Gestion de Calidad

INDICE
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIN ....................................................................................................................... 1
1.1. RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 1
1.2. ANTECEDENTES ................................................................................................................... 2
1.3. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN......................................................................................... 4
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................... 5
1.5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ........................................................................................ 6
1.6. ASOCIACIN DE PRODUCTORES DE CACAO DEL TRPICO COCHABAMBINO CHOCOLATE
TROPICAL ....................................................................................................................................... 7
1.7. EL CHOCOLATE EN BOLIVIA ................................................................................................. 7
1.8. INDUSTRIA DEL CACAO A NIVEL MUNDIAL ......................................................................... 9
a) SELECCIN DE LAS MEJORES MATERIAS PRIMAS ............................................................. 11
b) MEZCLADO Y LIMPIEZA ..................................................................................................... 11
c) TUESTE Y TRITURADO........................................................................................................ 12
d) LICUADO Y MEZCLA ........................................................................................................... 12
e) REFINADO .......................................................................................................................... 13
f) CONCHADO ....................................................................................................................... 13
g) MOLDEO Y DESMOLDE ...................................................................................................... 13
h) DEGUSTAR Y DISFRUTAR ................................................................................................... 14
1.9. HISTORIA DEL CHOCOLATE................................................................................................ 14
1.10. CHOCOLATE ................................................................................................................... 15
CAPITULO II ....................................................................................................................................... 16
2. MARCO TERICO CONCEPTUAL. ........................................................................................... 16
2.1 MARCO TEORICO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD ........................................................ 16
2.2 MARCO CONCEPTUAL DE CALIDAD Y CONCEPTOS RELACIONADOS............................. 39
2.3 PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SUS INSTRUMENTO................................ 42
CAPITULO III ...................................................................................................................................... 51
3. EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE DE CALIDAD ....................................................................... 51
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE CALIDAD PARA LA ASOCIACIN DE
PRODUCTORES DE CACAO DEL TRPICO COCHABAMBINO CHOCOLATE TROPICAL
3.1 IMPLEMENTACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD EN EL INSTITUTO SUPERIOR

TECNOLGICO -ITEC .................................................................................................................. 51
CAPITULO IV ...................................................................................................................................... 76
4. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD PARA
ASOCIACIN DE PRODUCTORES DE CACAO DEL TRPICO COCHABAMBINO CHOCOLATE
TROPICAL ..................................................................................................................................... 76
4.1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA........................................................................................... 76
4.2 DIVIDIR Y MEDIR EL PROBLEMA .................................................................................... 79
4.3 ANALIZAR CAUSAS ......................................................................................................... 81
4.4 METAS DE MEJORAMIENTO .......................................................................................... 83
4.5 PROGRAMACIN DE SOLUCIONES ................................................................................ 84
4.6 IMPLEMENTACIN ........................................................................................................ 85
4.7 ACCIONES DE GARANTAS ............................................................................................. 85
5. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 87
6. RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 87
7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 87
CAPITULO I
1. INTRODUCCIN
El presente trabajo es una prctica de la asignatura de GESTION DE CALIDAD y tiene la

finalidad de contribuir al mejoramiento de procesos, mediante la aplicacin de conceptos y
tcnicas para garantizar la calidad del producto en este caso el estudio del chocolate.
1.1. RESUMEN EJECUTIVO
Uno de los enfoques para alcanzar los objetivos de un programa de fortalecimiento

multisectorial de sus capacidades operativas y productivas en un tiempo de cinco
aos, es fortalecer estimular la produccin a organizaciones locales, que consistir en
crear condiciones para que las organizaciones locales, que intensifiquen e incrementen los
niveles de produccin primaria de sus asociados. Este Plan estratgico Mayo 2010 Abril
2014, analiz los principales cuellos de botella de la Organizacin Chocolate Tropical e
identific alternativas de desarrollo que permitan su sostenibilidad y afianzamiento en las
reas en las que se especializaron y desarrollaron sus potencialidades.
Los productos estratgicos que se definieron y construyeron de manera consensuada y

participativa fueron:
La Misin y Visin de la empresa proyectada a 5 aos,
El anlisis situacional de la Organizacin,
El Plan estratgico a cinco aos (2010 a 2014),
Este ltimo producto costa de un tablero operativo y mando integral y un cuadro donde se
identifican los planes de accin a seguir, instrumento que servir para realizar una
evaluacin de las actividades desarrolladas.
1
Inicialmente se recomienda un acompaamiento tcnico a corto y mediano plazo, en los

sectores de contabilidad, administracin, asistencia tcnica en el manejo del cultivo de
cacao, que permitir asegurar y cumplir con los objetivos y planes de accin que vencen en
el 2011, siendo el compromiso de la Gerencia y de la Organizacin de Chocolate Tropical,
llegar a las metas trazadas.
Este acompaamiento permitir inducir a la Organizacin y a la Gerencia, que por cuenta

propia continen con la ejecucin del Plan Estratgico.
Otro de los resultados que va ms all de la planificacin de la empresa, es que se pudieron

definir los roles, funciones, responsabilidades y la adecuacin de un organigrama acorde a
la organizacin y la propuesta de otro que est en funcin de la toma de decisiones que
considere la Asamblea General de Socios.
Este Plan Estratgico ayudar a guiar la correcta inversin de los recursos que se logren;
mejorando las capacidades locales, mediante procesos de capacitacin y de Asistencia
Tcnica, lo cual aumentar y diversificar la produccin, ocasionando un impacto en el
rendimiento de los cacaotales e incrementando los volmenes de comercializacin, con un
efecto directo en la economa de los productores del Trpico de Cochabamba, aumentando
sus ingresos por la venta de cacao de calidad.
DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN
1.2. ANTECEDENTES
La Unin de Organizaciones de Productores de cacao del Trpico de Cochabamba, conocida

como Chocolate Tropical (CT) tiene su mbito de accin en el Trpico de Cochabamba,
municipios de; Entre Ros, Puerto Villarroel, Chimor, Shinahota y Villa Tunari, fue creada
el 27 de Noviembre del 2004. Es una organizacin sin fines de lucro, con personera jurdica
N 863/05 agrupa a 48
2
Asociaciones y beneficia a un nmero de 567 familias. Concebida inicialmente dentro del

Enfoque del Desarrollo Alternativo (DA) como una Organizacin de Segundo Nivel, es decir
como una organizacin que agrupaba a varias organizaciones de Primer Nivel, con un
concepto de sustitucin de cultivos de coca por cultivos lcitos como una estrategia de
contraposicin con la economa de la coca por medio de la erradicacin forzosa.
Bajo este enfoque del DA tradicional solo se conceba la creacin de este tipo de
organizaciones con la finalidad de ser proveedoras de materia prima, para tal efecto se
deba garantizar el flujo de material vegetal, asistencia tcnica y capacitacin para asegurar
el fin. De esta manera es que la constitucin de esta organizacin estaba ms enfocada a
ser una organizacin sin fines de lucro y con su estructura adecuada para brindar solo
servicios especializados a sus asociados, descuidndose de brindar otros servicios
importantes como; asistencia tcnica permanente, mercado y fortalecimiento
organizacional, servicios importantes que le permitira velar por su sostenibilidad en el largo
plazo.
La produccin de cacao en la regin del Trpico de Cochabamba es cultivada desde el ao

2001, promovido por proyectos del DA (ej.: Jatun Sach`a; Proyecto Forestal entre otros), se
convirti en una de las actividades econmicas ms importantes para los pequeos
productores. Se la realiza de la siguiente manera:
La demanda de servicios tcnicos de los productores est en aumento, debido a que este
cultivo es nuevo, en la actual situacin el cultivo presenta ataques de enfermedades debido
a las inadecuadas prcticas de manejo del cultivo, que se realiza con pocos criterios
tcnicos, con la consecuente probabilidad de daos en las plantaciones, este conjunto de
desconocimientos se reflejan en los bajos rendimientos.
Ahora bien como los ciclos econmicos y la situacin coyuntural que atraviesa el Estado
Boliviano, demandan que este tipo de organizaciones asuman un rol protagnico en
procesos identificados en El Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial (PNDIC 2006
2010) que parten de principios, entre otros como los de:
3
Soberana Alimentaria, que busca la independencia de la alimentacin de las

importaciones de alimentos.
Creacin de Empresas Comunitarias, para que los productores no solo sean considerados
como proveedores de materia prima, sino que se logre insertarlos en la cadena productiva
y puedan participar de las utilidades que se generan en los procesos de agregar valor a
travs de la transformacin y la comercializacin.
El Desarrollo Integral con Coca, hace nfasis en la generacin de procesos de desarrollo

inclusivos, concertados, participativos, complementarios e integrales a travs de la
racionalizacin concertada y permiten la inversin de los excedentes generados en la
economa de la coca en actividades de desarrollo econmicoproductivo con enfoque de
mercado buscando mejorar la competitividad de la produccin. Dentro de esta lgica es
necesario que las Organizaciones creadas tengan que adaptarse y adecuarse a estos
procesos de cambio, identificndose debilidades en diversos escenarios que no les
permiten ser ms competitivas o adoptar un rol generador de excedentes con
operaciones o actividades con enfoque de mercado.
El presente trabajo busca identificar estas debilidades y cuellos de botella que no permiten
a la organizacin su participacin en la generacin de empresas comunitarias que logren
una insercin en el mercado orientando otros procesos de articulacin, crecimiento y
desarrollo. Por lo que se comenzar con un breve diagnstico indicativo situacional, para
luego proceder a definir un Plan Estratgico para la Organizacin.
1.3. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN
El 27 de Noviembre de 2004, bajo la denominacin de una Organizacin sin fines de lucro

se constituye la UNIN DE ASOCIACIONES PRODUCTORAS DE CACAO CHOCOLATE
TROPICAL, con la participacin de 43 Asociaciones participantes siendo posesionado su
primer Directorio en fecha 30 de Noviembre de 2004. A la fecha ha cambiado su
4
denominacin a UNIN DE ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES DE CACAO DEL TRPICO

DE COCHABAMBA y cuenta con 48 Asociaciones Activas.
La organizacin inici sus actividades de forma oficial desde mayo del 2005, brindando a
sus asociados servicios de asistencia tcnica, acopio de cacao en grano y produccin de
plantas en vivero. Hasta el momento gestion y ejecut tres proyectos con la FAO, uno con
CHF Internacional,
Tres con el proyecto Arco, uno con la GTZ y otros tres en ejecucin (AR BOLIVIA, B2B, DED)
los ltimos a travs de la empresa REPSA y tres ms en proceso de gestin ante la Unin
Europea FONADAL.
Adems CT se benefici con activos en calidad de donacin (dos camionetas, cuatro

motocicletas y otros equipos de oficina, que vale mencionar, ya cumplieron su ciclo de vida
til), cedidos por proyectos de DA al culminar su ejecucin, CT compro una motocicleta con
fondos propios. A pesar de las donaciones recibidas estas no satisfacen las necesidades de
la organizacin, porque para que el trabajo sea eficiente se necesitan ms equipos
(motocicletas, camin de acopio, equipos de oficina, entre otros).
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Chocolate Tropical, al ser una Organizacin constituida por Asociaciones de Productores

tiene establecido en su Acta de Constitucin; una Personalidad Jurdica Colectiva de
Derecho Privado sin fines de lucro, definiendo su estructura orgnica en:
Asamblea de socios, que es el mximo organismo de decisin de la Organizacin

Directorio, rgano de direccin y supervisin
Comit de Fiscalizacin, que es el rgano de control y
Gerencia General, nivel ejecutivo de los planes y determinaciones del Directorio y la
Asamblea.
5
De esta manera y en base a la las actividades que actualmente est desarrollando la

Organizacin y revisando la estructura definida, con base a una revisin de la
Protocolizacin de Documentos y la Resolucin Prefectoral No. 595/05 de fecha 13 de
Diciembre de 2005 para la aprobacin de las Modificaciones al Estatuto y al Reglamento
Interno de la Asociacin Chocolate Tropical, se puede determinar el presente organigrama.
1.5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
El contar con una estructura de estas caractersticas muestra las siguientes fortalezas y
debilidades:
Fortalezas: El sistema de rdenes es fijo, por tanto es fcil manejar la organizacin.

