El liderazgo, la autoridad y el poder

El concepto de “autoridad”
Hay tres interrogantes, cuya respuesta nos permitirá desarrollar el concepto de “autoridad”:

• ¿Cómo consigue la organización que los comportamientos individuales encajen en

un modelo general?

• ¿De qué manera influye en las decisiones?

• ¿Qué mecanismos intervienen para que se cumplan la mayoría de las órdenes?

El proceso de coordinación: ¿cómo consigue la organización que los comportamientos

individuales encajen en un modelo general?

Uno de los usos de la autoridad es la coordinación, que posibilita que los comportamientos
de las personas individuales encajen en un modelo general que persigue objetivos comunes.

Para poder lograr la coordinación, hace falta:

• Trazar un plan de acción grupal.

• Comunicar dicho plan a los miembros del equipo.

• Lograr la aceptación de cada uno de los miembros.

La autoridad juega un rol central en la comunicación del plan y en el proceso de aceptación

por parte de los miembros del equipo.

Henri Fayol, uno de los padres de la administración moderna, definió el concepto de

“coordinación” como “la posibilidad de conseguir la armonía de esfuerzos para lograr los
objetivos comunes”. Esta es una definición que tiene cien años y plena vigencia por su
contundencia y simplicidad.

Para poder coordinar, la organización tiene que recortar el poder de decisión de los
individuos. Esta cuestión nos conduce al segundo de los interrogantes que planteamos al
inicio.

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Los mecanismos de coordinación: ¿de qué manera influye en las decisiones?

La organización influye en los comportamientos individuales a través de los mecanismos de

coordinación, es decir, distintas herramientas que se utilizan en función del tipo de
actividad de la organización, las características de los colaboradores, la posición que ocupan
en la estructura y el tipo de tareas que desempeñan.

Los mecanismos de coordinación son:

• Autoridad: supervisión directa.

• Normas y procedimientos.

• Conocimientos o habilidades que poseen las personas.

• Objetivos.

• Adaptación mutua.

Autoridad: supervisión directa

La autoridad es el poder de tomar decisiones que guíen la conducta de los demás, que
consigue la coordinación al responsabilizar a una persona del trabajo de los demás. El jefe
da instrucciones y controla su cumplimiento, como si existiera un cerebro único que
controlara numerosas manos.

El uso de la supervisión directa es recomendado en momentos de crisis, cuando hace falta

tomar decisiones rápidas que, a su vez, tienen consecuencias importantes. Por eso, es
pertinente el ejemplo del ámbito militar, en el cual puede utilizarse algún otro mecanismo
en el momento de la planificación, pero, en situación de combate, la única posibilidad de
coordinar es que alguien emita las órdenes y los demás obedezcan sin cuestionamientos.

Es natural que este mecanismo se use con más frecuencia en los niveles inferiores de las
organizaciones y cuando los colaboradores no poseen un alto nivel de competencias. Si bien
es el mecanismo más primitivo, no existe ninguna organización en la cual no haya relaciones
de autoridad.

Normas y procedimientos

El segundo mecanismo es la utilización de normas. El trabajo repetitivo puede normalizarse

cuando su contenido queda estandarizado y reflejado en procesos y procedimientos. La
coordinación se incorpora al programa de trabajo cuando se este se establece, y se reduce
así la necesidad de la comunicación posterior.

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Este mecanismo funciona de manera casi idéntica a la autoridad. El colaborador tampoco
tiene que aportar nada. Se tiene que limitar a cumplir las normas correspondientes a la
situación que se le presenta. Este mecanismo es aplicado mayormente en los niveles
inferiores de las organizaciones y cuando el nivel de autonomía de las personas es bajo.

De hecho, es preponderante en negocios tales como las cadenas de comida rápida, en las
que la clave estratégica pasa por repetir de manera eficiente determinadas operaciones.

Es necesario estandarizar para repetir de manera eficiente, bajar los costos y que el cliente
cumpla sus expectativas y se encuentre con el mismo producto al que está acostumbrado.

