se conforma, dependiendo la época del año a la cual nos
refiramos, por un total de 2 o 3 de ellos.
Por debajo, se encuentran los cocineros. Estos se ocupan de todo el proceso productivo,
desde la elaboración de rellenos y panificados, hasta el armado y cocción de los productos.
Son quienes se encargan del control de stock y el listado de ingredientes necesarios para la
próxima orden de pedido.

Por último, cuenta con una persona dedicada al delivery, el cual abarca toda la zona de
Cariló, y cuya responsabilidad consiste en la entrega de pedidos en tiempo y forma.

A modo de síntesis, en el cuadro que se muestra a continuación se puede observar un

listado claro y conciso sobre quienes integran “El Chaltén”, cual es el rol que desempeñan y
qué responsabilidades tienen asignadas cada uno de ellos.
Nombre Rol Responsabilidades

· Decisiones sobre el funcionamiento y accionar del

Gabriela Dueña negocio.
· Compra de ingredientes clave, trato con proveedores.
· Cobranza de pedidos.
Capacitación de nuevos empleados (tarea poco frecuente).
· Camarera (demanda baja).

· Decisiones estratégicas.
Martina Hija de · Gestión de redes sociales y canales de venta.
Gabriela · Toma de pedidos telefónica.
· Camarera.

Ramón Empleado PROCESO PRODUCTIVO.

· Cocción de productos.
· Control de stock
· Listado de ingredientes para la próxima compra.

Silvina Empleada PROCESO PRODUCTIVO.

· Elaboración de rellenos y panificados.
· Armado de productos.
· Control de stock
· Listado de ingredientes para la próxima compra.

Paola Empleada PROCESO PRODUCTIVO.

· Elaboración de rellenos y panificados.

· Armado de productos.
· Control de stock

· Listado de ingredientes para la próxima compra.

Vanessa Empleada DELIVERY

· Entrega de pedidos en tiempo y forma.

Benjamín Empleado CAMARERO

· Atención al cliente
· Entrega de pedidos en tiempo y forma.
· Conocimiento sobre cada producto.

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFRECE

“El Chaltén” ofrece una amplia variedad de pizzas y empanadas caseras. A su vez, hace
muy poco tiempo incluyeron en su menú la producción de tartines de diversos sabores.
Cabe destacar que los comensales pueden adquirir los productos de “El Chaltén” visitando
personalmente su local ubicado sobre la Calle Boyero, Cariló, o bien mediante el servicio de
take away.

A continuación, se enuncia en detalle la carta ofrecida por la empresa gastronómica:

Empanadas:
- Chaltén 1: Carne cortada a cuchillo, huevo y especias.
- Chaltén 2: Carne cortada a cuchillo, pasas de uva, huevo y especias.
- Chaltén 3: Carne cortada a cuchillo ligeramente picante, huevo y especias.
- Caprese: Tomate cubeteado, albahaca y muzzarella. Es una opción apta para
vegetarianos.
- Mediterránea: Jamón crudo, rúcula y muzzarella.
- Del bosque: Hongos silvestres de la zona, muzzarella. Es una opción apta para
vegetarianos.
- Ciruela: Ciruelas, panceta y muzzarella.
- Calabaza: Calabaza y cebolla. Es una opción apta para veganos.
- Germana: Salchicha, mostaza y muzzarella.
- Cuatro quesos: Roquefort, provolone, gruyere y muzzarella. Es una opción apta para
vegetarianos.
- Carne.
- Pollo.
- Humita: Es una opción apta para veganos.
- Jamón y muzzarella
- Cebolla y muzzarella
- Verdura: Acelga y salsa blanca.

Como se puede ver, son el producto más clásico de la empresa, de ahí proviene la gran
cantidad de alternativas. Las empanadas, con sus diversas variedades y sabores únicos,
son el producto con el que más se ha fidelizado el cliente, y generador de los mayores
ingresos.

Pizzas:
- Muzzarella: Muzzarella, salsa de tomate natural, aceitunas verdes.
- Fugazzeta: Cebolla y muzzarella.
- Jamón: Tomate, jamón y muzzarella
- Jamón y morrones: Salsa de tomate natural, jamón cubeteado, morrones y
aceitunas negras.
- Mediterránea: Salsa de tomate, rúcula, queso parmesano, muzzarella y aceitunas
negras.
- Caprese: Salsa de tomate, muzzarella, tomate cubeteado y albahaca.
- Chaltén: Muzzarella, cebolla, panceta y aceitunas negras.
- Rústica: Salsa de tomate, muzzarella, rúcula, jamón crudo y aceitunas negras.
- Napolitana: Muzzarella, salsa de tomate, tomate en rodajas finas y orégano. Opcional
ajo.
 - Roquefort: Muzzarella, queso roquefort, queso provolone, salsa de tomate natural y
aceitunas.
- Brie: Salsa de tomate natural, muzzarella, rúcula, queso brie y aceitunas negras.
- Del bosque: Mozzarella y hongos silvestres de la zona.
- Fainá: Rúcula/tomate y oliva.

Según nos cuenta Gabriela, la dueña, las pizzas surgen como una consecuencia lógica de
la venta de empanadas. Se aprovecha que ambos procesos productivos son muy similares,
con ingredientes parecidos, y maquinaria en común. Con el paso de los años, “El Chaltén”
ha podido incorporar a su carta variedades de pizzas poco tradicionales, y con ingredientes
característicos de la zona.