Debilidades: No existe flexibilidad, la responsabilidad se centraliza en el nivel
superior
6
El Gerente suele tener un volumen demasiado alto de trabajo, adems de no tener claras
sus funciones especficas ya que asume sus actividades de manera directa, instrucciones
que deben estar definidas en un manual de funciones.
1.6. ASOCIACIN DE PRODUCTORES DE CACAO DEL TRPICO

COCHABAMBINO CHOCOLATE TROPICAL
El Directorio de la Asociacin de Productores de Cacao del Trpico Cochabambino

Chocolate Tropical con sede en el Municipio de Chimor y el Consejo Departamental de
Competitividad de Cochabamba CDC acuerdan realizar trabajos conjuntos en beneficio
de los productores de cacao de la regin.
En CDC asesorar a Chocolate Tropical en la elaboracin de su Plan Estratgico

Institucional y en la puesta en marcha del brazo operativo de la Asociacin, que ser la
Empresa procesadora y comercializadora de cacao. Para ste ltimo se tiene previsto
tambin la asesora del CDC en la elaboracin del Plan de Negocios para la nueva empresa
que se espera comenzar a trabajar el prximo ao, como un anhelo de los cientos de
productores de cacao del Trpico Cochabambino.
La Asociacin tiene pocos aos de vida, pero dentro de sus planes no solo est el apoyar
con asistencia tcnica y sistemas de comercializacin a los productores de cacao locales,
sino que ahora tambin con la industrializacin del cacao. Cuentan desde hace varios
meses con la asesora de una empresa extranjera que comercializa el cacao a nivel
internacional. El CDC apoy el pasado ao a la Asociacin en el desarrollo del Primer
Congreso Cacaotero del Trpico de Cochabamba Construyendo una cultura cacaotera
2008.
1.7. EL CHOCOLATE EN BOLIVIA
Actualmente, las reas Protegidas de Bolivia estn amenazadas por una presin creciente
sobre los recursos naturales que albergan tanto en su interior, como en sus zonas de
amortiguamiento. Una actividad productiva, que a la vez de generar recursos econmicos
7
para las poblaciones locales, contribuye a la gestin ambiental y la conservacin de los

recursos naturales es la produccin y el aprovechamiento del cacao. Actualmente, el
cacao silvestre es producido al interior y en las inmediaciones del Parque Nacional Madidi
y la Reserva de la Biosfera y Tierra Comunitaria de Origen Piln Lajas.
Este cacao es comercializado en forma de grano, no obstante existe la posibilidad de

transformar ese grano y comercializarlo en forma de barras de chocolate, a fin de
incrementar el valor agregado y las ganancias econmicas de los actores locales. En 2009,
Conservacin Internacional en coordinacin con la empresa Desarrollo Social y Sostenible
en Bolivia (DESBOL) y la empresa BREICK, desarrollaron de manera experimental, barras
de chocolate elaboradas con granos de cacao silvestre proveniente de la comunidad de
Carmen del Emero, situada en la zona de influencia del PN Madidi.
El proyecto tena por objetivos iniciales probar la viabilidad de estas barras de chocolate
en el mercado interno a travs de la realizacin de un estudio de mercado, disear un
mecanismo de transferencias que considere una distribucin de beneficios ptima entre
los actores de la cadena productiva y, proponer la expansin de la actividad en la regin.
esto, a fin de mostrar los posibles beneficios de una actividad productiva que dara
respuesta a las demandas econmicas de los actores locales y contribuira en la gestin de
los recursos para alcanzar los objetivos de conservacin de la regin.
Resultados preliminares, demuestran la existencia de una demanda de al menos 29.400

tabletas de chocolate al mes slo en la ciudad de La Paz. En base a esa demanda estimada
y a la existencia probada de rodales silvestres en la regin, el nmero de familias que
tendran posibilidad de participar y beneficiarse de la extraccin del recurso, se
incrementara de 52 a 288, pudiendo estas multiplicar sus ingresos familiares de manera
sustancial, contribuyendo a la vez a la consolidacin de cacao silvestre como un producto
estratgico de conservacin y manejo de recursos naturales.
8
1.8. INDUSTRIA DEL CACAO A NIVEL MUNDIAL
A todo el mundo le encanta el chocolate, tres millones de toneladas se consumen cada

ao, la mitad de ellas en Europa, el chocolate se inicia mediante la transformacin del
cacao que es la materia prima, producida en su mayora en frica y Sudamrica
A simple vista, los oriundos de Sudamrica y frica con los grandes productores de
chocolate no parecen tener nada en comn. Sin embargo, todos tienen una poderosa
razn para formar alianzas: salvar la produccin de barras de chocolate.
Y es que, en los ltimos 20 aos, el alimento de los dioses como tambin se le ha

llamado al chocolate ha estado en serio peligro. Por ejemplo, durante 1997 el consumo
mundial de cacao la materia prima del chocolate super los 3 millones de toneladas,
pero la produccin se situ levemente por debajo de esta cifra. En contraste, en 1989, la
produccin superaba los 2.5 millones de toneladas, en circunstancias en que el consumo
era significativamente inferior a esta cifra.
Hoy da, la produccin de cacao no alcanza los tres millones de toneladas anuales.
Plagas y preocupaciones
Mientras el consumo del chocolate aumenta, la produccin del cacao se mantiene

estancada. La razn? Plagas como la escoba de bruja, la phitoptera (mazorca negra) y la
monilia han diezmado la produccin, particularmente en frica y Amrica Latina. En el
sudeste asitico, otra de las regiones productoras de cacao, estas plagas no han tenido
mayor efecto.
Para tener una idea de los estragos que caus, por ejemplo, la escoba de bruja en Brasil,
slo hay que tener en cuenta que, en 1988 cuando se detect la enfermedad en el
estado de Baha este estado nororiental era una potencia mundial en produccin de
cacao. Diez aos despus, se vio obligado a importar el grano.
9
La escoba de bruja ataca los frutos del cacao y los convierte en algo parecido a una escoba
maltrecha. Pudre el fruto e impide el desarrollo de las semillas, que son la materia prima
del chocolate.
PROCESO PRODUCTIVO DEL CHOCOLATE
La elaboracin del chocolate es el conjunto de procesos que permiten, desde la fruta del
rbol del cacao (Theobroma cacao L.), elaborar chocolate y sus diversas formas y
tipologas.
El cacao se produce en rboles situados en regiones tropicales de Mesoamrica, frica

Occidental (Ghana y Costa de Marfil, Nigeria), el Sureste Asitico, y Sudamrica. En estos
pases se desarrollan las fases iniciales de procesado del cacao (fermentacin y secado),
para su posterior transporte a los pases productores de chocolate. La industria
chocolatera se compone de diversas mquinas que realizan funciones de horneado,
desmenuzado, mezclado y prensado del cacao entrante. El chocolate se ofrece al mercado
en una variedad de productos que van desde las texturas pulverulentas del cacao en
polvo, pastosas como es el caso de las cremas de cacao, lquidas como las bebidas de
cacao, slidas como los bombones. El chocolate como producto final es una mezcla de tres
slidos: masa de cacao, manteca de cacao y azcar. A temperatura cercana a los 37o solo
10
la manteca de cacao se funde dando a la mezcla una propiedad fluida. El control de las
propiedades de la manteca de cacao es fundamental en la repostera del chocolate. El
chocolate forma parte de diversos elementos de repostera, como helados, tartas, dulces.
a) SELECCIN DE LAS MEJORES MATERIAS PRIMAS
El secreto de fabricacin de Chocolates Valor se basa en la seleccin de las mejores

semillas de cacao de diferentes partes del mundo.
El azcar y la leche son - para aquellos de nuestros productos que contienen - el resto de
componentes bsicos en la elaboracin del delicioso Chocolate Valor.
b) MEZCLADO Y LIMPIEZA
La mezcla y la proporcin exacta de cacaos procedentes de Ecuador, Panam y Ghana, as

como la depuracin del producto hasta un 20% son factores de gran diferenciacin de
Chocolates Valor.
11
c) TUESTE Y TRITURADO
Las semillas limpias pasan a las tostadoras, el grado de tueste confiere al cacao el aroma y
el sabor caractersticos de Chocolates Valor, a la vez que facilita el proceso de
descascarillado en el que se separa, definitivamente, la piel del grano.
El cacao depurado es triturado hasta obtener pequeos trocitos denominados nibs.
d) LICUADO Y MEZCLA
La molienda convierte los nibs en una finsima pasta o licor cacao de la que se extrae parte
de la acidez que contiene el producto. El proceso finaliza con la unin de este licor a la
manteca de cacao y el azcar.
La tecnologa ms avanzada se encarga de mezclar los ingredientes en las proporciones
adecuadas para conseguir el tipo de chocolate seleccionado.
12
e) REFINADO
La mezcla se procesa mediante las refinadoras para convertirla en un polvo muy fino, con
una dimensin de 17 micras.
f) CONCHADO
La molienda convierte los nibs en una finsima pasta o licor cacao de la que se extrae parte
de la acidez que contiene el producto. El proceso finaliza con la unin de este licor a la
manteca de cacao y el azcar.
La tecnologa ms avanzada se encarga de mezclar los ingredientes en las proporciones
adecuadas para conseguir el tipo de chocolate seleccionado.
g) MOLDEO Y DESMOLDE
En el tren de moldeo y desmolde la pasta es atemperada y depositada en moldes que

darn forma final al producto.
Finalmente el producto se enfra, se envasa y se distribuye.
13
h) DEGUSTAR Y DISFRUTAR
Preparamos el chocolate cuidando cada pequeo detalle, cada instante, cada momento
para que lo disfrutes con paciencia, lentamente, con todos los sentidosdespertando tus
ms ntimos deseos de placer.
El aspecto final y las variedades de chocolate se comercializan en diversos formatos que

pueden ir desde bebidas de cacao, pasando por chocolate en tabletas, hasta los ms
refinados elementos de repostera: bombn, tartas. La industria chocolatera posee una
historia que comienza a finales del siglo XIX con la aplicacin de las mquinas de vapor a
los procesos industriales, es esta industria pionera en el empleo de sistemas publicitarios
a comienzos del siglo XX, aprovechando en cada ocasin la aparicin de nuevos medios:
primero la radio, y posteriormente la televisin. En la actualidad la industria del chocolate
se concentra en algunos pases industrializados, formando un oligopolio.
1.9. HISTORIA DEL CHOCOLATE
Este documento presenta brevemente un contexto histrico sobre el chocolate y el

cacao, su desarrollo desde las pocas prehispnicas, su introduccin al mundo europeo, y
cmo con el paso del tiempo pas de ser una bebida aromtica y energizante usada por
aborgenes americanos a las barras de chocolate que conocemos en la actualidad. Este
documento permite un primer acercamiento a la historia detrs de este producto, dando
al lector herramientas para ubicar histricamente el desarrollo de la industria del
chocolate.
Chocolate: El alimento de dioses Chocolate: Food of gods En 1502cuando Coln

encontr una canoa comercial cargada de granos de cacao en la costa Caribeel cultivo y
comercio del cacao estaba difundido en Mesoamrica. De hecho, el cacao era una de las
mercancas comerciales ms valoradas. Los acadmicos creen que la canoa que Coln
14
encontr posiblemente iba camino a Mxico con granos cosechados en Costa Rica. Los
antroplogos han encontrado evidencia indirecta del consumo de cacao en tiempos tan
antiguos como 800-1100 A.C. Las esculturas antiguas, murales, y otras manifestaciones
artsticas retratan el uso y preparacin del chocolate.
El jeroglfico para el cacao, descifrado como ka-ka-wa, tiene forma de pez. Este smbolo ha
sido encontrado en muchas vasijas y cuencos, el ms viejo de los cuales se conoce como la
vasija Ro Azul y data del 500 D.C. Fue excavada en una sepultura maya en Guatemala en
1984, y contiene residuos de chocolate.
Este documento presenta el contexto histrico del chocolate desde una perspectiva
antropolgica revelando, no slo detalles de su historia ms antigua, sino tambin
presentando un nfasis en el contexto cultural del cacao y el chocolate en las culturas
prehispnicas.
1.10. CHOCOLATE
Actualmente, el chocolate es uno de los productos ms conocidos en el mundo. Algunos lo

calificaran como la golosina por excelencia. Sin embargo, muy pocos de los que hoy en da
disfrutan del chocolate en sus distintas presentaciones y preparaciones saben que, en el
periodo prehispnico americano, mayas y aztecas preparaban con el cacao una bebida
que llamaron "xocolatl", que consideraban sagrada y que la entregaron a los
conquistadores espaoles porque los confundieron con dioses. Fueron los espaoles
quienes agregaron azcar y especias a la amarga bebida que preparaban con cacao los
aborgenes americanos, y poco a poco ste se difundi por el continente. En su paso por
Europa, el chocolate se populariz, y con el tiempo se desarrollaron los procesos y las
herramientas que permitieron obtener las barras de chocolate que conocemos hoy en da.
15
CAPITULO II
2. MARCO TERICO CONCEPTUAL.

