ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA

SERVIASA

INTY BAYARDO SANCHEZ

HERNANDEZ

UNIVERSIDAD DEL VALLE

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

PROFESOR: ISAAC RAMON PEREZ LACAYO

1
 CONTENIDO
INTRODUCCION
OBJETIVOS
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
DESARROLLO
MISION, VISION Y VALORES
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

2
 1. INTRODUCCION
SERVIASA es una empresa localizada en el departamento de Managua, en el
municipio de Managua, de origen y capital nicaraguense constituida legalmente el 18 de
febrero de 2016, no es la pionera en ofrecer servicios de seguridad electronica, pero, es
la que esta posicionada como una de las mejores en el mercado.
Esta empresa brinda servicios de resguardo perimetral tales como Cercado electrico,
paneles de alarma, proteccion por medio de focos electricos, suppresion de incendios,
etc.

2. Descripcion de la empresa
La cabeza principal de la empresa es su junta directive, que es la encargada de
La estructura organizacional de dicha empresa comienza:

1. Junta Directiva.
2. Presidente Junta Directiva
3. Gerencia General.
4. Distintos Gerentes de Areas (Gerente Financiero, Gerente SEGEL, Gerente
Seguridad Fisica).
5. Jefes de los distintos departamentos.

La cabeza de la empresa comienza por la Junta directive que es la encargada de

aprobar todo los movimientos importantes dentro de la emprasa: tales como
presupuesto anual, compras a proveedores en el extranjero.

3
El Segundo al mando es el presidente de junta directiva que es el encargado de
comunicar a los demas miembros los aspectos relevantes dentro de la empresa.

Gerente general, es el encargado de administrar correctamente todos los recursos de

la empresa, tiene autonomia en el mando, siempre y cuando este no tiene cambios en
la estructura de la empresa o perjudique de forma especifica a la empresa.

3. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Ser la mejor empresa que brindde servicios profesionales, de calidad y faborales al

bolsillos de las empresas PYME y clientes en general.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Implementar estrategias de mercado en el cual ayuden a que los productos
lleguen a todo el mercado possible en Nicaragua.
 Desarrollar talento humano competente y que propongan metas.
 Garantizar la rentabilidad de la inversion.

MISION, VISION Y VALORES.

Mision: Brindar soluciones que brinden seguridad y se adpaten a las demandas de los
clientes y enternos en que nos encontremos.
Vision: Llegar a ser lideres en soluciones de seguridad, todo esto con un personal
creative y que utilice el conocimiento de la tecnologia.
Valores: Honestidad, Calidad, Responsible, Comprometido, Profesional y trabajo en
equipo.

REGLAMENTO INTERNO Y POLITCIAS INTERNAS

La empresa SERVIASA cuenta con un reglamento interno, todo esto bajo la base juridica
regida por la Constitucion Politica del articulo 85 inc. 4. Bajo la ley No. 185 articulos
1,2,6,13 y 18.

Tambien cuenta con una politicas internas en donde establece por ejemplo que todo
trabajador tiene que contar un unifirme que lo identifique por area, asi como el
colaborador tecnicos tiene que utilizar botas de punta de hierro certificadas y
herramientas de trabajo, etc. En dicha politica Tambien establece el horario de trabajo.

FODA, MATRIZ DE RIESGOS Y POA

4
5
6
 3. JUSTIFICACIÓN

Es un hecho que las organizaciones enfocadas al éxito deben innovar

constantemente y modificar sus sistemas administrativos así como el
direccionamiento de sus recursos para adecuarse a nuevas circunstancias en el
mercado actual. Los sistemas enfocados hacia el capital humano se han vuelto
vitales en la organización, ya que junto a una adecuada estructuración donde el
empleado conozca muy bien su rol y responsabilidad, se logra maximizar la
productividad y el valor de la empresa.

El Motivo por el cual se desarrolla este proyecto, es para proponer el diseño de

una estructura organizacional y administrativa de la empresa Casa Club Créditos,
ya que la ausencia de una estructura organizacional y administrativa ha
ocasionado dificultades como: incumplimientos de normas que están creadas en
el vacío, oportunidad para cometer fraudes por la debilidad del control interno,
entre otras situaciones; para esto se va a realizar un análisis determinando
cuáles son los problemas más relevantes que actualmente presenta la empresa
Casa Club Créditos en la parte organizacional y administrativa, de tal forma que
a futuro pueda mejorar y guiar a sus acciones a la consecución de las metas
fijadas; al mismo tiempo controlar estrictamente las actividades.

3.1 JUSTIFICACIÓN TEORICA

La teoría estructuralista estudiada, analiza la estructura y el entorno o ambiente

de las organizaciones. La cual comprende diferentes tipos de organizaciones,
entre ellas empresas de la industria del comercio, de servicio, instituciones
prestadoras de servicios de salud, instituciones como el ejército, iglesias,
instituciones educativas, así como organizaciones políticas. En este sentido el
análisis organizacional, se va desglosando hasta el estudio de los diferentes
niveles jerárquicos, de los cuales hablan la teoría de la burocracia, y también
analiza las relaciones externas con otras organizaciones.1

Este análisis se utilizará para el diagnóstico de la empresa, en donde se realizará

un estudio de la empresa y de su entorno para conocer los factores que están
generando los problemas en la empresa y que afectan su estructura
organizacional.

1
FLORES, Claudio. MARTINEZ, Juan Carlos. La economía. Virtudes e inconvenientes: manual
básico para no economistas. Ril Ed. 2006. 456 págs.

7
Así mismo, la teoría de los sistemas la cual busca desarrollar ideas que puedan
encontrar aplicación en la realidad empírica y se enfoca en el entorno, y considera
al ser humano como un ser funcional, asignándole importancia al desempeño de
sus funciones, así como promoviendo incentivos, analizando los conflictos de
roles;2 será de gran ayuda para analizar el recurso humano de la empresa, y
determinar cada una de las nuevas características que tendrán los empleados de
la empresa en la nueva estructura organizacional.

De otro lado, también se utilizará la teoría neoclásica o la teoría del proceso

administrativo, la cual se enfoca en la práctica de la administración, planificación,
organización, dirección y control en las organizaciones, así como en los objetivos y
resultados,3 también considera a la organización de una manera forman que
contiene divisiones de trabajo especializadas, niveles jerárquicos, distribución de
autoridad y responsabilidad, desglosando su estructura de tipo lineal, de tipo
funcional y de tipo línea-staff.

Esta teoría y cada una de las descritas en el siguiente marco teórico, ayudaron a
dar solución al problema encontrado con relación a la estructura organizacional de
la empresa.

3.2. JUSTIFICACION PRÁCTICA

En la práctica, la empresa que cuente con una estructura organizacional y

administrativa establecida, le permitirá a sus directivas tener una visión de su
empresa, de las necesidades de sus clientes, empleador y también podrá detectar
cuando hay una falla, pues la división por áreas lo permite identificar de forma
rápida.

Por otro lado, le permitirá a la empresa ser eficiente y flexible conforme a sus
necesidades así como a las de sus clientes; podrá también ser competitiva al
identificar sus competidores desarrollando una hábil respuesta a los mercados
locales, regionales y mundiales, puesto que conoce su estado actual y los
recursos disponibles para llevar a cabo esto.

2
RAMIREZ, Santiago. Teoría general de sistemas de Ludwig Von Bertalanffy. México. 1999
3
MARTÍN ARTILES, Antonio. Manual de la sociología del trabajo y de las relaciones laborales. Ed.
Delta Publicaciones. 2da Ed. España. 2007.

8
 4. ANTECEDENTES

4.1. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

SALITRE MARAMAO’S CLUB S.A.

Esta tesis se tuvo en cuenta porque en ella propone el diseño de una estructura
organizacional con parámetros acordes a los procesos y necesidades de
determinada empresa.

Así mismo, se fundamenta inicialmente en el diagnóstico que se le realizó a la

empresa con el fin de establecer sus características, posteriormente, y a partir de
los resultados, se plantea una estructura adecuada, orientada a los
objetivos empresariales.

Su metodología de trabajo utilizada es la observación y análisis de las encuestas

que se elaboraron y aplicaron para obtener la información. También, se tiene en
cuenta la información obtenida de estructuras aplicadas en empresas de similares
características para orientar la información obtenida de la manera más eficiente.

Y el resultado de la investigación dejó un soporte práctico del ejercicio profesional

del Administrador de Empresas y un aporte teórico para la presente
investigación, relacionado con el tema de la estructura organizacional. 4

4.2. DESARROLLO DE UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA

EMPRESA DE ENERGÍA DE PEREIRA S.A. E.S.P.

Este trabajo se tuvo en cuenta debido a que se realizó una nueva estructura
organizacional para una empresa, como respuesta a las necesidades y realidades
contextuales de los servicios y funciones encontradas en el sector de servicios
públicos, con un enfoque moderno en aspectos administrativos, organizacionales y
humanos.5

4
GUERRERO CASTRO, Diana Milena. PERICO QUIMBAYA, Alexandra. Diseño de la estructura
organizacional para la empresa Salitre Maramao’s Club S.A. Bogotá. 2008. (en línea) Disponible
en internet: http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/4233/T11.08%20G937d.pdf?
sequence=1
5
VILLA RAMÍREZ, Benjamín Fernando. CRUZ JURADO, Carlos Andrés. Desarrollo de una nueva
estructura organizacional en la empresa de energía de Pereira S.A. E.S.P. Pereira. 2008 (en línea)
Disponible en internet:
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/1545/1/658306V712.pdf

9
El trabajo se realizó de acuerdo a las nuevas condiciones y criterios que se están
incluyendo en la organización y administración empresarial, las cuales tienen por
objeto, no solo la eficiencia y eficacia de las entidades dirigidas a prestar un buen
servicio a su comunidad usuaria, sino también lograr una estructura organizacional
al interior, que posibilite la optimización de los conocimientos, habilidades y
competencias que poseen los funcionarios que la conforman, y que estos a su
vez, respondan positivamente a los procesos de modernización que
simultáneamente se van llevando a cabo.

En ese sentido, se diseñó una nueva estructura organizacional, innovadora, en

donde se tuvieron en cuenta procesos técnicos y sociales que según las
necesidades, desarrollos, relaciones de poder, modernización y cambio social
ayudarán a la empresa a conducirla al éxito.

4.3. UNA METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UNA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Este trabajo se analizó y tuvo en cuenta, debido a que su contenido muestra los
conceptos de forma general y características de las organizaciones, también se
mencionan consideraciones que se necesitan para el diseño de la estructura
organizacional, se parte del diagnóstico interno y externo que revela la
problemática de la organización. 6

La metodología planteada, fue un proceso de tres etapas: en primer lugar propone

fue elaborar un diagnóstico organizacional, para identificar los principales
problemas por resolver y sus posibles soluciones. En segundo lugar, planteó
como elaborar la Visión-Misión de la organización, las cuales representan los
objetivos generales y punto de partida para el diseño de la estructura
organizacional. Y por último, se muestran los elementos esenciales para
representar la estructura organizacional resultado del ejercicio.

La metodología utilizada, se basó en el Modelo para el Análisis Paramétrico y

Evaluación Organizacional (MAPEO) apoyándose en la técnica TKJ. El objetivo
principal de la metodología es optimizar la utilización de los recursos humanos y
lograr con mayor eficiencia y efectividad los objetivos de cualquier tipo de
organización.

6
GUERRERO, Oscar Argüelles. Una metodología para el diagnóstico y diseño de una estructura
organizacional. México. 2007 (en línea) Disponible en internet:
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/2096/arguellesguerrero
.pdf?sequence=1

10
 5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

5.1. MARCO TEORICO

5.1.1. Teoría Estructuralista. La teoría estructuralista nació en los años

cincuenta, como el resultado de análisis realizados por diferentes autores que
estudiaban otras teorías, como la teoría de la burocracia, la teoría clásica y la
teoría de las relaciones humanas. 7

La teoría estructuralista, se enfoca en la estructura y el entorno o ambiente de la

empresa u organización. “Sus autores están orientados hacia la sociología
organizacional y buscan relacionar las organizaciones con su ambiente extemo.
De ahí surge un nuevo concepto de organización y de hombre: el hombre
organizacional, el que desempeña papeles simultáneos en diversas
organizaciones.”

Este análisis de las empresas u organizaciones, se realiza desde un punto de vista

múltiple y a nivel global. Se realizan estudios de organizaciones formales e
informales y se da importancia a factores como la recompensas, la sanciones
materiales y sociales referentes al comportamiento de las personas.

La teoría estructuralista comprende diferentes tipos de organizaciones, entre ellas

empresas de la industria del comercio, de servicio, instituciones prestadoras de
servicios de salud, instituciones como el ejército, iglesias, instituciones educativas,
así como organizaciones políticas. En este sentido el análisis organizacional, se va
desglosando hasta el estudio de los diferentes niveles jerárquicos, de los cuales
hablan la teoría de la burocracia, y también analiza las relaciones externas con
otras organizaciones.

En cuanto a la forma de evaluar las organizaciones, la teoría estructuralista

plantea un análisis de resultados enfocado en el cumplimiento de objetivos, dentro
de los cuales estarán los logros y resultados que demuestren, para llegar a
encontrar la eficacia o efectividad de la organización. 8

7
FLORES, Claudio. MARTINEZ, Juan Carlos. La economía. Virtudes e inconvenientes: manual
básico para no economistas. Ril Ed. 2006. 456 págs.
8
Ídem.

11
En consecuencia, se continúa con el estudio del ambiente o entorno de las
organizaciones y en este sentido se conceptualiza a las organizaciones como
“sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente”9.

Posteriormente se define tanto el ambiente general como el operacional y se tiene

que se registran conflictos, los cuales provocan tensión, lo que a su vez produce
que se comience a innovar y a realizar cambios desde el interior de las
organizaciones.10

El origen de esta teoría, es favorable para las empresas actuales, en Colombia y a

nivel global, ya que hasta el siglo pasado, las estructuras que habían se
destacaban por su simplicidad y por algo de desorden en su interior, así como la
poca preocupación por las relaciones publicas o relaciones con otras
organizaciones y también por la poca relación e interacción con los clientes o
usuarios.

5.1.2. La teoría de los sistemas. Esta teoría surge en los 1950 y 1968
con trabajos de Ludwig Von Bertalanffy.

“La teoría de los sistemas busca desarrollar ideas que puedan encontrar
aplicación en la realidad empírica”.11 La cual se enfoca en el entorno, y
considera al ser humano como un ser funcional, asignándole importancia al
desempeño de sus funciones, así como promoviendo incentivos, analizando
los conflictos de roles.