Esta combinación, junto con el perfeccionamiento de la cocción, ha logrado que se vuelva

un producto muy demandado por los comensales y uno de los mayores éxitos.
Tartines:
- Individuales de cordero: empanadón de carne de cordero cortado a cuchillo.
- Individuales con masa de harina integral:
● Acelga y muzzarella
● Calabaza y muzzarella
● Calabaza y humita con muzzarella
● Combinadas de verdura y calabaza con muzzarella.

Los tartines son un producto que amplía la carta y la vuelve más gourmet, añadiendo
opciones que le brindan un plus diferencial frente a sus competidores, como los individuales
de cordero, debido a que brindan un sabor patagónico inconfundible. Por otro lado, hay
algunos otros hechos con masa integral, que se vuelven la opción ideal para quienes
buscan una opción “light” o vegetariana.
Postres:
- Empanadas dulces: Membrillo o batata.
- Flan casero: Con dulce de leche y/o crema.
- Queso y dulce: Con batata o membrillo.
- Frambuesas bañadas: Frambuesas orgánicas bañadas en chocolate, rellenas con
nutella o simples.
Bebidas:
- Agua mineral chica con o sin gas.
- Agua saborizada chica.
- Gaseosa chica. Línea Coca Cola.
- Cerveza de litro.
- Cerveza 350cc.
- Vino “López”.
- Vino “Alaris”.
- Vino “Benjamín”.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Misión de “El Chaltén”

Satisfacer necesidades creando momentos agradables, que afiancen lazos entre las
personas con un producto de calidad de por medio. Ofrecer sabores únicos y
experiencias inolvidables, con la mayor calidad posible y a un precio acorde, siempre
priorizando la elaboración de pizzas y empanadas caseras y el disfrute de los comensales
en un entorno hogareño, familiar, seguro y limpio.
Visión de “El Chaltén”

Ser reconocido a nivel regional y elegido por brindar productos de excelencia, a través
de un grupo de trabajo sólido y profesional, con el fin de consolidarnos en la mente de
nuestros usuarios y potenciales clientes como un clásico aroma de comida casera.

Valores de “El Chaltén”

- Esfuerzo y dedicación: El equipo de trabajo aplica todo su esfuerzo, dedicación y

énfasis en la mejora continua para que todo aquel que pruebe los productos de “El
Chaltén” se sienta satisfecho y con ganas de regresar.
- Profesionalidad y experiencia: Tras una gran cantidad de años en el mercado,la
empresa ha reunido una gran experiencia y conocimiento sobre el mercado y las
formas de producción. El equipo de “El Chaltén”, mantenido en su mayoría durante
toda la vida de la empresa, realiza su trabajo con calidad y excelencia y ha
incorporado saberes que terminaron forjándose como un valor clave de la empresa,
como es la profesionalidad del trabajo.
- Servicio de calidad: Tanto desde el trato al cliente hasta el producto que se sirve
sobre la mesa de cada uno de los consumidores, “El Chaltén” busca como prioridad
brindar un servicio de excelencia, con insumos de calidad y con el clásico detalle de
una típica “comida casera”.
- Trabajo en equipo: Si bien el equipo de trabajo de “El Chaltén” está conformado por
un grupo reducido de personas, se cree que el compañerismo, cooperativismo y
compromiso con los pares es una de las claves para el éxito del negocio.
- Amabilidad y cortesía: Desde la empresa se busca brindar un trato cálido y
educado a cada uno de los clientes, siempre pendientes de la conformidad con el
servicio ofrecido. A su vez, se profesa ese mismo trato entre los miembros del
equipo y hacia los proveedores.

DIAGNÓSTICO CULTURAL

En “El Chaltén” se comprende la importancia de dar a conocer a los colaboradores

diferentes historias, rituales, símbolos, que contribuyan a crear y a reforzar la Cultura
Organizacional, es decir, la manera en la que se hacen las cosas.

El clima laboral es, sin dudas, una de las principales ventajas que brinda la estructura
familiar. Los empleados, a los que se les llama colaboradores, suelen ser menos de cinco y
son en su gran mayoría los mismos que vienen acompañando al negocio desde poco
después de su lanzamiento. Se generó una relación de confianza mutua, basada en el
respeto y honestidad. Como propuesta de mejora en términos culturales, consideramos que
es fundamental realizar un análisis semestral para detectar necesidades sin cubrir de los
colaboradores, ya que si estos no las manifiestan expresamente se pueden empezar a ver
afectados los resultados productivos y el clima laboral. Una herramienta para implementar
son las encuestas anónimas anuales y la realización del modelo Groysberg, para brindarle
un sustento cuantitativo a la percepción de buen clima laboral e identificar el estilo cultural
predominante.

Las historias tienen que ver con éxitos, desastres, héroes, villanos y disidentes. Es un
medio para decirle a la gente qué es lo que se considera importante en la organización.
Para ello, cada vez que ingresa un nuevo colaborador a la empresa, se le transmite el mito
fundacional de “El Chaltén”.

La historia cuenta que su fundadora, Gabriela, se enamora de la cocina desde que era
pequeña, cuando ayudaba a cocinar las habituales pizzas que comían en su casa. La
leyenda cuenta que, a fin de ayudar económicamente a su familia, una tarde en la que
estaba sola en su casa se dedicó exclusivamente a cocinar pizzas y empanadas como tal
cual le habían enseñado. Luego de cocinar, tomó coraje y antes del anochecer salió a
vender sus productos por el barrio en que vivía. Los vecinos, cautivados por la simpatía y
esfuerzo de Gabriela, decidieron comprarle todo lo que ella les ofreció. Y así fue como en
tan solo una vuelta de media hora vendió todo lo que le había llevado una tarde producir.
Desde allí, se formó un vínculo inseparable con los productos “panificados” y entendió que
cuando algo se hacía con amor y dedicación, el éxito está asegurado.