2.1 MARCO TEORICO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
2.1.1 CLASIFICACIN CONCEPTUAL
a) CONCEPTO DE GESTIN4
Son guas para orientar la accin, previsin, visualizacin y empleo de los recursos y
esfuerzos a los fines que se desean alcanzar.
Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de
otros individuos.
Es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus propsitos, con el

adecuado uso de los recursos disponibles.
b) CONCEPTO DE CALIDAD 2,3,4

Es la capacidad de satisfacer las expectativas de los clientes de acuerdo a ciertos
atributos del producto o servicio que el cliente adquiere a menor costo
Para garantizar la calidad hay que mejorar los procesos de produccin, sobre el
componente humano (capacitando personas), software, hardware.
c) FACTORES RELACIONADOS CON LA CALIDAD 3

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en
cuenta tres aspectos importantes (dimensiones bsicas de la calidad)
Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que
afectan al producto o servicio.
Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y
empresas.
Dimensin econmica: intenta minimizar costes tanto para el cliente
como para la empresa.
Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro caractersticas: 6
16
Que sean claros.

Que sean medibles.
Que sean alcanzables.
Que sean motivadores.
Los objetivos de la calidad es: 5

Mejorar el ordenamiento de los procesos.
Mejorar la productividad y eficiencia. Disminuir los costos.
Mejorar la calidad de la vida labor.
Enfocados a la Mejora Continua.
1
2.1.2 EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE CALIDAD

La gestin y la calidad han evolucionado a medida que surge la necesidad de cambiar el
sistema de gestin, porque el cliente es cada vez ms exigente con los productos o servicios,
y como resultado crecen sus expectativas.
Para Gmez Dorta (2001) la calidad ha evolucionado a travs de seis etapas 7:
Primera Etapa: La Inspeccin (finales del siglo XlX y principios del XX), que se caracteriz
por la deteccin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto.
Segunda Etapa: La era del control estadstico de la calidad (dcada de los 30s), enfocada al
control de los procesos y aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y la reduccin
de los niveles de inspeccin.
Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad (dcada de los 50s), que es cuando surge
la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo,
planeacin y ejecucin de la poltica de calidad.
5
http://www.slideshare.net/SBAD05/objetivo-de-la-calidad-total
6
http://abc-calidad.blogspot.com/2011/05/objetivos-de-calidad.html
7
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
17
Cuarta etapa: La era de la administracin estratgica de la calidad total (dcada de los 90s),
donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo
el efecto estratgico de la calidad, como una oportunidad de la competitividad.
Quinta etapa: La reingeniera de procesos (dcada de los 90s), donde el avance tecnolgico
y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo,
cambiar toda la organizacin.
Sexta etapa: Re arquitectura de las empresas y rompimiento de las estructuras del

mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de
los negocios actuales.
18
2.1.3 AUTORES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
2.1.3.1 JOSEPH M. JURAN 10
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.

Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de
la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien
agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de
aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total.
A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administracin
donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo
referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego de esto contribuy
con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como
lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se
dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
La Calidad para Joseph Juran puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden
presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.
Triloga de Jurn:
1. Planeacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre s.

Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es
19
suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan
satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en
donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para
obtener una mejor calidad.
2.1.3.2 EDWARD DEMING 11
En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy

daada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban
abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando
Deming llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad
y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del
tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su produccin,
20
convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandes empresas

americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el premio Deming, el cual es
reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming
empez a trabajar cuando tenia ocho en un pequeo hotel. A la edad de 17, ingres a la
Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera que el mismo pag. Obtuvo un
doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como
profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y
sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos
estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo
el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros busc a Deming.
En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores
principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming
dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se convirti en un pais con
gran poder econmico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al
contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa
poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los
errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad

2. Adoptar la nueva filosofa
21
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva

4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a
la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.
8. Expulsar de la organizacin el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar
la productividad sin proporcionar mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece
puntos anteriores.
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que

al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos
y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen
22
productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la
economa crece.
2.1.3.3 PHILIP B. CROSBY 12
Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos

muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la
inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir
ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el
cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la
fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en consultoras
acerca de la calidad.
Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los
resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir
en un Mercado cada vez ms globalizado.
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un

cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se
contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de
la produccin.
Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
1. Compromiso de la direccin
2. Equipo para la mejora de la calidad
3. Medicin del nivel de calidad
4. Evaluacin del costo de la calidad
5. Conciencia de la calidad
6. Sistema de acciones correctivas
7. Establecer comit del Programa Cero Defectos
23
8. Entrenamiento en supervisin
9. Establecer el da "Cero defectos"
10. Fijar metas
11. Remover causas de errores
12. Dar reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir todo de nuevo
2.1.3.4 KAORU ISHIKAWA 13
La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos

estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a
nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena
recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin
utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de
calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de
Pescado o diagramas de Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos
de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es
fundamental para desarrollar dichos diagramas.
Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la
variacin de calidad en produccin.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este
enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida
personal. Los resultados de este enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
24
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una tcnica.
7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la informacin y reportes falsos.
12. Las discusiones son ms libres y democrticas.
13. Las juntas son ms eficientes.
14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.
La filosofa de Ishikawa se resume en:
La calidad empieza y termina con educacin.

El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria.
Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.
No se deben confundir los medios con los objetivos.
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como
consecuencia.
La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad
La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados.
25
El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas
para el control de la calidad.
Las cuales se mencionan a continuacin:
(a)Diagrama de causa-efecto.
(b) Anlisis de Pareto.
(c) Estratificacin.
(d) Histogramas.
(e) Grficos de control del proceso
(d) Diagrama de dispersin.
(e) Hojas de recogida de datos.
Las siguientes son herramientas que pueden ser usadas por directores y especialistas en la
calidad. Incluyen la comprobacin de hiptesis, los muestreos, etc.
El ltimo grupo se puede usar solamente para resolver problemas estadsticos avanzados
y deben hacerlo especialistas en calidad y consultores. Incluye el diseo de experimentos
(mtodos taguchi) y tcnicas de investigacin operativa. Estas son altamente matemticas
y hay poca gente que tenga la preparacin necesaria para saber aplicarlas y por ello su
limitado uso en las organizaciones,
Ishikawa estaba ms orientado a las personas que a las estadsticas. Su principal objetivo
2.1.3.5 DAVID GARVIN 14
Principales contribuciones de david garvin

Garvin manifest que Si la calidad es administrada, debe ser antes entendida
El analiz cada paso del proceso de manufactura para encontrar diferencias que realmente
hicieran la diferencia Garvin desarroll una visin conceptual de la calidad sumamente
26
significativa sugiriendo que la calidad de un producto o de un servicio se compone de nueve

dimensiones:
1) Rendimiento: hace referencia a las caractersticas primarias del producto o servicio.

2) Presentacin: serie de caractersticas secundarias que complementan a las anteriores,
configurando el servicio o producto, qu tanto trae.
3) Confiabilidad: se refiere al rendimiento y las presentaciones esperadas de un producto
durante un periodo de tiempo. Que en cualquier momento va a servir.
4) Conformidad: Es el grado en que un producto, su proceso de fabricacin y/o su diseo
se ajustan a unos estndares. Seguridad que brinda el producto
5)Durabilidad: Est relacionada con la vida til del producto.
6) Utilidad: rapidez y facilidad de reparacin.
7) Esttica: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto.
8) La tica: se refiere a la respuesta y la relacin del cliente ante caracterstica del producto.
9) Calidad percibida: refleja la percepcin de la calidad asociada a determinado producto
en funcin de la imagen y la reputacin que se obtiene de la misma.
2.1.3.6 ARMAND V. FEIGENBAUM 15
Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal

experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York.
Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de
Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms
importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su
tercera edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones
industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General
Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.
Los Principios Bsicos 16
Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de
la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica
27
que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en
que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas
actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una
filosofa y un compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la
calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de
actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental
de la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera,
produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad
en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control
de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que
hacia los defectos.
Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad
y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente
en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de
los trabajos de Feigenbaum.
Tres Pasos hacia la Calidad
Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en

calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta
propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o
defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la
conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la
direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de
accin correctiva no es suficiente para el xito continuo.
Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no
puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa
moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de
su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como
28
a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de
fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte
adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana
puede no serlo.
Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La
capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia.
Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin
empresarial.
2.1.3.7 GENICHI TAGUCHI 19

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu
como ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo
el doctorado en Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad
de Kyushu. Trabaj en Electrical Comunication Laboratory despus de
la segunda guerra mundial, implement en esa empresa un mtodo
de mejoramiento en los sistemas de comunicacin.
Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard
Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japn.
Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicacin
a la calidad con su famosa Funcin de Prdida.
El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas
son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para sacar ventaja en la
planificacin de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.
Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad. Las
tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de carcter
tcnico y cientfico.
Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier
Institute de Dearborn, Michigan.
29
Los principios bsicos

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la
fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de
prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la
sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a
los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se
comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto
nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio
en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el
ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de
las cosas.
El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la
compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18 meses.
A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida por
Taguchi.
La filosofa de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida

total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
30
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida

de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en
gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las
caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la
performance.
Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)
Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan
una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line
comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con
respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control
estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han
distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de
diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:
Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que
satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente
a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener
una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera
experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del
consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin
de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del
sistema se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad
31
a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad procuran
reducir al mnimo dicha variacin).
Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del proceso que
afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la
menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el
uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del
diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de
todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas
de una manera muy eficiente.
Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los factores que
ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles
de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La
determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no
est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia;
en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor
impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la
ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque
tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente de los
procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de
mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear productos que
sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto
o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de diseo
pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una especificacin
de diseo. La perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que el parmetro de
diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean
imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como un elemento
32
en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin
en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se
originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto)
son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e
internas se pueden controlar a travs de mtodos off-line, como la identificacin de
parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante tcnicas on-line y off-line.
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las
fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede
efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas
matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadsticos de performance.
2.1.4 CONCEPTO DE GESTIN DE CALIDAD 20
La Gestin de calidad segn varios criterios de autores, es considerada como una estrategia
global de una empresa dando lugar a la oportunidad competitiva y basndose en satisfacer
a los clientes.
Por tanto la Gestin de Calidad busca detectar las cosas que son mal hechas antes de que
se produzcan, para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
Para el mantenimiento y mejoramiento de la calidad, se lo realiza mediante la repeticin

del ciclo de: Actuar, Planear, Hacer y Verificar los procesos de mejora continua. As mismo,
la gestin de calidad se basa en ocho principios, los cuales son 20:
Enfoque en el cliente
"Las organizaciones dependen de sus clientes y deberan comprender sus necesidades,
satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas".
Liderazgo
33
"Los lideres establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin. Ellos

deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
involucrarse en la consecucin de los objetivos de la organizacin".
Compromiso de las personas
"El personal con independencia del nivel en el que se encuentre, es la esencia de una
organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para
beneficio de la organizacin".
Enfoque del proceso
"Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las

actividades relacionadas se gestionan como proceso"2
Enfoque del sistema de administracin
"Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un

objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin".
Mejoras continuas
"La mejora continua debera ser un objetivo permanente en la organizacin".
Enfoque de toma de decisiones basado en hechos
"Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin"
Relaciones con proveedores de beneficio mutuo
"Una organizacin y sus proveedores son interdependientes y unas relaciones

mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos de crear valor".
20
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/gestiondelacalidad/
21
http://www.monografias.com/trabajos76/gestion-calidad/gestion-calidad2.shtml
34
As mismo, la Gestin de Calidad cuenta con siguientes herramientas: Diagrama Causa-