En este sentido Chiavenato concibe a las organizaciones,

“como sistemas abiertos en constante interacción con el ambiente. Su

comportamiento es probabilístico no determinístico, ellas hacen parte de
una sociedad mayor. Están constituidas por partes menores que guardan
una interdependencia entre sí. Las organizaciones necesitan alcanzar su
homeostásis o estado de equilibrio. Tiene fronteras o límites más o
menos

9
FLORES, Claudio. MARTINEZ, Juan Carlos. La economía. Virtudes e inconvenientes: manual
básico para no economistas. Ril Ed. 2006. 456 págs.
10
Ídem.
11
RAMIREZ, Santiago. Teoría general de sistemas de Ludwig Von Bertalanffy. México. 1999

12
 definidos: formulan objetivos y se caracterizan por la morfogénesis
(capacidad para modificar sus formas estructurales básicas)"12

Existen actualmente conceptos alrededor de esta teoría de los sistemas, como los
siguientes:13

 Homeostasis: lo cual hace referencia al equilibrio dinámico alcanzado al

usar la autoregulación o autocontrol.

 Globalismo: que hace referencia a que los sistemas tienen una naturaleza
orgánica, y esta produce un cambio en las unidades del mismo sistema,
provocando así mismo cambios en cada unidad del sistema.14

 Entropía: se refiere a las partes del sistema que pierden integración y

comunicación, lo cual provoca que el sistema se descomponga, perdiendo
energía, información y se deteriore.

 Sinergia: corresponde a la situación en donde el todo es mayor que las

partes, es decir que las áreas de una organización son más productivos si
trabajan en cooperación e interactúan unos con otros.

 Sistema abierto, es aquel que interactúa con su entorno y el sistema

cerrado es el que no actúa con su ambiente.

Si bien es cierto que las empresas interactúan con su entorno, lo hacen de forma
diferente, existen límites. En un sistema cerrado el límite es rígido, y en un
sistema abierto ese límite es flexible.

Así mismo se manejan flujos de información, materiales, materia prima y recursos

como el recurso humano, en donde el flujo ingresa en forma de materia prima y
sale en forma de producto o servicio. Durante el proceso de transformación, es
importante la retroalimentación como sistema de control o autocontrol, con el cual
se podrán evaluar las operaciones realizadas por el sistema, el manejo de la
información y de esta forma poder plantear y aplicar las acciones correctivas
necesarias para cada punto o área del proceso.

12
GUERRA, Guillermo E. El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. Costa
Rica. 509 p. 2002. (en línea) Disponible en internet: https://books.google.com.co/books?
id=XPLV3n3UY50C&dq
13
RAMIREZ, Santiago. Teoría general de sistemas de Ludwig Von Bertalanffy. México.
1999
14
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 8 ed. Santa fé de
Bogotá, CO, McGraw-Hill. 2015. 512 págs.

13
5.1.3. Enfoque sociotécnico en las organizaciones. Este método surgió
en
1953 por sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones Humanas Tavistock.
Lugar donde se considera a la organización como un sistema sociotécnico, abierto
que interactúa constantemente con su entorno.15

En el cual existen dos subsistemas uno técnico que se ocupa de tareas que
se van a realizar, su duración, instalaciones, maquinaria, equipos y tecnología. Y
el subsistema social, el cual abarca las personas, características físicas y
mentales de ellas, así como sus relaciones sociales al realizar las tareas,
también los requerimientos de la organización en el trabajo. En este último
subsistema social se puede aplicar la teoría de los sistemas

5.1.4. La teoría neoclásica sobre las organizaciones. La teoría neoclásica o la

teoría del proceso administrativo, surge en 1954, por la necesidad de rescatar
conceptos importantes de la teoría neoclásica, se enfoca en la práctica de la
administración, planificación, organización, dirección y control en las
organizaciones, así como en los objetivos y resultados.16

En esta teoría se considera al ser humano como un ser racional social,

organizacional y administrativo que se orienta a lograr sus objetivos y los de la
organización.

En este sentido se considera a la organización de una manera forman que

contiene divisiones de trabajo especializadas, niveles jerárquicos, distribución de
autoridad y responsabilidad, desglosando su estructura de tipo lineal, de tipo
funcional y de tipo línea-staff.

5.1.5. La teoría del comportamiento en las organizaciones. La teoría del

comportamiento o conductista, nació en 1957, y se enfoca en las ciencias del
comportamiento, dando un giro a la teoría administrativa.17

Abarca posiciones normativas y prescriptivas de la teoría clásica y la teoría de las

relaciones humanas. Se ocupa del análisis del comportamiento humano,
15
MAQUEDA, Javier. LLAGUNO, José Ignacio. Marketing estratégico para empresas de servicios.
Ed. Díaz de Santos. Madrid. 1995.
16
MARTÍN ARTILES, Antonio. Manual de la sociología del trabajo y de las relaciones laborales.
Ed. Delta Publicaciones. 2da Ed. España. 2007.
17
FERNÁNDEZ, Manuel. SÁNCHEZ, José C. Eficacia organizacional: concepto, desarrollo y
evaluación. Ed. Diaz de Santos. Madrid. 1997. 318 págs.

23
motivación, desarrollo de estilos. En esta teoría se toma al que toma decisiones de
acuerdo con sus convicciones y tiene actitudes, opiniones y puntos de vista en
cada situación.

En cuanto al conductivismo, se enfoca en el hombre como un ser administrativo

que busca la forma satisfactoria y no la mejor forma de realizar un trabajo.
Considera a las organizaciones como sistemas que reciben contribuciones
mediante la realización de un trabajo con diferentes incentivos.

5.1.6. La teoría del desarrollo organizacional. La teoría del desarrollo

organizacional surge en 1962, debido a los cambios a nivel global, cambios en las
estructuras convencionales que se realizaban para adaptarse a nuevas
situaciones.18

En esta teoría, se tiene a la organización como la “coordinación de diferentes

actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente"19 Se tiene que la organización es un sistema orgánico
que actúa en cierto ambiente y sus vida depende de la relación con el entorno. Se
enfoca en las relaciones intergrupales, generando confianza y credibilidad entre
las partes que la conforman, hay interdependencia, responsabilidad compartida,
participación, responsabilidad multigrupal. Las decisiones son descentralizadas y
se propone la solución de conflictos por medio de negociaciones.

“Las organizaciones son un sistema humano con su propia cultura y su propio

clima organizacional. La tendencia natural de toda organización es crecer y
desarrollarse. Esa tendencia tiene su origen en factores endógenos y exógenos.”20

En esta teoría se analizan variables del desarrollo organizacional, como son el

ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. 21 En este sentido se
analiza la interdependencia de las variables y se diagnostica la situación de la
organización, con el fin de realizar los cambios requeridos en la estructura o en el
comportamiento de las personas, y de esta forma alcanzar los objetivos de la
organización y de quienes la conforman.

18
ROS, Jaime. La teoría del desarrollo y la economía del crecimiento. 2004. 480 Págs.
19
Ídem.
20
GARZÓN CASTRILLON, Manuel Alfonso. El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Ed.
Universidad del Rosario. Bogotá. 2005. 207 págs.
21
Ídem.

24
Para realizar el desarrollo de las organizaciones, se presentan tres etapas, las
cales son recolección de datos, diagnostico organizacional e intervención.

Así mismo se presentan diferentes modelos de desarrollo de las organizaciones,

unos basados en cambios de su estructura, otros en cambios del comportamiento
de los individuos que la conforman así como en sus relaciones sociales, que se
logran con métodos de sensibilización como reuniones motivacionales entre otras.

Esta teoría se enfoca en el desarrollo de la educación emocional, el

entrenamiento de habilidades en relaciones interpersonales, como alternativa
participativa para la renovación de la organización.

5.1.7. La teoría contingencial de las organizaciones. La teoría contingencial

surge en 1972, como una teoría administrativa, que plantea que lo que sucede en
las organizaciones es el resultado de su entorno.22

En esta teoría, se estudia el ambiente, para comprender los mecanismos de la

organización, también analiza la tecnología que utiliza. Y se tiene una perspectiva
del ser humano como un ser que realiza sus tarea con el conocimiento que
tiene de la totalidad de las mismas tareas; se analiza los conflictos de roles entre
objetivos individuales y organizacionales.

Las teorías mencionadas nacieron a finales del siglo pasado, pero con los cambios
constantes y rápidos que se han presentado en el siglo XXI, se necesitan nuevas
ideas o cambios en las ideas administrativas y de organizacionales para las
empresas actuales. Esos cambios abarcan nuevos recursos que hoy se tienen
como las nuevas tecnologías que ayudan a comprender mejor el entorno que
influye en las organizaciones y permite aprender de forma rápida de las
situaciones que suceden a nivel global y de las nuevas teorías que surgen,
ocasionando cambios en la estructura y en la administración de las
organizaciones.

5.1.8. El enfoque del compromiso dinámico en las organizaciones. Este

enfoque dinámico nace en 1996, como respuesta al cambio y a las
nuevas

22
AYOUB PEREZ, José Luis. Estilos de liderazgo y su eficacia en la administración pública
mexicana. Madrid. 2011.
25
tecnologías de la información y los cambios a nivel ideológico y de conceptos para
las organizaciones y la forma de administrarlas.23

Este enfoque dinámico “es una nueva corriente dentro de la teoría

administrativa“24 en donde se resala la importancia de las organizaciones y la
presión del tiempo que influye sobre ellas. La forma dinámica implica un cambio,
actividad constante y en cuanto al compromiso abarca la relación con otras
disciplinas.

La teoría del compromiso dinámico comprende seis puntos

importantes:

 Nuevos enfoques organizacionales

El cual significa una interacción de las personas con la organización y esta con su
entorno. En donde su gerente se ocupa por los resultados de su organización y de
sus demás gerentes. Como sucede en la teoría de la estrategia competitiva de
Michael Porter donde “se refiere a la forma en que los gerentes, al interactuar con
competidores, compradores, vende dores, etc., pueden influir en una industria. Se
tienen en cuenta las variables del entorno propias de una empresa, este enfoque
incluye las variables ambientales y ecológicas.” 25

 Ética y responsabilidad social

Por medio de la ética y teniendo en cuenta su responsabilidad social, son los

gerentes de las organizaciones, los encargados de adoptar el compromiso
dinámico como ejemplo a sus colaboradores, enfatizando y dando importancia a
los valores de su personal así como a la cultura organizacional de donde nacen
estos valores.26

 La globalización y la administración

Gracias a que los mercados financieros operan las 24 horas, y la cercanía de las
empresas, los gerentes de las organizaciones pueden trabajar de forma global,
beneficiándose de las ventajas que esto ofrece. En este sentido se puede tomar
al

23
FREEMAN, R. Edward. GILBERT, Daniel R. Administración. Pearson Prentice Hall. 6ta ed.
México. 1996.
24
Ídem.
25
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 8 ed. Santa fé de
Bogotá, CO, McGraw-Hill. 2015. 512 págs.
26
Ídem.
26
mundo como una oportunidad para crecer y negociar, donde no hay fronteras.
Dándole la importancia que se merece a los clientes.

 El reinventar las organizaciones

Actualmente se desarrollan en el mundo organizaciones que interactúan con un

entorno que está en constate cambio, de esta forma la organización también
cambia influenciado por el cambio de su ambiente. En este sentido las
organizaciones buscan reinventarse con métodos y modelos que sus gerentes
analizan para este propósito, para lo cual se aplica la reingeniería, lo cual significa
reconsiderar y rediseñar de forma radical los procesos, con los cual se genera una
valor agregado para los clientes o usuarios.27

 Cultura y pluriculturalismo

En la cultura organizacional, los gerentes adoptan el compromiso dinámico al

reconocer que “las perspectivas y los puntos de vista que aportan las personas
son una contribución importante para la organización”. 28

En donde la pluricultura como concepto cambia a diario, pues hay cada vez más
personas que son más conscientes de lo que los une y también de sus
tradiciones.

 La calidad

La gerencia o administración de la calidad total como filosofía de trabajo de las

organizaciones hace parte del vocabulario y de la forma en que dirige su empresa
el gerente actual. Con la cual se dirige a la organización al logro de sus
objetivos, la mejora continua de los productos o servicios que de ofrezca. La
calidad total permite establecer los requerimientos del cliente y de esta forma se
supere a la competencia. Estableciendo una dimensión más dinámica de
la parte administrativa de las organizaciones.29

5.1.9. La gerencia integral en las organizaciones. La gerencia integral tiene un

enfoque reciente que estudia la acción en la empresa, con el fin de comprender la
misión y forma de actuar.30

27
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 8 ed. Santa fé de
Bogotá, CO, McGraw-Hill. 2015. 512 págs.
28
Ídem.
29
Ídem.
30
SALLENAVE, JP. La gerencia integral. Bogotá, CO, Editorial Norma. 1994

27
En este sentido la mayor parte de las teorías sobre el pensamiento empresarial se
enfocan parcialmente, de forma funcional y sistemáticamente, la perspectiva de la
gerencia integral lo hace de forma global.

En cuanto a su evolución, los estudios sobre administración se pueden dividir en

tres etapas:

Etapa 1: Caracterizada por la recolección de conocimientos. Taylor y

Fayol.

Etapa 2: determinada por estudios de sistemas cerrados, como entidades

independientes de su entorno. Se estudia las formas establecidas del
comportamiento social y cultural del ser humano en las organizaciones.

Etapa 3: Identifica las relaciones entre la empresa y su entorno como un sistema

abierto. Kardiner y Linton31 analizan examinan los fundamentos cultural de la
persona. Forrester32 determina el modelo de las relaciones empresa y medio
ambiente. Chandler “analiza las relaciones entre la estructura y la estrategia de la
empresa y Porter explora las condiciones que favorecen la competitividad.”33

El administrador o gerente de la organización, deberá tener un amplio campo de

conocimientos, deberá saber, saber hacer y deberá hacer, así como tener
conceptos, técnicas y herramientas.

“La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organización con el fin de lograr una mayor competitividad.”34

 La estrategia es necesaria para saber adónde vamos y cómo lograrlo.

 Por medio de la organización para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
 Con la cultura organizacional se dinamizará la organización y motivar a sus
integrantes.

De acuerdo a la teoría de la gerencia integral, el objetivo de la acción empresarial

es la competitividad, para obtener mayor éxito que sus competidores. De esta
forma la gerencia integral asegura la supervivencia, rentabilidad y crecimiento
de

31
STONER, JAF; FREEMAN RE; GILBERT, JD. Administración. México, Prentice Hall. p. 30-65.
1996.
32
FORRESTER, J. Dinámica industrial. Buenos Aires, AR, El Ateneo. 1972.
33
PORTER, M. Estrategic competition. México, CECSA. 1981.

28
34
PARSON, J. Structure and process in modern societies. Geneva, CH, The Free Press. 1960. 350
p.