En cuanto a Símbolos, como lo son los logotipos, las oficinas, códigos de vestimenta o el
lenguaje y la terminología que se suelen utilizar, son una fuente de rápida representación de
la naturaleza de la organización. Para esto, “El Chaltén” diseña su logo para que todos se
sientan identificados con el:

Por otro lado, se ha establecido un código de vestimenta para que los colaboradores
logren reforzar su vinculación con la empresa y con los restantes miembros del equipo.
Todos los colaboradores cuentan con una remera blanca que tiene el logo del negocio,
siendo esta obligatoria para todos los días de trabajo.

Además, puertas adentro del local se utiliza un vocabulario específico (como palabras
más cortas, o demás), que sirven para agilizar el proceso, que se sientan parte del grupo, y
el pedido llegue más rápido al cliente. Por ejemplo, ningún camarero pide a la cocina una
pizza de Roquefort, sino que por impronta pide una de “Roque”.
Si hablamos de rutinas, hacemos referencias a los comportamientos rutinarios de los
miembros de la organización constituyen “la forma en que se hacen las cosas en el día a
día”. En este sentido, es típico del negocio encontrar carteles en la cocina o en el mostrador
que recuerdan a los empleados ciertas pautas para ofrecer la mejor experiencia al cliente,
tener jornadas laborales alegres, y mantener la calma ante situaciones indeseables.

Por ejemplo, en la cocina hay afiches que reflejan la impronta que debe ser aplicada en el
proceso:
● “Cocinar con amor alimenta el alma de nuestros clientes”.
● “Cocinar es como contar historias. Desde aquí le contamos la nuestra al mundo”.
● “La mitad es la calidad del producto y su cocción. La otra mitad es la pasión con
la que hacemos las cosas”.
En el detrás de escena hay carteles que motivan al compañerismo:
● “Todos podemos equivocarnos, pero lo que está prohibido es no ayudar al
prójimo”.
● “No hay problema aquí dentro que un buen grupo unido no lo pueda resolver”.

También hay rituales que forman parte de la cotidianeidad del negocio. Se trata de
actividades concretas o acontecimientos especiales que utiliza la organización para poner el
énfasis en lo que es particularmente importante. Por ejemplo, luego de jornadas laborales
extenuantes todo el grupo suele comer juntos al final de la noche, y se forma un espacio en
donde cada uno comparte su experiencia y afianzan lazos personales.

Por otro lado, todos los lunes de temporada alta el equipo se reúne post jornada en lo que
llaman el “Lunes Reflex”, un día en el que debaten acerca de sus sensaciones sobre el fin
de semana anterior, que son los días en los que más se trabaja, y cada uno expone
consideraciones sobre aspectos que funcionaron muy bien y oportunidades de mejora.

Por último, cuando se habla de delinear los componentes de la cultura no podemos pasar
por alto los “Sistemas de Control”. Tanto los sistemas de control como los sistemas de
evaluación y de recompensa, enfatizan lo que se considera que es importante supervisar en
la organización.

Hoy en día, sabiendo que la gran parte de colaboradores (menos el delivery) se mantienen
hace años en la organización, no es un proceso al que se le dedique mucho tiempo, por lo
que queda supeditado a algunas cuestiones en particular. Por ejemplo, si se controla la
perfomance de la persona encargada del delivery: ¿Cuánto tardó aproximadamente? ¿Está
por encima o por debajo de lo estipulado? ¿Hizo el camino óptimo o recorrió cuadras de
más? ¿Los clientes consideran que el producto llegó en el estado deseado?

Por otro lado, también se controla el proceso de producción, no solo para que se cumplan
con los estándares de calidad e higiene deseados, sino para recordar frecuentemente como
se deben realizar los repulgues, ya que varían según cada gusto de empanadas y una
equivocación en eso podría generar una devolución del plato por parte del cliente por recibir
una empanada de un sabor que no pidió.

No se hace énfasis en el castigo sí cuya acción no representa un daño significativo para

empresa. Se hace hincapié en la recomendación, en el consejo, puesto que no tendría
sentido dañar una relación con colaboradores que viene desde hace años por errores u
equivocaciones menores, que pueden ser mejorados fácilmente con una simple explicación.

En “El Chaltén” se prefiere hacer hincapié en el reconocimiento, en felicitar cuando se

hacen bien las cosas, reconocer a las cocineras que entregan rápido los pedidos, al delivery
que es eficaz con el tiempo, a la camarera que hizo que el cliente se retire feliz. Se cree que
el reconocimiento es clave para que los empleados estén motivados y refuercen las buenas
prácticas.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL

Actualmente, los propietarios y encargados de la gestión de “El Chaltén”, no cuentan con

una definición formal de la estrategia, misión, visión y valores organizacionales. Por ello,
definimos anteriormente una misión y visión, ya que consideramos que ambas son cruciales
para el accionar de la empresa. A continuación, se describirá la estrategia que actualmente
se aplica en el negocio, de acuerdo a la información recabada de sus propietarios.

Respecto a las estrategias corporativas planteadas por Michael Porter, “El Chaltén” sigue
una estrategia de diferenciación, ya que desarrolló una línea de productos que diferencia
al comercio de la competencia y le permitió convertirse en la empresa líder de venta de
pizzas y empanadas caseras en Cariló. De este modo, “El Chaltén” decidió especializarse
en la producción de dichas líneas, siendo los productos más destacados de toda la carta.
Como consecuencia de la elección de estrategia de diferenciación, la empresa apunta a un
segmento objetivo más reducido que un restaurante que ofrece pizzas y empanadas como
una opción más dentro de una extensa lista de platos.