Efecto, Diagrama de Pareto, diagrama de Flujo, Diagrama de dispersin, Histograma y
Grficos de Control. Tambin cuenta con nuevas herramientas como: Diagrama de Afinidad,
Diagrama de Relaciones, diagrama de rbol, etc. Que posteriormente explicaremos ms
adelante.
2.1.5 MODELOS DE GESTIN DE CALIDAD
En la sociedad actual se utiliza modelos de gestin que sirvan de referente y gua en los
procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen.
Un modelo es una descripcin simplificada de una realidad que se trata de entender,

analizar y modificar.
Un modelo de gestin de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el

proceso de toda organizacin de mejorar los productos o servicios que ofrece.
La utilizacin de un modelo de referencia se basa en que:
- Permite disponer de un marco conceptual completo.

- Proporciona unos objetivos y estndares iguales para todos, en muchos casos
ampliamente contrastados.
- Determina una organizacin coherente de las actividades de mejora.
- Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fcil
detectar si se est avanzado en la direccin adecuada.
2.1.5.1 MODELO EFQM

El modelo EFQM que significa Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, es un modelo
que sirve para impulsar y estimular la mejora continua, permite obtener una visin general
de las fortalezas actuales y oportunidades de crecimiento.
Ejemplo 23:
35
El modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) acta sobre unos agentes
facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarn en las personas de
la organizacin, en los clientes y en la sociedad en general. Liderazgo es la influencia que se
puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo
por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que t
quieres que hagan. Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los
objetivos propuestos.
Su finalidad de este modelo es la mejora continua de la efectividad y la eficiencia de la
calidad en todas las actividades empresariales, y as mismo desarrollar polticas para su
mejoramiento.
Beneficios del modelo
Favorecer la competitividad y la calidad en la gestin de la empresa.

Servir de estmulo a la mejora continua.
Generar motivacin y participacin interna.
Emplear un lenguaje comn de Excelencia.
Utilizar una herramienta de diagnstico, PERFIL, que permite realizar una
autoevaluacin basada en hechos.
36
2.1.5.2 MODELOS GERENCIAL DEMING 24

Definicin del modelo.- El modelo Deming Prize ha estado presente en Japn desde 1951 y
se cre con el objeto de convertirse en una herramienta para el mejoramiento continuo de
la calidad.
Principios del modelo:
Mejorar el producto o servicio

Filosofa de la calidad
No inspeccin masiva
No precios bajos en compras
Mejorar el sistema de produccin
Instituir liderazgo
Desterrar temor
Derribar conflicto entre departamento
Eliminar slogans
Eliminar cuotas numricas
Hacer bien el trajo
Instituir educacin y entrenamiento
Lograr transformacin
Instituir capacitacin
Beneficios de la aplicacin del modelo
La asociacin JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos los
beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores que a
continuacin de mencionaran:
Estabilizacin y mejora de la calidad
Al aplicar los conceptos de calidad, mtodos de control estadstico, y de aseguramiento de
calidad, las empresas mejoran sus actividades y con esto logran satisfacer las necesidades
37
y expectativas de los clientes, esto se debe a que las polticas de la empresa han sido
cuidadosamente planificadas e implementadas.
Mejora de la productividad /reduccin de los costos.
Debido a la minimizacin en los errores del proceso de produccin; reduccin en errores en
los nuevos diseos, incremento en la satisfaccin de los consumidores; mejora en los
sistemas de control de procesos de produccin y reduccin de las horas por trabajador,
entre otros.
Incremento de las ventas.
Debido al aumento en la satisfaccin de los consumidores se obtiene un aumento en las
ventas.
Incremento de los beneficios
Para la aplicacin de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en educacin,
entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminucin de costos y aumentar la
productividad del personal.
Minuciosa implementacin de los planes directivos y de negocio
Para la Gestin de la Calidad se debe establecer, desarrollar e implementar las polticas y
objetivos de la empresa, adems con la vista en la obtencin de beneficios y la mejora de la
calidad.
Realizacin de los sueos del equipo directivo
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencin del premio Deming Prize, se
puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y as con este objetivo
claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccin
de la empresa.
GCT a travs de una participacin total y de una mejora en la constitucin
organizativa
Para la obtencin del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos
deben trabajar unidos y con una visin comn que es la de la calidad total y mejora
38
continua, lo que producir que los empleados se sientan partcipes y ms seguros de sus
puestos de trabajo.
Aumento de la motivacin para dirigir, mejorar y promover la estandarizacin
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado
la participacin en sus tareas diarias y comprendido adems del porqu de esta direccin
cientfica, conducindolos a ser ms proactivos y con esto aumentando los estndares y
beneficios de la empresa.
Unin del poder total de la organizacin y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren
habilidades y se preocupan ms por sus labores, mejorando con las tareas diarias. Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta
una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa.
Establecimiento de diferentes sistemas de direccin y del Sistema de Direccin
Total (Total Management System).
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se regularizan para
obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y
obligaciones individuales, mejorado su efectividad.
2.2 MARCO CONCEPTUAL DE CALIDAD Y CONCEPTOS RELACIONADOS
2.1.2 CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
CALIDAD.- Es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier

cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
CALIDAD DE SERVICIO.- Satisfacer de conformidad con los requerimientos de cada

cliente, las distintas necesidades que tienen.
39
CALIDAD CONCERTADA.- Acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor,

segn el cual, se atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la
calidad de los lotes
CALIDAD EN LA PRODUCCIN.- Es realizar las actividades necesarias para asegurar

que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseo del producto es
llevado a fbrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilizacin.
CALIDAD PERCIBIDA.- Juicio del consumidor sobre la excelencia o superioridad de

una entidad en su conjunto, es una forma de actitud, semejante pero no equivalente
a satisfaccin y resultante de la comparacin entre expectativas y percepciones.
CALIDAD OBLIGADA.- Es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente

espera.
CALIDAD ATRACTIVA.- Es el aspecto de un producto o servicio que va ms all de

las necesidades actuales. Con el tiempo, la Calidad atractiva se convierte en una
Calidad obligada
CALIDAD TOTAL ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA.- Busca de manera sistemtica y

con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa, elevar la
calidad de todos sus procesos productos y servicios, previendo el error y haciendo
un hbito de la mejora contina para satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente externo o interno.
CALIDAD TOTAL.- Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa

segn la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad.
40
CONTROL DE LA CALIDAD.- Tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas

para satisfacer los requisitos para la calidad
CALIDAD EXTERNA.- Que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro de la

calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las
expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar
la participacin en el mercado.
CALIDAD INTERNA.- Que corresponde al mejoramiento de la operacin interna de

una compaa. El propsito de la calidad interna es implementar los medios para
permitir la mejor descripcin posible de la organizacin y detectar y limitar los
funcionamientos incorrectos.
CALIDAD NECESARIA.- Lo que el cliente quiere.
CALIDAD PROGRAMADA.- Lo que se ha especificado hacer.
CALIDAD REALIZADA.- Lo que se ha hecho realmente
PLANEACIN DE LA CALIDAD.- Proceso en el que se hacen las preparaciones para

cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr
las metas de calidad bajo las condiciones de operacin.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD.- Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la

prevencin de defectos.
41
INGENIERA DE LA CALIDAD.- Es una rama de la ingeniera que interviene en las

actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad ms importante es
la implementacin de programas de control de calidad.
EVOLUCIONES DEL PRODUCTO.- El conjunto de funciones de inspeccin y

verificacin mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un producto.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.- Esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y

controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente
productos con la calidad adecuada.
SISTEMA DE CALIDAD.- Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades,

recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece
para llevar a cabo la gestin de su calidad.
BENCHMARKING.- Es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa, para un mejoramiento de calidad.
2.3 PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SUS INSTRUMENTO

Segn James Harrington (1993), la mejora de un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Esta tcnica ayuda a mejorar las
debilidades y fortalezas de una organizacin, logrando ser ms productivos y
competitivos en el mercado, por lo cual la organizacin debe analizar sus procesos
utilizados, de tal manera que si existiese un inconveniente lo pueda mejorar o
corregirse.
Para la mejora continua de los procedimientos de una organizacin requiere
herramientas como:
42
2.3.1 DIAGRAMA DE PARETO 31
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin C-A-B, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
3
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la
derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, as como
fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de la grfica
al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no
es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de
los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden
de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas las fallas,
saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
2.3.2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Tambin Conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado.
31
http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pareto/diagrama-pareto.shtml
32
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
43
Descripcin
El diagrama de causa efecto, identifica para un problema o efecto muchas posibles

causas. Puede ser utilizado para organizar una sesin de tormenta de ideas
(Brainstorming). Un beneficio es que clasifica ideas en categoras tiles.
Cundo Utilizarlo?
Cuando se identifican causas para un problema
Especialmente cuando un equipo busca rutas de solucin.
Procedimiento
Definir el problema (efecto). Escribirlo en la parte derecha, encerrarlo en un

rectngulo y trazar una lnea horizontal hacia el rectngulo.
a) Mtodos
b) Maquinas (Equipamiento)
c) Mano de Obra (Gente)
d) Materiales
e) Medicin
f) Medio Ambiente.
A continuacin presentamos el instrumento de causa-efecto
Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.
44
2.3.3 TORMENTA DE IDEAS

La Tormenta de Ideas es una tcnica que consiste en la generacin de una
gran cantidad de ideas sobre un tema o problema comn por parte de un
grupo de personas.
Reglas para estimular la creatividad y la eficacia:
- El tema o problema a tratar debe estar claramente definido y ser

comprendido por todos los participantes.
- Todos los participantes tienen las mismas posibilidades de pensar y
expresar libremente sus ideas.
- No se puede rechazar o criticar ninguna idea aportada, as como tampoco
emitir elogios. No se debe realizar ningn tipo de valoracin ni juicio.
45
2.3.4 ESTRATIFICACIN
Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas similares.
A cada grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene como finalidad identificar el
grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.
Cmo utilizar?
Antes de recolectar datos.
Cuando los datos provienen de diferentes fuentes, como cambios, das de la semana,
proveedores o grupos poblacionales.
Cuando el anlisis de datos requiere que se separen diferentes fuentes o condiciones.
Procedimiento
Preparar la recoleccin de datos, de tal manera que se recolecte esa informacin

tambin.
Cuando se dibuje o diagrame los datos recolectados en un diagrama de dispersin,

grfica de control, histograma u otra herramienta de anlisis, utilice diferentes marcas
o colores para distinguir los datos de distintas fuentes. Los datos que son distinguidos
de esta manera se dice que son "estratificados".
2.3.5 GRFICOS DE CONTROL