29
la organización en un ambiente donde hay competitividad, en donde el gerente
debe negociar, convencer y gestiona el control del cambio.35

Campo en donde se dan las funciones del gerente integral:

a) El interpersonal, en donde asegura la representación de la organización,

el dirigir a sus empleados y asegura el contacto con cliente o usuarios.

b) El informativo, en donde comunica a los empleados de la organización los

objetivos y gestiona el cumplimiento de la estrategia empresarial.

c) El decisorio, en donde se gestionan los cambios que debe realizar la

organización, solución de conflictos o situaciones, presupuestos y negociaciones
con clientes.

En estos campos, de gestión, el gerente debe tener un conocimiento de las

ciencias administrativas, debe tener una visión del entorno de la empresa, y debe
poseer habilidades que la faciliten la comunicación y la negociación.

5.1.10. Teoría General de Administración (TGA). De acuerdo a Chiavenato36, la

teoría de la administración se basa en orientar el comportamiento profesional del
administrador.

Esta teoría, se ocupa del porqué, es decir de los factores que producen las
circunstancias al interior de la organización, los cuales afectan el entorno de la
misma. Esta teoría tiene como objetivo desarrollar habilidades conceptuales,
humanas y técnicas, capacidades para la solución de situaciones complejas en las
organizaciones, por medio de alternativas, utilizando disciplinas especializadas de
la administración.37

Lo cual servirá como herramienta a gerentes y administradores para enfrentar los

cambios continuos que se viven hoy en día, que en ocasiones producen
ambientes o entornos inestables, los prepara también para la solución de
problemas. Con los cambios actuales esta teoría aportará habilidades
conceptuales que les facilitarán innovar en las organizaciones.

35
STONER, JAF; Freeman RE; GILBERT, JD. Administración. México, Prentice Hall. p. 30-65.
1996.
36
CHIAVENATO, IDALBERTO. Introducción a la teoría general de la administración. 8 ed. Santa
fé de Bogotá, CO, McGraw-Hill. 2015. 512 págs.
37
Ídem.

30
En el futuro, se espera que la teoría general de administración ayude a los
administradores con los nuevos retos que traen las variables y los cambios en el
entorno global de las organizaciones. De tal forma que los administradores y
gerentes puedan enfrentar y aportar soluciones a situaciones completas y
diferentes que puedan llegar a tener. Las cuales también podrán en ocasiones
nublar su visión por las exigencias de actores como el gobierno, proveedores,
competidores, accionistas.

Actualmente la teoría general de administración centra su estudio en la interacción

de cinco variables básicas, tareas, estructura, personas, tecnología y ambiente,
las cuales forma parte de la esencia del estudio de la administración de empresas.
Que a su vez hacen parte de un conjunto complejo en donde cada una afecta a la
otra. El reto para la administración es poder hacer que las variables sean
distribuidas de forma proporcional en la organización, asumiendo un papel
predominante en la empresa, aunque unas puedan asumir el rol predominante y
tomar la forma de un área en especial, una división o un departamento. 38

Las teorías mencionadas surgieron por la necesidad de ofrecer una respuesta a

los problemas relacionados con la administración de las organizaciones de
acuerdo a cada época. Las cuales se utilizaron para el caso del presente trabajo,
con lo cual se pudo realizar el diagnóstico organizacional de la empresa,
determinar los factores negativos de la estructura organizacional actual y realizar
la propuesta de la nueva estructura organizacional para la empresa.

5.1.11. El gerente integral. El gerente integral, abarca en su forma de pensar y

actual tres bases de la gerencia integral, las cuales son la estrategia, la
organización y la cultura, siendo a su vez un líder, organizador y creador de
estrategias.39

Como creador de estrategias, el gerente se formula una forma de direccionar la

organización, luego se propone alternativas. De esta forma se genera una
visión de lo que podría convertirse la organización en el futuro. De la visión surge
la misión como la forma en que se llevará a cabo la estrategia y de lo que se
quiere alcanzar surgen los objetivos. Por último se gestiona la implementación y
control de la estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.

38
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 8 ed. Santa fé de
Bogotá, CO, McGraw-Hill. 2015. 512 págs.
39
SALLENAVE, JP. La gerencia integral. Bogotá, CO, Editorial Norma. 1994.

31
El gerente ofrecerá a sus empleados los medios para lograr desarrollar cada tarea
asignada. El mismo gerente definirá las tareas, de cada empleado y diseñará el
organigrama con cada línea de autoridad y responsabilidad, planeará de
esta forma la estructura organizacional de la empresa.

Esta estructura, se divide en una estructura formal o informal.

La estructura formal abarca lo siguiente:

 La organización representada por un organigrama.

 El sistema de objetivos de la organización.
 El sistema de información y decisión. Cargos y funciones.
 El sistema de incentivos.

Y la estructura informal conlleva lo siguiente:

 Relaciones entre los integrantes de la organización y su comportamiento.

 Las relaciones de poder.
 Las expectativas de los miembros de la organización.
 La interacción de los comportamientos de las personas.

De esta forma y teniendo en cuenta lo mencionado, el gerente deberá saber que

el éxito de su organización se hará realidad con la cooperación de sus
empleados, así como de sus clientes, proveedores, accionistas, y cada uno de los
que tengan un rol dentro de la misma. Beberá transmitir la visión, liderar con el
ejemplo y de esta forma influir en el comportamiento de su equipo de trabajo, con
el fin de alcanzar los objetivos de la empresa, así como también ser sensible a las
necesidades de sus integrantes. Y deberá saber el asignar las responsabilidades y
tareas a cada uno de ellos.40

5.1.12. La estructura organizacional. Los elementos de acción directa e

indirecta son los que conforman la estructura de una organización.

Los elementos de acción directa son los grupos de interés internos, empleados,
accionistas y directivas; y los grupos externos, están conformados por clientes o
usuarios, proveedores, entidades estatales que los regulan, sindicatos, grupos de
defensa del consumidor, y los medios de comunicación.41
40
SALLENAVE, JP. La gerencia integral. Bogotá, CO, Editorial Norma. 1994.
41
LUSTHAUS, Charles. Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación organizacional: marco
para mejorar el desempeño. Canadá. 2002.

31
Los elementos indirectos que influyen en las organizaciones, son los factores
ecológicos, económicos, demográficos, sociocultgurales, técnicos, tecnológicos,
políticos y legales.

5.1.12.1. Características de la estructura organizacional.

 Ambiente o entorno de la organización

Las organizaciones realizan intercambios constantes de recursos con su entorno,

esto las hace dependientes del mismo, de su equipo de trabajo y de sus
recursos.42 Su entorno ejerce influencia desde sus elementos directos e indirectos.

 Elementos del entorno que ejercen una acción directa sobre la empresa

 Elementos indirectos (grupos externos): empleados, accionistas y directivas. 43

 Elementos directos (grupos internos): clientes o usuarios, proveedores,
entidades estatales, sindicatos, federaciones, organizaciones de control
ciudadano y competidores.44

Las variables o factores que conforman los elementos de acción indirecta del
ambiente son: ecológicos, económicos, demográficos, tecnológicos,
socioculturales y político-legales.

 Factores ecológicos. Lo conforman las leyes y condiciones que rigen las

relaciones entre los seres vivos y su entorno en cada nación. Los gerentes y
administradores, deberán estar al tanto de este factor para poder estar
cumpliendo con las normas vigentes.

 Factores económicos. Lo conforman los grupos y leyes económicas que

influyen en el desarrollo económico del país. Los cuales se basan en los
siguientes aspectos:45

o Estabilidad macroeconómica de largo plazo.

42
LUSTHAUS, Charles. Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación organizacional: marco
para mejorar el desempeño. Canadá. 2002.
43
STONER, Jaf; FREEMAN Re; GILBERT, Jd. Administración. México, Prentice Hall. p. 30-65.
1996.
44
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. 10ª Ed. Pearson Educación. 2004. 704
págs.
45
VARGAS, AL. Entorno económico y competitividad. In Forjando empresas exitosas. Revista
Rumbo. 1997. p. 47-52.

32
 o El desarrollo de una cultura empresarial
o Una estrategia educativa, humanista y técnica, para enfrentar la
globalización.
o Infraestructura física y tecnológica estratégica.

 Factores demográficos. Los cuales establecen las características de los

mercados, presentes y futuros, de las organizaciones.

 Factores tecnológicos. Conformados por tecnología utilizada por la empresa,

usuarios o clientes, proveedores, etc.

 Factores socio-culturales. Lo conforman las costumbres, tradiciones de la

sociedad, así como las necesidades y expectativas del mercado.

 Factores político-legales. Hacen parte de este factor las normas, leyes,

decretos y normas de calidad, que condicionan la forma en que las
organizaciones deben trabajar.

En el caso de los países democráticos como Colombia, las entidades estatales

deberán estar establecidas junto con sus políticas y programas para promover el
desarrollo económico sostenible, para que exista una economía abierta y
competitiva, sin discriminación. Las directivas de las organizaciones deberán estar
actualizadas por medio de noticias y participación de grupos empresariales en
donde se promueve el comercio con sus respectivas normas, condiciones.

5.2. MARCO CONCEPTUAL

5.2.1. Tipos de estructuras organizacionales

Según Krajewski,46 la estructura organizacional se refiere a la forma en que se

dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Así mismo, los departamentos de una organización se
pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por
producto/mercado o en forma de matriz.

46
KRAJEWSKI, Lee J. RITZMAN, Larry P. Administración de operaciones: estrategia y análisis.
México. 2000. 928 págs.

33
 Organización funcional. “La organización por funciones reúne, en un
departamento, a todos los que se dedican a una actividad o varias
relacionadas, que se llaman funciones.” 47

 Estructura Simple. Esta estructura se presenta en empresas con un mínimo

de personal dentro de los denominados "núcleos de personal" y "línea media",
llevando la coordinación la cúspide estratégica mediante supervisión directa.48

 Estructura Burocrática. Esta estructura, se utiliza en una organización

altamente formalizada, en la que todos los elementos del trabajo están
perfectamente definidos como autoridad, responsabilidades, tareas y
procedimientos entre otros.

Así mismo, esta formalización o normalización extrema da como resultado una

estructura rígida e impersonal, basada en reglas y normativas que tratan de definir
todos los posibles requerimientos que el trabajo demanda.

Mintzberg49 distingue dos tipos de Burocracia:

• Burocracia Maquinal.
• Burocracia Profesional.

 Burocracia Maquinal o Mecánica. Es el sistema burocrático por excelencia y

suele verse en empresas donde su flujo de operaciones es rutinario y repetitivo
y por lo tanto sus métodos de trabajo están altamente normalizados. Como en
empresas de producción en serie, restaurantes de comida rápida y hoteles
entre otros.

Sus características esenciales son:

 La necesidad de analistas para diseñar y mantener sus sistemas de

estandarización.
 Amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para
solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la
departamentalización.

47
KRAJEWSKI, Lee J. RITZMAN, Larry P. Administración de operaciones: estrategia y análisis.
México. 2000. 928 págs.
48
Estructuras organizativas. Editorial Vértice. España. 2007. 172 págs.
49
Ídem.

34
  Se encuentra centralizada verticalmente, con la autoridad formal
concentrada en la cúspide.
 Necesita de un amplio staff de apoyo.
 Integración vertical (productores y consumidores de servicios
simultáneamente).
 Es común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción
masivos.

 Burocracia Profesional. Se da en organizaciones que deben conciliar las

exigencias de un flujo de operaciones predeterminadas o predecibles pero a la
vez complejas, como por las instituciones sanitarias, educativas, entre otras.50

Para acomodar estas exigencias la organización utiliza la "normalización de

habilidades" como única forma de dar respuesta a los aspectos normativos y de
descentralización que requieren las específicas características de las tareas a
realizar.

Sus características esenciales son:

 Coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se

necesitan profesionales altamente entrenados.
 Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en
los procesos.
 La estructura es muy descentralizada. Los profesionales tra bajan en forma
Independiente.
 Se necesitan pocos administradores de primera línea.
 Es más efectiva para organizaciones insertas en medios es tables, pero
complejos.

 Estructura divisionaliza o fragmentada. La estructura dividida es una

estructura completa sino parcial, superpuesta sobre otras que se utiliza sobre
todo, para diversificar productos. De esta forma, se crean diferentes unidades
de negocio para cada línea de productos, que garantizan la autonomía de
operaciones en cada negocio.51

Por otra parte, divisionalización no significa descentralización. Descentralización

implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalización

50
Estructuras organizativas. Editorial Vértice. España. 2007. 172 págs.

51 Estructuras organizativas. Editorial Vértice. España. 2007. 172

págs.
35
se refiere a una estructura de unidades semi-autónomas en la que los
administradores a cargo retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la
divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización.

Características esenciales:

 La coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de

distintas unidades de producción.
 La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonomía.
 A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la
línea media y no en el centro operativo.
 La estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse,
lo que da como resultado una burocracia mecánica en las divisiones.

5.2.2. Adhocracia

Adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier
estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones
cambiantes del ambiente. Esta estructura, se presentan en donde los empleados
tienen que ajustarse a las necesidades de sus clientes -adhocracia operativa-,
o las suyas propias -adhocracia administrativa-, sin conceder el más mínimo
espacio a las rigideces.52

Es por lo anterior que esta estructura es la más adecuada, para las organizaciones
que necesiten un alto nivel de innovación y deban combinar equipos
interdisciplinares de expertos en proyectos muy variables entre sí, ya sea por su
duración o por el contenido mismo.

Tiene un carácter eminentemente orgánico, la escasa formalización del

comportamiento de sus miembros, la elevada especialización horizontal de los
puestos de trabajo y la constitución de pequeños equipos de proyecto creados
sobre la base del mercado, que poseen una descentralización selectiva, que le
hacen ser una estructura especialmente orientada a la innovación.

Por otra parte, los administradores no ejercen el control de forma tradicional, sino
más se preocupan de la integración de los diferentes equipos, y la autoridad
está

5 Estructuras organizativas. Editorial Vértice. España. 2007. 172 págs.

36
basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación
línea-
staff.

 Clases de adhocracia

 Adhocracia Operativa. Lleva a cabo proyectos, por encargo de clientes.

Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro
operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único
esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.

 Adhocracia Administrativa. El cliente es la propia empresa y no un cliente

externo. La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos
partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la
administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La
parte operativa pone en producción los resultados; está separada, de
modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

 Variables concluyentes de la estructura organizativa: La cultura

organizativa. La estructura organizativa, como ya ha podido verse, es aquella
distribución de recursos que se adecúa a la estrategia, los procesos y la cultura
de la compañía.53

Es así como la cultura, junto con los procesos y la estrategia, pueden no ser
coherentes entre sí. De esta forma la búsqueda de la estructura adecuada entra
en el juego tras solventar el problema de alineación de esos tres elementos.

Por otro lado, los individuos que conforman una empresa pueden sobrevivir a una
estructura mal diseñada igual que un equipo deportivo puede triunfar pese a una
mala alineación, pero a su vez el esfuerzo invertido en superar una distribución
errónea, no es una ventaja para nadie.