La calidad de las materias primas es parte fundamental de la estrategia, ya que “El

Chaltén” está dispuesto a asumir mayores costos con la intención de ofrecer a sus clientes
productos de máxima calidad. Esta política organizacional promueve la lealtad de los
clientes porque estos cuentan con la seguridad de que al realizar un pedido recibirán pizzas
y empanadas caseras de calidad premium, no adquiribles en otros negocios.

La estrategia corporativa actual de “El Chaltén” se enfoca principalmente en las ventas

físicas en su local comercial o en el take away. El delivery es un servicio incorporado hace
pocos meses que solo se ofrece dentro de Cariló y aún no se encuentra totalmente
desarrollado, ya que, por ejemplo, la empresa no está presente en ninguna app
gastronómica. Se busca desarrollar relaciones cercanas y duraderas con los clientes
mediante la presencia continua de los propietarios en el local, pero los canales digitales no
están del todo activos: se realizan publicaciones esporádicas que no fomentan la interacción
con los potenciales clientes y las imágenes no presentan alta calidad.

En cuanto al Marketing, la estrategia más utilizada para dar a conocer el producto es el

famoso boca en boca, por ello es vital causar una buena impresión en el cliente y que éste
se retire feliz con su experiencia.

Por último, la estrategia otorga un especial énfasis a ofrecer una atención personalizada a
los clientes e intenta abarcar, dentro del segmento de clientes seleccionado, a la mayor
cantidad de personas, ya que se ofrece una amplia variedad de pizzas y empanadas y a su
vez opciones vegetarianas.

3) TABLERO DE CONTROL

Optamos por elaborar un tablero de control directivo porque permitirá monitorear los
resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que esta puede
segmentarse. Estará más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos
de la empresa en su conjunto. Consideramos que este es el tipo de tablero de control que
conviene elaborar porque no hay uniformidad de información y se quiere alinear la
información con los objetivos estratégicos.

PERFIL DEL USUARIO

El usuario del tablero de control serán los propietarios de “El Chaltén”, ya que se busca
que puedan acceder a datos en tiempo real y aplicarlos a la toma de decisiones, y
monitorear determinados indicadores permanentemente.

Dado que se trata de un comercio sumamente afectado por la estacionalidad de la

demanda, consideramos oportuno confeccionar un tablero de control basado en las
estimaciones para la temporada alta (diciembre-marzo, fines de semana largos y
vacaciones de invierno) y otro para la temporada baja (resto de los meses del año).

TEMAS CLAVE

Los temas relevantes a monitorear serán el área de operaciones y de finanzas, debido a

que consideramos que se trata de dos áreas que, en caso de fracasar y no funcionar
adecuadamente, impiden la continuidad y progreso de “El Chaltén”.

La perspectiva de operaciones es clave en la organización dado que “El Chaltén” es una

empresa que produce sus propios productos que luego ofrecerá al público. Como la
empresa no cuenta con una amplia capacidad de producción y almacenamiento, y con la
intención de respetar la política organizacional de ofrecer siempre productos frescos,
mantiene un nivel de stock relativamente bajo. En consecuencia, si la producción no se
realiza en el tiempo y con las materias primas necesarias, no se podrán ofrecer pizzas y
empanadas a los clientes y el fracaso del comercio sería inevitable.

Por otro lado, la perspectiva financiera también es relevante dado que define la liquidez,
solvencia, rentabilidad y eficiencia de la entidad. Por ejemplo, si la empresa mantiene por un
largo periodo un nivel de ventas menor al que define el punto de equilibrio, comenzará a
tener problemas económicos e ingresará al área de pérdidas. Si no se toman decisiones
acordes para solucionar esta situación, el cierre de la empresa podría ocurrir próximamente.

A su vez, consideramos prudente añadir en el tablero de control el área de atención al

cliente para presentar el indicador Net Promotor Scored (NPS).
INDICADORES CLAVE

Los KPI (Key Performance Indicators) son mediciones cuantificables que brindan
información cuantificable sobre las áreas clave. Sirven de referencia a la hora de evaluar el
proceso o actividad en función al objetivo que se quiere alcanzar.

En términos operativos, se utilizarán indicadores no monetarios:

1. Ausentismo de los integrantes de la cocina: El ausentismo es el término

empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En
este indicador se considera la suma de los períodos en que, por cualquier motivo,
sea voluntario o involuntario, los empleados integrantes de la cocina de “El Chaltén”
no asisten al trabajo en la organización. Por ejemplo, si el colaborador no concurre a
su trabajo por enfermedad, licencias no programadas o algún otro tipo de ausencia
justificada, a excepción de licencias programadas, se tendrá igualmente en
consideración para calcular este indicador.

Consideramos que se trata de un indicador clave que se desea minimizar porque,

como la empresa solo suele contar con dos cocineros, la falta de alguno de ellos
puede determinar la escasez de la producción para hacer frente a la demanda de
ese día.

Fórmula de Cálculo:

Índice de Ausentismo = (Días Ausentismo del período / Total días laborables del
período ) * 100

Unidad de Medida: el indicador se expresa en porcentaje.

Objetivo Cuantitativo:

● TEMPORADA ALTA: Mantener el nivel de ausentismo de los empleados de

cocina por debajo de un 12% durante los 4 meses de temporada alta.