Es una herramienta grfica que se utiliza para medir la variacin de un proceso.
Consiste en valorar si el proceso est bajo control o fuera de control en funcin de
unos lmites de control estadsticos calculados.
La aplicacin de este instrumento es muy amplia. Se usa en las fases de control de los
niveles de calidad de diversas actividades, inmediatamente despus de la recogida de
datos.
46
2.3.6 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Describen la forma de llevar a cabo las distintas funciones que desarrollan el Sistema
de Calidad, definiendo las responsabilidades correspondientes. Los procedimientos
pueden hacer referencia a un nivel ms particularizado de la informacin en forma de
Instrucciones.
2.3.7 DIAGRAMA DE FLUJOS

Es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,
decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.
Cmo utilizar?
Se requiere mostrar la secuencia e interaccin de actividades y/o procesos.
Procedimiento
Determine el proceso a analizar. Describa la secuencia de actividades a travs de los

siguientes smbolos.
47
4.
2.3.8 DIAGRAMA DE AFINIDAD

El Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es conocido como el mtodo KJ.
Es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Esta

diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un
estado de desorganizacin. Ayuda a agrupar aquellos elementos que estn
relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un
tema o concepto clave.
El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce consenso por

medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin.
36
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/home/index/index.html
48
METODOLOGIA:
Constituir un equipo: Se rene a un equipo de entre cuatro y seis personas con

experiencia y variedad de perspectivas, con el objetivo de afrontar la sesin
con creatividad.
Describir el objetivo: Definir el objetivo que se quiere alcanzar, o del resultado que se
espera obtener.
Generar ideas en las tarjetas: A travs de la tcnica del "brainstorm" se realiza una
lista de ideas. Las tarjetas deberan describir conceptos completos, y no contar con una
nica palabra cada una.
Pegar las tarjetas en la pared: Seguidamente se pegan las notas en la pared sin seguir
un orden en particular.
Clasificar las tarjetas en grupos: Se mueven las tarjetas en grupos de forma intuitiva.
No se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar que debera ocupar una
determinada tarjeta.
Crear cabeceras para cada grupo: Hay que crear cabeceras para cada uno de los
grupos constituidos. Dichas cabeceras deberan describir concisamente lo que cada
grupo representa. Una forma de pensar en ello es escribiendo una forma de titular
periodstico para cada grupo. Las cabeceras no deberan ser, de hecho, palabras
sueltas y el grupo debera resultar significativo independientemente del contenido de
los dems grupos.
Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan lneas conectando cabeceras primarias y

secundarias, grupos, subgrupos. Indicando la relacin existente. El resultado final se
asemejar bastante a un diagrama organizacional.
49
2.3.9 INDICADORES
Los indicadores son elementos informativos del control de cmo funciona una
actividad. Son los elementos bsicos de las tcnicas de control de gestin. La utilidad
y fiabilidad del control de gestin se vincula necesariamente a la utilidad y fiabilidad
de los indicadores. Una vez elegidos los indicadores, se imponen sobre ellos tcnicas
de seguimiento: ratios, precios de coste, organigramas, presupuestos.
2.3.10 HISTOGRAMA 38
Es un resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una

determinada caracterstica, representando la frecuencia con que se presentan
distintas categoras dentro de dicho conjunto.
Los pasos en su construccin son los siguientes:
1. Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos

necesarios. 5
2. Identificar los valores mximos y mnimos y calcular el rango, es decir, la

dimensin del intervalo existente entre esos dos valores.
3. Determinar el nmero de barras a representar.
4. Establecer la anchura de las barras.
5. Calcular los lmites inferior y superior de cada barra.
6. Dibujar el histograma.
7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.
38
50
2.3.11 DIAGRAMA DE FLECHAS
Utilizado con el objetivo de ver el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo
las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan. Se elabora con
base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos
durante los cuales deben llevarse a cabo las actividades mencionadas.
Diagrama de flujo.
6
CAPITULO III
3. EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE DE CALIDAD
3.1 IMPLEMENTACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD EN EL INSTITUTO

SUPERIOR TECNOLGICO -ITEC
III.METODOLOGIA DEL SISTEMA DE CALIDAD EDUCATIVO
42
51
3.1.1 ANTECEDENTES
La realidad del Sistema Educativo Peruano que depende directamente del Ministerio de
Educacin es una situacin de crisis permanente en todos sus niveles.
Las instituciones educativas particulares son las que se encuentran brindando los servicios
educativos en un cierto nivel de calidad y son las que suplen las carencias de nuestro sistema
en lo que ha calidad de servicios educativos se refiere.
Y si hablamos de un Sistema de Garanta de Calidad, este no existe en la actualidad, ni si

quiera como proyecto a mediano plazo. Lo que existe en la actualidad son oficinas de
supervisin, de medicin de la calidad educativa. Que no cumplen con los objetivos que son
la del mejoramiento continuo de la calidad educativa.
La supervisin en el ente educativo es un sistema caduco, tradicional que tiene caracteres

impositivos, verticales y fiscalizadores que indudablemente repercuten negativamente en
la prctica tanto para el personal que labora en este sector, el personal docente y los
estudiantes, quienes son los ms perjudicados porque en ellos tendr connotaciones
tergiversadas la enseanza que se impartir.
En lo que respecta a Institutos de Educacin Superior Particular, que dependen

orgnicamente de la oficina de Direccin Nacional de Educacin Secundaria y Superior
Tecnolgica estos nunca o en muy pocas ocasiones han sido supervisados por ste ente.
Esta Direccin est manejando un proyecto piloto de ACREDITACION DE INSTITUTOS Y
CARRERAS PROFESIONALES, como una alternativa de alcanzar estndares de calidad en los
diferentes estamentos que conforman la Institucin y as garantizar una educacin de
calidad, la acreditacin la llevaran a cabo Consultoras Externas autorizadas por el Ministerio
de Nuestro Instituto como empresa privada con una Visin, Misin y Objetivos claros desde
un inici se ha propuesto Sistematizar la Calidad.
3.1.2 SISTEMA DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE EDUCACION
52
Del Ing. Juan Cevallos Ampuero, "Con base a los Criterios del Premio Malcolm Baldrige de
los EEUU, para la educacin, y tomando en cuenta lo establecido en las normas ISO 9000, y
con la experiencia del autor se elabor la lista de chequeo de un sistema de calidad de una
organizacin educativa, que explica los elementos del sistema y los aspectos a tener en
cuenta."
LIDERAZGO
Liderazgo de la administracin superior

Organizacin y sistema de liderazgo
Responsabilidad pblica e identificacin con la ciudad.
PROGRAMAS DE MEJORA
Programas de mejora
Propuestas de mejora
Acciones y resultados de mejora
INFORMACION Y ANALISIS
Gestin de informacin y datos

Comparacin y benchmarking
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y OPERACIONAL
Desarrollo estratgico
Despliegue de la estrategia
3.1.3 GARANTA DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS
53
La Garanta de Calidad promueve la confianza, mejora las comunicaciones y permite

entender en una forma ms clara las necesidades y expectativas de las empresas
1. Planear la Garanta de la Calidad
Fomentar compromiso para la calidad.
Formacin de un equipo de atencin de Calidad.
Decidir el enfoque y nivel de involucramiento.
Asignar recursos.
Divulgar las actividades de Garanta de Calidad.
2. Fijacin y revisin de estndares y guas
Revisar los estndares, guas, normas y protocolos.
Evaluar su aplicabilidad y factibilidad.
Definir nuevos estndares donde sea necesario.
54
3. Monitorear la Calidad de los servicios
Seleccionar indicadores (indicador = medida de un aspecto de Calidad).
Seleccionar las fuentes de informacin (estadstica, etc.).
Disear el sistema de recoleccin de los datos.
Implementar el monitoreo.
4. Identificar y priorizar que puede mejorarse
Identificar reas para mejorar.
Establecer criterios para priorizar los problemas.
5. Definir el problema
Lograr en equipo consenso del problema y formularlo
6. Identificar quin(es) trabajarn en el problema
Asignar las personas apropiadas para trabajar en el problema
7. Analizar y estudiar el problema
Entender qu est causando el problema (utilizando diagrama de flujo, rbol de problemas,

etc.)
8. Sugerir soluciones
55
El cuadro muestra en forma sinptica el conjunto de factores y caractersticas necesarias

para alcanzar la calidad (los diferentes modelos). De su anlisis se desprende que el proceso
de calidad es complejo y sujeto a decisiones no necesariamente objetivas y cuantificables.
FIJACIN DE ESTNDARES DE CALIDAD
OBJETIVOS
Evaluar las actividades programadas.
Definir estndares de calidad orientados al usuario.
Sentar bases para la definicin de estndares tcnicos.
Fijar compromisos de trabajo que garanticen el cumplimiento de las actividades

programadas.
ESTNDARES DE CALIDAD
56
Analizamos que los principios necesarios para el mejoramiento de la calidad incluyen:
El logro de estndares o metas predeterminadas.
Un estndar como un nivel de desempeo esperado y alcanzable, comparable con el nivel

de desempeo actual; un nivel de calidad relevante para la actividad valorada".
Etapas para asegurar buenos estndares de calidad
Etapa 1: Seleccionar un problema o servicio donde existen oportunidades de mejorar

.
Etapa 2: Identificar y definir indicadores para monitorear.
Etapa 3: Acordar estndares locales alcanzables.
Etapa 4: Acordar metas para un perodo (cada 6 meses).
Etapa 5: Acordar cmo se lograrn los estndares (normas/protocolos/guas)
Etapa 6: Benchmarking (interno, nacional, internacional)
Etapa 7:Acreditacin.Si se quiere tener xito, es obvio que el establecimiento de

sistemas de calidad debe ser organizado y administrado a travs de un enfoque
estructurado.
El diagrama anterior representa las diferentes etapas comprendidas en forma secuencial

para el establecimiento de sistemas de Garanta de calidad.
3.1.4. METODOLOGIA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
La metodologa de los Crculos de Calidad pasa cronolgicamente a travs de etapas que

van desde la identificacin del problema hasta la presentacin de resultados a la gerencia.
57
3.1.5 SELECCIN DE PROBLEMAS
58
Matriz a travs de la cual se priorizan los problemas mediante el uso de atributos o criterios.
Los problemas enumerados deben ser una lista corta (ideal 5 problemas). Permite priorizar
los problemas con menor riesgo de subjetividad.
Asignar un valor en la escala del 1 al 5 para cada uno de estos tems.Totalizar cada columna,
y elegir el problema que tenga el mayor puntaje
3.1.6 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Se le conoce tambin como la Espina de pescado debido a su forma.
Viene a ser la presentacin grfica de un efecto y sus causas, permitiendo la identificacin

y relacin de las causas que afectan un proceso. Su propsito es de ayudar al grupo a
visualizar el problema y a practicar pensamiento divergente.
59
3.1.7 DIAGRAMA DEL PARETO
Es una herramienta que permite determinar cuales son las pocas causasque generan la
mayor cantidad de efectos. Se basa en que el 80% de los efectos provienen del 20% de las
causas.
Este diagrama ayuda a decidir al equipo donde concentrar sus esfuerzos o que problemas
resolver primero
60
3.1.8 DIAGRAMA DE DISPERSIN
Sirve para analizar la correlacin y la intensidad entre un causa y un efecto o entre una
causa y otra causa, analizando la dispersin de las caractersticas calidad y tendencia.
3.1.9 DIAGRAMA DE AFINIDADES (MTODO K-J)
Fue creado por el Dr. Kawakita Jiro, por eso es llamado Mtodo KJ. Analiza los datos desde
el punto de vista cualitativo. Permite organizar ideas mltiples, integrndolos de acuerdo a
la semejanza de los datos
61
FORMATO DE PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO
Permite mostrar en forma concisa como un proceso puede ser modificado para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable.
Identificando el proceso crtico, el detalle del problema y los servicios que son afectados
por el proceso crtico
62
3.1.20 DIAGRAMA DETALLADO DE PROCESOS
Contiene un solo proceso pero juega un papel muy importante en el estudio del sistema en
uso. Define el sistema que va a ser estudiado en el sentido que determina las fronteras.
Todo lo que no se encuentre dentro de las fronteras identificadas en el diagrama de

contexto no forma parte del estudio de sistemas.
63
3.2 DESCRIPCION DE LA IMPLEMENTACION DE LOS CIRCULOS DE
CALIDAD EN EL INSTITUTO-ITEC
3.2.1 IMPLEMENTACION
Los Crculos de Calidad del Instituto de Educacin Superior ITEC se constituyeron

oficialmente el 20 de Febrero del 2001 con los propsitos anteriormente mencionados.
En la primera reunin desarrollada con todos los integrantes de las reas de Administracin
y Acadmico se trataron los siguientes puntos:
La Gerencia General se comprometa a liderar, apoyar y asesorar a los Crculos de