Conocimientos o habilidades que poseen las personas

En algunas organizaciones, resulta imposible normalizar las tareas, por lo que se necesita
otro tipo de coordinación. La solución consiste en definir los conocimientos y las habilidades
del trabajador en el momento de su contratación. Estos se normalizan cuando queda
especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

Por ejemplo, un hospital no contrata estudiantes, sino médicos recibidos. Cuando el

anestesista y el cirujano se encuentran en el quirófano para realizar una intervención
quirúrgica solo necesitan comunicarse puesto que, gracias a la preparación de ambos, saben
exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro. Sus conocimientos normalizados
se encargan de la coordinación.

Otro ejemplo es el de la orquesta sinfónica. El elemento que genera la coordinación es la

partitura, que define en qué momento debe intervenir cada músico y qué nota debe tocar.
Cada uno de los integrantes de la orquesta se incorpora al grupo como consecuencia de
dominar la técnica de su instrumento y con los conocimientos suficientes como para
interpretar de manera correcta tanto la partitura como las instrucciones del director.

Objetivos

Cuando las personas son autónomas, existe la posibilidad de fijar objetivos, que es un
mecanismo de coordinación. El proceso consiste en establecer los objetivos, comunicarlos,
asignar recursos, delegar y controlar periódicamente los niveles de eficacia y eficiencia. El
control no se efectúa durante el proceso, sino cuando este finaliza.

Por ejemplo, el responsable de una unidad de negocios tiene que interactuar con el gerente
general para obtener las normas de rendimiento que les generan la obligación de producir
ciertos niveles de resultados y de crecimiento en un determinado período, pero el modo en
que lo logren es asunto suyo.

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El gerente general fija los objetivos y los comunica para recibir, después de finalizado el
período, la comunicación ascendente de cada unidad de negocios con los resultados reales.

Este mecanismo se basa en la capacidad y autonomía de los miembros para poder tomar
decisiones. Se aprovecha al máximo el aporte individual, pero también es más difícil ejercer
el control.

Adaptación mutua

El último de los mecanismos de coordinación es la adaptación. Esta se consigue mediante

la simple comunicación informal. El control de las tareas corre por cuenta de los que las
realizan. La adaptación se utiliza en la etapa embrionaria de la organización, cuando las
tareas son altamente complejas y sofisticadas y los distintos miembros aportan
conocimientos muy especializados. Por ejemplo, la NASA fue creada con el objetivo de
realizar actividades que no tenían ningún tipo de antecedente.

El hecho de tratarse de actividades altamente innovadoras hizo que surgiera la necesidad

de poner en común los conocimientos de distintas personas para llegar a una solución por
consenso.

La zona de aceptación de la autoridad: ¿por qué razón se cumplen la mayoría de las

órdenes?

Herbert Simon respondió a esta pregunta a través del desarrollo del concepto de “zona de
aceptación de la autoridad”. La autoridad es una relación de comportamiento, en la cual
cada una de las partes intervinientes tiene roles asignados.

Las dos partes de la relación de autoridad se denominan técnicamente “superior” y

“subordinado”. Desde hace un tiempo, esas denominaciones, que provienen
originariamente del ámbito militar, han sido reemplazadas por las de jefe y colaborador.

El rol del jefe consiste en emitir las órdenes y esperar que los colaboradores las cumplan. El
jefe también tiene que verificar el cumplimiento de estas y aplicar las sanciones
correspondientes. Cuando hablamos de “sanciones”, utilizamos el término en sentido
amplio. Esto significa que incluimos tanto las sanciones negativas o castigos, como las
sanciones positivas o premios.

Por su parte, el colaborador recibe las órdenes comunicadas por su jefe en forma
descendente, toma la decisión de obedecer o desobedecer, informa al superior y recibe las
sanciones que corresponden a su comportamiento. La decisión de obedecer o desobedecer

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es el núcleo de la cuestión que estamos analizando. Cada colaborador tiene una zona de
aceptación de la autoridad. Las órdenes que caigan dentro de dicha zona serán cumplidas.
La zona de aceptación nunca es infinita. Esto significa que, si alguna orden cae fuera de sus
límites, se producirá la desobediencia.

El tamaño de la zona de aceptación depende de varios factores:

• La importancia de las sanciones: cuando hay mucho en juego, es menos probable

que se desobedezca.

• El tipo de organización: no es lo mismo ser colaborador en una organización

voluntaria en la cual se trabaja ad honorem que en una empresa de la que se obtiene
la única fuente de ingresos.