Las siguientes son variables a las que la estructura organizativa debe

adecuarse:

 Estrategia. En primer lugar, la estrategia marca las prioridades de la empresa

y por lo tanto las responsabilidades de los primeros niveles de la organización.
Así mismo, una compañía con una estrategia de expansión geográfica debe
53 Agustín Reyes Ponce. Administración de empresas: teoría y práctica. Limusa. México.
2004.
37
 lógicamente poseer una estructura distinta de la de una compañía cuya
estrategia sea potenciar el canal de distribución o rentabilizar sus operaciones.

 Procesos. En segundo lugar, todas las actividades de negocio son en

realidad, procesos encajados o "integrados" entre sí para funcionar como un
todo.

 Es así como procesos deben articularse para dar una respuesta satisfactoria a
las demandas, tanto de los clientes externos como internos a la empresa, de
forma que se garantice la asignación de los recursos estructurales y
funcionales necesarios, para atender a dichas demandas.

 Cultura. Y en tercer lugar, la cultura, la cual corresponde al conjunto de

comportamientos que llegan a ser característicos de una empresa. Es
así como una estructura organizativa que no tenga en cuenta la cultura
existente tropezará con los hábitos de las personas que integran la compañía,
salvo que antes tal cultura haya sido redefinida y cambiada.

 Cultura organizativa. La cultura organizativa hace parte del conjunto de

pautas de comportamiento que caracteriza los modos de hacer de los
integrantes de una organización.54

Es así como los comportamientos no están escritos, aunque se basan en normas

que sí lo están y en valores y creencias que pueden -o no-también estar definidas.
Así mismo, la cultura determina la forma en que se toman las decisiones y se
ejecutan las acciones en la organización, y siempre existe, aunque no haya una
formulación oficial y explícita de la misma.

Por otro lado, si una empresa no se preocupa de definir su cultura-objetivo y de

encauzar sus esfuerzos en esa dirección, los empleados en todos los niveles
deducirán por su cuenta cuáles son las pautas de conducta adecuadas en ese
entorno.

54 Agustín Reyes Ponce. Administración de empresas: teoría y práctica. Limusa. México.

2004.
38
5.3. MARCO CONTEXTUAL

La empresa Casa Club Créditos está ubicada en la ciudad de Cali, oficialmente

Santiago de Cali, es un municipio colombiano, capital del departamento del Valle
del Cauca, es la tercera ciudad más poblada de Colombia. Está situada en la
región Sur del Valle del Cauca, entre la cordillera occidental y la cordillera central
de los Andes.

Dentro de la ciudad de Cali, se encuentra el barrio Pampalinda donde figura la

empresa Casa Club Créditos, pertenece a la comuna 19 de Cali está ubicada en el
occidente de la ciudad. Limita al norte con las comunas 1, 2, 3 y 9, al oriente
con las comunas 10 y 17, al sur con las comuna 18 y al occidente con la comuna
20 y los corregimientos de los Andes y la Buitrera (zona rural de Cali).
Geográficamente está en el piedemonte del Cerro de Cristo Rey y en su parte sur
es atravesada de oeste a este por el río Cañaveralejo.

5.4. MARCO LEGAL

Casa Club Créditos es una empresa dedicada a la comercialización de productos

de lencería para el hogar bajo el sistema de ventas a crédito - puerta a puerta. La
empresa debe cumplir con las reglamentaciones estipuladas en Colombia de
acuerdo con a su actividad comercial, las cuales se mencionan a continuación:

 Estar registrada en la Cámara de Comercio.

 Declaración de renta e impuestos.
 Regirse por la ley estipulada en el código de comercio de Colombia.

 La Ley 50 de 1990, por el cual se introducen reformas al Código Sustantivo del

Trabajo, en donde se da en el contexto de entrada la apertura económica y
modernización productiva en Colombia, situación que afecta la proyección de
emprendimiento de la compañía.

 La Ley 99 de 1993, fundamentos de la política ambiental Colombiana, en esta

ley según el segundo artículo “La biodiversidad del país, por ser patrimonio
nacional y de interés de la humanidad, deberá ser protegida prioritariamente y
aprovechada en forma sostenible” La empresa tiene este compromisos social
en donde se valora en gran manera La conservación ambiental integral.

39
 La Ley 100 de 1993 por la cual se crea el sistema de seguridad social integral,
El cual tiene por objeto garantizar los derechos irrenunciables de la persona y
la comunidad para obtener la calidad de vida acorde con la dignidad humana,
mediante la protección de las contingencias que la afecten. Del cual la
organización promoverá su aplicación en la firma.

 El Decreto 948 de 1995, protección y calidad del aire, el cual tiene por objeto
definir el marco de las acciones y los mecanismos administrativos de que
disponen las autoridades ambientales para mejorar y preservar la calidad del
aire; y evitar y reducir el deterioro del medio ambiente

40
 6. METODOLOGÍA PROPUESTA

6.1. TIPO DE ESTUDIO

El presente proyecto se desarrolló como tipo descriptivo

explicativo.

Lo anterior, debido a que fue una investigación concluyente cuyo objetivo principal
ofrecer soluciones al problema encontrado de la falta de una la estructura
organizacional y administrativa de la empresa casa club créditos, y la búsqueda de
soluciones al diseñar esta estructura para la empresa.

6.2. METODO DE LA INVESTIGACIÓN

Se utilizó el método Inductivo. En donde se estudió todo lo relacionado con la

estructura organizacional y administrativa de la empresa casa club créditos, así
como la realización del proceso del diseño de la misma para la empresa.

6.3. FUENTES Y TECNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN

6.3.1. Fuentes Primarias.

Población: Entrevista a los empleados de la empresa.

Muestra: Todos los empleados de la empresa Casa Club

Créditos.

6.3.2. Fuentes Secundarias.

Los conceptos y teorías correspondientes a la estructura y diseño de la

organizacional y administrativa que se fundamentan inicialmente en los textos de
Richard L Daft. A estos se le adicionan otras fuentes bibliográficas y
documentales que contribuyen al desarrollo de la investigación.

6.4. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Se analizó la información obtenida de las entrevistas realizadas, y la información

del análisis del diagnóstico, de la siguiente forma:

41
6.5. FASES

Fase 1: Realización del diagnóstico de la situación actual de la empresa.

Tarea: Diagnosticar la situación actual de la empresa.

Actividades:

 Presentar la propuesta de investigación al dueño de la empresa.

 Solicitar el permiso al dueño de la empresa para realizar las entrevistas.

 Realización del análisis interno de la empresa:

o Análisis de Planeación
o Análisis organizacional
o Análisis de dirección
o Análisis de control
o Análisis DOFA
o Realización de entrevistas a cada uno de los empleados de la
empresa.
o Redactar los resultados de las entrevistas.
o Realizar una matriz DOFA con los resultados de las
entrevistas.

 Realización del análisis externo de la empresa:

o Clientes
o Clientes potenciales
o Proveedores
o Competencia

Fase 2: Diseño el modelo de la estructura organizacional y administrativa.

Tarea: Diseñar el modelo de estructura organizacional y administrativa

Actividades:

 Análisis de los problemas y falencias de la empresa para determinar:

o Misión
o Visión
o Valores de casa club créditos
o Objetivos de casa club créditos
o Objetivos institucionales
o Políticas de casa club créditos

42
 o Las áreas funcionales de la empresa casa club crédito
o Las responsabilidades

Fase 3: Definición de la nueva propuesta de la estructura organizacional

y administrativa.

Tarea: Definir la nueva propuesta para la estructura organizacional

y administrativa.

Actividades:

 Análisis de las necesidades de la empresa para determinar:

o Manual del personal

o Organigrama para la empresa Casa Club Créditos
o Manual de funciones
o Capacitación del personal
o Desarrollo del personal

43
 7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

7.1 ANALISIS INTERNO

7.1.1. Resultados de la entrevista realizada a los empleados de la empresa

Casa Club Créditos

Se realizó una entrevista al personal de Casa Club Créditos, con el propósito de

conocer el estado actual de la empresa en diversos aspectos para así proceder a
identificar las necesidades actuales. Para lo cual se entrevistó a cada uno de los
empleados de casa club créditos para indagar aspectos relacionados con el
proceso administrativo.

7.1.1.1. Análisis de Planeación

Preguntas:

 ¿La empresa tiene una misión establecida?

 ¿La empresa tiene una visión establecida?
 ¿La empresa ha establecido objetivos corporativos?
 ¿Se ha formulado principios, valores y filosofía de la empresa?
 ¿Conoce las políticas de la empresa?

 Resultados

La conclusión es que la empresa no posee ninguno de los propósitos del

direccionamiento estratégico y tampoco tiene definida una estructura
organizacional.

La empresa no cuenta con una misión, visión, valores, objetivos corporativos ni

políticas, definido ni documentado. Cada empleado solo conoce la tarea que debe
desempeñar, y reglas básicas que deben cumplir en la empresa, como los
horarios de llegada y salida, hora de almuerzo, su salario y tipo de contrato que
tiene con la empresa.

Las directivas conocen hacia dónde va la empresa, pero no hay documentación al

respecto. Los demás empleados no conocen nada al respecto, pues no existe
ningún documento escrito que lo muestre. Las directivas de la empresa
han

44
idealizado sus políticas para la empresa, mas no han formalizado en un
documento sus ideas ni dado a conocer a sus empleados sobre dichas políticas.

7.1.1.2. Análisis organizacional

El análisis organizacional aplicado en Casa Club Créditos tuvo como objeto de

estudio las tareas realizadas diariamente, las líneas jerárquicas establecidas, y los
niveles de subordinación de la empresa. De igual forma se investigó sobre el
organigrama de la empresa y cómo están ubicados los empleados en este, el
conocimiento del reglamento interno de trabajo y el manual de funciones.

Preguntas:

 ¿Sabe usted quien es su jefe directo?

 ¿Sabe exactamente cuáles son sus funciones?
 ¿Conoce la ubicación de su cargo en el organigrama?
 ¿Existe un manual de funciones en la empresa?
 ¿La empresa cuenta con un reglamento interno de trabajo?

 Resultados

Los empleados de Casa Club Créditos manifiestan confusión sobre quién es su

jefe directo, lo que indica la existencia de desorden en la empresa
incrementando la posibilidad de errores en la ejecución de las tareas diarias.

A pesar de la inexistencia de manuales de funciones en la empresa Casa Club

Créditos, al ser una empresa con pocos empleados facilita el conocimiento de las
tareas, sin embargo no hay nada documentado con respecto a las funciones de
cada cargo. El personal de Casa Club Créditos desconoce su ubicación en el
organigrama debido a que aún no se establece uno para la empresa. Tampoco se
cuenta con un reglamento interno de trabajo,

7.1.1.3. Análisis de dirección

En este punto se indagó sobre las actividades y procesos que se implementan en

Casa Club Créditos cuyo fin es el de crear conciencia sobre la importancia del
trabajo en equipo, motivación de los empleados y sentido de pertenencia hacia la
empresa del mismo modo en que se analizaron los métodos de comunicación que
se desarrollan para lograr lo anterior. Se considera que la dirección es un
proceso

45
vital para la empresa ya que solo de este modo todos los involucrados en el
desarrollo de funciones dentro de la empresa pueden trabajar hacia un mismo fin.

 Preguntas

 ¿Hace usted sugerencias y estas a su vez las toman en cuenta por las
directivas de la empresa?
 ¿Existe trabajo en equipo en la empresa?

 Resultados

Durante el proceso de realización de la entrevista se destaca que aunque más

de la mitad de los empleados están conformes con la atención que se le presta a
sus sugerencias, existen algunos empleados que se encuentran realmente
molesto porque consideran que sus sugerencias no son ni siquiera escuchadas.
Se debe tomar medidas sobre este punto ya que las directivas deben tener en
cuenta cualquier tipo de información que beneficie la empresa y debe también
velar por un buen ambiente laboral.

De acuerdo a los empleados entrevistados en la empresa no se trabaja en equipo.

Cada empleado realiza las tareas que les han sido asignadas. Lo cual demuestra
falta de organización, motivación y trabajo sin incentivos. Se evidenció que el
personal de la empresa se encuentra dividido y cada quien trabaja según sus
propios intereses.

7.1.1.4. Análisis de control

Las preguntas realizadas en este análisis se enfocaron en dar a conocer las

capacidades de los empleados y las herramientas de control que establece Casa
Club Créditos para su desarrollo y mejoramiento continuo, ya que los directivos
manifiestan la existencia de falencias en los puntos mencionados.

Preguntas

 ¿La empresa lo ha capacitado en Servicio al Cliente?

 ¿Considera usted que existen conflictos internos en la empresa?
 ¿Planifica todas y cada una de sus actividades?
 ¿Ha asistido a alguna reunión donde se evalúe la situación de la empresa?

46
 Resultados

Ningún empleado de la empresa Casa Club Créditos ha sido capacitado para

desarrollar su función de manera ideal fuera de los directivos de esta misma. Es
necesario que se les brinde esta herramienta para que se eleve su rendimiento
laboral e implique beneficios para la empresa. Tampoco han asistido a reuniones
de evaluación de la situación de la empresa, debido a que no se realizan dichas
reuniones.

Los empleados planean sus actividades por iniciativa propia ya que de esta forma
cada uno lleva el control de su trabajo individual, la empresa Casa Club Créditos
debe proporcionar herramientas necesarias para que potenciar la planificación
que ya cada uno de sus empleados ha dado a su labor.

Los empleados de Casa Club Créditos consideran que si existen conflictos como
sucede en toda empresa, pero los mayores inconvenientes se perciben es la falta
de comunicación, trabajo en equipo y organización todas fallas provenientes de
una administración inadecuada de la empresa.

7.1.2. Análisis DOFA

Tabla 1. Matriz DOFA empresa Casa Club Créditos Cali.

Fortalezas Debilidades

No se cuenta con una estructura

organizacional y administrativa.
Procesos no documentados.
Posee activos fijos con los que se No han un manual de funciones,
trabaja actualmente. Procesos no estandarizados.
Alto porcentaje de procedimientos
Conocimiento de clientes y clientes realizados en forma manual.
potenciales. Tensión en los empleados por no
tener en cuenta sus sugerencias.
Personal con conocimientos en el No se trabaja en equipo.
sector financiero y solidario. Falta de capacitación de los
empleados.
No se hacen reuniones de evaluación.
No hay planeación de las actividades,
tareas de la empresa.
Falta de comunicación y organización.

47
 Falta de integración entre sistemas de
información utilizados por la empresa.
Proceso de promoción de los servicios
no definido.
Actualización esporádica de
información hacia sus clientes.