0% - 12% 13% - 20% 21% - 100%

● TEMPORADA BAJA: Mantener el nivel de ausentismo de los empleados de

cocina por debajo de un 15% durante los 8 meses de temporada baja.

0% - 15% 16% - 20% 21% - 100%

Alarmas: En caso de no alcanzar el objetivo planteado, se deberán definir las

causas de las ausencias de los empleados. En caso de que se trate de ausencias
injustificadas, podría trabajarse sobre la motivación, desarrollo de un ambiente
laboral adecuado, beneficios, entre otros aspectos, para incrementar el deseo de los
empleados de asistir a su trabajo, ya que se sienten cómodos y a gusto en él.
 Como último recurso y entendiendo que “El Chaltén” mantiene un bajo nivel de
inventario, debido al reducido espacio de almacenamiento y refrigerio, en caso de no
alcanzar el objetivo planteado se deberá evaluar la posibilidad de incorporar un
nuevo empleado o re-asignar turnos y tareas de los empleados actuales.

Drill-Down: A modo de utilizar esta herramienta, y comprender en un mayor detalle

los resultados arrojados por el índice, sería conveniente que, al momento de carga
de datos, se añada el motivo de la ausencia considerando cada caso en particular.
Como consecuencia, se podrá analizar individualmente la situación particular de
cada uno de los empleados.

2. Tiempo de demora entre la realización y entrega de pedidos en el local: En caso

de que se demore mucho más tiempo del establecido por el valor de referencia
considerado aceptable, se debe encender una “alarma” en la organización y
comenzar a investigar las causas por las que esto ocurre.

Consideramos que se trata de un indicador clave que se desea minimizar porque el

tiempo que un cliente espera su plato sentado en la mesa influye significativamente
en su percepción del servicio ofrecido, en su ánimo, y en consecuencia, en futuras
recomendaciones.

Fórmula de Cálculo:

Demora Entrega de Pedidos Local = Tiempo atención al cliente + Tiempo de

producción

Unidad de Medida: el indicador se expresa en minutos/pedido (tiempo).

Objetivo Cuantitativo:

● TEMPORADA ALTA: Establecer un máximo de 20 minutos de demora en la

entrega de pedidos en el local durante el período de temporada alta.

0 - 20 minutos 21 - 25 minutos 26 - 40 minutos

● TEMPORADA BAJA: Establecer un máximo de 15 minutos de demora en la

entrega de pedidos en el local durante el período de temporada baja.

0 - 15 minutos 16 - 25 minutos 26 - 40 minutos

Alarmas: Al tratarse de un indicador clave de producción, que impacta directamente

en la imagen de marca en la mente del consumidor, es importante conocer el tiempo
de entrega del pedido. En caso de exceder los límites aceptables, podría ser un
indicio de cuello de botella e ineficiencias productivas que deberán ser solucionadas
rápidamente.
 Drill-down: Cuando se cargan datos críticos (aquellos donde se superó el tiempo
máximo aceptable -amarillo-) es necesario cargar en el sistema los motivos que
justifican la demora. Por ejemplo, fallas en el horno, ausencia de personal clave,
falta de materia prima, falta de producción, entre otras.

3. Tiempo de demora entre la toma y entrega del pedido mediante el servicio de

TakeAway: La agilidad y velocidad entre que un cliente se comunica y realiza un
pedido y su entrega ya está lista para ser retirada es uno de los elementos distintivos
del servicio de take away y una de las razones por las cuales es elegido por los
clientes. En este indicador, se considera sólo aquel tiempo que depende de la propia
empresa, contemplando desde que se toma el pedido hasta que está listo para ser
retirado por la sucursal. No se tiene en consideración la demora extra que pueda
generarse producto de la tardanza del cliente en pasar a retirar su pedido.

Consideramos que se trata de un indicador clave que se desea minimizar porque,

como “El Chaltén” no cuenta con una gran cantidad de mesas disponibles en su
local para recibir a todos sus comensales, el servicio de take away permite aceptar
pedidos sin ocupar el espacio de atención en el local. Buscamos que la empresa se
destaque y sea elegida por los consumidores por la rapidez y calidez de este
servicio, con la intención de potenciar las ventas de toda la empresa.

Fórmula de Cálculo:

Demora Entrega de Pedidos Take Away = Tiempo de pedido + Tiempo de

producción + Tiempo de armado de paquete

Unidad de Medida: el indicador se expresa en minutos/pedido (tiempo).

Objetivo Cuantitativo:

● TEMPORADA ALTA: No exceder de 30 minutos el tiempo entre que un

cliente realiza un pedido y éste se encuentra listo para ser retirado por el
local, en temporada alta.

0 - 30 minutos 31 - 40 minutos 41 - 60 minutos

● TEMPORADA BAJA: No exceder de 20 minutos el tiempo entre que un

cliente realiza un pedido y éste se encuentra listo para ser retirado por el
local, en temporada baja.

0 - 20 minutos 21 - 30 minutos 31 - 50 minutos

Alarmas: Consideramos que este indicador es clave, siendo que representa uno de
los aspectos principales de la estrategia superadora de la empresa. A su vez,
impacta directamente en la imagen de marca en la mente del consumidor, por lo que
es sumamente importante conocer el tiempo de entrega del pedido. En caso de
 exceder los límites aceptables, podría ser un indicio de cuello de botella e
ineficiencias productivas. Por ejemplo, en caso de no cumplir con los objetivos
planteados, la empresa podría analizar la compra de un equipo adicional para
almacenar y refrigerar los productos. De este modo, al tener un mayor nivel de
inventarios, podría entregar los pedidos con mayor rapidez.