Calidad del Instituto.
La Gerencia General se comprometa a realizar un sondeo cognoscitivo sobre calidad
a fin de unificar criterios, actualizarlos y enfocarlos en las dos reas. Determinar el
grado de conocimiento sobre la Visin, Misin del Instituto y sus objetivos
principales. No estando en varios de los participantes los conceptos bien definidos.
Precisar el objetivo de los Crculos de Calidad basndose en mejorar los servicios
dentro del Instituto e identificar los clientes internos y externos en cada uno de los
servicios.
Se acord formar dos Crculos de Calidad uno por rea.Se acord que los
facilitadores seran los directores de rea
Se redact un Cronograma de actividades de los Crculos de Calidad y se acord
incluirlos en el Plan Anual de Trabajo.
Se program 3 sesiones de capacitacin de los participantes en las que se dio a
conocer la importancia de la calidad como factor de competitividad adems de la
importancia que tiene el compromiso de cada uno de los participantes con la
Calidad. Tambin se dio a conocer la metodologa e instrumentos de los crculos de
Calidad.
Se acord reuniones cada 15 das los 2 primero meses y luego una vez por mes.
64
CRCULOS DE CALIDAD EN ACCIN
Se formaron dos Crculos de Calidad, cada una de ellas en las dos reas de la Institucin, el
Crculo del rea administrativa se llamo los "dinmicos" que lo conformaron en total 05
personas, el Crculo del rea acadmicos se llamo "Unidad" y lo conformaron 06 personas.
Cada crculo eligi un secretario y se nombro facilitador al director del rea, se acord
reuniones quincenales durante los dos meses iniciales y una reunin al mes por los
siguientes meses. Se acord realizar un informe por reunin el cual debera es alcanzado a
la Gerencia General para su respectiva evaluacin.
3.2.3 LIMITACIONES Y DIFICULTADES EN LA CONFORMACIN DE

LOS CRCULOS DE CALIDAD
La falta de informacin documentada y ordenada para el anlisis de los problemas
fue un obstculo y limitante para los aportes de los Crculos de Calidad.
La no presencia de algunos miembros en las reuniones programadas llev a que se
cambie el modo de fijar las fechas de las reuniones siendo estas ms flexibles.
El desconocimiento de la Visin, Misin y Objetivos del Instituto de parte de la
mayora de los participantes, fue un problema para la accin de los
Crculos debido a que se demoraba en demasa tomar una decisin.
Se realizaron quejas en el Crculo Los dinmicos, hacia el facilitador por su carcter
autoritario lo cual no permita el desenvolvimiento de los miembros del Crculo.
Si la Gerencia no est involucrada en la conformacin y seguimiento de los crculos
de calidad no se tiene buenos resultados en su implementacin.
Cuando los responsables o jefes de gestin consideran que la calidad representa una
actividad adicional (lo cual no es real, ya que est implcito en su diario quehacer).
El liderazgo participativo del facilitador es indispensable para propiciar la
participacin completa de los integrantes del equipo. Cuando existen jefes que
tratan de imponer su punto de vista en el enfoque de
problemas restan posibilidad de emitir opinin del personal operativo, se pierde el
aporte valioso del personal de rea, derivado de la experiencia que genera el trato
65
diario con el usuario o cliente externo, que le permite identificar mejor el problema
y plantear alternativas de solucin siempre en funcin de los objetivos y polticas
institucionales.
La existencia de problemas interpersonales o de un clima organizacional negativo
dificulta la interaccin de los miembros. Si existieran conflictos, es indispensable
eliminarlos y mejorar el clima organizacional.
La falta de motivacin personal impide o dificulta la implementacin de los Crculos.
El xito de la implementacin de los Crculos de Calidad involucra lo anteriormente
expuesto y nos reafirma a mejorar la difusin de la cultura de calidad en todas las
reas del instituto.
La conformacin de los Crculos de Calidad mejora la comunicacin vertical y
horizontal, propicia un liderazgo ms participativo que motiva al personal a
intervenir en la solucin de problemas y a propiciar su desarrollo personal; mejora
su identificacin con la institucin y mejora la productividad y calidad del servicio.
La motivacin juega un rol muy importante para el trabajo de los Crculos de Calidad.
AVANCES DEL CRCULO DE CALIDAD DEL REA ADMINISTRATIVA:
OBJETIVO:
Mejorar la comunicacin entre los miembros del rea administrativa.
Mejorar la relacin social entre sus miembros
Mejorar los procesos y actividades administrativas para una atencinde calidad a los
clientes internos y externos.
Formar en los participantes un actitud hacia la calidad y la mejora.
IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS
66
Entre los diversos problemas del rea administrativa, el crculo escogi el tema "Problemas
tcnicos de las computadoras", por considerar que este era uno de los problemas ms
urgentes a solucionar.
El problema fue formulado utilizando la lluvia de ideas y la Matriz de
Seleccin de Problemas (Cuadro N 1 ). En la primera columna de la izquierda se consignan

los problemas, en las siguientes el puntaje asignado por cada uno de los integrantes del
Crculo, de acuerdo a la frecuencia, la importancia y vulnerabilidad.
CUADRO N 1
MATRIZ DE SELECCIN DE PROBLEMAS
Es necesario resaltar que la vulnerabilidad nos indica la posibilidad que el crculo tiene de
modificar la o las variables que acondicionan el problema.
El mayor puntaje corresponde a problemas tcnicos en las computa doras.
ANALISIS DEL PROBLEMA
Existen mayores problemas del servicio del Centro de Cmputo en el turno diurno, para
identificar las causas de las quejas de un mal servicio
67
Causa y Efecto
(Grfico N 1 ) y las agrupo en cuatro categoras. Personal, Equipos, Mtodos e

Infraestructura.
PERSONAL
Existe falta de comunicacin entre el personal del Centro de Computo, esto se nota
en la deficiente coordinacin con los clientes internos como son el rea de Carrera
Profesional y cursos de extensin.
Falta de personal en el Centro de Computo en algunos horarios (de
1:00 a 15:00 pm, de 21:00 a 6:00 am), hace falta capacitar al personal del Centro de
Computo, motivarlos e incentivarlos.
Existe una deficiente supervisin tcnica del Jefe de Centro de Computo. Deficientes
relaciones con los clientes externos e internos.
EQUIPOS
Mantenimiento de equipos deficiente

Faltan normas y procedimientos para el mantenimiento de equipos
Lentitud en algunos equipos de cmputo debido a la sobrecarga de software que
originan las fallas.
Software inadecuado a las necesidades de los clientes
68
METODOS
Falta de procedimientos para el servicio del Centro de Computo a los clientes.

Inadecuada programacin de los horarios de los asistentes
Inadecuada programacin de los horarios de los cursos de extensin y de carrera
profesional debido a los procedimientos actuales. Falta de difusin del Reglamento
del Centro de Cmputo en los clientes.
INFRAESTRUCTURA
Diseo inadecuado de la distribucin del rea del Centro de Computo debido a que
la infraestructura no se construy con ese objetivo.
Deficiente iluminacin debido al color oscuro de las paredes.
PROPUESTAS DE MEJORA
En esta etapa inicial el Crculo de Calidad ha planteado algunas estrategias de solucin a ser
implantadas:
69
PERSONAL
Incrementar en uno los asistentes de laboratorio (sern 03 en total)

Capacitar a los asistentes y al Jefe del Centro de Computo en relaciones
interpersonales, prctica de valores, tcnicas y procedimientos para el buen
funcionamiento de los equipo
EQUIPOS
Realizar un cronograma de mantenimiento predictivo de las computadoras.

Solicitar la compra de accesorios de las computadoras para ampliar su capacidad de
almacenaje y memoria.
Realizar instalaciones homogneas de los programas de cmputo de acuerdo al
requerimiento del rea acadmica.
METODOS
Realizar un manual de procedimientos para los servicios del Centro de computo, deber de
incluir proceso de programacin de cursos de la Carrera Profesional, programacin de
cursos de extensin, programacin de uso de laboratorio para prcticas, programacin del
uso de internet, proceso de mantenimiento y reparacin de equipos, procesos de
contratacin de personal para el Centro de Computo.
INFRAESTRUCTURA
Solicitar el pintado del Centro de Computo de un color que permita refractar la luz
de un manara ptima.
Solicitar que los dos ambientes que estn divididos por un bao en el Centro de
Cmputo pueda derribarse para ser ampliado y realizar una mejor distribucin de
los equipos.
En el grfico N 2 puede visualizarse la disminucin de quejas de los clientes debido a la

implementacin de las mejoras a un promedio de 0.8quejas por da.
70
3.3 AVANCES DEL CRCULO DE CALIDAD DEL REA ACADMICA:
OBJETIVO
Mejorar la comunicacin entre los miembros del rea acadmico.

Mejorar las relaciones sociales entre los miembros del Crculo.
Mejorar continuamente los procesos, medios y mtodos de enseanza para impartir
una educacin de calidad.
Coordinar el avance del plan curricular de acuerdo a lo programado
Evaluar coordinadamente el rendimiento de los estudiantes y proponer soluciones
para los alumnos de bajo rendimiento.
Proponer modificacin en los planes curriculares de acuerdo a las expectativas de
los clientes externos y el avance de la tecnologa.
Proponer planes de capacitacin y actualizacin para los docentes.
IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS
Entre los diversos problemas del rea acadmica, el Crculo escogi el tema "Problemas en
el Proceso de Enseanza" por considerar que este era uno de los problemas ms urgentes
a solucionar y que implica la vida misma de la Institucin.
71
El problema fue formulado utilizando la lluvia de ideas y la Matriz de Seleccin de Problemas

(Cuadro N 2). En la primera columna de la izquierda se consignan los problemas, en las
siguientes el puntaje.asignado por cada uno de los integrantes del Crculo, de acuerdo a la
frecuencia, la importancia y vulnerabilidad.
Es necesario resaltar que la vulnerabilidad nos indica la posibilidad que el crculo tiene de
modificar la o las variables que acondicionan el problema.
CUADRO N 2
MATRIZ DE SELECCIN DE PROBLEMAS
El mayor puntaje corresponde a problemas de Syllabus heterogneos y de Procesos de

enseanza heterogneos.
PROPUESTAS DE MEJORA
En esta etapa inicial el Crculo de Calidad ha planteado algunas estrategias de solucin a ser
implantadas.
72
Redactar un manual de procedimientos para el proceso de enseanza de la Carrera