Oportunidades Amenazas

Pérdida de tiempo laboral al no contar

Alto crecimiento de clientes.
con una estructura organizacional y
Posibilidad de llegar a sus clientes
administrativa.
potenciales por medios electrónicos,
Deserción laboral por desorden en los
eventos y campañas publicitarias.
procesos de la empresa.
Crecimiento en beneficios y líneas de
Bajas tasas de interés de los
crédito por la liquidez obtenida de los
competidores.
aportes y/o ahorros periódicos por parte
Bajos ingresos a causa de la falta de
de sus clientes.
control en los procesos de la empresa.

Fuente: Autora.

Esta matriz fue elaborada de acuerdo a la información suministrada en las

entrevistas realizadas a los empleados de la empresa y sus directivas.

7.2. ANALISIS EXTERNO

Para la realización del análisis externo, se realizó un estudio del entorno que la
organización, de los factores que influyen y afecta la organización. En este sentido
se presentan las fuerzas externas generadas por la relación que
actualmente existe con la organización:

7.2.1. Clientes

La empresa ha tenido durante el año 2015 un total de 525 clientes. Quienes han
comprado sus productos a crédito y han pagado cumplidamente sus cuotas.

48
7.2.2. Clientes potenciales

Los clientes potenciales son las amas de casa y habitantes que residen en sus
casas en la ciudad de Cali.

Se espera poder aumentar un 10% cada año, para alcanzar un total de 577 al
finalizar el año 2016. Esto se podrá lograr con un incremento de la fuerza de
ventas al tener más vendedores e incrementar su rango de acción en la ciudad de
Cali y también al extender la oferta de productos en otros municipios del Valle.

7.2.3. Proveedores.

Los proveedores actuales son empresas que confeccionan lencería para el hogar
de la mejor calidad, estas empresas son colombianas y extranjeras, dentro de las
que se destacan las siguientes:

 Karytex
 Acolchados bellísima
 Textiles JJ Telas
 Intextil S.A.
 Los sueños. Colchones y lencería Ltda.
 Finolino S.A.
 Hilat S.A.
 Industrias Persa S.A.

7.2.4. Competencia

Los competidores se encuentran en la ciudad de Cali y están conformados por

diferentes distribuidores de lencería para el hogar, dentro de los cuales están los
siguientes almacenes:

 Distrihogar
 Almacenes La 14
 Almacenes Si
 Jumbo
 Almacenes Éxito
 Home Center
 Home Sentry
 Bellatela
 Almacenes Brisa
 Distribuidores independientes

49
 8. DISEÑO DEL MODELO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y ADMINISTRATIVA

El siguiente modelo que se presenta a continuación, se diseñó de acuerdo a

las necesidades de la empresa.

Para la formulación de la misión y la visión se tuvo en cuenta lo

siguiente:

 Identificación de la idea a futuro que motiva a la organización

La empresa espera ser una empresa líder en el sector de la

comercialización de productos de lencería para el hogar en la ciudad de Cali y
sus alrededores.

 Identificación de los productos y/o servicios de la organización

Los productos de la empresa son la mejor lencería para el hogar:

Almohadas, cojines, cortinas, edredones, sábanas, manteles.

 Identificación de las necesidades de los clientes

Los clientes buscan un excelente producto y un precio justo.

 Definición de la imagen pública de la organización

La empresa espera ser reconocida como una organización sólida, ordenada

con los mejores productos.

8.1. MISIÓN

La empresa Casa Club Créditos, es una empresa comercializadora colombiana,

de lencería para el hogar, en donde se trabaja con la mejor calidad en el servicio
al cliente, con los mejores productos y precios del mercado. Ofrecemos productos
para el hogar que renuevan espacios y brindarán bienestar y confort en diferentes
momentos de la vida.

50
8.2 VISIÓN

Lograr para el año 2025 que nuestra empresa Casa Club Créditos sea identificada
por la calidad, variedad e innovación de productos y servicios apoyados en un
equipo de trabajo enfocados al desarrollo y crecimiento sostenido de la empresa,
dando como resultado la expansión de nuestra red comercial, llegando a más
hogares en la ciudad de Cali y cumpliendo de forma eficiente con las expectativas
de nuestros clientes.

8.3 VALORES DE CASA CLUB CRÉDITOS

 Calidad

 Asegurar la mayor calidad en nuestros productos desde la negociación con

nuestros proveedores confiables hasta la entrega de su producto preferido a
nuestros clientes.
 Así mismo nos esforzamos para tener las aptitudes y profesionalismo para
garantizar la mejor calidad en nuestros servicios.

 Compromiso

 Tenemos una actitud de trabajo en equipo, en donde los esfuerzos

individuales se unen para lograr un solo fin que beneficie nuestra empresa y
nuestros apreciados clientes.
 Damos prioridad a los pedidos de nuestros clientes.

 Confiabilidad

 Velamos por ofrecer productos que satisfacen las expectativas de

nuestros clientes.
 Adoptamos una actitud que de seguridad y credibilidad a nuestros clientes para
que siempre seamos su primera opción.
 Cumplir con lo que se promete y no prometer lo que no se va a cumplir, es
nuestro ideal.

 Disponibilidad

 Estamos siempre preparados a atender en cualquier momento las solicitudes

y/o pedidos que nos hacen nuestros clientes.
 Estamos atentos para dar una respuesta oportuna a los requerimientos de

51
 nuestros clientes.

 Integridad

Actuamos de forma recta en las decisiones y acciones que se toman en

la empresa.

 Honestidad

 Decimos la verdad aunque cueste trabajo admitirla o nos cause consecuencias

negativas.
 Reconocemos los méritos ajenos y más si parecen propios.
 Realizamos con transparencia la labor que nos demanden aunque no haya
quien supervise.
 Somos sinceros con los compañeros de trabajo y nunca hablamos a sus
espaldas.
 No engañamos a los clientes y siempre hablamos con la verdad.

 Respeto

 Tenemos una actitud de comprensión del ser individual, comportándonos

con cordura y tolerancia en las situaciones que se nos presentan.
 Predominio del respeto por el cliente.
 Nos comunicamos de forma cordial y oportuna para cada situación.

 Responsabilidad

 Asumimos las consecuencias de las decisiones y acciones.

 Contribuimos en logro de los objetivos de la empresa.
 Cumplimos con las obligaciones adquiridas con los clientes.

 Servicio

 Satisfacemos las necesidades del cliente y la empresa.

 Tenemos siempre la mejor actitud para garantizar un servicio eficiente
a nuestros clientes.
 Estamos capacitados para cumplir al ciento por ciento de los servicios que
ofrecemos en nuestra empresa.

52
 Trabajo en equipo

 Unimos talento y esfuerzo para el logro de objetivos comunes, se valora la

diversidad de opiniones para mantener relaciones de confianza.

8.4. OBJETIVOS DE CASA CLUB CRÉDITOS

8.4.1. Objetivos estratégicos

 Desarrollar un plan estratégico que permita optimizar cada proceso, con la

finalidad de hacer seguimiento, control y evaluación.
 Establecer de manera continua los más altos estándares de satisfacción del
cliente a través de los productos innovadores y de alta calidad.
 Posicionar la marca dentro del segmento líder del mercado.
 Desarrollar y capacitar al personal, potenciando los valores calidad y servicio.

8.5. OBJETIVOS INSTITUCIONALES

 Lograr un alto índice de satisfacción al cliente.

 Mantener buenos estándares de calidad en el producto, para así lograr

excelente ventas, y que cada vez vaya incrementando.

 Suministrar información clara, precisa y oportuna acerca del manejo de la

cobranza del producto al cliente.

8.6. POLÍTICAS DE CASA CLUB CRÉDITOS

8.6.1. Política de Calidad

En concordancia con nuestra Misión, prestaremos especial atención en aptitudes

distintivas que sean clave para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes
tales como:

 Calidad humana en la prestación del servicio y eficiencia en los procesos.

 Innovación práctica y eficiencia en costos.
 Cumplimiento de las normas de calidad.

8.6.2. Política de Recurso Humano. El trabajo será justo y se brindará las

condiciones necesarias para el desarrollo del mismo, promoviendo un ambiente
sano, en donde predominen valores como puntualidad, respeto, confianza
y

53
 responsabilidad para que la empresa Casa Club Créditos tenga un manejo óptimo
de los recursos humanos.

8.6.3. Política de Mercadeo. Trabajar constantemente en estrategias que ayuden

a:

 Posicionar la empresa como líder en innovación y calidad del producto.

 Ampliar la red de comercialización hallando nuevos potenciales clientes.
 Conocer los productos que están marcando la pauta para mantener el
interés de nuestros clientes en nuestra empresa.
 De igual forma como nuestros clientes son prioridad se debe llevar a cabo
métodos para recolectar información de retroalimentación para conocer el
grado de satisfacción del cliente con nuestros productos y/o servicio, de esta
forma innovar o adecuarnos conforme a sus deseos y necesidades.

8.6.4. Política de Cliente Externo. El cliente es lo más importante de la empresa

Casa Club Créditos, es la razón de ser, siempre serán tratados con atención,
puntualidad y comodidad con todos los productos que le brinda la empresa.

8.6.5. Políticas de Precio. El precio de nuestros productos dependerá de su

tamaño y material textil.

Tabla 2. Listado de productos y precios.

No. Producto V/ crédito Códigos

ALMOHADA CON ESTUCHE
1 ANTIALERGICO $36.500 01-0.01
2 ALMOHADA FLAMENCO SILICONADA $18.500 01-0.02
ALMOHADA INDEFORMABLE 50X70
3 BIANCA $46.500 01-0.03
4 ALMOHADA DUO BIANCA 50X70 $79.000 01-0.04
5 ALMOHADA PLUMA DE GANSO 50X70 $27.000 01-0.05
6 ALMOHADA SUEÑOS FELICES 50X75 $19.500 01-0.06
7 ALMOHADA SUPER REINA 50X75 $25.500 01-0.07
8 COJIN INFANTIL $9.500 05-0501
9 COJIN RETRO $25.000 05-0502
10 COJIN SENCILLO $10.000 05-0503
11 COJIN NAVIDEÑO $12.000 0505-04
12 COLCHA DOBLE $158.000 03-3.102
13 COLCHA KING $215.000 03-3.104
14 COLCHA QUEEN $189.000 03-3.103

54
15 COLCHA SENCILLA $139.000 03-3.101
16 CORTINA INFANTIL $95.000 06-6.101
CORTINA JACQUARD BOTON 300 X
17 220 $169.000 06-6.102
CORTINA JACQUARD BOTON 380 X
18 220 $195.000 06-6.103
CORTINA JACQUARD DE TUBO 300 X
19 220 $139.000 06-6.104
20 CORTINA JACQUARD TUBO 260 X 210 $149.000 06-6.105
21 CORTINA LONA BOTON 380 X 220 $195.000 06-6.201
22 CORTINA VELO BORDADO $175.000 06-6.301
23 CORTINA VELO SUIZO $38.900 06-6.302
24 CORTINA ELIO 1 PANEL 210X220 $70.000 06-6.401
25 CORTINA ELIO 2 PANELES $149.000 06-6.402
26 CORTINA JACQUARD 360X220 BOTON $195.000 06-6.106
CORTINA JUVENIL JACQUARD BOTON
27 300X220 $125.000 06-6.107
CORTINA JUVENIL JACQUARD TUBO
28 300X220 $125.000 06-6.108
29 CORTINA DOBLE PAÑO $89.000 06-6,303
30 DELANTAL $15.000 08-8.101
31 EDREDON INFANTIL $95.000 02-1001
EDREDON LONA JACQUARD
32 SENCILLO $139.000 02-1.002
33 EDREDON JACQUARD DOBLE $169.000 02-1.003
34 EDREDON JACQUARD KING $215.000 02-1.004
35 EDREDON JACQUARD QUEEN $185.000 02-1.005
36 EDREDON JACQUARD SENCILLO $139.000 02-1.006
37 EDREDON LONA JACQUARD DOBLE $179.000 02-2.001
38 EDREDON LONA JACQUARD KING $239.000 02-2.002
39 EDREDON LONA JACQUARD QUEEN $235.000 02-2.003
EDREDON LONA JACQUARD
40 SENCILLO $139.000 02-2.004
41 EDREDON MICROFIBRA DOBLE $115.000 02-3.001
42 EDREDON MICROFIBRA QUEEN $135.000 02-3.002
43 EDREDON MICROFIBRA KING $160.000 02-3.003
44 EDREDON PLUMON DOBLE $185.000 02-4.001
45 EDREDON PLUMON QUEEN $245.000 02-4.002
46 EDREDON PREMIUM DOBLE $149.000 02-5.001
47 EDREDON PREMIUM KING $179.000 02-5.002
48 EDREDON PREMIUM QUEEN $169.000 02-5.003
49 EDREDON PREMIUM SEMIDOBLE $145.000 02-5.004
50 EDREDON PREMIUM SENCILLO $120.000 02-5.005

55
52 SABANA QUEEN $115.000 04-4.105
53 SABANA BORDADA DOBLE $109.000 04-4.202
54 SABANA DOBLE $98.000 04-4.104
55 SABANA INFANTIL $59.000 04-4.101
56 SABANA KING $125.000 04-4.106
57 SABANA SEMIDOBLE $95.000 04-4.103
58 SABANA SENCILLA $85.000 04-4.102
59 SABANA BORDADA SENCILLA $89.000 04-4.201
60 SABANA MARCELLA SEMIDOBLE $59.000 04-4.301
61 FORRO PARA COLCHON 120X190X30 $59.000 07-7.101
62 FORRO PARA COLCHON 140X190 $65.000 07-7.102
63 PIE DE ARBOL NAVIDEÑO $25.000 10-0,001
64 MANTEL NAVIDEÑO $30.000 10-0,002
MANTEL NAVIDEÑO REDONDO $28.500 10-0,003

Fuente: Empresa Casa club créditos.

8.6.6. Políticas del servicio

 Atender de manera eficiente las necesidades de los clientes.

 Ofrecer un excelente servicio manteniendo un amplio portafolio de productos.

 Conocer las expectativas, deseos y necesidades de nuestros clientes internos

y externos.

 Nuestro talento humano debe estar capacitado, porque el servicio siempre

debe ser una experiencia agradable para nuestros clientes.

 Conocer las opiniones de nuestros clientes, sus sugerencias, quejas o

reclamos son indispensables para nuestro óptimo desarrollo; para ello se
emplearán herramientas como documentos, líneas de atención al cliente o
portales de internet, en donde puedan ser depositados dichas opiniones.

8.6.7. Políticas de crédito y pago. Accesibilidad al sistema de crédito y pagos

de manera que se garantice la sustentabilidad en el crecimiento.
8.6.8. Formas de pago. Semanal, quincenal y mensual. Al finalizar el tercer mes
siempre el crédito debe estar cancelado en su totalidad.