Drill-down: Cuando se cargan datos críticos (aquellos donde se superó el tiempo

máximo aceptable -amarillo-) es necesario cargar en el sistema las causas que
conducen a una demora excesiva en el tiempo de preparación de pedidos para take
away. Estos motivos podrían ser fallas en el horno, ausencia de personal clave,
faltas de materia prima, falta de producción, entre otros.

En términos financieros, se utilizarán indicadores económicos y financieros:

1. Monto de ventas por día: El monto de ventas es el producto entre el volumen de

productos vendidos y el precio de venta de dichos productos en un período de
tiempo determinado. Consideramos que es un indicador relevante que “El Chaltén”
debe monitorear constantemente, ya que al llevar un registro y control de las ventas
diarias, y en consecuencia mensuales, la empresa puede corregir su accionar para
mantener un nivel estable o superior al esperado y, de este modo, llegar a cubrir los
costos y obtener una utilidad adicional.

A su vez es un indicador clave porque si, por ejemplo, la empresa mantiene por un
largo periodo un nivel de ventas menor al que define el punto de equilibrio,
comenzará a tener problemas económicos e ingresará al área de pérdidas. Si no se
toman decisiones acordes para solucionar esta situación, el cierre de la empresa
podría ocurrir próximamente.

Fórmula de Cálculo:

Monto de Ventas Mensual / Días Trabajados en Promedio por Mes

Unidad de Medida: el indicador se expresa en pesos por día ($/día).

Objetivo Cuantitativo:

● TEMPORADA ALTA: Alcanzar como mínimo un monto de ventas diario

equivalente a $XXX.- durante el período de temporada alta.

-$79.999 $80.000 - $99.999 +$100.000.-

● TEMPORADA BAJA: Alcanzar como mínimo un monto de ventas diario

equivalente a $XXX.- durante el período de temporada baja.

-$29.000 $30.000 - $59.999 +$60.000.-

Alarmas: En este caso, el área verde del tablero sería la situación ideal diaria,
donde se alcanzaría a cubrir el total de costos y gastos fijos y a su vez la empresa
estaría generando utilidad adicional. Por el contrario, en el área amarilla se
 encendería la alarma, pues se ingresaría en un período donde sólo estarían
cubriéndose los costos fijos, pero no estaría generándose utilidad, situación de
peligro porque en cualquier instante la empresa podría pasar a situación de
pérdidas. Por último, si el tablero de control refleja una situación en área roja, la
empresa estaría en declive, asumiendo numerosas pérdidas.

Drill-down: Dentro de este indicador, podría resguardarse información relacionada a

la cantidad y subtipo de producto vendido por día a fin de evaluar cuál es el más
demandado por los consumidores; datos sobre potenciales excesos de producción,
con el fin de evitar todo tipo de ineficiencias; y cantidad de cubiertos por noche.

2. Porcentaje de ventas por take away/delivery sobre ventas totales: Tomando en

consideración que “El Chaltén” no cuenta con tantas mesas para que sus
comensales puedan degustar los productos en el local, el objetivo es aumentar la
cantidad de ventas diarias mediante el servicio de take away y delivery para, en
consecuencia, incrementar a su vez el monto de ventas totales.

Fórmula de Cálculo:

(Ventas Mensuales por Take Away + Ventas Mensuales por Delivery) / Ventas
Mensuales Totales

Unidad de Medida: el indicador se expresa en porcentaje.

Objetivo Cuantitativo:

● TEMPORADA ALTA: Alcanzar un porcentaje equivalente al 40% sobre las

ventas mensuales totales producto de pedidos para take away/delivery
durante la temporada alta.

0% - 34% 35% - 39% 40% - 100%

● TEMPORADA BAJA: Alcanzar un porcentaje equivalente al 25% sobre las

ventas mensuales totales producto de pedidos para take away/delivery
durante la temporada baja.

0% - 19% 20% - 24% 25% - 100%

Alarmas: Siendo que uno de los objetivos primordiales de la empresa es

incrementar las ventas por take away y delivery, debido al limitado espacio del que
dispone en el salón, corresponde asignar un porcentaje elevado sobre el monto total
de ventas mensuales. En este caso, se encenderá una alarma que indicará que no
está alcanzando el porcentaje esperado, lo cual repercutirá fuertemente en las
ventas mensuales totales.

Drill-down: Al momento de cargar los datos para actualizar el tablero de control es

primordial indicar como información básica si se trata de una venta mediante el
servicio de take away o delivery. De este modo, se podrá obtener un mayor nivel de
 detalle respecto al desempeño de ambos servicios. A su vez, en el caso de delivery
podría cargarse información respecto al domicilio de entrega (Pinamar, Ostende,
Valeria del Mar, Cariló) para conocer en mayor profundidad a los clientes.

En términos de atención al cliente, se utilizará el indicador Net Promoter Score (NPS). El

NPS es un indicador de negocio que muestra la propensión a recomendar aquello sobre lo
que se está preguntando. Como sistema de medición, el NPS tiene un único objetivo: medir
la satisfacción de los clientes para que esta se traduzca en una recomendación. Permite
descubrir la probabilidad de que una persona recomiende una marca.

Fórmula de Cálculo:

NPS (% Promotores - % Detractores)

Unidad de Medida: el indicador se expresa en porcentaje.

Objetivo Cuantitativo:

● TEMPORADA ALTA: Alcanzar un NPS del 50% durante la temporada alta.

0% - 38% 39% - 49% 50% - 100%

● TEMPORADA BAJA: Mantener un NPS del 50% durante la temporada baja.