Profesional Tcnica de Computacin e
Informtica, elaborando un diagrama de procesos para la servicio enseanza.
73
3.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.4.1 CONCLUSIONES
Los Crculos de calidad deben su existencia al compromiso de la Gerencia que apoyo

y promueve los Crculos.
Los Crculos de Calidad son un camino hacia la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL, y el
desarrollo de programas de seguridad y garanta de la calidad.
Los Crculos de calidad mantiene la motivacin por la mejora continua de todo el
personal as como una participacin activa en los problemas de la institucin.
Los Crculos de Calidad contribuyen al desarrollo del trabajador en el campo de la
formacin humana, aprendiendo a relacionar se adecuadamente con su entorno de
trabajo, familiar y comunidad.
Los Crculos de Calidad no son una solucin inmediata y duradera si no estn
inmersos dentro de un proyecto de mejora continua.
Los Crculos de Calidad mejoraron rpidamente las comunicaciones en ITEC.
Los Crculos de Calidad ayudan a priorizar y detallar los problemas para su pronta
solucin.
Los problemas lo resuelven mejor quienes lo conocen y trabajan con ellos
diariamente.
Se ha creado un sentido de responsabilidad por parte de los miembros con los
resultados de la gestin.
Se desarrolla la creatividad de los participantes para la solucin de los problemas.
Los Crculos de Calidad ayudan a la formacin de sus miembros en cuestin de
calidad y competitividad.
3.5 RECOMENDACIONES
Los Crculos de Calidad deben de iniciarse con la motivacin del personal que
participar.
74
La frecuencia de reuniones debe de ser de acuerdo a la disponibilidad delos

participantes.
La Gerencia deber de proveer de la informacin necesaria a los Crculos para que
se tenga mejores elementos de juicio.
La Gerencia debe de Coordinar con el Crculo para poder tratar problemas ms
urgentes y que impliquen algn riesgo.
Para que los Crculos de Calidad sean permanentes debern de estar inmersos en un
proyecto de mejora continua.
Debe existir mucho cuidado con escoger a los facilitadores por que de ellos depende
mucho la motivacin de los miembros del Crculo.
La Direccin deber de realizar un seguimiento continuo y discreto de los Crculos
con el fin de apoyar en los momentos de ruptura de comunicacin.
75
CAPITULO IV
4. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD PARA ASOCIACIN DE

Los siete pasos:
4.1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA
4.1.1 DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

MISION: Transformar insumos y materia prima en productos para el consumo de los clientes, tomando en cuenta el cuidado en
la manipulacin y elaboracin de los chocolates artesanales.
PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS PRODUCTO/SERVICIO CLIENTE
1. Productores de 1. Granos de 1. Recoleccin y Seleccin de cacao (primera, segunda y 1. Pasta INTERNO

cacao del cacao tercera calidad) 2. Cacao a granel
trpico de 2. Azcar. 2. Mezclado y limpieza 3. Licor de 1. Socios
Cochabamba y 3. Edulcorantes y 3. Tueste y triturado chocolate 2. Productores de caco
sur de Tipis saborizantes 4. Licuado y mezcla 4. Chocolate con 3. Plantel administrativo
2. Ingenio 4. Man 5. Refinado man 4. Obreros
azucarero 5. Pasas 6. Conchado 5. Chocolate con EXTERNO
Emapa 6. Envase 7. Molde y desmolde pasas de frutas
3. IB Trading 8. Empaquetado 6. Chocolate con 1. Chocolate para ti
4. Mayoristas relleno de frutas 2. Panificadora grano de
5. Diseo Editar 7. Chocolate mostaza
diettico (75% 3. Reposteras
cacao) 4. Macintosh (cliente
extranjero)
5. Consumidor final
76
REQUERIMIENTO ATRIBUTOS HARDWARE SOFTWARE HUMANWARE ATRIBUTOS REQUERIMIENTO
Contratos verbal y Buena 1. Equipos de 1. polticas y 1. gerente de Sabor Automtico por

escrito calidad computacin reglamentos produccin Textura procedimiento
Precio 2. Material de internos 2. 1 supervisora Tamao
econmico escritorio 2. formula 3. 8 obreros Buena
Confiable 3. Maquinaria y 3. normas de 4. 3 presentacin
Accesible equipos de seguridad empaquetadores Accesible
Oportuno produccin industrial Light
4. Infraestructura Bajo en grasas
5. terrenos de saturadas
cultivo Bajo en caloras
Disponible
4.1.2 LISTA DE PROBLEMAS DE CALIDAD PARA LA EMPRESA EN ESTUDIO

1. Desperdicio de grano en mal estado por factores naturales (lluvias torrenciales, vientos huracanados, surazo, etc.)
2. Desperdicio del 10 % en el proceso de conchado
3. Desuso de la cascara del cacao
4. Desabastecimiento de materia prima
5. Desuso de espacios en la infraestructura
6. Carencia de maquinaria especializada
7. Empleados insatisfechos con la administracin
8. Almacenamiento largo
9. Presentacin poco atractiva
10. Retraso en el proceso de tostado
77
4.1.3 SELECCIONAR PROBLEMAS
p p p p p p p tota
PROBLEMAS p1 p2 3 4 5 6 7 8 p9 0 l
1. Desperdicio de grano en mal estado
por factores naturales 3 1 2/4
2. Desperdicio del 10 % en el proceso de
conchado 3 3 1 3 2 3 6/15
3. Desuso de la cascara del cacao 3 2 3 2 1 2 6/13
4. Desabastecimiento de materia prima 2 3 2/5
5. Desuso de espacios en la
infraestructura 2 1/2
6. Carencia de maquinaria especializada 2 1 1 3 4/7
7. Empleados insatisfechos con la
administracin 1 1/1
8. Almacenamiento largo 1 2 1 3/4
9. Presentacin poco atractiva 1 2 2 3 4/8
10. Retraso en el proceso de tostado 1 1/1
4.1.4 DIAGRAMA DE JERARQUIZACIN DEL PROBLEMA
CRITERIOS
COSTO INTERES DE IMPACTO EN
BENEFICIO LA EMPRESA EL MERCADO
PROBLEMAS POR POR POR TOTAL
RESOLVER EL RESOLVER EL RESOLVER EL
PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA
(50%) (25%) (25%)
1. Desperdicio en el proceso de
4*50=200 5*25=125 2*25=50 375
conchado
2. Desuso de la cascara de
4*50=200 5*25=125 3*25=75 400
cacao
3. Presentacin poco atractiva 5*50=250 2*25=50 3*25=75 375
4. Carencia de maquinaria
4*50=200 4*25=100 1*25=25 325
especializada
5. Almacenamiento largo 2*50=100 4*25=100 1*25=25 225
78
4.1.5 MATRIZ DE EVALUACIN DEL PROBLEMA

1. ES MEDIBLE EL PROBLEMA? SI NO
2. ESTA PROPUESTO COMO PROBLEMA DE CALIDAD SI NO
3. ES SUSCEPTIBLE A UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN CALIDAD Y

PRODUCTIVIDA? SI NO
4.2 DIVIDIR Y MEDIR EL PROBLEMA
DIAGRAMA DE PARETO ANALISIS CUANTITATIVO

Mediante normas de produccin de chocolate se contabiliza que la perdida promedio del
producto no debe exceder el 20%, la empresa en estudio segn datos obtenidos de aos
anteriores registra una prdida del 30%, producto de la no utilizacin de la cascara extrada
del fruto de cacao en el proceso de pelado y tostado, ya que con este se puede hacer otros
productos por ejemplo cocoa o t de cacao.
El grupo ha decidido realizar la medicin basndose en las prdidas registradas en aos

anteriores, se tomara como base las existencias del ao 2008
Desuso de la cascara de cacao

Ao ao 2008 ao 2009 ao 2010 ao 2011 ao 2012
Utilidad proyectada 9272910 10756340 8764560 11231727 11999251
Prdida del 30 % 2781873 3226902 2629368 3369518,1 3599775,3
Utilidad total 6491037 7529438 6135192 7862208,9 8399475,7
CRECIMIENTO 0 86,20878477 105,800063 82,55996607 77,2790735
PORCENTUAL AO
BASE 2008
120
100
80
60 Series1
40 Series2
20
0
ao ao ao ao ao
2008 2009 2010 2011 2012
79
Con la compra de una pulverizadora, y los procesos necesarios para transformar cascarilla
de cacao en cocoa o te orgnico ser posible la reduccin del desperdicio en un 10%.
DIAGRAMA DE PARETOANALISIS CUALITATIVO

Para realizar el diagrama de Pareto se tom en cuenta los inconvenientes que tiene la
empresa, a las cuales se calificaron con una ponderacin de 1 a 10, donde 1 = no tiene
inconveniente y 10 = si tiene inconveniente.
TIPO DE INCOBENIENTES CALIFICACION %

Limitacin de presupuesto 9 26,47058824
Falta de tecnologa para obtener nuevos productos 8 23,52941176
Falta de fijacin de metas y objetivos para cada
gestin 6 17,64705882
Incumplimiento de proyectos de gestin 5 14,70588235
Falta de inters por el gerente 3 8,823529412
Politizacin de los de los proyectos 3 8,823529412
TOTAL 34 100
DIAGRAMA DE PARETO
30
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6
En el siguiente grafico se puede verificar que los inconvenientes que afectan ms el

problema son los siguientes: limitacin de presupuestos, falta de tecnologa, fijacin de
80
metas e incumplimiento de proyecto. Para que la empresa solucione el problema existente

deber tomar en cuenta y realizar un estudio profundo de estos factores.
4.3 ANALIZAR CAUSAS
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
El Diagrama Ishikawa llamado usualmente Diagrama de " Causa-Efecto " fue creado por
Kaoru Ishikawa en 1943, que busca mejorar el control de la calidad. Consiste en
organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un
problema, lo cual permite aumentar la probabilidad de identificar las causas principales
en problemas referidos a la calidad de los procesos, los productos y servicios.
Este diagrama se debe utilizar cuando se pueda contestar s a una o a las dos
preguntas siguientes:
Es necesario identificar las causas principales de un problema?
Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
El Diagrama de Causa y Efecto no nos ofrece una respuesta inmediata a una pregunta
o problema, en cambio nos ayudara a pensar sobre todas las causas reales, potenciales
y no solamente en las ms obvias o simples para realizar un anlisis, encontrar las
razones, identificar soluciones y tomar decisiones para corregir el problema.
A continuacin se realizara el diagrama de causa y efecto para la empresa que se est

analizando: Asociacin de Productores de Cacao del Trpico Cochabambino
Chocolate Tropical
81
Mtodo Maquinaria Management
Carencia de Falta de Mala administracin

informacin tecnologa para de los recursos
Procesos
obtener
inadecuados Falta de fijacin de metas
nuevos
y objetivos para cada
productos
gestin
Carencia de
Procesos Limitacin de
informacin
montonos presupuesto
para procesos
nuevos DESUSO DE LA
CASCARA DE CACAO
Inters personal Burocracia en la

Falta de inters por el
antes que la empresa contratacin de
gerente.
trabajadores Falta de equipo
calificados tecnolgico para el
Politizacin de los Falta de acceso
Incumplimiento de los proyectos libre a internet proceso
de proyectos Falta de tiempo
Falta de incentivos a Inexistencia de
de gestin delos
los trabajadores conocimientos
trabajadores actualizados
Medio Ambiente Hombre Tecnologa
82
4.4 METAS DE MEJORAMIENTO
La empresa utiliza como materia prima el cacao, del cual utiliza el 70% para la
elaboracin del producto final que es chocolate ecolgico en sus diferentes
presentaciones y el 30% representa la cascara del cacao el cual la empresa no utiliza
para ningn proceso de produccin.
Nuestra meta escogida es aprovechar la cascara de cacao que se desperdicia, para la
produccin de cacao en polvo (cocoa) o te de cacao, de forma que se utilice la materia
prima en su totalidad en diferentes productos, mediante investigacin se detect que
utilizando la maquinaria requerida para la transformacin de cascarilla de cacao, la
empresa registrara una perdida solo del 10%, ya que este desperdicio se debe a los
diferentes lquidos que brotan de la cascarilla, los cuales nadie o ninguna empresa
puede recuperar.
Segn las normas de calidad de procesos de produccin de chocolate a nivel mundial,
indican que la perdida permitida no debe exceder del 9%.
83
4.5 PROGRAMACIN DE SOLUCIONES