56
8.7. LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA CASA CLUB
CRÉDITO

La empresa Casa Club Créditos cuenta con un recurso humano de 5 personas, al

ser una empresa que está iniciando y en proceso de desarrollo, lo ideal es que no
se apliquen áreas muy complejas sino que sean idóneas para la etapa en que se
encuentra la empresa. Las áreas funcionales determinadas son:

8.7.1. Área de dirección y administración. En las grandes empresas esta se

compone por una junto directiva, pero en las medianas y pequeñas empresas por
lo general es el emprendedor quien desempeña las tareas de esta área que es en
general el manejo de la empresa.

8.7.2. Área de contabilidad y finanzas. Esta área es la encargada del control

interno del dinero de la empresa y del cumplimiento de los requerimientos legales
tales como impuestos, retenciones, etc. Es ideal que de esta área se encargue un
profesional en el tema cualquiera que sea la etapa de la empresa.

8.7.3. Área de mercadeo y ventas. Ésta es el área que lleva al mercado los
productos y/o servicios de la empresa, es en donde se tiene contacto directo con
el cliente tanto para vender como para estudiar las demandas, necesidades,
deseos y requerimientos del éste en el mercado para el mejoramiento continuo y
competitividad de la empresa.

8.8. LAS RESPONSABILIDADES

Una vez planteadas las áreas funcionales de la empresa Casa Club Créditos,
procedemos a definir las responsabilidades que deberá desempeñarse en cada
una.

8.8.1. Área de dirección y administración.

 Establecer el horizonte institucional (misión visión, valores corporativos,

objetivos, metas).
 Diseñar los planes de negocios.

 Comprar, controlar y mantener inventario al día.

 Realizar la contratación del personal.
 Realizar el pago del personal.

57
 Verificar que el personal cumpla con su horario laboral, metas y demás
tareas asignadas.
 Realizar el pago a los proveedores.

8.8.2. Área de contabilidad y finanzas.

 Detallar los ingresos y egresos de la empresa Casa Club Créditos.

 Mantener en orden y cumplidas las declaraciones de IVA, retenciones en la
fuente, los impuestos de renta y demás obligaciones tributarias ante la DIAN.
 Emitir facturas y cobros correspondientes de la empresa.
 Realizas las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el
desarrollo del negocio.

8.8.3. Área de mercadeo y ventas

 Distribuir y vender el producto.

 Elaborar la promoción del producto.
 Realizar estudio sobre los datos recogidos en cuanto a satisfacción del cliente
para el mejoramiento de la empresa.
 Realizar estudio de mercado para conocer qué productos están marcando la
pauta y mantener la competitividad de la empresa.
 Cada una de las áreas funcionales de la empresa, requiere de planes de
actualización, capacitación y mejoramiento, por lo que es necesario incluirlos
en las planeaciones55.

55
https://sites.google.com/site/emprendimientoinem08/grado-11%C2%BA--unidades

58
 9. DEFINICIÓN DE LA NUEVA PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA.

9.1. MANUAL DEL PERSONAL

El siguiente manual del personal de la empresa Casa Club Créditos, servirá como
guía para la contratación, derechos, obligaciones y comportamiento de los
empleados. Este manual fue inspirado de otros manuales de personal y adecuado
según las necesidades de la empresa Casa Club Créditos.

Casa Club Créditos MANUAL DEL PERSONAL

Versión 001 Página 1 Vigencia: Diciembre 2016

Bienvenido (a) a la empresa casa club créditos

Le damos la más cordial bienvenida nuestra empresa Casa Club Créditos.

Deseamos mucho éxito en el desarrollo de sus habilidades dentro de nuestra
empresa. Estamos comprometidos en promover un ambiente de trabajo de
respeto, honestidad, agradable y seguro.

El propósito de este Manual de Empleados es orientar y mantener a nuestros

empleados informados sobre las prácticas, políticas, normas y reglamentos de
nuestra empresa. Este manual puede ser modificado para actualizarlo conforme a
las realidades cambiantes y se comunicará con anterioridad cualquier
cambio antes de su implementación.

En este manual se presenta de una manera simple y concisa las prácticas y

normas de trabajo, las reglas de seguridad, las políticas y normas generales y los
servicios que ofrecemos. Es un deber como empleado de nuestra empresa leerlo
cuidadosamente y acudir al Manual cuantas veces sea necesario.

En caso de presentar dudas o inquietudes en cuanto a las disposiciones en

el
Manual se debe consultar con el Director General.

Cada empleado de la empresa Casa Club Créditos recibirá copia de este Manual.
Este Manual es propiedad de la empresa Casa Club Créditos. No se autoriza a
59
ningún empleado a reproducirlo, copiarlo, transferirlo, venderlo o prestarlo a
personas ajenas a la empresa.

 INFORMACION GENERAL APLICABILIDAD DEL MANUAL

Este Manual es aplicable a todos los empleados de la empresa Casa Club

Créditos. Todos tienen la obligación de observar y cumplir con las disposiciones
de este Manual.

 NORMAS GENERALES CÓDIGO DE ÉTICA

El éxito y la reputación de Casa Club Créditos, están basados en los principios de

rendimiento satisfactorio y conducta ética de nuestros empleados. Es vital que
todos los empleados de nuestra empresa tengan un alto nivel de compromiso y
cumplimiento con las leyes y reglamentaciones estipuladas en este manual así
como con nuestros clientes para continuar disfrutando de su confianza. El no
cumplir o desatender el cumplimiento de esta política puede traer medidas
disciplinarias, incluyendo la terminación del empleo.

1. Reglas generales de conducta

Para mantener un ambiente de trabajo de respeto, honesto, armonioso, pacífico,

ordenado, seguro y productivo, se han adoptado unas reglas generales de
conducta que deben observar todos los empleados. Es nuestro interés orientar a
los empleados para propiciar su mejoramiento y evitar al máximo la imposición de
medidas disciplinarias. Sin embargo, la violación de las disposiciones del Manual y
de las normas de conducta, puede resultar en la aplicación de medidas
correctivas, incluyendo la terminación del empleo.

Las siguientes faltas y otras que se mencionan a través de este Manual, son para
información general y proveer unas guías en la administración de las disciplinas:

 Apropiación ilegal que incluye la sustracción de cualquier mercancía, dinero,

documentos, bienes o equipo, etc. que sea propiedad de la empresa Casa
Club Créditos, clientes o compañeros de trabajo.
 Soborno, Fraude o malversación u otro delito público contra la empresa Casa
Club Créditos, sus clientes, empleados o familiares.
 Falsificación de documentos de la empresa Casa Club Créditos con relación a
derechos y/o beneficios del empleo.
 Conducta ofensiva a la decencia y moral pública, gritar, discutir en voz alta,

60
 usar lenguaje y gestos impropios, peleas físicas o amenazas.
 Hostigamiento sexual, insinuaciones o proposiciones de naturaleza sexual,
crear un ambiente de intimidación u hostilidad a una persona o cualquier
conducta de naturaleza sexual, verbal o física; hacer acusaciones o
comentarios malsanos.
 Reportarse a trabajar bajo la influencia de bebidas embriagantes o fumar en
áreas prohibidas.
 Utilizar información confidencial de la empresa Casa Club Créditos
indebidamente y divulgarla sin autorización.
 Portar armas de fuego y/o cualquier otra arma o artefacto regulado por ley,
a menos que haya sido autorizado por escrito por el Director General.
 Distribución de literatura o material impreso, propagandas, entre otras, sin la
autorización del Director General.
 Llegar tarde al trabajo frecuentemente o no asistir al trabajo injustificadamente.
 Propagar rumores, crear dificultades, influenciar en forma adversa a los
compañeros de trabajo.
 Suministrar información incorrecta, incompleta o engañosa en la solicitud de
empleo o en cualquier documento que requiera la empresa Casa Club
Créditos, o el dejar de suministrar información o documentos que deben
presentarse periódicamente.
 Rehusarse a obedecer las órdenes relacionadas con el trabajo.
 Utilizar el tiempo de trabajo para gestiones personales.
 Ocasionar daños a propiedad de la empresa o a compañeros de trabajo.
 Abandonar el trabajo antes del horario designado.
 Contribuir a crear malas condiciones de salud y/o seguridad.
 No seguir la política de vestimenta.
 Hacer comentarios malsanos de otros compañeros con el propósito de afectar
la imagen personal o profesional de dichos compañeros.
 Asumir autoridad no concedida, invadir las funciones asignadas a otros
empleados.

 Tener conocimiento de una situación de hostigamiento sexual y no

informarlo como lo dispone la política de la empresa Casa Club Créditos.
 No colaborar con cualquier investigación que esté realizando la empresa Casa
Club Créditos.
 Cualquier otra conducta que sea perjudicial para la empresa Casa Club
Créditos y los empleados

2. Políticas y prohibiciones.

La empresa Casa Club Créditos, prohíbe terminantemente la discriminación

entre sus empleados motivado por cualquier consideración ilegal entre las
que se

61
encuentran: sexo, raza, color, edad, condición social, origen nacional, creencias
religiosas, ideas políticas, impedimento físico o mental y condición de veterano.
Nuestra empresa está comprometida a tomar acción inmediata y adecuada para
garantizar un ambiente de trabajo libre de discriminación. Cualquier queja de
discrimen presentada por un empleado será objeto de investigación inmediata
protegiendo la confidencialidad de todo el que participe en la misma. Al culminar
la investigación el Director General tomará aquellas medidas correctivas y/o
disciplinarias que correspondan de forma que se restablezca o garantice un
ambiente de trabajo libre de actos de discrimen.

En la empresa Casa Club Créditos se prohíbe todo hostigamiento sexual no

importa la posición que ocupe el hostigador o aún cuando se trate de personas de
un mismo sexo. Así mismo es nuestra propósito evitar que nuestros empleados o
voluntarios sean objeto de hostigamiento sexual de parte de clientes, suplidores o
visitantes de la oficina. Esta prohibición aplica y se extiende a todo nuestro
personal sin distinción del puesto que ocupa o el trabajo que desempeña.

Por hostigamiento sexual se entiende:

 Cualquier tipo de acercamiento sexual no deseado.

 Insinuaciones o demandas sexuales, requerimientos de favores sexuales o
cualquier otra conducta verbal o física de naturaleza sexual.
 Hacer expresiones o actos de índole sexual que altere la condición de empleo
o cree un ambiente de trabajo hostil y/u ofensivo a un empleado o voluntario.
 Establecer la aceptación de tal conducta como condición para la continuidad en
el empleo.
 Utilizar el rechazo o aceptación de las demandas sexuales como fundamento
para tomar decisiones que afecten el empleo de una persona.
 Crear un ambiente de trabajo ofensivo, indecoroso u hostil debido a dicha
conducta.

También está prohibido el hacer chistes, comentarios, descripciones,

narraciones u observaciones de contenido sexual en el lugar de trabajo así como
el distribuir, mostrar o publicar material impreso, gráfico o descriptivo de contenido
sexual que pueda ser ofensivo a otros empleados de la asociación.

Queda igualmente prohibido el utilizar los sistemas de computadoras o informática

de la empresa, para acceder material pornográfico y/o contenido sexual así como
para enviar o recibir mensajes de contenido sexual o que pudiera resultar ofensivo
a otros empleados.

62
De igual forma queda prohibido el indagar en torno a la vida personal, marital,
íntima o sexual de los empleados.

La empresa Casa Club Créditos exige a todos sus empleados el cumplimiento

estricto de esta política, sin excepción.

Cualquier empleado que crea que ha sido objeto de hostigamiento sexual por
cualquier personal incluyendo, compañeros de trabajo, suplidores, directivos,
clientes o visitantes deberá informar de forma responsable y veraz para proceder
a una investigación imparcial, manteniendo la mayor confidencialidad posible.
Tras examinar todos los hechos y evidencia pertinente, la gerencia tomará las
medidas correctivas necesarias. Cualquier empleado o voluntario que incurra en
hostigamiento sexual, está sujeto a las sanciones disciplinarias correspondientes,
incluyendo el despido. Ante una reclamación de esta índole, la gerencia toma las
medidas necesarias para salvaguardar los intereses de todas las partes afectadas.

La empresa Casa Club Créditos, tiene el deber legal de proveer un ambiente de

trabajo adecuado y seguro a nuestros empleados lo que se logra entre otras cosas
manteniendo un lugar de trabajo libre de consumo de bebidas embriagantes y
tabaco.

El presentarse a trabajar bajo los efectos de bebidas embriagantes o fumar en

áreas libre de tabaco, es una conducta que afecta seriamente nuestros
intereses en la medida que:

 Afecta la buena imagen de nuestra empresa en la comunidad.

 Expone al empleado y a sus compañeros de trabajo a riesgos inaceptables de
accidentes de trabajo y de salud.
 Expone a pérdida o daño a la propiedad y/o recursos de la empresa.

El empleado será referido a un programa de tratamiento para el abuso de alcohol.

De él empleado negarse a participar o abandonar el mismo, constituirá justa
causa de despido. Todo empleado viole las políticas internas de la empresa
estará sujeto a medidas disciplinarias, incluyendo el despido.

63
3. Reglas básicas de seguridad.

La prevención de accidentes es de vital importancia. Todo empleado debe

observar las siguientes reglas básicas de seguridad:

 Reportar todas las heridas o lesiones en el trabajo al Director General no

importa lo pequeña que sean.
 Reportar todas las condiciones y actos inseguros del trabajo que puedan
causar un accidente.
 Informar al Director General cualquier peligro a la seguridad o prácticas en el
trabajo que sean evidentemente inseguras.
 Conocer las salidas de incendio, localización de los extintores de incendio y la
forma apropiada de reportar fuego.
 No obstruir los pasillos, salidas o el acceso a equipos de emergencias; no
obstruir la vista o el acceso a cualquier equipo de extinguir incendios.
 Se prohíbe toda clase de juegos de mano entre los empleados.
 No distraer la atención de un empleado mientras esté realizando cualquier
labor.
 Se prohíbe terminantemente usar bebidas alcohólicas o narcóticos en los
predios de la empresa, ni trabajar bajo la influencia de los mismos.
 Practicar la seguridad dentro y fuera del trabajo.

4. Apariencia personal y vestimenta.

La vestimenta, el aseo y las normas personales de limpiezas contribuyen a la

imagen de la empresa y debe prestarse especial atención al cumplimiento de
ellas.

Durante horas laborables los empleados deben presentarse limpios, aseados y

vestidos según se requiere.

Cada empleado debe mantener una apariencia profesional nítida, utilizando una
vestimenta recatada y de buen gusto que vaya a tono con las funciones que
desempeña, entendiendo que su forma de vestir juega un papel importante en la
forma en que se proyecta la imagen de la organización.

5. Procesos Disciplinarios.

El Director General manejará los procesos disciplinarios del personal a su cargo,

con total autonomía y con sujeción a su reglamento interno de trabajo.