0% - 38% 39% - 49% 50% - 100%

Alarmas: Siendo que una de las principales estrategias de difusión de “El Chaltén”
es el famoso “boca en boca”, el indicador NPS es clave para la organización, ya que
determinará la proporción de clientes que están dispuestos a recomendar los
productos y servicios de la empresa. La propietaria del negocio deberá estar
sumamente atenta a los desvíos que puedan surgir en el indicador NPS, ya que esto
puede afectar a las ventas mensuales.

Drill-down: Al momento de la confección de la encuesta de satisfacción, añadimos

una pregunta en la cual los clientes debe seleccionar si consumió en el local o pidió
por take away o delivery. Consideramos que se trata de un dato importante a tener
en cuenta porque el nivel de satisfacción y posibilidad de recomendación puede ser
disímil dependiendo de la forma de consumo de los productos.

DISEÑO DE IMPLEMENTACIÓN

Para cada indicador elegido se estableció un objetivo cuantitativo con su correspondiente

valor de referencia considerado aceptable, el cual será el parámetro óptimo sobre el que se
evaluará si dicho objetivo se cumple o no. Cada indicador posee una frecuencia de
medición específica, por ejemplo, el indicador financiero de monto de ventas será analizado
diariamente, mientras que las ventas por take away y delivery se medirán en porcentaje
respecto a las ventas totales.
 El usuario encargado de monitorear los datos del tablero de control, en este caso Gabriela
dueña de “El Chaltén”, verá que se obtendrán resultados, que pueden ser mayor, menor o
iguales al valor de referencia. En caso de no ser idéntico, se obtendrá un desvío, y si este
es considerablemente grande y negativo, se encenderán las alarmas y se procederá a
investigar las causas con el objetivo de revertir la desfavorable situación. Adicionalmente,
incluimos una columna donde se expondrá el último valor registrado para que la propietaria
pueda controlar la evolución de los indicadores respecto al período anterior.

Por último, habitualmente, los tableros de control suelen presentar una última columna que
establece quién es el responsable de cada objetivo y área en particular. En el caso de “El
Chaltén” resulta innecesario determinarlo, ya que, al poseer una estructura organizacional
reducida, la mayor parte de los objetivos recaen bajo responsabilidad de la dueña, Gabriela.
En algunos otros casos, los objetivos serán compartidos con la plantilla de empleados, los
cuales estarán al corriente de cómo debe ser su desempeño para lograr el cumplimiento
efectivo, por lo que Gabriela terminará teniendo la responsabilidad mayor, pero ellos
también deberán hacer su parte.

Último
Unidad de Frecuencia Resultado
Perspectiva Indicador Fórmula de Indicador Objetivo Valor de Referencia Desvío Valor
Medida de Medición Actual
Registrado

(Días Ausentismo del período

Temporada
OPERATIVA Índice de Ausentismo / Total días laborables del 12% Porcentaje 0% - 12% 13% - 20% 21% - 100%
Alta
período) * 100

Demora en la entrega de Tiempo atención al cliente + Temporada

OPERATIVA 20' Minutos/Pedido 0 - 20 21 - 25 26 - 40
pedidos en el local Tiempo de producción Alta
Demora en la entrega de Tiempo de pedido + Tiempo
Temporada
OPERATIVA pedidos por Take Away / de producción + Tiempo de 30' Minutos/Pedido 0 - 30 31 - 40 41 - 60
Alta
Delivery armado
Monto de Ventas Mensual /
FINANCIERA Ventas Diarias 100.000 $/día Mensual -$ 79.000 $80.000 - $99.999 $ 100.000
Días Trabajados por Mes
Ventas Mensuales por Take
Ventas mensuales por
FINANCIERA Away / Ventas Mensuales 40% Porcentaje Mensual 0% - 34% 35% - 39% 40% - 100%
Take Away / Delivery
Totales
NPS (% Promotores - % Acumulado
CLIENTE NPS 50% Porcentaje 0% - 38% 39% - 49% 50% - 100%
Detractores) Mensual

A continuación, se adjunta el soporte visual del tablero de control para la temporada alta.

A continuación, se adjunta el soporte visual del tablero de control para la temporada baja.

Último
Unidad de Frecuencia de Resultado
Indicador Fórmula de indicador Objetivo Valor de Referencia Desvío Valor
Medida Medición Actual
Registrado
(Días Ausentismo del período /
Índice de Ausentismo Total días laborables del período) 15% Porcentaje Anual 0% - 15% 16% - 20% 21% - 100%
* 100
Demora en la entrega de Tiempo atención al cliente + Temporada
15' Minutos/Pedido 0 - 15 16 - 25 26 - 40
pedidos en el local Tiempo de producción alta
Demora en la entrega de
Tiempo de pedido + Tiempo de Temporada
pedidos por Take Away / 20' Minutos/Pedido 0 - 20 21 - 30 31 - 50
producción + Tiempo de armado alta
Delivery
Monto de Ventas Mensual / Días
Ventas Diarias 60.000 $/Mes Mensual -$ 29.999 $30.000 - $59.999 $ 60.000
Trabajados por Mes
Ventas mensuales por Take Ventas Mensuales por Take Away
25% Porcentaje Mensual 0% - 19% 20% - 24% 25% - 100%
Away / Delivery / Ventas Mensuales Totales
NPS (% Promotores - % Acumulado
NPS 50% Porcentaje 0% - 38% 39% - 49% 50% - 100%
Detractores) mensual
 4) ESTRATEGIA SUPERADORA

Como se describió anteriormente, El Chaltén buscará lograr una serie de objetivos que se
expresan en los indicadores del tablero de control, por ejemplo: Aumentar las ventas diarias,
lograr mayor cantidad de ventas por take away, mayor porcentaje de promotores del
negocio, entre otros.