CAUSA ACCION ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO METODOLOGIA INDICADOR
OBVIA
Falta de equipo Obvia Acciones Gerente general, 20/07/2014 45000 $us. Compra directa de pulverizadora
tecnolgico administrativas gerente de maquinaria.
especializado Compra de produccin
para el proceso equipo para conjuntamente
nuevo proceso con el presidente
de la asociacin.
Falta de Obvia Acciones Gerente general 20/07/2014 7000 Bs. Reuniones Jugos y
incentivos a los administrativas conjuntamente hasta mensuales con los refrescos
trabajadores Brindar con el gerente de 20/08/2015 trabajadores.
incentivos produccin. Refrigerios
econmicos o
en especie.
Falta de Obvia Acciones Presidente de la 20/07/2014 0 Bs. Llamada de Memorndum
conocimiento administrativas asociacin. atencin a travs
por parte del Mayor inters de memorndum.
gerente. de parte del
gerente
general.
Falta de Obvia Acciones Asesor externo 01/07/2014 1000$ Realizacin de
informacin de administrativas hasta encuestas
nuevos nichos Realizar una 12/04/2014 Observacin del
de mercado. investigacin mercado y la
de mercado. competencia
Falta de Obvia Acciones 05/07/2014 0 Bs. Conocimiento de la
convenio con administrativas Gerente Hasta cartera de crditos que
instituciones Trabajar administrativo 05/08/2014 ofrecen las EIF
financieras conjuntamente
con
instituciones
financieras.
84
4.6 IMPLEMENTACIN
CAUSA SEGUIMIENTO REPROGRAMACION COCLUSIONES
Falta de equipo Se preve tener la
tecnolgico maquinaria hasta fin
especializado para el de ao
proceso
Falta de incentivos a los Entrega de refrigerios
trabajadores a los trabajadores
Falta de conocimiento Cursos de
por parte del gerente. capacitacin y
actualizacin
Falta de informacin de Investigacin de
nuevos nichos de mercados en proceso
mercado.
Falta de convenio con Analizar los crditos
instituciones financieras ms convenientes de
las EIF
4.7 ACCIONES DE GARANTAS
Las acciones de garanta a tomarse sern:

Implementacin de manuales de manipulacin y cuidado de las
maquinarias.
Compra de maquinarias especializadas con la garanta respectiva (2 aos de
garanta).
Contrato de una empresa consultora, que se haga cargo de la auditoria
interna de la empresa.
Implementacin de maquinaria especializada para la trasformacin de la
cascarilla de cacao en cocoa o t de cacao.
Mantenimientos peridicos de la maquinaria adquirida y dems
maquinarias.
Crear un comit de calidad para hacer seguimientos y controles peridicos
85
Mediante las siguientes propuestas se podr garantizar el funcionamiento de la

maquinaria que se utilizara en el aprovechamiento de la cascara de cacao para la
produccin de cacao en polvo.
Es as que tambin el Instituto Boliviano de Normas de Calidad (IBNORCA), nos ofrece

distintas opciones en cuanto a acciones de garanta dentro la industria del cacao y
chocolate.
Laboratorio de qumica y alimentos
El laboratorio de qumica y alimentos es una entidad de apoyo tcnico de IBNORCA

para asociados, particulares y reas internas del Instituto. Su principal actividad es la
de desarrollar pruebas (ensayos) para determinar parmetros especficos que hacen a
la calidad los productos.
Para desarrollar estas actividades cuenta con la infraestructura adecuada y con

personal tcnico especializado en el campo de anlisis fsico-qumico.
o Organismo de inspeccin
El Organismo de Inspeccin OI, es una unidad especializada del Instituto Boliviano de

Normalizacin y Calidad - IBNORCA, que apoya con sus servicios a las industrias, talleres
y empresas dedicadas a los rubros de metal-mecnica, de hidrocarburos, de la
seguridad industrial y de la instalacin y construccin de sistemas de presin, as como
el servicio de certificacin de operadores y equipos de Izaje, calificacin de soldadores,
entre otros.
o Capacitacin
IBNORCA complementa sus actividades principales con el dictado de cursos en las reas
de la calidad, abarcando los distintos aspectos que esta temtica encierra.
Para el desarrollo de estos cursos IBNORCA cuenta con docentes propios y del exterior.
En su programa de capacitacin ofrece a la comunidad una serie de cursos en las reas
86
de la calidad, de la salud e inocuidad, de la seguridad. Estos cursos se dictan con el firme

propsito de impulsar el desarrollo de la cultura de la calidad en el pas, en todos los
sectores econmicos del mismo.
La modalidad de la capacitacin puede ser:
Formacin programada, que se efecta de acuerdo a un plan anual de cursos.
Formacin a solicitud, que se ajusta a los requerimientos de los solicitantes.
Ambas modalidades son abiertas a todos los interesados.
5. CONCLUSIONES
Hoy en da, la calidad y la gestin de la calidad es un punto importante en cualquier

negociacin con los clientes, tanto en la industria como en el sector Servicios.
Es bueno observar que el gobierno est apoyando a las empresas del trpico de
Cochabamba con el objetivo de reducir la produccin ilegal de coca, e incentivando la
produccin de nuevos productos con valor agregado.
6. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa incentivar a los productores del trpico a cultivar

plantas de cacao para poder satisfacer el mercado externo como el interno.
Se recomienda implementar maquinaria de ltima tecnologa para poder reducir los
desperdicios en el proceso productivo. Y su respectiva capacitacin.
Realizar una estrategia de posicionamiento agresivo para tomar segmentos
importantes en el mercado.
Mejor distribucin de espacio y maquinarias, dentro de la empresa.
7. BIBLIOGRAFIA
CRDENAS, Alberto. Introduccin al Proceso Agroindustrial Azucarero. Bases

tecnolgicas para su estrategia gerencial. Edit. AJL Producciones. Barquisimeto,
2006.
87
CARRASQUERO, Gienny. Auditora Interna de Calidad para las empresas contratistas

petroleras del sector
DEMING, Edwards. Calidad, Productividad y Competitividad: La salida de la Crisis.
Edit. Daz de Santos. Madrid, 1989
GUTIERREZ P, Jos A. Diseo de un Sistema de Gestin de la Calidad en su fase
conceptual para la Empresa Consultora siguiendo el enfoque de la Norma Covenin
ISO 9001:2000, base de referencia ISO 9004-2. URBE, 2003.
HERNNDEZ, Roberto, Fernndez, Carlos y Baptista, Lucio. Metodologa de la
Investigacin. Edit. Mc. Graw Hill. Mxico DF, 2003.
ISHIKAWA, Kaoru. Que es el Control de la Calidad?. La Modalidad Japonesa. Edit.
Mara del Mar Ravassa. Madrid, 1988
LAMPRECHT, James L. Gua Interpretativa de ISO 9001-2000. Con nfasis en la
Metodologa Estadstica. Edit. Panorama. Mxico DF, 2001.
LEY DEL SISTEMA VENEZOLANO PARA LA CALIDAD. Gaceta oficial No. 37.543 de
fecha 07 de Octubre de 2002. Venezuela, 2002.
SENLLE, Andrs y Stoll, Guillermo. ISO 9000. Las Normas para la Calidad en la
Prctica. Calidad Total y Normalizacin. Edit. Gestin 2000, S.A. Barcelona, 1995.
THOMPSON, Arthur y Strickland, A. Administracin Estratgica. Edit. Mc Graw Hill.
Mexico DF, 2004.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/gestiondelacalid
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http://www.slideshare.net/SBAD05/objetivo-de-la-calidad-total
http://abc-calidad.blogspot.com/2011/05/objetivos-de-calidad.html
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/gestiondelacalid
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88
http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pareto/diagrama-
pareto.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
89

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INDICE

3.1 IMPLEMENTACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD EN EL INSTITUTO SUPERIOR

El presente trabajo es una prctica de la asignatura de GESTION DE CALIDAD y tiene la

1.1. RESUMEN EJECUTIVO

Uno de los enfoques para alcanzar los objetivos de un programa de fortalecimiento

Los productos estratgicos que se definieron y construyeron de manera consensuada y

La Misin y Visin de la empresa proyectada a 5 aos,

El anlisis situacional de la Organizacin,

El Plan estratgico a cinco aos (2010 a 2014),

Inicialmente se recomienda un acompaamiento tcnico a corto y mediano plazo, en los

Este acompaamiento permitir inducir a la Organizacin y a la Gerencia, que por cuenta

Otro de los resultados que va ms all de la planificacin de la empresa, es que se pudieron

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN

La Unin de Organizaciones de Productores de cacao del Trpico de Cochabamba, conocida

Asociaciones y beneficia a un nmero de 567 familias. Concebida inicialmente dentro del

La produccin de cacao en la regin del Trpico de Cochabamba es cultivada desde el ao

Soberana Alimentaria, que busca la independencia de la alimentacin de las

El Desarrollo Integral con Coca, hace nfasis en la generacin de procesos de desarrollo

1.3. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

El 27 de Noviembre de 2004, bajo la denominacin de una Organizacin sin fines de lucro

denominacin a UNIN DE ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES DE CACAO DEL TRPICO

Adems CT se benefici con activos en calidad de donacin (dos camionetas, cuatro

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Chocolate Tropical, al ser una Organizacin constituida por Asociaciones de Productores

Asamblea de socios, que es el mximo organismo de decisin de la Organizacin

De esta manera y en base a la las actividades que actualmente est desarrollando la

1.5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Fortalezas: El sistema de rdenes es fijo, por tanto es fcil manejar la organizacin.

1.6. ASOCIACIN DE PRODUCTORES DE CACAO DEL TRPICO

El Directorio de la Asociacin de Productores de Cacao del Trpico Cochabambino

En CDC asesorar a Chocolate Tropical en la elaboracin de su Plan Estratgico

1.7. EL CHOCOLATE EN BOLIVIA

para las poblaciones locales, contribuye a la gestin ambiental y la conservacin de los

Este cacao es comercializado en forma de grano, no obstante existe la posibilidad de

Resultados preliminares, demuestran la existencia de una demanda de al menos 29.400

1.8. INDUSTRIA DEL CACAO A NIVEL MUNDIAL

A todo el mundo le encanta el chocolate, tres millones de toneladas se consumen cada

Y es que, en los ltimos 20 aos, el alimento de los dioses como tambin se le ha

Mientras el consumo del chocolate aumenta, la produccin del cacao se mantiene

PROCESO PRODUCTIVO DEL CHOCOLATE

El cacao se produce en rboles situados en regiones tropicales de Mesoamrica, frica

a) SELECCIN DE LAS MEJORES MATERIAS PRIMAS

El secreto de fabricacin de Chocolates Valor se basa en la seleccin de las mejores

La mezcla y la proporcin exacta de cacaos procedentes de Ecuador, Panam y Ghana, as

En el tren de moldeo y desmolde la pasta es atemperada y depositada en moldes que

El aspecto final y las variedades de chocolate se comercializan en diversos formatos que

1.9. HISTORIA DEL CHOCOLATE

Este documento presenta brevemente un contexto histrico sobre el chocolate y el

Chocolate: El alimento de dioses Chocolate: Food of gods En 1502cuando Coln

Actualmente, el chocolate es uno de los productos ms conocidos en el mundo. Algunos lo

2. MARCO TERICO CONCEPTUAL.

2.1.1 CLASIFICACIN CONCEPTUAL

Es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus propsitos, con el

b) CONCEPTO DE CALIDAD 2,3,4

c) FACTORES RELACIONADOS CON LA CALIDAD 3

Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro caractersticas: 6

Que sean claros.

Los objetivos de la calidad es: 5

2.1.2 EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE CALIDAD

Para Gmez Dorta (2001) la calidad ha evolucionado a travs de seis etapas 7:

Sexta etapa: Re arquitectura de las empresas y rompimiento de las estructuras del

2.1.3 AUTORES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

2.1.3.1 JOSEPH M. JURAN 10