• La calidad de la relación interpersonal que se genera entre el jefe y el colaborador:

esto tiene que ver con la confianza entre ambos y el respeto mutuo.

• La personalidad del colaborador: hay personas que son más dóciles que otras.

• El estilo de liderazgo: cuando el jefe no utiliza el estilo de liderazgo adecuado al nivel

de madurez del colaborador, es más probable que se produzca la desobediencia.

Stanley Milgram, psicólogo en la Universidad de Yale, realizó una serie de experimentos en

psicología social entre 1961 y 1974, con el fin de medir la disposición de un participante
para obedecer las órdenes de una autoridad, aun cuando estas pudieran entrar en conflicto
con su conciencia personal. La variable de mayor relevancia era, evidentemente, el
momento en el cual el participante se negaba a continuar, es decir, el límite de la zona de
aceptación de la autoridad.

El investigador persuade al participante para que aplique lo que este cree que son descargas
eléctricas dolorosas a otro sujeto, que es un actor que simula recibirlas. Muchos
participantes continuaron dando descargas hasta completar la experiencia, a pesar de las
súplicas del actor para que no lo hiciesen.

A priori, los investigadores suponían que solamente algunos individuos sádicos

completarían los requerimientos de la experiencia. El desconcierto fue grande cuando se
comprobó que el 65 % de los sujetos que participaron como instructores en el experimento
administraron el voltaje límite de 450 a sus alumnos, aunque el hecho de hacerlo a muchos
los colocase en una situación absolutamente incómoda.

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Las principales conclusiones de las experiencias de Milgram fueron:

• Cuando el sujeto obedece los dictados de la autoridad, su conciencia deja de

funcionar y se produce una abdicación de la responsabilidad.

• Los sujetos son más obedientes cuanto menos contacto tienen con la víctima y
cuanto más lejos se hallan físicamente de esta.

• Los sujetos con personalidad autoritaria son más obedientes que los no autoritarios.

• A mayor formación académica, menor intimidación produce la autoridad, por lo que

hay disminución de la obediencia.

• Las personas que han recibido instrucción de tipo militar o con severa disciplina son
más propensos a obedecer.

• Hombres y mujeres obedecen por igual.

• El sujeto siempre tiende a justificar sus actos inexplicables: “Hice lo que me

ordenaron”, “yo no lo decidí”, “así son las reglas”, “solo estoy haciendo mi trabajo”,
“no me corresponde evaluar lo que estoy haciendo”, etc.

• La persona siempre tiene la alternativa de elegir, pero, cuando asume el rol y

comienza a obedecer, se transforma en un instrumento que lleva a cabo los deseos
de otros y es casi imposible volver atrás.

En 1999, Thomas Blass, profesor de la Universidad de Maryland, publicó un análisis de todos

los experimentos de este tipo realizados hasta entonces y concluyó que el porcentaje de
participantes que aplicaban voltajes notables se situaba entre el 61 % y el 66 %, sin importar
el año de realización ni la localización de los estudios.

En realidad, la experiencia de Milgram es aterradora por sus implicaciones acerca del peligro
que amenaza en el lado oscuro de la naturaleza humana.

Las fuentes del poder

John Kotter define “poder” como “el potencial que tiene una persona para conseguir que
los demás hagan lo que ella desea que hagan a la vez que evita verse obligada por otros a
hacer lo que no quiere hacer”.

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Existen distintos tipos de poder que surgen de dos fuentes:

• El cargo que se ocupa: cuando la fuente es la posición o cargo que se ocupa, los tipos
de poder son:

− Legítimo: es aquel que emana de la autoridad formal. Obviamente, dicho

poder desaparece cuando la persona deja de ejercer el cargo. Este tipo de
poder se comunica verbalmente o por escrito mediante comunicaciones
verticales descendentes.

− De recompensa: también emana de la autoridad formal. Es la percepción de

que el agente de poder controla recursos y recompensas importantes y
deseadas para aquel sobre quien se ejerce el poder. También incluye la
percepción de que el agente de poder tiene la capacidad y voluntad de
cumplir sus promesas. El poder de dar o quitar recompensas puede provocar
resentimientos entre aquellos a los que les disgusta depender de los
caprichos de una figura autoritaria o de los que creen que el agente de poder
los está manipulando en su propio beneficio.