64
La acción disciplinaria puede surgir a consecuencia de una violación a cualquiera
de las disposiciones del Manual de Empleados y la misma puede conllevar desde
una amonestación verbal, una amonestación escrita, suspensión del trabajo por
un periodo de tiempo, hasta despido.

La empresa Casa Club Créditos se reserva el derecho de aplicar la acción

disciplinaria correspondiente, según la magnitud de la ofensa.

El procedimiento ordinario a seguirse con relación a las acciones disciplinarias es

el siguiente:

 Reunión con el empleado y primera amonestación verbal

 Segunda amonestación escrita, con copia al expediente
 Tercera será suspensión de empleo y sueldo por un periodo de 3 a 4 días
a discreción del Director General.
 Cuarta será despido.

Existen ciertas violaciones, que ameritan, por su magnitud o naturaleza, que se

prescinda de la amonestación y se comience con cualquier otra medida
disciplinaria progresiva, tal como una suspensión de empleo y sueldo. Además, y
sin limitarse a las normas de conducta anteriores, cualquier empleado puede ser
despedido si la falta cometida o su conducta pueda considerarse de tal seriedad o
naturaleza, tan lesiva a la paz y al buen orden del negocio, que constituya
imprudencia esperar su reiteración para terminar el empleo.

 Requerimientos

1. Reclutamiento y Selección de Personal.

Garantizar un proceso transparente en la selección del personal, realizándolo bien

sea a través de convocatorias públicas ante la comunidad o recolección de hojas
de vida de los postulantes.

Únicamente se vincularán las personas que participen del proceso de selección

diseñado por la empresa Casa Club Créditos.

65
La empresa Casa Club Créditos se reserva el derecho de investigar a los
postulantes para garantizar que el personal vinculado no tenga problemas
judiciales.

En caso de contar con candidatos que anteriormente hayan trabajado para Casa
Club Créditos, se deberá verificar los motivos de retiro y revisar si es posible o
no el reingreso.

Ninguna persona que haya sido retirada de Casa Club Créditos por faltas graves
determinadas por la empresa, podrá ser vinculada a través de una empresa
prestadora de servicios.

Es política de la empresa Casa Club Créditos brindarles oportunidad de empleo a

individuos sin importar su raza, color, religión, sexo, edad, origen social o
nacional, condición social, impedimento físico, servicio militar, matrimonio y/o
cualquier otra condición protegida por Ley. Si usted considera que en algún
momento ha sido objeto de discrimen, por favor notifíquelo inmediatamente al
Director General.

2. Contratación de Personal.

Se deberá tener como soporte del contrato, copias de documento de identidad,

copias de certificado de estudios, copias de certificados laborales, copias de
recomendación personal y copias de afiliación al sistema integral de seguridad
social y actualizarlo periódicamente, no se permite el ingreso de personal a
ninguna de las áreas de trabajo sin el soporte de estos requerimientos.

Se deberá realizar los exámenes médicos de ingreso a los futuros empleados

según de las necesidades de los cargos requeridos, este se llevará a cabo a
través de entidades especializadas en salud ocupacional. En caso de que los
exámenes médicos de ingreso indiquen alguna contraindicación, dichas entidades
están encargadas de notificar a la empresa Casa Club Créditos.

Todo el personal vinculado deberá participar de la inducción general de nuestra

empresa, en las áreas que se haga necesario como requisito para poder
ingresar a prestar los servicios.

El nombramiento probatorio a extenderse ha dicho empleado será por escrito

con la fecha de comienzo y la fecha de terminación de dicho periodo probatorio.
Durante este periodo la organización evaluará si a su juicio el empleado posee las
destrezas, la actitud, conducta y desempeño necesarios para convertirse en un
empleado regular de la empresa Casa Club Créditos.
66
Una vez culminado el proceso de recolección y análisis de datos, se procede a la
firma de contrato.

 Prácticas de trabajo

1. Horario de trabajo

El horario laboral en la empresa Casa Club Créditos es de 8:00 de la mañana

a
5:00 de la tarde, de lunes a viernes.

Todo empleado está obligado a cumplir con el período de trabajo acordado en su

contrato de empleo.

De igual manera y como lo estipula el Departamento del Trabajo y Recursos

Humanos, todo empleado está obligado a tomar una hora, dentro de su jornada
laboral, para ingerir alimentos.

Para mantener un ambiente de trabajo productivo, la empresa Casa Club Créditos

espera que sus empleados cumplan puntualmente con su horario de trabajo. Las
ausencias y tardanzas reflejan el grado de responsabilidad y compromiso que
tiene el empleado en su trabajo.

El empleado deberá notificar con anticipación al Director General cualquier

ocasión en que no pueda evitar ausentarse o llegar tarde al trabajo.

Si durante el mes el empleado en tres (3) ocasiones no ha llamado para

reportarse conllevará una amonestación.

También conllevará una amonestación escrita si el empleado incurre en tres

(3)
ausencias o tardanzas mensuales.

Se tomarán otras acciones disciplinarias, incluyendo hasta la terminación de

empleo en aquellas personas que incurran en asistencia pobre, patrón de
ausencias y excesos de tardanzas.

2. Días feriados.

La empresa Casa Club Créditos concede los días feriados estipulados en la ley
colombina. Estos son:

 1 de Enero - Año nuevo.

67
 6 de Enero - Epifanía día de los reyes.
 19 de Marzo - Día de San José.
 29 de Marzo - Domingo de ramos.
 2 de Abril - Jueves santo.
 3 de Abril - Viernes santo.
 5 de Abril - Domingo de Resurrección.
 1 de Mayo - Día del trabajo.
 14 de Mayo - La ascensión del Señor.
 4 de Junio - Corpus Christi.
 12 de Junio - Sagrado corazón de Jesús.
 29 de Junio - San Pedro y San Pablo.
 20 de Julio - Día de la independencia.
 7 de Agosto - Batalla de Boyacá.
 15 de Agosto - Asunción de la Virgen María.
 12 de Octubre - Día de la raza.
 1 de Noviembre - Todos los Santos.
 11 de Noviembre - Independencia de Cartagena.
 8 de Diciembre - Día de la Inmaculada Concepción.
 25 de Diciembre - Día de navidad.

3. Licencia por vacaciones56.

Los empleados de la empresa Casa Club Créditos, tendrán derecho a disfrutar de

vacaciones conforme a las leyes estipuladas por código sustantivo de trabajo y el
ministerio de trabajo de Colombia, se detalla a continuación:

 A partir de que el empleado haya cumplido un año de prestación de servicios

en la empresa Casa Club Créditos.
 El trabajador tiene derecho a disfrutar de un descanso remunerado de 15 días
hábiles consecutivos.
 El periodo de vacaciones del empleado puede ser en común acuerdo con su
empleador, siempre y cuando se procure que se en una fecha que a aquel le
convenga de acuerdo con sus necesidades familiares y personales, así como
al empleador, para evitar que se presenten dificultades en el desarrollo de las
actividades propias de la empresa, por la ausencia del trabajador.
 Respecto del periodo de vacaciones, refiere el artículo 187 del Código
Sustantivo del Trabajo:

1. La época de las vacaciones debe ser señalada por el empleador a más tardar
dentro del año subsiguiente, y ellas deben ser concedidas oficiosamente o
a

56 http://www.mintrabajo.gov.co/preguntas-
frecuentes/maternidad.html

68
 petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del
descanso.
2. El empleador tiene que dar a conocer al trabajador, con quince (15) días de
anticipación, la fecha en que le concederá las vacaciones.
3. Todo empleador debe llevar un registro especial de vacaciones en el que
anotará la fecha en que ha ingresado al establecimiento cada trabajador, la
fecha en que toma sus vacaciones anuales y en que las termina y la
remuneración recibida por las mismas”

Respecto de la acumulación de vacaciones, según el artículo 190 del Código

Sustantivo del Trabajo, Modificado por el art. 6o. del Decreto 13 de 1967. El nuevo
texto es el siguiente:

1. En todo caso, el trabajador gozara anualmente, por lo menos de seis (6) días
hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.
2. Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones
hasta por dos años.
3. La acumulación puede ser hasta por cuatro (4) años, cuando se trate de
trabajadores técnicos, especializados, de confianza, de manejo o de extranjeros
que presten sus servicios en lugares distintos a los de la residencia de sus
familiares.
4. Si el trabajador goza únicamente de seis (6) días de vacaciones en un año, se
presume que acumula los días restantes de vacaciones a las posteriores, en
términos del presente artículo.

4. Licencia por enfermedad57.

 De acuerdo con el Parágrafo 1° del Artículo 40 del Decreto 1406 de 1999, el

cual fue modificado mediante Decreto 2943 del 17 de diciembre de 2013,
estarán a cargo de los respectivos empleadores las prestaciones económicas
correspondientes a los dos (2) primeros días de incapacidad originada por
enfermedad general, tanto en el sector público como en el privado; y de las
Entidades Promotoras de Salud a partir del tercer (3) día y de conformidad con
la normatividad vigente.

En el Sistema General de Riesgos Laborales, las Administradoras de Riesgos

Laborales reconocerán las incapacidades temporales desde el día siguiente de
ocurrido el accidente de trabajo o la enfermedad diagnosticada como laboral.

57 http://www.mintrabajo.gov.co/preguntas-
frecuentes/maternidad.html

69
 Si el trabajador no informa oportunamente al empleador de sus incapacidades
ni las acredite mediante las órdenes médicas de su EPS o ARP, podría tener
aplicación lo establecido por el numeral 4° del Artículo 60 del Código

58 http://www.mintrabajo.gov.co/preguntas-
frecuentes/maternidad.html

69
 Sustantivo del Trabajo, el cual señala que está prohibido a los trabajadores
faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso del empleador,
excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de
trabajo.

5. Licencia por maternidad.

 La Ley 1468 de junio 30 de 2011 “Por la cual se modifican los artículos 236,
239, 57, 58 del Código Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones”,
establece en el Artículo 1°, lo siguiente:
“ARTÍCULO 1°. El artículo 236 del Código Sustantivo del Trabajo quedará
así:

Artículo 236. Descanso remunerado en la época del parto.

1. Toda trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a una licencia de

catorce (14) semanas en la época de parto, remunerada con el salario que
devengue al entrar a disfrutar del descanso.
2. Si se tratare de un salario que no sea fijo, como en el caso de trabajo a
destajo o por tarea, se toma en cuenta el salario promedio devengado por la
trabajadora en el último año de servicios, o en todo el tiempo si fuere menor.
3. Para los efectos de la licencia de que trata este artículo, la trabajadora debe
presentar al empleador un certificado médico, en el cual debe constar:
a) El estado de embarazo de la trabajadora;
b) La indicación del día probable del parto, y
c) La indicación del día desde el cual debe empezar la licencia, teniendo en
cuenta que, por lo menos, ha de iniciarse dos semanas antes del parto. (…)”

 El numeral 7 del Artículo 1 de la Ley 1468 de 2011 establece la forma

como debe disfrutarse la licencia de maternidad, en los siguientes términos:
“7. La trabajadora que haga uso del descanso remunerado en la época del
parto tomará las 14 semanas de licencia a que tiene derecho, de la siguiente
manera:
a) Licencia de maternidad preparto. Esta será de dos (2) semanas con
anterioridad a la fecha probable del parto debidamente acreditada. Si por
alguna razón médica la futura madre no puede optar por estas dos (2) semanas
previas, podrá disfrutar las catorce (14) semanas en el posparto inmediato.
Así mismo, la futura madre podrá trasladar una de las dos (2) semanas de
licencia previa para disfrutarla con posterioridad al parto, en este caso gozaría
de trece (13) semanas posparto y una semana preparto.
b) Licencia de maternidad posparto. Esta licencia tendrá una duración de 12
semanas contadas desde la fecha del parto, o de trece semanas por decisión
de la madre de acuerdo a lo previsto en el literal anterior.

70
 Parágrafo 1°. La trabajadora que haga uso del descanso remunerado en la
época del parto tomará las 14 semanas de licencia a que tiene derecho de
acuerdo a la ley. El esposo o compañero permanente tendrá derecho a ocho (8)
días hábiles de licencia remunerada de paternidad.

Esta licencia remunerada es incompatible con la licencia de calamidad

doméstica y en caso de haberse solicitado esta última por el nacimiento del hijo,
estos días serán descontados de la licencia remunerada de paternidad.

 La licencia remunerada de paternidad opera por los hijos nacidos del cónyuge o
de la compañera.

El único soporte válido para el otorgamiento de licencia remunerada de

paternidad es el Registro Civil de Nacimiento, el cual deberá presentarse a la
EPS a más tardar dentro de los 30 días siguientes a la fecha del nacimiento del
menor.

La licencia remunerada de paternidad será a cargo de la EPS, para lo cual se

requerirá que el padre haya estado cotizando efectivamente durante las
semanas previas al reconocimiento de la licencia remunerada de paternidad.

Se autorizará al Gobierno Nacional para que en el caso de los niños

prematuros y adoptivos se aplique lo establecido en el presente parágrafo.

Parágrafo 2°. De las catorce (14) semanas de licencia remunerada, la semana

anterior al probable parto será de obligatorio goce.

Parágrafo 3°. Para efecto de la aplicación del numeral 5 del presente artículo,
se deberá anexar al certificado de nacido vivo y la certificación expedida por el
médico tratante en la cual se identifique diferencia entre la edad gestacional y el
nacimiento a término, con el fin de determinar en cuántas semanas se debe
ampliar la licencia de maternidad”.

Las únicas ausencias excusadas fuera de las anteriores mencionadas, son en

casos de calamidad o aquellas otras previamente autorizadas y/o dispuestas por
ley.

5. Pagos de Nómina.

Se debe garantizar que los pagos de nómina del personal se hagan en las fechas
estipuladas y tomando en consideración el tiempo real trabajado (incluyendo horas
extras, dominicales y festivos).

71
Se deberán acreditar mensualmente los pagos al sistema integral de seguridad
social en los subsistemas de pensiones, salud, riesgos profesionales y
parafiscales.

Se deben garantizar estrictamente que procesos de pago de nómina sean

transparentes, prohibiéndose desviaciones en los pagos o prácticas indebidas de
remuneración.

6. Liquidación de Personal.

La empresa Casa Club Créditos debe garantizar un proceso oportuno y claro en lo

concerniente al retiro de personal, el cual debe ser de conocimiento de los
trabajadores de éste.

7. Entrevista de salida.

El propósito de la entrevista de salida es ayudar a clarificar los siguientes puntos

en lo que respecta una terminación de empleo:

 Razones para la terminación (de aplicar).

 Componentes de pago de liquidación.
 Información de cuando termina la cubierta de beneficios.
 Entrega de equipos o materiales propiedad de la organización utilizados para
realizar las tareas del puesto.

En caso de retiro, se deberán ordenar los exámenes de egreso a los trabajadores.

Es deber de la empresa prestadora de servicios llevar a cabo el programa de
exámenes médicos periódicos.