La estrategia principal y superadora que busca implementar “El Chaltén” es incrementar las
ventas por Take Away y Delivery, debido a la poca disposición de mesas en el salón. Para
ello, debe implementar una serie de sub-estrategias con el fin de incentivar el consumo por
dicho medio.

De esta forma, elabora una estrategia integral abarcando los 4 aspectos principales del
marketing mix:

1. Producto: seguir brindando los mismos productos o ampliar el mix de productos

para satisfacer mejor las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Si bien
los clientes han mostrado históricamente un grado de aprobación alto sobre los
productos, y se ha mostrado gran satisfacción con los productos, se podrían
introducir innovaciones en la variedad de la carta, como por ejemplo: Productos sin
tacc (comprados a proveedor externo y cocinado en horno separado), empanadas
en forma de canasta, nuevos sabores y formas de presentación, que llamarán la
atención de nuevos clientes potenciales.

2. Precio: Se hará énfasis en la relación precio-calidad de los productos para seguir

atrayendo a los clientes actuales y a su vez atraer potenciales clientes. De esta
forma, se mantendrá la calidad de los insumos utilizados para la elaboración de los
productos, y del mismo modo, se intentará mantener aparejado los precios de “El
Chaltén” en relación a los de los competidores, para continuar teniendo precios
competitivos en el mercado.

3. Plaza: ampliar el sistema de delivery, incorporándose a plataformas como Pedidos

Ya o Rappi (eligiendo una en la cual centrar sus esfuerzos). También deben
incorporarse nuevos elementos vinculados al mundo digital, para agregarle
perdurabilidad al negocio. Para ello, se podría contratar los servicios community
manager con la intención de contar con mayor presencia en las redes sociales,
aumentar los posteos semanales, crear contenido interesante que fomente la
interacción con los clientes, diseñar una página web más dinámica y con más
llamados a la acción, entre otras cuestiones.

4. Promoción/Comunicación: Respecto a la estrategia de comunicación y promoción,

se realizarán acciones atractivas destinadas a generar incentivos en la demanda y a
diferenciar a “El Chaltén” de sus competidores.

La empresa entiende la importancia que tienen las promociones para estimular la

demanda, principalmente en los meses de temporada baja. Para ello se van a iniciar
una serie de promociones. Por ejemplo, si los objetivos son aumentar las ventas, y
especialmente por el canal de Take Away, se implementará un 10% de descuento
 en los pedidos por este medio, solo a realizarse en los primeros tres días de la
semana, que es donde el local atraviesa una baja de la demanda.

En cuanto a la comunicación, actualmente, sus redes sociales no están del todo

activas y las imágenes publicadas podrían aumentar su calidad significativamente.
De este modo, la estrategia también se enfocará en optimizar e incrementar la
relación empresa-cliente a través de canales digitales.

5) BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un conjunto de mediciones que

entregan a los altos ejecutivos del negocio una visión rápida e integral del negocio. En lo
referido a “El Chaltén'', se desarrollaron dos mapas estratégicos que se encuentran en total
concordancia con la estrategia superadora planteada anteriormente.

El primer mapa estratégico tiene como objetivo dentro de la perspectiva de formación y

crecimiento el desarrollo de los canales de delivery y take away con la intención de crear
más valor para los clientes del segmento objetivo.

Dentro de la perspectiva de los procesos internos, para cumplir el objetivo anteriormente

planteado y superar a la competencia, “El Chaltén” debería ingresar a una app de delivery,
como Pedidos Ya y Rappi, para obtener una mayor visibilidad entre los consumidores que
prefieren comprar mediante el sistema de delivery, dado que actualmente el negocio brinda
el servicio de manera independiente con escasa demanda. Simultáneamente, la empresa
debería contratar los servicios de un community manager para reforzar la presencia digital
de la marca. A partir del trabajo del community manager y la mejora de la calidad de las
imágenes y publicaciones, se podría generar una mayor interacción entre los clientes y la
empresa y brindar una mayor visibilidad a los servicios de delivery y take away subiendo
contenido sobre dichos servicios.

En lo que respecta a la perspectiva del cliente, al ofrecer múltiples canales de venta y no

solo la venta física, la satisfacción de los clientes aumentará porque tendrán diversas
formas de adquirir los productos y no solo una. A pesar de ampliar los canales de venta, se
buscará seguir ofreciendo el trato personalizado a cada uno de los clientes que visitan “El
Chaltén”.

Finalmente, en relación con la perspectiva financiera, al estar presente en las aplicaciones

de delivery, la visualización de la empresa será mayor y aumentar los pedidos por ese
medio. En consecuencia, aumentarán las ventas totales y, simultáneamente, los ingresos.
FORMACIÓN Y
PROCESOS INTERNOS CLIENTES FINANZAS
CRECIMIENTO

Lanzamiento de
nuevos productos

Ampliación del Aumento de la

Entrega rápida de Aumento de
segmento de satisfacción de los
pedidos ventas e ingresos
mercado clientes

Aceleración de los
procesos de
producción

FORMACIÓN Y
PROCESOS INTERNOS CLIENTES FINANZAS
CRECIMIENTO

Ingreso a APP´s de
Delivery

Aumento de la
Delivery y Take Múltiples canales Aumento de
satisfacción de los
Away de venta ventas e ingresos
clientes

Contratación de
Community
Manager

6) REFLEXIÓN MASTER CLASS PWC