− De coerción: surge de la posibilidad de aplicar sanciones negativas o castigos.

El poder coercitivo se invoca mediante una amenaza o advertencia acerca de
las consecuencias indeseables que acarreará la falta de cumplimiento de
alguna orden o norma. Hay que evitar usar este tipo de poder en la medida
de lo posible porque es probable que tenga efectos secundarios no
deseados, tales como el resentimiento y las represalias.

− De información: emana del acceso a información vital y del control sobre su

distribución a los demás. Alguien que controla el flujo de información tiene
la oportunidad de interpretar los acontecimientos e influir sobre las
percepciones y actitudes de los colaboradores. El control de determinado
tipo de información puede convertir a alguien en una persona imprescindible
para la marcha del negocio, con todos los peligros que conlleva este tipo de
situaciones.

• Determinados atributos de la persona: cuando la fuente son los atributos

personales, los tipos de poder pueden ser:

− De referencia: se deriva del deseo de complacer a alguien hacia el que

sienten admiración y lealtad. Es obvia su vinculación con el liderazgo y
aumenta cuando la persona muestra preocupación genuina por las

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 necesidades y los sentimientos de los demás, manifiesta confianza y respeto,
y actúa de manera equitativa.

− Del experto: emana de los conocimientos y las habilidades técnicas que tiene
una persona. Se obtiene mediante un proceso continuo de formación y
experiencia práctica. No es suficiente que una persona posea el dominio de
alguna tarea, sino que además hace falta que dicha pericia sea percibida por
los demás. Este pensamiento de James MacGregor Burns resume la relación
entre liderazgo y poder.

La crisis del liderazgo en nuestros días obedece a la mediocridad e irresponsabilidad de

demasiados hombres y mujeres que ejercen el poder. La principal crisis que subyace a la
mediocridad es intelectual. Sabemos mucho sobre la vida de los líderes, pero muy poco
sobre liderazgo. El liderazgo es uno de los fenómenos más estudiados y menos
comprendidos en el mundo.

El efecto Lucifer
En 1971, Philip Zimbardo realizó una experiencia en la Universidad de Stanford, conocida
como El experimento de la cárcel de Stanford. El objetivo era analizar la influencia de un
ambiente extremo (la vida en prisión) en las conductas desarrolladas por el hombre, en
función de los roles que desarrollan (prisionero o guardia). Se reclutaron los participantes
por un aviso en el diario y se les ofreció una retribución diaria para participar en la
“simulación de una prisión”.

De ese modo, se seleccionaron veinticuatro estudiantes universitarios de clase media,

saludables y estables psicológicamente (llamadas “manzanas frescas” por Zimbardo). Entre
los participantes se sortearon los roles: doce obtuvieron el rol de guardias y los doce
restantes el de prisioneros.

La cárcel ficticia se instaló en un sótano de la universidad de Stanford y Zimbardo actuó

como el director de la prisión. Para darle mayor dramatismo al experimento, Zimbardo
consiguió que la policía local fuera a arrestar a sus domicilios a los prisioneros, siguiendo las
rutinas habituales de una detención.

Los guardias recibieron palos, uniformes y anteojos espejados para evitar el contacto visual
y como símbolos de poder, que, además, los mantenían en el anonimato. Los prisioneros
solo podían vestir una túnica sin ropa interior y sandalias incómodas. Se les asignó un
número por el cual serían llamados para deshumanizarlos.

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Los guardias recibieron instrucciones muy poco específicas, salvo la prohibición de ejercer
violencia física. El experimento se descontroló rápidamente. Los prisioneros sufrieron (y
aceptaron) un tratamiento sádico y humillante por parte de los guardias, y al final muchos
mostraron graves trastornos emocionales. El experimento se tuvo que suspender en el
sexto día, aunque estaba programado hasta el décimo cuarto.

El segundo día se produjo un motín de los prisioneros que fue sofocado por los guardias.
Ese fue el detonante de los castigos. Los castigos incluyeron “recuentos”, inspecciones,
ejercicios forzados, retiro de colchones a los más revoltosos, retiro de la ropa (lo que los
obligaba a comer o dormir desnudos) o negarles permiso para ir al baño.