9.2. ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA CASA CLUB

CREDITOS

Con el fin de proponer un organigrama y mejorar el funcionamiento de la empresa

Casa Club Créditos, se ha determinado que la siguiente estructura organizacional,
la cual es la jerarquía tradicional y se fundamenta en los principios de la teoría
clásica. Se utilizó una estructura funciona, la cual estructura organizacional
compuesta por todos los departamentos que una organización requiere para
producir sus bienes o servicios. Manufactura, ventas e investigación y desarrollo
son áreas comúnmente consideradas dentro de una estructura funcional.

72
Debido a que al agrupar a los empleados en torno a sus funciones, aprenderán al
observar el trabajo de los demás y podrán especializarse, siendo eficientes. Para
los directivos es una forma sencilla de realizar un seguimiento a sus labores y
evaluar su trabajo.58 Esta estructura funcional, permite crear un conjunto de
funciones que se necesitan para revisar y monitorear las tareas en el ambiente
organizacional y en el ambiente general.59

Figura 1. Propuesta de organigrama Casa Club Créditos.

Dirección General
(Administración)

Finanzas y Mercadeo y
contabilidad ventas

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3

Fuente: Autora.

En este sentido, con esta estructura organizacional, los directivos podrán

desarrollar estrategias que les permitan dar respuesta a cada situación que se
presente.

58
J. R. Galbraith and R. K. Kazanjian, “Strategy Implementation: Structure, System, and Process”,
2d ed., St
Paul, MN: West, 1986
59
Lawrence and Lorsch, “Organization and Environment”

73
Los cargos de la empresa Casa Club Créditos se distribuyeron de la siguiente
manera:

Dirección general (administración)

 Jorge Behar Gutiérrez

Finanzas y contabilidad
 Ingrith Zapata

Mercadeo y ventas

 Hertzel Behar Russy

 Luz Elena Monsalve
 María Francy Russy

9.3. MANUAL DE FUNCIONES

Este instrumento que facilitará la ubicación y orientación del personal, pues define
la estructura de la empresa, cargos que la conforman, así como las
funciones, responsabilidades, requisitos, relaciones y jerarquías.

Tabla 3. Manual de funciones.

Competencias Jefe
Cargo Funciones
laborales inmediato

Dirección Profesional en - Programar y definir las metas

General Administración y objetivos del área contable.
de Empresas,
(Administración) Contaduría, Preparar los análisis
Ingeniería financieros, calculando y
Industrial, explicando las razones y
Economía. proporciones financieras
comparándolas con las de la
industria.

Recomendar y planear los

métodos para llevar todos los
registros financieros.

74
 Planear y controlar la cartera
de clientes.

Planear los ingresos y

provisiones de pagos para
empleados y proveedores.

Contactar clientes. Planificar

y ejecutar el plan de
ventas.

Finanzas y Profesionales Administrador Archivar de manera ordenada

contabilidad en contabilidad los documentos de la
y finanzas empresa.

Llevar todos los registros

contables de la empresa: libro
diario, inventarios, cuentas,
estados financieros.

Mercadeo y Profesionales Administrador Recibir y acatar el plan de

ventas en el área de ventas de gerencia.
mercadeo
Rendir cuentas de ventas.

Iniciar labores de venta diarias

y cumplir las metas propuestas
por la gerencia.

Fuente: Autora.

9.4. CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL

9.4.1. Sistema de Administración de Recursos Humanos

En el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los

miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar
las metas establecidas, se tendrán en cuenta este sistema como principio de

75
organización del personal con que contará la empresa para trabajar de forma
idónea.

Teniendo en cuenta los cimientos de la gestión total de calidad de la empresa, se

construirán con una administración de personal avanzada, que promoverá la
creación de condiciones laborales las cuales serán dirigidas hacia el mejoramiento
continuo de la motivación y el entrenamiento de los trabajadores.

La calidad humana como ventaja competitiva, no se importará, sino que se

hará en la misma empresa, mediante la buena administración de la gestión
humana.

Esta administración coordinará los recursos humanos y los recursos materiales

para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se tomarán en cuenta
cuatro elementos básicos:

 Logro de objetivos,
 Por medio de personas,
 Utilizando tecnología,
 En la organización.

Para realizar bien estas tareas se integrarán y coordinarán los recursos

organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como
personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

9.4.2. Método de evaluación

La elección del método de evaluación permitirá la descripción del potencial

humano, y la predicción precisa del comportamiento individual en una determinada
situación laboral, será proceso complejo que tendrá lo siguiente:

1. Análisis del trabajo

2. Determinación de cómo medir el éxito profesional previsto
3. Definición de técnicas para medir las actitudes y aptitudes
fundamentales

76
1a. Etapa. Análisis del
Trabajo

Este será el inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluación. Es una

etapa de vital importancia, donde se considerarán dos campos fundamentales: a)
las actividades laborales y b) las aptitudes y características humanas. Pues el
análisis del trabajo representa el fundamento de cualquier método de selección.

El documento que describe el análisis del trabajo tendrá lo

siguiente:

 La identificación del puesto o función: designación exacta, lugar donde se

desarrolla el trabajo, número de personas que desempeñen el mismo puesto o
función.
 Los objetivos concretos del puesto o función.
 Las responsabilidades del titular del puesto o función.
 Las relaciones con las demás personas.
 Las condiciones físicas del trabajo. Incluirá, la descripción del lugar de trabajo,
los horarios, la naturaleza y las exigencias físicas de las tareas
y, eventualmente, los riesgos que acarreen.
 Y las condiciones de remuneración y promoción: como salarios y ventajas
económicas, prestaciones laborales (las estipuladas por la Ley de Trabajo y
las adicionales), primas, normas respecto a faltas de asistencia al trabajo.

2a. Etapa. Medición del Éxito Laboral y/o Profesional Previsto.

Este método evaluará las características individuales del candidato al puesto, es

una comparación entre el perfil del puesto y la capacidad de medir con precisión
el éxito en el desempeño laboral esperado.

Existe varios métodos que permiten obtener información sobre el rendimiento y

sobre el grado de éxito o de fracaso laboral y profesional, en este caso la
empresa utilizará los siguientes Indicadores:

o Se utilizarán los indicadores subjetivos los cuáles serán las fichas de

calificación, que serán suministradas por psicólogos capacitados en el tema.

o Los indicadores objetivos se realizarán con base a la investigación del

comportamiento del candidato en cuanto a: las ausencias, la puntualidad, la
inestabilidad profesional, la promoción profesional y la evolución de los
salarios.

77
3a. Etapa. Definición de Técnicas para Medir Actitudes y
Aptitudes.

Se realizarán tests psicológicos, de observación sistemática del comportamiento,

propuestos para evaluar a los candidatos al cargo y así predecir cuál será su
rendimiento en situaciones laborales futuras. Estos test serán escogidos,
suministrados y aplicados por el profesional contratado para esta labor.

 El profesional en psicología también utilizará ciertos métodos de

evaluación.

Estos tendrán tres tipos de objetivos: el balance de aptitudes, de competencias y

de la personalidad. Son tres grupos de características individuales importantes
para el éxito laboral y profesional. Siendo la motivación una característica
importante. El valor del trabajo, el esfuerzo y el deseo de triunfar también
representarán condiciones para la eficacia laboral y profesional tomándolas en
cuenta para el proceso de evaluación.

El profesional en psicología en el momento de evaluar, tendrá en cuenta tres

fuentes de información: las referencias personales, los currículos y los informes de
las entrevistas, para avalar o rechazar las solicitudes de los candidatos para cada
cargo.

9.5. DESARROLLO DEL PERSONAL

 Salud ocupacional

Entendida la relación del hombre con su mundo del trabajo y las consecuencias
que de ello se derivan, se considera la Salud Ocupacional como una disciplina y
estrategia para conservar la salud de los hombres, trabajadores y mujeres
trabajadoras. El Comité Conjunto de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) y la Organización Mundial de la Salud (OMS) han propuesto la
siguiente definición:

"La disciplina de la Salud Ocupacional tiene como finalidad promover y

mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social de los
trabajadores en todas las profesiones, evitar el desmejoramiento de la salud
causado por las condiciones de trabajo, protegerlos en sus ocupaciones de los
riesgos resultantes de los agentes nocivos, ubicar y mantener los trabajadores de
manera adecuada a sus aptitudes fisiológicas y psicológicas y, en suma,
adaptar el trabajo al hombre y cada hombre a su trabajo”.

78
La Empresa se ajustará a “las disposiciones vigentes de salud ocupacional
relacionadas con la prevención de los accidentes trabajo y enfermedades
profesionales y el mejoramiento de las condiciones de trabajo, con las
modificaciones previstas en el Decreto 1295 de 1994.

El bienestar y la salud de los trabajadores es primordial para las realizaciones de

las actividades dentro de la empresa, toda vez, que gracias a la mano de obra
hay interacción de materias primas e insumos, tecnología y actividades en los
procesos productivos. Por consiguiente se debe proporcionar al personal los
requerimientos necesarios como iluminación, ventilación, herramientas,
información, para minimizar los factores de riesgos que vayan en detrimento de
la salud.

Para que los trabajadores tengan las condiciones necesarias para el

cumplimiento de sus actividades se debe programar desde la gerencia todos los
recursos que permitan lograr un ambiente gratificante para el logro de los
procesos productivos. Se requiere el conocimiento de los efectos nocivos que se
tienen de los insumos en el proceso diseño y producción de bolsos para tomar
acciones preventivas en seguridad laboral.

 Accidentes y Enfermedades Frecuentes.

El aumento de la actividad física aumenta la admisión de solventes al cuerpo.

Después de la absorción, los solventes pueden empezar a acumularse en los
órganos como el hígado o ser sometidos a transformación por el proceso de
metabolismo, el cual produce elementos más tóxicos.

La Empresa tomará las medidas preventivas para no incurrir en los anteriores

accidentes y enfermedades propios de la industria del diseño y la confección
adquiriendo los insumos biodegradables, proporcionando lo necesario para el
proceso de diseño (temperatura, aire acondicionado, luz apropiada) que
contribuyan a la salud de cada uno de los trabajadores.

Se programaran capacitaciones para concientizar al personal de la importancia

de una adecuada utilización de los insumos e implementos de trabajo en el
diseño y de las consecuencias de una inadecuada utilización de los anteriores.

De acuerdo a las actividades que se realizan, la Empresa estará presta a las

recomendaciones de la ARP, documentando todo lo relacionado con la
seguridad laboral, para que todo el personal pueda tener acceso a dicha
información.
79
 Sistemas de aseguramiento de Calidad y Excelencia Empresarial.

La empresa aspire a competir en los mercados de hoy, por lo tanto tiene como
objetivo primordial la búsqueda y aplicación de un sistema de aseguramiento de la
calidad de sus productos.

Contar con ese sistema, no solo implicará obtener un certificado de registro de

calidad, sino que a su vez, hará parte de una filosofía de trabajo que aspira a
que la calidad sea un elemento presente en todas las actividades, en todos los
ámbitos y convertirse en un modo de trabajo y una herramienta indispensable
para mantenerse competitiva. Es decir tener excelencia empresarial.

Dentro de los sistemas de aseguramiento de calidad que la empresa utilizará para

tener una calidad excelente tanto en sus procesos como en los productos se
encuentran las siguientes

 Sistema ARCPC

El Sistema ARCPC está basado en el análisis de los riesgos potenciales de la

cadena de un proceso industrial, localizarlos en el espacio y en el tiempo a lo largo
de este proceso, determinar los puntos de mayor riesgo o "puntos críticos" como
decisivos para garantizar la seguridad del producto y la aplicación de
procedimientos eficaces de control y seguimiento de los mismos. En cuanto a los
alimentos, constituye un control eficaz sobre su producción, elaboración,
fraccionamiento y distribución, así como una seguridad sobre su calidad higiénico-
sanitaria y su salubridad.

 Normas ISO

En cuanto a las Normas ISO, constituyen modelos para el aseguramiento y

gestión de la calidad, que incluyen los requisitos contenidos en la serie ISO
9000/1/2/3/4. Son normas que incluyen una serie de requisitos para
implementar un Sistema de Calidad, no aplicables a un producto específico sino a
todo tipo de empresa, en la que cada una tendrá que ver cuál de ellas se ajusta a
sus necesidades y cuáles serán las adaptaciones que, en su caso, deban
efectuarse.

80
 CONCLUSIONES

Se encontró que la empresa Casa Club Créditos presenta varias fallas en materia
administrativa, lo que ha retrasado el desarrollo y su crecimiento financiero, al
mantenerse en constante estado de inestabilidad e incertidumbre.

Una vez identificado los problemas y falencias de la empresa, se procedió a

diseñar una estructura organizacional basada en las teorías tradicionales de la
administración, aplicando los propósitos del direccionamiento estratégico como
son: la misión, visión, objetivos, etc. que darán un soporte para que la empresa
Casa Club Créditos sea cada vez más competitiva al tener un camino establecido
por donde dirigirse.

Aún con la estructura administrativa y el direccionamiento estratégico plasmado,

es necesario que el compromiso por el cambio provenga no sólo de los directivos
sino de cada miembro del recurso humano de esta empresa, pues sin duda resta
un camino largo por recorrer que requiere de orden y trabajo en equipo. Para ello
implementar capacitaciones y actividades de motivación al personal sería de gran
ayuda para lograr tal propósito.

Es importante que para el desarrollo, expansión y competitividad de la empresa

Casa Club Créditos, tenga en cuenta que debe asesorarse para desarrollar
estudios de mercado que les muestre hacia donde expandirse y encontrar más
oportunidades de negocio.

81
 RECOMENDACIONES

La empresa Casa Club Créditos se encuentra en una etapa de desarrollo y

crecimiento, etapa en la cual la aplicación de la estructura propuesta en la
presente investigación puede llevarla a escalar en el posicionamiento del
mercado.

Por lo tanto se recomienda a la Dirección General tomar en cuenta los resultados

presentados en el anterior diagnóstico y tomar cartas en el asunto; iniciando por
incluir a todo su personal aprovechando que es una empresa pequeña, para la
toma de decisiones, de igual forma capacitarlos e incentivarlos al desarrollo
personal y profesional de tal forma que cree un vínculo entre su personal y la
empresa que le dará como resultado mayor compromiso y productividad.

Es necesario también que la Dirección General se capacite de igual forma para

mejorar en temas de negociaciones y emprendimiento, debe investigar y hacerse
participe de las numerosas actividades que se llevan a cabo en materia de
emprendimiento, ya que son espacios de aprendizaje que pueden brindar una idea
más clara de hacia dónde quiere llevar su empresa y transmitir esas metas a su
personal para que estén todos uniendo su labor hacia un mismo fin, y por
supuesto son plataformas que abren oportunidades de negocio al relacionarse con
los demás empresarios.

82
 BIBLIOGRAFÍA

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