A medida que el experimento evolucionó, muchos de los guardias incrementaron su

sadismo, particularmente por la noche, cuando pensaban que las cámaras estaban
apagadas. Cuando se ofreció la libertad condicional a cambio de toda su paga, la mayoría
de los prisioneros aceptó el trato. Sin embargo, cuando su libertad condicional fue
rechazada, ninguno abandonó el experimento. Los prisioneros empezaron a mostrar
desórdenes emocionales agudos, llanto compulsivo y erupciones psicosomáticas.

Uno de los prisioneros emprendió una huelga de hambre. Se lo recluyó en confinamiento

solitario en un pequeño compartimento durante tres horas. El resto de los prisioneros lo
vieron como un alborotador que buscaba causar problemas. Para explotar este aspecto, los
guardias les ofrecieron dos opciones: podían o bien entregar sus mantas o dejar al
prisionero en confinamiento solitario durante toda la noche. Los prisioneros escogieron
conservar sus mantas.

El resultado del experimento demuestra la impresionabilidad y la obediencia de la gente

cuando se le proporciona una ideología legitimadora y apoyo institucional.

A principios del 2003, se sucedieron numerosos casos de abuso y tortura de prisioneros

encarcelados en la prisión de Abu Ghraib en Irak por el personal de la policía militar de los
Estados Unidos, agentes de la CIA y contratistas militares involucrados en la ocupación de
Iraq. Dado que la CIA no conseguía obtener información de los prisioneros, sus agentes
decidieron presionar a los soldados para que quebrasen la voluntad de los prisioneros. A los
soldados se les explicitó que no habría ningún tipo de vigilancia durante los tres meses en
los que, finalmente, ocurrió todo tipo de abusos.

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La pregunta que surge como consecuencia de las experiencias de Zimbardo y los hechos de
Abu Ghraib es: ¿por qué razón personas normales cometen actos aberrantes? Hay tres
teorías que pretenden responder esa pregunta:

• Enfoque disposicional: se basa en la teoría de la manzana podrida, que afirma que

existen personas malvadas que, con sus actitudes, pueden “infectar” al resto.

• Enfoque situacional: las personas son los actores, pero hay que considerar la
situación y los factores externos que rodean al individuo (roles, símbolos, etc.). Este
enfoque se basa en la teoría de la canasta podrida y es lo que se observa en las
experiencias de Stanford.

• Enfoque sistémico: el poder está en el sistema, que crea la situación que corrompe
a los individuos. Es la teoría de los fabricantes de las canastas podridas.

Sin embargo, hay personas que, a través de sus actos, siguen manteniendo en pie la
esperanza en la naturaleza humana.

Joe Darby era un soldado raso en Abu Ghraib y fue quien paró los abusos con su denuncia.
¿Era un héroe? No, solo hizo lo que consideró correcto. Como consecuencia de ello, tuvo
que pasar tres años escondido por las amenazas de sus colegas. Así como cometen actos
aberrantes, las personas normales también pueden cometer actos heroicos.

Wesley Autrey es conocido como el “héroe del subte de New York”. Es un obrero de la
construcción de raza negra y de aproximadamente cincuenta años, que estaba esperando
el subte con sus dos hijos cuando una persona cayó a las vías. El tren se acercaba y las casi
cien personas que estaban en el andén quedaron paralizadas. Wesley tenía muchas razones
para no involucrarse: el hombre era blanco y él estaba con sus hijos pequeños. Sin embargo,
le dejó los chicos a un extraño, saltó a las vías, tumbó al hombre y se acostó encima, para
que el subte pudiera pasar por encima de ambos a 53 cm. del piso. Su testimonio fue: “Hice
lo que cualquiera podía haber hecho”.

Por eso, hay solo tres caminos:

• Ser agentes del mal: obedecer ciegamente, cometer actos moralmente

reprobables, mentir.

• Pecar del mal de la pasividad: mirar para otro lado, ser indiferentes, no meterse.

• Ser héroes: esperar que llegue el momento y hacer lo que corresponde. El héroe
actúa cuando todos los demás se quedan quietos y no actúa para sí mismo, sino para
la comunidad.

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